翰威特联想组织设计规划

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翰威特——通过有效绩效管理实现企业经营战略

战略。
ewitt Associates
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战略管理系统
•目标的连续性是至上而下的 •关于战略的教育和充分的沟通是员工参与的基础 •薪酬与战略连接
ewitt Associates
•战略是管理过程的准星 •对愿景的共识是战略性学习的基础
澄清与翻译愿景和战略
沟通与连接
战略目标战略反馈
计划与目标设定
ewitt Associates
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实施战略的挑战
战略没有在组织内清晰地传达给每一个人；没有具体的实施计划；公司的绩效标准和目标没有和战略紧密连接；财务类指标能达到了，但可能不是以组织希望的方式达
到的；一些主管对战略的执行没有全力投入，因为他们要忙于
救火：处理销售和日常管理事务；缺少一个有效的绩效考评系统来跟踪考查目标绩效；没有一个有效的基础架构来考查绩效并根据变革来调整
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绩效管理与绩效考核有什么不同？
从控制型转向得到员工的承诺，推动自我管理
着眼点
从控制
重点放在过去的业绩
到承诺
重点放在如何规划未来的业绩
目标
主要通过“胡萝卜加大棒” 政策来提高绩效
管理人员的角色对员工过去的工作表现作出评判
员工的角色
被动的/ 反作用的，防卫性的行为
主要通过指导、反馈和鼓励自我学习和发展来提高绩效指引方向和目标指导、帮助、沟通和反馈在允许的范围内积极授权

联想未来三年人力资源规划PPT模板

2010
总体增长
2011
44%
2012
39%
2013
38%
*工人：重复劳动、大专学历以下。如行政后勤辅助岗、生产线工人 **职员：脑力劳动、大专以上学历。
未来三年人员比例变化情况
CAGR： 2010-2013
4,762
5% 21%
12,960
5% 26%
40% 中高层干部技术人员 40% 49%
优势： 1、联想良好的品牌优势 2、员工忠诚度高、公司凝聚力强 3、业务高速发展带来的机会和公平的竞争机制，有效吸引、保留人才劣势： 1、业绩导向的文化过头了 2、员工职业生涯发展道路单一，支持体系建设落后
SWOT分析
公司发展对人员总体的需求
CAGR 2010-2013 22,130
33%
5 建立适应未来业务及业务运营模式（如；联盟）的特点建立多元化、灵活的薪
酬制度 6 规划制定明确的员工职业生涯发展道路，并设计出相应的支持体系（例如：专业职称体系、培训、轮岗） 7 建立干部能上能下的机制，为员工发展创造空间 8 建立以ERP系统的HR模块为核心的人力资源信息系统
根据最新的组织结构，明确各层管理者的HR职责及管理流程
3. 建立业绩导向的文化 4. 招聘人才 5. 发展人才 2. 提出 EVP 7. 保留人才 6. 为人才发展创造空间

【人才发展】怡安翰威特：高潜人才标准构建技术与案例分享

敏捷性 | 毅力
“我没有失败，我只是发现了10000种行不通的方法”
- 托马斯·爱迪生
坚持
▪ 踏实、勤奋、认真、负责。 ▪ 尽管面临挫折或失败，但决心实现目标并驱动结果。
保持乐观
▪ 在困难的情境下保持沉着、镇定、头脑冷静。 ▪ 从失败中恢复过来，在保持积极性的同时克服障碍。
怡安顶尖公司的领导者遵守80&的规则。在那里成功来自于相对较少的人，他们尝试新事物，接受“快失败了“的概念。
现有优秀员工胜任特质归纳与传承
确保企业特性
2
外部经验导入
外部经验分析外部合作伙伴的需求
确保竞争性标杆最佳典范（能力词典）分析外部合作伙伴需求
前置测评确保有效性以怡安的ADEPT15个性特质进行前置测评
个人风格
积极主动，可靠高效有计划性，关注规则
驱动力规范性
任务导向团队协作
考虑周到，有好奇心灵活开放，有适应性学习导向，关注发展
Dave Ulrich的实验猜猜我的公司
任务：
•将代表20家不同公司的胜任力模型的公司名字去掉 •各公司领导找到自己公司的胜任力模型
结果：
•大多数人找不到自己公司的领导力胜任力模型
结论：
•不同公司领导力胜任力模型间相似点远多于差异点
•不同公司的领导力有共同的预期

“翰威特”岗位评估模型介绍

翰威特岗位评估模型介绍

本评估方法着重于六个与职位相关的因素用以确定各职位的相对价值。

在选择因素的过程中，考虑到下原则：

▪因素应反映公司的价值取向

▪因素应在一定程度上普遍适用于所有职位

▪因素应与职位相关

▪因素尽管可能相互关联，但不应在其涵义上有覆盖，否则将导致对于某些职位要素的“多重计算”

▪因素应为职位区分提供一种方法

▪因素应获得员工及管理层的共同认可，否则会失去其可信度而不为大家所接受六大要素包括：

1.知识与技能

2.影响/责任

3.解决问题/制定决策

4.行动自由

5.沟通技能

6.工作环境

各因素一旦确定后，便被明确细分成不同层级以反映各职位不同的要求水准。

要素定义

要素一：知识与技能

该要素旨在评估通过各种途径所获得的所有必备“技术”，从而更加有效地完成工作任务。

知识与技能“类型”之间并未加以区别。例如，运用某具体设备或者某一特定领域的技

术或正规知识。该要素着眼于知识水平或深度，以及实际工作中所必备的各种知识与技能的

广度或类型。

注：应着重评估具体职位所要求的知识水平，而非就职人员自身所具备的技能。

▪“知识”指理解并运用大量事实或规则的能力；

▪“技能”指实施所学习的/实际工作任务的熟练程度。

要素二：影响/责任

该要素通过下述两个维度来进行职位评估：

▪具体行为对实现组织、经营单位或部门目标并最终促成企业成功的潜在影响；

▪具体职位在实现相关结果的过程中所承担的职责。

影响的评估指标包括财政收入、资产、预算权、计划或项目管理权以及其它与该职位相

关的重要评估参数。

责任指对最终决策或行动的控制或影响力度。该要素旨在评估某个职位是否承担主要责任、或共同承担责任、或仅仅是发挥间接影响。

翰威特人力资源系统

翰威特人力资源系统是一款全面的人力资源管理软件，为企业提供了一套有效的管理系统，方便管理人员进行招聘、培训、薪资、绩效和员工关系等方面的工作。

该系统的优点明显，一方面是可以实现信息化和自动化管理，另一方面则是可以提高企业的效率和减少工作量。在人才招聘方面，翰威特人力资源系统可以方便地进行招聘计划的制定，并自动将数据汇总和分析，以此确保企业能够吸引到最佳人才并实现招聘管理的最优化。而在员工培训方面，系统可以为员工提供相关的培训信息和学习资源，并自动反馈员工的学习情况，以此实现员工的技能提高和工作水平的不断进步。

在薪资管理方面，翰威特人力资源系统为企业提供了一套完整的薪资管理体系，包括了工资标准制定、薪资结构规划、绩效评估和奖励方案的设计以及工资支付和报表生成等功能，可实现企业最优化的薪资管理。而在绩效管理方面，系统可以对员工的表现和绩效进行跟踪和考核，并通过数据分析和反馈机制，帮助员工了解自己的表现和工作进展情况，以此激励员工更好地完成工作任务和提高绩效水平。

总之，翰威特人力资源系统是一款高效的全面人力资源管理软件，它将与企业的人力资源管理紧密结合，提高了企业的管理水平和工作效率，助力于企业的成功发展。同时，公司也为用户提供了专业的售前咨询、系统实施培训和售后技术支持等服务，以此确保用户的满意度和使用效果。

33【咨询报告】翰威特-东大软件集团-项目建议书

How to Help Our China Clients(current project) 翰威特如何帮助在华的客户企业(近期项目)
Adidas Air Products Allied Signal B. A. T. Butler M anufacturing Ford Fudian Automotive Caltex Carrefour China Eagle Securities China Grand Enterprises China National Investment Guarantee Company (NIGC) China W orld Trade Center Coca Cola Decathlon Dow Corning
❖ One-firm firm 全球一体化的组织结构
Our Consulting Experience 我们的咨询经验
❖ Largest and most experienced restructure, compensation and performance management consulting practice in China 中国最大、最有经验的重组，薪酬及绩效管理咨询队伍
Improve Business Results Through People 通过人改进经营结果
NEUSOFT Corporation 东大软件集团有限公司

翰威特的员工调查分析案例

翰威特根据2003年最佳雇主调查中对员工的问卷数据的统计发现，在亚洲工区和中国，一些因素在“员工对公司的平均满意度”方面起着较大的影响作用，在最重要的员工敬业度方面，同样存在着一些潜在的正面的和负面的影响因素。详情如下图所示：

一位员工在调查问卷中这样描述自己的需求：“希望公司能够提供鼓励员工能够持续学习和工作有关知识的环境和氛围，因为员工要持续为公司创造价值，也应该有各种学习的机会提高技术和知识能力”。

职业的发展空间和机遇对于中国的员工来说则是首要因素。在最佳雇主的公司中，员工所得到的平均培训时间达45小时，高于一般公司5个小时；最佳雇主在开发和培训员工方面的投资达890美元/人，一般公司只有421美元/人。在最佳雇主的公司中，员工可以享受到一系列的培训计划，包括职业咨询、开发计划、电子学习平台高跨地域培训机会、导师计划、项目责任制、继续教育机会、参与各种短期会议培训以及为员工提供完成工作所需的各种辅助工具的培训.

仅次于职业机会因素的是资源。员工希望公司能够提供各种资源，这些资源包括能够帮助员工完成工作并使得他们工作做的更好的各种工具、技术和信息。

如果说以上提到的两点或多或少还有些泛泛而谈的话，那么，影响员工敬业度另外一个重要潜在因素则是很现实的员工福利待遇。

在员工看来，假设和行业中的其他公司相比较，公司的薪酬和福利并不是很有竞争力的话，那么，员工会在公司工作，可能是因为他们看好公司其他方面的因素，如学习、培训机会和工作环境，但是，一段时间之后，随着他们工作能力的提升，他们可能会觉得公司给予的报酬和其个人能力以及为公司创造的价值之间不能得到足够的平衡，这样一旦他们有机会找到待遇更好的工作的话，离开公司的可能性是非常高的。

翰威特-公司定岗定编原理

企业远景和使命
Results
目标市场
企业战略企业环境
自己的核心能力
战略制定框架
我们的目标和期待是什么?
我们将在哪些方面参与竞争?
在所选市场中，我们将如何取胜?
为了在市场取胜需要具备哪些能力 ?

在收益和业绩方面成为专业保险公司中的佼佼者；将XX公司在保险范围、服务和定价等的全球性战略扩展至欧洲。
什么是组织？
组织是由两个以上的人为达成共同的目的而组合起来的群体，它在职务范围、
业务流程集成的业务模式
业务流程：技术流程；价值链；业务流程； ---
信息系统
信息系统：数据库和信息系；网络管理 ---
什么是企业战略？
战略是目标、意图或目的以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。这种模式企业正在从事或应该从事的经营业务，以及界定企业所属的或应该所属的经营类型。战略不是来自于主观想象，也不是来自某一个方面的考虑，它是多种因素的综合
成功因素
给予足够的重视，作为整个企业的重要管理手段；充分沟通；以身作则，因事设岗
对阻力有准备；理顺职责不清的岗位；对积极的冲突有准备
文化
对变革管理缺乏准备
Managing Plann- Deliving ering Operating

怡安翰威特人力资源变革管理项目建议书

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变革管理专家：田文智
田文智先生是怡安翰威特咨询公司大中华区领导力与高管薪酬负责人。他擅长人力资源战略设计、领导力培训与发展、人才规划、绩效管理体系设计、高管薪酬与激励、组织设计和变革管理。田文智先生拥有10年以上高级管理和咨询经验。主持了多个大型的跨国公司和国有企业的变革项目。他最近服务过的主要客户包括：中国移动、中国电信、中航技集团、一汽-大众、宇通客车、 Canon 、Bestbuy、Schneider 、中国银行、民生银行、光大银行、银泰投资、李宁集团、阳光财险、农业发展银行。在加入怡安翰威特咨询之前，田文智曾历任翰威特咨询公司业务发展总监和埃森哲咨询公司人力资本咨询总监。田文智毕业于清华大学经济管理学院，获工商管理硕士学位。他还取得了牛津布鲁克斯大学应用会计学荣誉学士学位，并且是美国项目管理协会会员,及英国会计师协会ACCA。
前言
•首先，十分感谢净雅集团（“贵公司”或“净雅”）给予怡安翰威特（“翰威特”或“我们”）机会，就本次组织变革管理咨询项目提交服务建议书，对此我们对此深感荣幸。作为全球最大的专业组织和人力资源管理咨询机构，我们非常理解本项目对净雅的重要性，同时更有信心通过我们的实力和优势，成为贵公司组织转型及体系优化中的最佳合作伙伴。
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变革管理专家：王晓燕
王晓燕女士是怡安翰威特北京分公司组织与人才咨询总监。王晓燕女士的主要咨询领域包括组织结构设计、人力资源战略设计、绩效管理体系、高管薪酬与长期激励设计、领导力的评估与发展、职业生涯设计等人力资源管理领域。王晓燕女士服务过的客户包括国有企业、私营企业和合资企业，客户行业涉及电信、能源、制造、航空、物流、服务等。她主要客户包括鲁能地产、双鹤医药、微软（中国）、北大青鸟、铁道部信息技术中心、成飞集团、中国民生银行、华夏银行、华泰财险、华泰资产、华电集团、中电投、新奥集团、四维集团、大连金牛等。在加盟翰威特之前，王晓燕女士曾在另一家知名的人力资源管理咨询公司服务多年，积累了丰富的咨询经验。王晓燕女士毕业于香港中文大学工商管理专业，并获得工商管理硕士学位。

怡安翰威特能力模型构建理念以及公司介绍_v1

3. Responsiveness 3. Responds promptly and accurately to
and meeting
customer’s requests
customers’
needs
2. Understands the customer’s business situation 2. Proactively defines and co-ordinates customer
1. Demonstrates a growing knowledge of 1. Establishes and maintains strong business
customer’s business, basic operations
relationships with customers
and challenges
1. Develops long-term relationships with key customers that resemble partnerships
2. Understand customers’ needs
2. Listens to customers and understands their specific needs, requirements and possible constraints

企业如何将战略转化为具体的行动(BSC

企业如何将战略转化为具体的行动？

平衡计分卡（BSC-Balanced score card），全球公认的最先进、最具影响力的管理工具之一，在组织理念、战略和具体执行、操作的鸿沟之间搭起一座桥梁，有效地将制定的战略转化为商业结果。

→《财富》排名最前的1000家公司中60%以上已经实施了平衡计分卡。→《哈佛商业评论》将平衡计分卡评为75年来最具影响力的管理学说。

→2001和2002年，1500多名来自亚洲其他国家的高层经理参加过这一讲座。

→亚洲地区300多家公司在在使用平衡计分卡从中获得收获。

→在公司内部使用平衡计分卡将公司战略转变为可执行的计划。

→利用本次发人深省的讲座为您的高层管理人员和主要客户提供一次思想的盛宴。

→平衡计分卡系统不仅将战略具体化，并给股东带来良好回报，还将团队有效的凝聚起来。这个系统根据公司的目标来评估员工的债效，激励员工，奖励员工。

→平衡计分卡帮助我们发现组织中的问题，并提出解决建议。各职能部门的各级领导将会发现它是一个将战略有效转变为行动的工具。

关键业绩指标（KPI-Key Performance Index），是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程业绩的一种目标式量化管理指标。KPI符合一个重要的管理原理即“二八原理”，也就是说80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩管理的重心。目前国际上90%以上的著名跨国公司在使用KPI体系并被证明是最行之有效的业绩管理工具之一。