翰威特联想组织设计规划
翰威特Hewitt联想集团HR胜任能力体系及应用介绍 ppt课件
队 合
• 主动承担责任
作 • 共享知识和经验
翰威特Hewitt联想集团HR胜任能力
11
体系及应用介绍
联想HR序列的专业能力
人
力
• 了解企业内外部经营环境
经
营
• 联想的战略重点
理 • 各业务群组的特性和发展阶
解
• 分析业务对HR的潜在需求
• 系统审视HR解决方案
资 源 技 能 与 服
• 掌握HR专业知识和相关法规政策 • 熟悉人力资源实务操作 • 了解HRIS • HR职能的优化和内部流程改进 • 指导业务经理使用HR管理工具
翰威特Hewitt联想集团HR胜任能力
19
体系及应用介绍
胜任能力模型应用：管理绩效和激励
•就绩效规划中的能力发展达成一致意见 •在整个年度主管为员工提供正式/非正式的指导与反
馈 •胜任能力发展影响绩效评估结果
翰威特Hewitt联想集团HR胜任能力
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体系及应用介绍
胜任能力模型应用：管理绩效和激励
人员
翰威特Hewitt日联想常集/运团作HR导胜向任能力
7
体系及应用介绍
联想HR序列能力体系建模的思路
HR序列的使命和目的？ HR序列为实现联想战略目标和构建联想关键能力应
作出哪些贡献？
联想HR的战略定位和贡献是什么？
战略定位
胜任能力模型的应用
盘点现有HR人才的能力状况 进行有效的HR人才的培养和职
2002年11月16日
翰威特Hewitt联想集团HR胜任能力
1
体系及应用介绍
议题
• 联想集团HR胜任能力体系的发展方法 • 联想集团HR胜任能力体系简介 • 联想HR胜任能力体系的应用
翰威特-组织结构设计指导手册(权威资料)-页
翰威特-组织结构设计指导手册（权威资料）-页
组织结构设计-指导手册
材料简介
这份文件中包括了一套工具、模版和框架结构，我们设计它们的目的是为
了帮助XX
·
评估公司实现战略远景所需的职能部门的组织结构及其职责；
·
确定公司组织结构下需要的职位及职位要求；
确定部门关键角色
–
关键角色矩阵关系
该部门必须履行的关键角色有哪些关键角色是指该部门为XX的关键能力
所做的巨大奉献。
这些关键角色可以是战略性的，亦可为有关运营策略的。
其中有些与客户相关，有些与该部门所提供的产品或效劳相关。
以下问题将有助于思考：·我们做的哪些事情以增加对客户的价值
(包括内部和外部客户)？--在答复这个问题之前，您们或许应该对主要内、外部客户群体达成共识·我们在哪些方面的工作有助于建立客户、员工及
股东眼中XX的形象？·我们所做的哪些工作是对XX的成功至关重要的？·我们所做的哪些工作是对其它部门提供了必要的支持·我们做了哪
些正常运营要求必须做的事情·为了使我们部门不断适应快速变化的市场
环境，我们应该或必须做些什么完成讨论后，认真彻底地评估每个角色恰
当与否.可从如下角度考虑：·假设无此角色，该部门的业务是否会垮掉？如果答案为“是”，那么它是关键角色。
否那么，那么相反。
·这一角色对XX近期、中期、长期经营目标的实现是否很关键？讨
论的结果将得出您所属部门的关键角色。
接着更详细地确定第二个部门的
关键角色。
翰威特 - 组织结构设计方案——奠定前进的基础
H
10
我们对您所面临挑战的理解(续)
吸引所需的人才 • 预计未来三年劳动力市场就业机会迅速膨胀 — 联想具有雇佣优势吗？ – 其文化如何增强雇主的品牌形象？ — 管理人才
– 聘雇优秀管理人员？或从内部提拔？
— 留住精英 – 或流失…而留住其余人才？
H
11
成功要素 - 业务
联想电脑公司成为中国信息产业领头羊 • 财务收入增长，争取成为全球财富500强 • 发展：三年内增长四到七倍 在保持现有核心业务增长的同时，逐步拓展业务范围，实现多 元化经营。新兴业务有： • 信息产业服务 • 信息服务 • 服务器 • 手持设备 建立多元化经营管理模式，以最大限度地实现增长、增值，并 降低风险 通过并购(或合资企业、合作伙伴、联盟等形式)逐步发展壮大 • 对新兴业务机会进行评估和确认，并能够快速有效地融入联 想的业务体系
• 善于接受新思想的文化氛围
以事实为依据、高透明度的决策环境 • 雇佣、提拔、营运决策 允许公司不同单位存在不同的政策体系、结构模式、奖励机制和管理风格
H
21
定量分析 - 现有文化和期望文化比较
现行文化Existing Culture 期望文化Desired Culture
程序 工作 公司
2.18
威胁、危险和 挑战
• IT服务业务 中国是否具备了规模化的IT服务产业 竞争对手都是全球市场大玩家 • 信息服务业务 - 中国的网络政策和法律约束 • 在开发自己不熟悉的业务时，容易淡化对现 金流量状况良好的业务的重视程度 • 人才缺口 -特别是领导层和管理层 • 正确的投资组合 - 在不同的发展阶段增加和 扩大不同的业务范围 • 日趋激烈的市场竞争 - 渗透于联想各个业务 领域 • 将并购企业融入联想文化…或者他们只是投 资战略公司 • 企业不断的调整和适应所导致的精英流失 • 顽固的现有文化可能阻碍适应不同业务领域 的多元组织文化需求
联想的组织结构设计ppt35页联想
• 不同客户群对产品/服务的需求 • 针对不同的客户群建立不同的
差异性增大
销售队伍和产品设计能力
对联想的启示
• 注重销售人员的专业性，
以准备迎接加入WTO后 国际专业化公司进入中国 所带来的挑战
• IT服务、软件业务，信息
运营从现有业务中独立出 来
• 建立针对消费类客户群和
企业客户群的计算类产品
3
联想电脑公司目前的组织结构图
群 群 务群
• 组织结构方案评估
结果
• 未来组织结构蓝图
• 过渡性组织结构图
… … …
方案1 方案2 标准1
标准2 . 标准n
过渡方案
公司 总部
事业部
事业部
事业部
综合
业务群
2
LGD001122BJ(GB)-PR(org)
国际高科技公司组织结构的演变趋势及对联想的 启示
国际高科技公司现状
组织结构调整
业务群
消费者IT业务
企业IT业务
合同制造/部件业务
事业部
消费类 设备
手持设备 信息营运
商用设备
系统
应用软件 IT 服务
QDI
OEM
产品部
家 用 台 式 机
笔 记 本
家机
用顶
外 设
盒/ IA
家 用 软 件
P D A
手 机
II SC PP
商 用 台 式 机
笔 记 本
IA
商 用 外 设
服 务 器
存 储 设 备
推销新产品
• 可以通过单一的客户接触面来拥
有完整的客户关系
• 充分利用共享的前端 • 充分发挥产品研发规模
• 新业务无法直接与客户进行接触，
联想品牌策划书范文3篇
联想品牌策划书范文3篇篇一联想品牌策划书范文一、品牌概述二、品牌目标1. 提高品牌知名度和美誉度，树立联想在科技领域的领导地位。
2. 增加市场份额，提高产品销售额和利润。
3. 加强品牌与用户的互动和沟通，提高用户满意度和忠诚度。
三、品牌策略1. 产品创新：不断推出具有创新性和竞争力的产品，满足用户的需求和期望。
2. 品牌传播：通过广告、公关、促销等多种渠道，传播联想的品牌理念和价值观。
3. 用户体验：注重用户体验，提供优质的产品和服务，提高用户满意度和忠诚度。
四、品牌推广1. 广告宣传：在电视、报纸、杂志、网络等媒体上投放广告，宣传联想的品牌理念和产品特点。
2. 公关活动：举办新闻发布会、新品发布会、公益活动等，提高联想的品牌知名度和美誉度。
3. 促销活动：通过打折、赠品、抽奖等促销方式，吸引用户购买联想的产品。
4. 网络营销：利用社交媒体、博客、论坛等网络平台，进行品牌推广和产品销售。
五、品牌维护1. 产品质量：加强产品质量管理，确保产品质量符合标准和用户的需求。
2. 售后服务：提供优质的售后服务，及时解决用户的问题和投诉。
3. 品牌形象：维护联想的品牌形象，避免出现负面新闻和事件。
4. 用户反馈：关注用户的反馈和意见，不断改进产品和服务。
六、品牌评估1. 定期评估品牌知名度、美誉度、市场份额等指标，了解品牌的发展状况。
2. 根据评估结果，调整品牌策略和推广方案，提高品牌的竞争力和影响力。
联想品牌策划书范文旨在为联想公司提供一个全面的品牌策划方案，通过产品创新、品牌传播、用户体验、社会责任等方面的努力，提高联想的品牌知名度和美誉度，增加市场份额，提高用户满意度和忠诚度，树立联想在科技领域的领导地位。
篇二联想品牌策划书范文协议书甲方：[甲方公司名称]法定代表人：[法定代表人姓名]地址：[甲方公司地址]联系电话：[联系电话]乙方：[乙方公司名称]法定代表人：[法定代表人姓名]地址：[乙方公司地址]联系电话：[联系电话]一、服务内容2. 策划书范文将包括品牌定位、目标市场、品牌形象、营销策略等方面的内容。
联想公司部门组织结构设计
联想电脑公司均衡记分卡 - 思考的起点
财务状况
股东眼中的 联想？
客户价值 理念
客户眼中的 联想？
收入增长
• 新产品和服务带来的收入 • 核心产品市场份额增加
ROI 利润
产品和服务属性 基本属性
• 质量、有竞争力的价格、方便的购买流程 • 方便、周到的服务、值得信赖
劳动生产率
联想公司部门组织结构 设计
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2020年4月4日星期六
今日议程
项目的原驱动力是什么？ • 业务发展需要 机构设置 • 若干见解、建议 明确联想的关键能力 • 向新组织结构的转变: 建议的第一步 弱化中央集权 • 制定机构设置的框架 • 制定改善劳资关系的框架
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
组织结构设计原则 - 第一层次
用概括的陈述来解释公司发展方向：业务或职能如何决定能源 和资源配置 指导高层次结构设计方案 考虑： • 明确公司的业务和职能应向客户展示的特点？ • 明确市场成功的要素？ • 我们的关键竞争优势是什么？ • 理想的员工应具备什么特征？
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
组织结构设计原则 - 第二层次
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
战略、投资
市场： 客户关系 品牌和渠道 市场营销 市场开发 地区市场 客户服务
出口 销售
= 副总裁 地区
您们希望的结果
扁平结构组织结构 • 压缩层级 事业发展新观念 • 提拔并不意味着当经理
因此
公司的反应能力大大增强 • 更清晰明确的角色和职责 • 决策和协调能力迅速提高 员工积极性大大改善
• 资产运用 - 应收帐款帐期和存货周转率 • 卓有成效的成本控制
联想项目调研报告及总部规划建议
将现有相关部门进行整合，形成 更高效的协作机制，减少沟通成
本。
优化管理层级，提高决策效率， 确保项目快速响应市场变化。
关键岗位设置及职责明确
项目经理
负责项目的全面管理，包括进度、质量、成 本等方面。
市场与销售负责人
负责项目的市场推广和销售工作，拓展市场 份额。
技术负责人
负责技术方案的制定与实施，解决项目中的 技术难题。
客户需求多样化，个性化定制和整体 解决方案成为市场新需求。
客户对产品的稳定性、安全性和可扩 展性要求较高，注重长期合作关系。
潜在市场机会与挑战
01
02
03
04
云计算、大数据、人工智能等 新技术应用带来巨大市场机会
。
行业竞争加剧，价格战激烈， 企业利润空间受到压缩。
客户需求变化快速，要求企业 具备快速响应和创新能力。
政策法规变化、国际贸易摩擦 等外部因素可能对市场产生影
响。
03 产品线与业务布局
现有产品线梳理及优化建议
梳理现有产品线
对联想当前的产品线进行全面梳 理，包括个人电脑、智能手机、 数据中心业务等，明确各产品线 的市场定位、竞争优势和盈利能
力。
优化产品线结构
针对梳理结果，提出优化建议， 如调整产品线组合、精简产品型 号、提高产品质量和性能等，以 提升整体竞争力和市场占有率。
数据治理实践
通过数据清洗、数据整合、数据挖掘等技术手段，实现数据的有效管理和利用，推动业务 创新和发展。同时，加强数据治理团队建设和培训，提升数据治理能力和水平。
07 风险评估与应对措施
市场风险识别及评估
市场需求变化
定期收集和分析市场数据， 识别潜在的市场需求变化， 以便及时调整产品策略。
联想组织六要素组织职责流程
联想组织六要素组织职责流程联想组织六要素组织职责流程一、背景介绍随着经济全球化和信息化的发展，企业经营环境发生了很大变化。
在这样的大背景下，联想集团作为世界级跨国公司，需要应对全球化经营带来的各种挑战和机遇，要根据企业战略和奋斗目标，制定相应的组织架构和职责分工，并不断进行调整和优化，以确保企业的持续发展。
为此，本文将从联想集团的六要素（使命、愿景、价值观、战略规划、企业文化、人才管理）出发，结合联想的组织职责流程，分析其在全球化经营中的应对策略和优势。
二、联想组织六要素1. 使命联想集团的使命是“惠及全球的先进科技，让普通人更容易地进行数字化生活”。
这一使命体现了联想集团对数字化生活的理解和追求，也为企业提供了发展方向和指引。
2. 愿景联想集团的愿景是“创新驱动，打造全球领先的智能设备和数字化解决方案提供商”。
这一愿景是对联想集团未来发展的期望和目标，也为企业提供了战略规划的方向。
3. 价值观联想集团的价值观有三个方面：客户至上、持之以恒、言出必行。
这三条价值观体现了联想集团重视客户需求、坚持不懈地追求卓越、言出必行的工作作风和行为准则。
4. 战略规划联想集团的战略规划包括两方面：一是向智能化转型，这是联想集团在数字化时代面临的重大机遇和挑战，需要加快推进；二是探索新的业务模式，包括服务型企业、云计算和大数据等方面，这是联想集团在智能化转型中应对巨大的机遇和挑战的重要途径。
5. 企业文化联想集团的企业文化有四个方面：坚韧、开放、创新、尊重。
这四个方面分别代表着联想集团在不同方面的文化特征，包括坚韧的品质、开放的精神、创新的思维和尊重的态度。
6. 人才管理联想集团的人才管理有三个方面：一是不断提高员工的素质和能力；二是激励员工积极参与企业发展和创新；三是建立公正、透明的激励体系，让员工分享企业发展成果和价值。
三、联想组织职责流程联想集团的组织职责流程主要包括决策层、运营层和执行层三个层次。
1. 决策层决策层是联想集团最高层，包括董事会和高管团队。
最新怡安翰威特-某企业人力资源体系优化项目
由Kennedy Information进行的人力资源管理咨询公司调 研中，翰威特在人力资源策略实施有效性上排名第一
6
2.丰富的国企管理改革项目经验和良好口碑:翰威特与国资委等政府部门的 合作经验
10
3.强大的制造行业数据库和项目经验:尤其在水泥行业，翰威特有丰富的项 目经验，项目内容涵盖并购、职位、薪酬、绩效等全套解决方案
公司 时间
拉法基
华新水泥 荷西蒙/华新
2005
2003
2006
荷西蒙/华 新
华润水泥集团
物业行业
长城物业（战略梳理、人力资源诊断、员工敬业度提升、管控体系设计、 组织优化、岗位设置、岗位价值评估、薪酬激励体系优化、绩效管理体系 优化、员工核心能力建模、专业能力建模、领导力建模、领导力测评与发 展、招聘体系优化）、花样年物业、合景泰富物业、华润物业、汉斯物业、 仲量联行
其它制造业
美的集团、TCL集团、欧普照明、嘉宝莉化工、华润涂料、龙马化学、世 纪晶源、桑菲电子、国人通讯、京信通信、三九医药集团、天普生化、九 惠制药、百特医疗、广药集团、王老吉药业、广州日报、虎彩印刷、中荣 印刷等等
翰威特致力于组织与人才管理咨询，不管是组织体系 设计，还是薪酬激励优化，翰威特始终保持成果方案 紧密链接客户发展战略，并以积极推动客户业务发展 为重要成功标志。
翰威特成果方案链接组织战略，并从中衍生出一体化 、系统化的管理体系，而非照抄照搬的复制。
确保实施、系统稳健提升
翰威特在管理方案设计时，更加务实和创新。翰威特 既不做“怪物”（操作复杂、应用困难的方案），也 不做“花瓶”（好看不好用的方案）。
联想策划方案
联想策划方案篇一：联想电脑策划书联想电脑策划书目录1、概述2、公司简介3、市场分析4、公司战略5、目标市场6、产品线7、经营状况8、4P文化9、营销模式10、广告概述如今，市场上的品牌电脑可谓众星云集，各有千秋，而联想电脑却始终凭借着其稳定的性能、完善的品质和优异的服务为消费者的至爱，让我们来细细品味。
公司简介●联想是一家营业额达210亿美元的个人科技产品公司，客户遍布全球160多个国家。
●联想是全球第三大个人电脑厂商仅次于苹果与宏碁，名列《财富》世界500强，为全球前五大电脑厂商中增长最快。
自1997年起。
联想一直蝉联中国国内市场销量第一。
现占中国个人电脑市场超过三成份额。
●凭借创新的产品、高效的供应链和强大的战略执行，联想锐意成为全球用户打造卓越的个人电脑和移动互联网产品。
集团由联想及前iBm个人电脑事业部所组成，在全球开发、制造和销售可靠、优质、安全易用的技术产品及优质专业的服务。
●联想产品系列包括Think品牌商用个人电脑、idea品牌的消费个人电脑、服务器、工作站以及包括平板电脑和智能手机在内的家庭移动互联网终端。
●联想的「保卫和进攻」战略为集团下阶段的发展奠定了坚实的基础，在这项战略下，联想围绕新兴市场和成熟市场的独特业务架构运营，以便应用不同的市场特色，迅速而有效地执行适当的战略。
●一流的世界级研发团队分驻于日本大和研究所、中国北京、上海、深圳及美国北卡罗莱纳州的罗利。
●在中国的北京、上海、惠阳及深圳、印度的庞帝其利(Pondicherry)、墨西哥的蒙特雷(monterrey)及美国的格林斯博罗(Greensboro)设有个人电脑制造和物流基地，并于全球采用合同制造及oEm。
●全球员工约27,000名。
●联想在香港联合交易所上市（香港交易所股份编号：0992），并且设有美国预托证券在美国进行买卖(预托证券代码：LnVGY)。
市场分析优势1、品牌优势在Pc市场，联想品牌的领导力在中国市场已经超过众多竞争对手，处于行业领导者的地位。
联想电脑公司组织结构设计
组织结构设计- 指导手册(之二)联想电脑公司 2001 年1月关于这份材料这份文件包括一套工具、模版和基础构想，用来指导联想电脑公司部门组织结构设计的讨论。
组织结构设计绝非只是在现有的组织结构图上改变一些线框，实际上，它是一个专门重要的治理工具，恰当的组织结构设计能够使各部门为联想电脑公司的关键能力作出有意义的贡献，是联想赢得竞争优势的关键所在！一个成功的组织结构设计会考虑到公司的文化和非正式的报告关系，即一种事实上存在的非正式结构。
新设计绝不能脱离这些特征。
这些工具侧重于分析新组织结构实施的潜在阻碍，职员应具备的核心技能、对组织的承诺以及领导层应如何推动组织变革。
内容潜在阻碍/利弊分析1确定对职员的要求3领导者角色描述6领导者角色描述–模版8领导者选拔程序10工作岗位设计程序11新组织结构实施过程中需要考虑的因素13如何进行组织结构变革的沟通14潜在阻碍/利弊分析对利弊分析的目的在于评估每个备选方案对以下因素的潜在阻碍：•个人•非正式的组织结构•正式的组织结构•成本针对每个备选设计方案提出的关键问题包括：•此方案使职员的胜任能力与工作岗位要求不相符了吗？•此方案需要新的治理技能吗？•此方案限制或减少了满足职员个人需要的机会吗？•新的方案提高依旧减少了企业所鼓舞的行为？1 / 1•新方案与目前企业的文化、价值和信念矛盾吗?•与目前的实际情况相比，新方案要求进行何种改变？•在沟通和阻碍力方面，新方案产生哪些阻碍？•新方案需要更多的职员和更多的资金投入？在多大程度上？假设你的部门变的更加扁平•减少擢升机会后，有什么其它的激励机制？•如何关心经理/主管人员妥善处理组织扁平化后可能产生的更多、更直接的下属？•岗位设计应如何变化才能减轻治理监督程度高的状况？考虑完这些问题后，选择你认为最佳的设计方案，并进行提炼或修改。
然后:演习一遍部门的要紧活动 (确认工具中的第一部分)，然后描述在新组织结构中如何执行。
翰威特 组织设计与变革
翰威特组织设计与变革翰威特组织设计与变革是指翰威特公司在组织层面上进行的一系列设计和变革活动。
组织设计是指对组织结构、职责分工、权力关系等方面进行调整和优化，以适应外部环境的变化和内部目标的实现。
变革是指组织内部的重大改变，包括战略调整、文化转变、流程优化等。
翰威特组织设计与变革的具体步骤和方法可以包括以下几个方面：1. 分析外部环境：翰威特公司首先需要对外部环境进行全面的分析，包括市场竞争、行业趋势、政策法规等因素。
这可以帮助公司确定变革的动力和方向。
2. 明确目标：翰威特公司需要明确组织设计与变革的目标，例如提高竞争力、优化资源配置、提高效率等。
目标的明确可以指导后续的设计和变革活动。
3. 诊断现状：翰威特公司需要对当前组织结构、流程、文化等进行诊断，找出存在的问题和瓶颈。
这可以通过员工调研、流程分析、组织文化评估等方法来实施。
4. 设计新的组织结构：基于对现状的诊断和目标的明确，翰威特公司可以设计新的组织结构。
这包括确定部门设置、职责分工、权力关系等方面的调整。
设计新的组织结构时需要考虑到公司的战略方向、市场需求、人才配置等因素。
5. 优化流程：翰威特公司可以对现有的流程进行优化，以提高效率和质量。
优化流程可以包括简化流程、引入新的技术工具、优化沟通和协作等方面。
6. 文化转变：翰威特公司可以通过培训、沟通、激励等手段来推动文化转变。
文化转变是组织变革的重要一环，可以帮助员工适应新的组织设计和方式。
7. 实施变革：翰威特公司需要制定变革计划，并逐步实施。
变革的实施需要管理层的领导和员工的积极参与，同时需要进行监控和评估，及时调整和纠正。
总之，翰威特组织设计与变革是一个复杂的过程，需要综合考虑外部环境、内部目标和员工需求等因素。
通过明确目标、诊断现状、设计新的组织结构、优化流程和推动文化转变等步骤，可以帮助翰威特公司实现组织的优化和变革。
联想集团规划发展战略
• 回报股东，服务社会
• 在10年内成为全球领先的高科技公司 • 到2003年实现600亿人民币的年销售额 • 力求进入参与业务领域的市场前三名 远景目标
5
战略 管理
联想未来三年总体战略及管理
6
联想未来三年总体战略—3方面7要点
第一方面：竞争地域战略 1. 中国市场为主
第二方面：业务发展战略
• 跟踪国际市场的需求,
初步了解区域性的特 征 • 以少数业务为先导做 小规模的投资 • 把重点放在培养全球 化运作的能力，做好 人才、观念、营销模 式等方面的准备 • 逐步在有潜力的国际 市场建立平台
部件产品全球化
主板
为其它公司的整 机产品提供OEM 制造
机顶盒
提供自有品牌产 品
笔记本、机顶盒
10
• 收入年增长大于50% • NOPLAT年增长大于40%
2003年财务目标
销售额：600亿人民币 利润 (NOPLAT)：20亿人民币 人员：17,873人
6. 加强人力资源与文化建设
7. 提升研发能力
联想总体战略
4
• 提供信息技术、工具和服务，使人们的生活
和工作更加简便、高效、丰富多彩
使命
• 创造发展空间，提升员工价值，提高工作生
8
图解： 1. 三年内, 主要立足中国市场…
IT服务 信息运营 消费IA* 手持设备 外设 服务器 “全球性 硬件和部 件产品供 应商” “中国IT产 品服务供应 商”
软件
笔记本电脑 台式电脑 部件 （主板等部件） OEM
中国
亚洲
其他地区
欧洲
美洲
9
图解 2 并为国际市场的开拓做好准备
指导原则
翰威特项目建议书
▪ Operation location: Shenyang & Dalian 主要营业地: 沈阳和大连
Business and HR Issues 企业经营及人力资源状况
❖ Company is experiencing increasing competition for talent and market share 面临日趋激烈的人才及市场份额的竞争
Learning 培训发展
Staffing 人员配置
Organizing
HR
组织管理
人力
资源tanding of Your Situation 我们对贵公司的理解
Our Understanding of Your Situation 我们对贵公司情况的理解
— Understand business strategies for obtaining outcomes 了解获得这些成果所要采取的经营策略
— Define best organization structure to support business strategy 设计最佳组织结构来支持经营战略
❖ One-firm firm 全球一体化的组织结构
Our Consulting Experience 我们的咨询经验
❖ Largest and most experienced restructure, compensation and performance management consulting practice in China 中国最大、最有经验的重组，薪酬及绩效管理咨询队伍
— 40 full-time consultants 40 名全职咨询顾问
❖ Most experience in program design 在项目设计方面拥有丰富的经验
联想集团组织结构分析ppt课件
部圳 北 东 南 分区区 区
软部 手部 信部 宽限 科限 联 件 持 息 带公 惠公 想 事 接 服 网司 线司 专 业 入 务 络路业 部 事 事 事板系
业 业 业制统 造有 有
西 东 欧美 亚 北 北 洲洲 太 区 区 区区 区
.
联想研究院 产 技术发展部 品 质量管理部 链
企划部
法务部 企 审计部 划
发展规划部 制造发展部 客户关系部 人力资源部
海外平台管理部
商务部
南方厂
北方厂
行政后勤部
大区管理部
深东华华 西西
大 联 想 学 院 部 圳区 区 区 区 区
海外商务部
北北东 北南 分
(
美
Hale Waihona Puke 洲美 国)
区
)
(
欧亚
洲荷兰 太香港 区区
)
(
信息管理部 财务监控部
海外业务拓展部
.
2000年联想电脑公司组织结构
总裁室
…
QDI
供 应 链
采购商务部 销售商务部 供应链管理部 惠阳厂
部台 式 电 脑
业 笔业 服部 外
部 事
记部
务
部
业本器 设
部电网 备
北京厂
事 脑络 事
国内市场 品牌市场部
业 事事 业
渠道市场部
大客户/应用 客 集成部 户 企业应用集成部
关 市场发展部
系 区域发展部 客户服务本部
深华华 西
海外市场 海外市场部 海外商务部
厂
北 方
区
中 南
部
业 务
国 际
.
98年联想电脑公司组织结构
海外区 华南区 中央区 华东区 北方区 西南区 西北区
联想公司组织结构管理分析
联想公司组织结构管理分析一．公司简介：联想集团有限公司成立于1984年，是一家极富创新性的国际化科技公司，由原联想集团及原IBM个人电脑事业部组成。
联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板机、手机等商品。
1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位。
作为全球个人电脑市场的领导企业，联想集团从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品，提供优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
联想集团的总部设在美国纽约，同时在中国北京和美国北卡罗莱纳州的罗利（Raleigh）设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。
联想在全球拥有19000多名员工。
研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。
联想集团的销售网络遍及全世界，PC市场份额在全球位居第四。
2004年3月，联想集团作为第一家中国企业签约成为国际奥委会（IOC）的全球合作伙伴，是国际奥委会于2005年到2008年期间的计算技术设备指定供应商。
在过去的十几年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。
面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。
二．企业组织结构分析：优点：业务扩展：•通过成熟业务帮助发展新业务•各产业部能够独立扩展客户导向：•矩阵式结构的前端能够充分接近客户资源利用：•矩阵式结构使得横向和纵向有资源共享和制衡管理效率：•有明确的损益责任•统一的管理架构使得组织分工对内对外易于沟通缺点：业务扩展：•业务单元发展不均衡，在规模和成熟度方面差距很大。
相同的管理模式不完全适用于所有业务单元•新业务无法有效地与成熟业务共享资源；新业务的资源需求在资源分配中难以得到满足客户导向：•产品从设计到客户之间层次很多，距离太远，使得信息传递衰减，后端工作有时与客户需求脱节管理效率：•管理层次较多，决策过程复杂，导致决策效率降低三．联想集团组织结构演变在1998年联想分为四大系统：产品事业部、七个大区和细分市场的部门、生产管理部门、企业管理系统。
翰威特-联想组织设计和规划
8、组织保障及资
源需求
组织结构及人员编制 组织建设
业务核心流程 落实矩阵管理） 资源需求
9、财务预算 销售收入 毛利 贡献利润 研发投入 翰威特-联想技组服织成设计本和规划
•部门组织结构设计程序
•确定部门宗旨 •找出/确定部门关键角色 •详细描述部门关键角色 •评估部门组织结构有效性 •部门组织管理跨度和深度分析
翰威特-联想组织设计和 规划
2020/12/15
翰威特-联想组织设计和规想 •沟通调研结果 •沟通设计原则/设计方法 •准备指导手册 •试点部门实践 •公司范围内方法推广
翰威特-联想组织设计和规划
•项目调研总结—联想未来成功关键因素
•WIN（WHAT IS NEEDED）
3、目标
5、竞争力分析
• 评估市场趋势 • 竞争对手分析 • 竞争区域分析 • 内部竞争力分析
•SWOT分析图 •面对挑战的对策
6、主要策略
• 1. 针对中国市 场……
• • (根据
S1,W1,O2,T3)
• 2. …… • (根据…… ) • 3. • 4. •.
7、推进计划
•列出关键里程碑 1、X月完成…
•业务 •组织结构 •员工 •领导层 •文化
翰威特-联想组织设计和规划
•项目主要思想—组织结构设计方法
•战略目标
•组织结构
•职责和评价指标
•联想电脑公司 企业关键能力
•角色和胜任能力
•核心流程
翰威特-联想组织设计和规划
•规划流程
1、宗旨 2、职责
4、客户需求分析
•目标客户需求分析 •针对目标客户的 价值定位
翰威特-联想组织设计和规划
•部门组织结构设计程序（续）
联想集团三年规划战略综述
联想集团三年规划战略综述引言联想集团是一家全球知名的跨国科技企业，总部位于中国北京。
自成立以来，联想一直致力于为全球用户提供创新的科技产品和服务。
为了应对日益激烈的市场竞争和不断变化的行业环境，联想集团制定了一项三年规划战略，以进一步巩固其在科技行业的竞争地位并实现可持续发展。
1. 背景与目标1.1 背景随着全球信息技术的迅猛发展，科技行业进入了快速变革的时代。
用户需求不断演变，新兴技术不断涌现。
在这样的背景下，联想集团面临着巨大的机遇和挑战。
为了在竞争激烈的市场中保持领先地位，联想集团决定制定一项三年规划战略。
1.2 目标联想集团三年规划战略的主要目标包括：1.提高产品创新能力：通过持续的研发投入和技术创新，推出更具竞争力的产品，满足用户的不断变化的需求。
2.扩大市场份额：通过加强市场推广和品牌建设，扩大联想在全球市场的份额，增强品牌影响力。
3.提升供应链效率：通过优化供应链管理，改善交付周期，降低成本，提高产品质量和客户满意度。
4.加强人才队伍建设：招聘、培养和留住高素质的员工，打造高效团队，为企业发展提供可持续的人力资源支撑。
2. 战略措施为实现上述目标，联想集团制定了一系列具体的战略措施：2.1 加大研发投入联想集团将加大研发投入，提升产品创新能力。
通过与国内外科研机构和合作伙伴的合作，共同推动科技创新，加速产品研发和技术升级。
联想将注重、物联网、大数据等前沿领域的研究与应用，推动科技行业的发展。
2.2 增强市场推广力度为提高品牌影响力和市场份额，联想将增加市场推广的投入。
通过大规模广告宣传、举办主题活动和赞助重大赛事等方式，扩大品牌曝光率，增加品牌认知度。
联想还将与零售商建立长期的合作关系，拓展销售渠道，提升产品的市场覆盖度。
2.3 优化供应链管理为提高供应链效率，联想将优化供应链管理，提高物流和仓储运营效率。
通过信息化和自动化技术的应用，实现供应链的数字化转型，并加强与供应商和合作伙伴的合作，优化供应链的整体运行效果。
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•项目进程总览
•调研了解联想 •沟通调研结果 •沟通设计原则/设计方法 •准备指导手册 •试点部门实践 •公司范围内方法推广
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•项目调研总结—联想未来成功关键因素
•WIN（WHAT IS NEEDED）
•业务 •组织结构 •员工 •领导层 •文化
9、财务预算 销售收入 毛利 贡献利润 研发投入 技服成本
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•部门组织结构设计程序
•确定部门宗旨 •找出/确定部门关键角色 •详细描述部门关键角色 •评估部门组织结构有效性 •部门组织管理跨度和深度分析
6、主要策略
• 1. 针对中国市场 ……
• • (根据
S1Байду номын сангаасW1,O2,T3)
• 2. …… • (根据…… ) • 3. • 4. •.
•SWOT分析图 •面对挑战的对策
7、推进计划
•列出关键里程碑 1、X月完成…
•2、X月完成…
8、组织保障及资
源需求
组织结构及人员编制 组织建设
业务核心流程 落实矩阵管理） 资源需求
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•项目主要思想—组织结构设计方法
•战略目标
•组织结构
•职责和评价指标
•联想电脑公司 企业关键能力
•角色和胜任能力
•核心流程
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•规划流程
1、宗旨 2、职责
4、客户需求分析
•目标客户需求分析 •针对目标客户的 价值定位
3、目标
5、竞争力分析
• 评估市场趋势 • 竞争对手分析 • 竞争区域分析 • 内部竞争力分析