产品市场矩阵
企业经营结构分析常用的三种g矩阵分析法
企业经营结构分析常用的三种g矩阵分析法一、企业战略分析模型：ROSRMS矩阵矩阵也称做销售回报和相对市场份额矩阵，主要是用来分析企业的不同业务单元或产品的发展战略。
该分析模型定义，企业某个业务单元或产品在市场上的销售额应该与其在市场中的相对份额成正比，并且该业务单元或产品的销售额越高，该业务单元或产品为企业所提供的销售回报就应该越高。
数据分析人员根据上图，可了解企业的某种业务单元或产品的销售额在由低向高不断增加，其相对市场份额和销售回报也在一个“通道”内由低向高不断增加。
如果该业务单元或产品的销售额增加，而其对企业的销售回报或相对市场份额降低，那么企业就不应该在这个时候进入其他领域，应该着重改善这个业务单元或产品的经营状况。
二、公司战略价值分析模型：价值链模型为了提升企业战略，美国战略管理学家Porter第一次提出价值链分析的方法。
企业的竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动，这些活动中的每一种都对企业的相对成本地位有所贡献，并奠定了企业竞争优势的基础。
价值链模型将一个企业的行为分解为战略性相关的许多活动，企业正是通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势的。
在数据分析中，价值链模型目的在于帮助企业分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。
三、成熟市场企业地位分析：三四矩阵三四矩阵是由波士顿咨询集团提出的。
这个模型用于分析一个成熟市场中企业的竞争地位。
在一个稳定的竞争市场中，参与市场竞争的参与者一般分为三类，领先者、参与者、生存者。
领先者一般是指市场占有率在15％以上，可以对市场变化产生重大影响的企业，如在价格、产量等方面；参与者一般是指市场占有率介于5％～15％之间的企业，这些企业虽然不能对市场产生重大的影响，但是它们是市场竞争的有效参与者；生存者一般是局部细分市场填补者，这些企业的市场份额都非常低，通常小于5％。
安索夫矩阵AnsoffMatrix
安索夫矩阵(Ansoff Matrix)产品/市场方格也往往被称作：Ansoff矩阵（Ansoff Matrix）、产品市场扩张方格（Product Market Expansion Grid）、成长矢量矩阵（Growth Vector Matrix）。
目录1 什么是安索夫矩阵2 安索夫矩阵的核心步骤3 安索夫矩阵的发展4 基于安索夫矩阵的高校图书馆竞争格局分析[1]5 安索夫模型与动荡管理6 参考文献什么是安索夫矩阵策略管理之父安索夫博士于1975年提出安索夫矩阵。
以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品／市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。
安索夫矩阵是以2 X 2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。
如图所示：1、市场渗透（Market Penetration）——以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。
采取市场渗透的策略，藉由促销或是提升服务品质等等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量。
2、市场开发（Market Development）——提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。
3、产品延伸（Product Development）——推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。
通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。
4、多样化经营（Diversification）——提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多样化策略。
其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等know-how上取得某种综效（Synergy），否则多样化的失败机率很高。
霍夫产品市场演变矩阵
■霍夫产品/市场演变矩阵☆什么是霍夫产品/市场演变矩阵产品－市场演变矩阵是由美国的查尔斯霍弗(C.W.Hofer)教授首先提出的。
他扩展了波士顿矩阵和通用矩阵两种战略选择方法，将业务增长率和行业吸引力因素转换成产品－市场发展阶段，从而得出15个方格的的矩阵。
矩阵模型图1所示：在上面的矩阵图中，横轴表示企业的市场竞争地位，分为强、中、弱三个级别，纵轴表示产品－市场的5个发展阶段，分别是：开发、增长、整顿、成熟、衰退。
这样产品－市场演变矩阵共包含15个方格。
霍夫矩阵是从所经营产品的市场发育阶段（生命周期状态）和企业竞争地位来分析企业各项经营精力的战略位置。
该方法用纵横坐标分别表示产品—市场发育阶段和企业竞争地位，产品—市场发育阶段按产品的生命周期分为五个阶段，企业竞争地位与GE矩阵一样分为强、中、弱三个档，这样霍夫矩阵由15个象限构成。
圆圈表示行业规模或产品/细分市场。
圆圈内扇形阴影部分表示企业各项经营业务的市场占有率。
☆产品/市场演变矩阵内容分析1、业务单位A看起来是一颗潜在的明星，它的相对较大的市场份额，加上它处于产品－市场发展的开发阶段以及它所具有的获得一个较强的竞争地位的潜力，使它成为接受公司资源支持的一个很有希望的候选者。
2、业务单位B在某种程度上看有点象A，然而对B单位投资的多少将取决于为什么B部门相对于其强大的竞争地位竟然具有如此低的市场份额这一个问题的答案。
为此，单位B应当实施能够改变它的这一较低的市场份额的战略，以便为争取更多的投资提供依据。
3、业务单位C在一个增长相对较小的行业中，占有一个较小的市场份额并拥有一个较弱的竞争地位，必须实行一种能够克服其低市场份额和弱竞争地位的战略，以争取未来投资。
单位C很可能是一个有待脱身的对象，以便将其资源运用于单位A或单位B。
4、业务单位D处于一个扩展的阶段，占有一个相对大的市场份额，并处于一个相对弱的竞争地位。
对单位D应当进行必要的投资以保持其相对强的竞争地位。
安索夫矩阵
安索夫矩阵安索夫矩阵(Ansoff Matrix)产品/市场方格也往往被称作：Ansoff矩阵（Ansoff Matrix）、产品市场扩张方格（Product策略管理之父安索夫博士于1975年提出安索夫矩阵。
以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品／市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。
安索夫矩阵是以2 X 2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。
如图所示：1、市场渗透（Market Penetration）——以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。
采取市场渗透的策略，藉由促销或是提升服务品质等等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量。
2、市场开发（Market Development）——提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。
3、产品延伸（Product Development）——推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。
通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。
4、多样化经营（Diversification）——提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多样化策略。
其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等know-how上取得某种综效（Synergy），否则多样化的失败机率很高。
5 、市场巩固（Consolidation）——以现有的市场和产品为基础，以巩固市场份额为目的，采用产品差异化战略来加强客户忠诚度。
同时，当市场份额总体有所下降时，缩小规模和缩减部门成为不可避免的应对措施。
安索夫矩阵
安索夫矩阵(Ansoff Matrix)产品/市场方格也往往被称作：Ansoff矩阵（Ansoff Matrix）、产品市场扩张方格（Product Market Expansion Grid）、成长矢量矩阵（Growth Vector Matrix）。
[编辑]什么是安索夫矩阵策略管理之父安索夫博士于1975年提出安索夫矩阵。
以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品／市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。
安索夫矩阵是以2 X 2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。
如图所示：1、市场渗透（Market Penetration）——以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。
采取市场渗透的策略，藉由促销或是提升服务品质等等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量。
2、市场开发（Market Development）——提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。
3、产品延伸（Product Development）——推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。
通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。
4、多角化经营（Diversification）——提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多角化策略。
其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等know-how上取得某种综效（Synergy），否则多角化的失败机率很高。
安索夫(Ansoff)后来对矩阵做了一个修改，增加了地理区域上的复杂性(如上图所示)。
X-产品-市场战略
一、产品——市场战略产品－市场战略是由世界著名战略学家安索夫（H. Igor Ansoff）首先提出来的，他认为企业战略有现有产品、新产品、现有市场、新市场四项要素，从而构成了产品－市场战略2×2矩阵，即市场渗透（现有产品和现有市场的组合）、产品开发（现有市场与新产品的组合）、市场开发（现有产品与新市场的组合）和多元化（新产品与新市场的组合）四种战略。
安索夫的这四种战略帮助企业获得了很大发展，但该矩阵并未完全包括企业创新开拓型发展战略的所有类型，所以，我们将安索夫2×2矩阵扩展为3×3矩阵。
矩阵中的相关市场是指本企业进入其他企业的目标市场；矩阵中的相关产品是指本企业生产其他企业正生产经营的产品。
这样企业的产品一市场战略就由四种类型发展成为九种类型。
1．市场渗透战略市场渗透战略是由企业现有产品和现有市场组合而产生的战略。
市场渗透战略的具体思路有三个：（1）扩大产品使用人的数量；；（2）扩大产品使用人的使用频率；（3）改进产品特性。
2．市场发展战略市场发展战略是由现有产品和相关市场组合而产生的战略。
它是发展现有产品的新顾客群或新的地域市场从而扩大产品销售量的战略。
实行这种战略有三种办法：（1）市场开发即把本企业现有产品打入其他相关市场如区域性市场、国内市场和国际市场等，从而扩大现有产品的销售。
（2）在新市场寻找潜在的用户例如计算机过去一直是销售给科研部门、学校、企业及事业单位的，但现在计算机正在走入家庭。
（3）增加新的销售渠道例如葡萄酒厂原来只通过烟酒公司等中间商才最终到达消费者手中，现在为了增加销售量，有的葡萄酒厂自己开设经销店，直接将产品卖给消费者，同时企业还与各大中城市的大饭店、旅馆挂钩，直接将葡萄酒卖给这些单位，极大地扩大了销售量。
3．产品发展战略产品发展战略是由企业现有市场和其他企业已经开发的而本企业正准备投入生产的新产品组合而产生的战略，即对企业现有市场投放新产品或利用新技术增加产品的种类，以扩大市场占有率和增加销售额的企业发展战略。
应用广泛的营销分析工具之一：安索夫矩阵
应用广泛的营销分析工具之一：安索夫矩阵一、本文概述在市场营销领域，策略的制定是至关重要的。
安索夫矩阵是一种广泛应用的营销分析工具，旨在帮助企业制定有针对性的产品营销策略，以实现市场拓展和业务增长。
本文将详细介绍安索夫矩阵及其应用。
二、安索夫矩阵的基本概念安索夫矩阵，也称为市场多元化矩阵或产品多元化矩阵，是由安索夫博士在20世纪60年代提出的。
该矩阵基于产品和市场两个维度，通过产品和市场两个变量的组合，为企业在不同市场环境下的营销策略提供了四种可选方向。
三、安索夫矩阵的四种策略1、市场渗透策略：企业通过提高现有产品在现有市场的市场份额来实现业务增长。
这通常需要提高产品质量、降低价格、加强品牌营销等手段。
安索夫矩阵是一种广泛应用于营销分析的工具，它能够帮助企业制定有效的战略，以实现业务增长。
其中，市场渗透策略是安索夫矩阵中的一个重要组成部分，它是指企业通过提高现有产品在现有市场的市场份额来实现业务增长。
要实现市场渗透策略，企业通常需要采取一些手段。
首先，提高产品质量是其中的一个关键因素。
通过提高产品的质量，企业能够更好地满足消费者的需求，提高消费者对产品的满意度，进而增加市场份额。
此外，降低价格也是实现市场渗透策略的一种有效手段。
通过降低价格，企业能够吸引更多的消费者购买产品，从而提高市场份额。
最后，加强品牌营销也是实现市场渗透策略的重要手段。
通过加强品牌营销，企业能够提高品牌知名度，增加消费者对品牌的信任度和忠诚度，进而促进业务增长。
总的来说，市场渗透策略是企业实现业务增长的重要手段之一。
通过提高产品质量、降低价格、加强品牌营销等手段，企业能够有效地提高市场份额，实现业务增长。
安索夫矩阵为企业提供了有效的工具，帮助企业制定有效的市场渗透策略，从而实现业务增长。
2、市场开发策略：企业将现有产品引入新的市场，以扩大市场份额。
这需要开展市场调研，了解新市场的需求和竞争状况，并制定相应的营销策略。
安索夫矩阵是一种常用的营销分析工具，它可以帮助企业制定战略规划，确定市场开发和产品定位策略。
产品矩阵运营方案策划
产品矩阵运营方案策划一、项目概述随着互联网和数字化技术的迅速发展，产品矩阵运营管理在当今市场中扮演着越来越重要的角色。
产品矩阵是指企业同时销售的多个产品线，这些产品线通常相互关联、涵盖不同领域，具有一定的相似性和差异性。
对于企业而言，如何有效地运营产品矩阵，提高产品的市场占有率和盈利水平，已成为一个迫切需要解决的问题。
在本次产品矩阵运营方案策划中，我们将结合当前市场环境和行业特点，通过分析产品矩阵的实际情况，制定符合企业发展战略的运营方案，以实现产品矩阵的最大化价值。
二、市场分析1. 行业发展趋势行业发展呈现数字化、智能化、个性化、服务化的趋势。
消费者对产品的需求更加追求个性化和定制化，对产品的质量和创新性有着更高的要求。
同时，互联网和移动互联网的普及加速了消费者对产品信息的获取和对比，使得市场竞争更加激烈。
2. 竞争对手分析当前市场上有多家竞争对手，它们拥有自己的产品线和产品矩阵，竞争激烈。
而且大型互联网公司也在不断拓展产品矩阵，通过多元化的产品线布局来满足消费者的多样化需求。
3. 消费者需求分析消费者的需求不断变化，他们通过互联网和社交媒体平台获取产品信息，进行产品对比和购买决策。
在产品选择上更加注重产品的功能性、实用性、性价比和品牌口碑。
三、产品矩阵运营策略1. 产品矩阵规划针对当前市场环境和竞争对手情况，我们需要对产品矩阵进行规划，确定产品矩阵的定位、布局和层次。
根据产品的特点、销售情况和市场需求，我们将合理调整产品矩阵，使得产品线更加合理和丰富，能够满足更多的消费者需求。
2. 产品差异化定位针对产品矩阵中的不同产品线，我们需要进行产品的差异化定位，找到不同产品的核心卖点和差异化优势，使得每个产品线都能在市场上有更明显的竞争优势。
3. 产品组合销售通过产品组合销售，将不同产品线进行横向组合，形成更加完整的产品组合，满足消费者对多样化需求的同时，提高不同产品线的销量和市场份额。
4. 渠道布局优化通过不同的销售渠道，如线上直销、线下实体店销售、代理商分销等多种渠道，将产品矩阵覆盖更广泛的市场和消费者群体，提高产品的销售额和市场占有率。
产品市场矩阵
1、产品市场矩阵
产品或服务顾客
现有的新的
现有的市场渗透市场开发
新的产品开发多样化
（一）市场渗透战略
指一个经营单位试图在其现有产品或服务市场上获得更大的控制权。
应用该战略时，需要考虑：（1）竞争对手的反应
（2）市场增加用途或消费的容量以及是否存在新的顾客
（3）从竞争对手手中争取顾客、刺激更多使用和消费、吸引新顾客等方面所支出的费用。
（二）市场开发战略
指经营单位将自己的现有产品或服务介绍给新的顾客。
在采用该战略应考虑：
（1）竞争对手的反应
（2）需了解新顾客数量、需求、以及购买方式等
（3）经营单位适应新市场的能力
（三）产品开发战略
指经营单位为现有顾客开发新的产品或新的服务内容。
应考虑：
（1）竞争对手的反应
（2）新的产品或服务对现在的产品或服务的影响
（3）经营单位提供新产品或服务的能力
（四）多样化市场战略
指经营单位为新顾客提供新产品或新的服务。
应考虑：
（1）深入了解新顾客的需求
（2）保证新产品或服务满足上述需求
（3）确保经营单位具有为新顾客服务的人才。
可口可乐安索夫矩阵案例分析
可口可乐安索夫矩阵案例分析历史源流：安索夫矩阵（Ansoff Matrix）是1965年由“策略管理之父”伊格尔‧安索夫（H.Igor Ansoff）在其经典著作《企业战略》（Corporate Strategy）中提出的2X2的产品市场矩阵。
安索夫同时是一名数学家、科学家、业务经理和市场研究员。
安索夫矩阵以产品和市场作为两大维度，横轴为“新/现有产品”，纵轴为“新/现有市场”，划分出4种产品/市场组合（产品延伸，产品多样化经营，市场渗透，市场开发）和对应的营销策略，用来分析不同产品在不同市场的发展对策。
市场渗透（Market Penetration）：以现有产品面对现有顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。
市场开发（MarketDevelopment）：以现有产品开拓新市场，企业在新的市场上找到具有相同产品需求的客户。
产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术不改变。
产品延伸（Product Development）：推出新产品给现有顾客，采用产品延伸的策略，利用现有的客户关系进行推广。
通常是通过扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该该组织在市场的占有率。
多元化经营（Diversification）：开发新产品提供给新市场，由于处于新市场又销售新的产品，因此是高风险的策略。
该策略又分为相关多元化（RelatedDiversification）和不相关多元化（Unrelated Diversification），前者是在熟悉的市场之内运营，后者是进入没有经验的市场或行业。
适用性：安索夫矩阵最好是与其它的更强大的战略规划框架结合起来使用，它缺乏对于为实现目标的内外部支撑因素的考虑，同时对实现目标的活动与策略的具体操作也是个短板。
优缺点：优点：易于构建和理解，，帮助组织考虑最佳增长战略，同时便于识别风险，适合分析和比较产品、服务和市场。
安索夫矩阵(Ansoff_Matrix)应用分析
安索夫矩阵(Ansoff Matrix)应用分析安索夫矩阵(Ansoff Matrix)产品/市场方格也往往被称作：Ansoff矩阵（Ansoff Matrix）、产品市场扩张方格（Product Market Expansion Grid）、成长矢量矩阵（Growth Vector Matrix）。
什么是安索夫矩阵策略管理之父安索夫博士于1975年提出安索夫矩阵。
以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品／市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。
安索夫矩阵是以2 X 2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。
如图所示：1、市场渗透（Market Penetration）—以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。
采取市场渗透的策略，藉由促销或是提升服务品质等等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量。
2、市场开发（Market Development）—提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。
3、产品延伸（Product Development）—推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。
通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。
4、多样化经营（Diversification）—提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多样化策略。
其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等know-how上取得某种综效（Synergy），否则多样化的失败机率很高。
安索夫(Ansoff)后来对矩阵做了一个修改，增加了地理区域上的复杂性(如上图所示)。
华为产品线矩阵考核
华为产品线矩阵考核
华为技术有限公司是一家享誉全球、领先于行业的高科技企业。
作为一家技术驱动型公司，华为投资大量资源来推动技术创新和产品卓越，以满足不断增长的市场需求。
华为的产品线矩阵考核是公司在市场营销中非常重要的一部分。
该考核将华为产品分类，并对每个产品线的销售、营销和利润等方面进行评估。
通过该考核，华为可以了解其产品线在市场上的表现，以及它们与市场需求之间的匹配情况。
华为的产品线矩阵考核分为四个主要部分：核心产品线、成长产品线、新兴产品线和延伸产品线。
核心产品线包括华为移动、华为网络、华为云和华为消费者业务等。
这些产品线已经成为华为最主要的利润来源，其贡献率超过了公司总收入的70%。
成长产品线包括华为企业业务、华为智慧城市、华为数字化能源和华为智能制造等。
这些产品线在新兴市场和新技术方面发挥了重要作用，并在未来几年内将持续增长。
新兴产品线是指华为在最新的高科技领域，如人工智能、大数据和物联网等方面的新产品线。
华为通过这些新兴产品线来追求市场领导地位，构建新生态，以跨越新的商业领域。
最后，延伸产品线是依托华为现有产品线推出的新领域产品，以满足客户不断增长的需求。
这些产品线包括华为安全、华为存储等。
总之，华为的产品线矩阵考核是一个非常重要的市场营销工具，为公司提供了全面的市场信息和销售数据。
华为将继续不断创新和优化其产品线，以满足市场需求和顾客期望，推动公司不断发展。
前途：构建多维产品矩阵
前途：构建多维产品矩阵随着市场竞争的日益激烈和消费升级的趋势，产品定位和差异化已成为企业发展的核心竞争力。
在传统的产品开发模式下，企业往往只能将资源和精力集中于有限的产品线，难以适应市场多元化和个性化需求的变化。
构建多维产品矩阵已成为企业发展的必由之路。
一、多维产品矩阵的概念多维产品矩阵是指企业在产品研发和市场营销方面，结合不同的产品线、不同的功能和应用场景，构建一个多元化的产品矩阵。
其目的是为了实现产品的全面覆盖和满足消费者的多样化需求。
在多维产品矩阵中，每一个产品线都可以展开多个不同的分支，形成一个完整的产品体系，从而构建起一个立体的产品矩阵。
1. 满足消费者个性化需求。
随着消费者需求的不断升级，他们对产品的功能和性能也提出了更高的要求。
而多维产品矩阵可以根据不同的消费者群体，提供更多样化、更个性化的产品选择，满足其多样化的需求。
2. 提升品牌的影响力和竞争力。
多维产品矩阵可以让企业在市场上获得更广泛的认可和口碑，提升品牌的影响力和竞争力。
消费者可以通过多样化的产品来感受到品牌的全面实力，从而增强品牌的忠诚度。
3. 降低市场营销风险。
在多维产品矩阵中，企业可以根据市场的需求和变化情况，调整产品的结构和产品组合，提供更具有竞争力的产品。
这样可以降低企业在市场营销中的风险，增强企业的市场反应能力。
1. 调研市场需求。
在构建多维产品矩阵之前，企业需要深入了解市场的需求和趋势，以及消费者的个性化需求，把握市场的脉搏，发现市场空白和机会。
2. 确定产品线和产品功能。
基于对市场需求的调研，企业可以确定自己的产品线和产品功能，包括产品的主要特性和差异化功能，形成产品线的框架。
3. 细分目标客户群体。
根据消费者的不同需求和购买行为，企业可以对目标客户群体进行细分，识别不同的消费者群体及其需求，以便针对性地开发产品。
4. 设计产品矩阵架构。
在确定产品线、产品功能和目标客户群体之后，企业可以设计产品矩阵架构，包括产品线的结构和产品之间的关联，建立产品之间的联系和互补。
简述波士顿矩阵的四种类型及其指标特征
简述波士顿矩阵的四种类型及其指标特征波士顿矩阵是一种常用的市场营销工具，用于对产品组合进行分类和评估。
它将产品的市场份额和市场增长率作为指标，将产品分为四个类型：明星、问题、金牛和瘦狗。
每种类型都有其独特的指标特征。
首先，明星产品是市场份额高且市场增长率也高的产品。
这类产品通常是市场的领导者，具有强大的竞争力和市场吸引力。
明星产品在市场上表现出色，能够带来丰厚的利润。
然而，随着市场的饱和和竞争的加剧，明星产品的市场增长率可能会逐渐下降，最终转变为金牛产品。
其次，问题产品是市场份额低但市场增长率高的产品。
这类产品通常是新兴市场的先驱者，虽然市场份额较小，但具有较高的增长潜力。
问题产品需要大量的市场投入和推广，以提高其市场份额。
如果问题产品能够成功地占领市场，其市场增长率将会进一步提高，最终转变为明星产品。
第三，金牛产品是市场份额高但市场增长率低的产品。
这类产品通常是成熟市场的领导者，市场份额稳定且利润丰厚。
金牛产品的市场增长率相对较低，主要是因为市场已经饱和，竞争激烈。
金牛产品需要维持其市场份额，并通过不断创新和改进来延长其产品生命周期。
最后，瘦狗产品是市场份额低且市场增长率低的产品。
这类产品通常是市场的边缘产品，市场份额和增长率都较低。
瘦狗产品往往面临市场竞争激烈和利润低下的问题。
对于瘦狗产品，企业需要考虑是否继续投入资源，或者是否退出市场。
波士顿矩阵的四种类型及其指标特征反映了产品在市场上的不同表现和发展阶段。
明星产品具有高市场份额和增长率，问题产品具有高增长潜力，金牛产品具有稳定的市场份额，瘦狗产品则面临市场竞争和利润低下的挑战。
企业可以利用波士顿矩阵来评估和管理其产品组合。
明星产品可以继续投入资源以保持其竞争优势，问题产品需要加大市场投入以提高其市场份额，金牛产品需要不断创新以延长其产品生命周期，而瘦狗产品则需要考虑是否退出市场或寻找新的发展机会。
总之，波士顿矩阵的四种类型及其指标特征为企业提供了一个全面的市场分析工具。
产品矩阵产品生命周期分析产品销售分析
1 产品矩阵 2 产品生命周期分析 3 产品销售分析
产品矩阵
产品矩阵是用矩阵分析思维和方法帮助企业明确产品的定位，对于下一步的产品策略具有实际 的指导意义。常用的产品矩阵是增长率-份额矩阵。
1．增长率-份额矩阵定义 增长率-份额矩阵又称为波士顿矩阵，最早由美国波士顿公司提出并应用。增长率和相对市场份额是矩阵的两个指标。如图1所示，两个指标 交叉，就会形成四个象限，四个象限分别对应不同的定义，根据观测值的落点可以直观地看出产品的分布情况从而对企业产品做出决策。
明星（stars）：是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产 品可能成为企业的现金流产品，需要加大投资以支持其迅速发展。对于这类产 品可以采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标， 提高其在市场中的占有率，巩固其在市场中的地位。明星产品的发展战略以及 管理组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很在行的经营者 负责。
图11
图10
图12
图13
产品矩阵
如图14所示，修改标签显示【单元格中的值】，然后对应选择Excel中的区域。 设置好的“增长-份额矩阵”，如图15所示，这家企业有1个金牛产品，缺少明星产品，瘦狗产品较多。
图14
图15
PART T WO 产品生命周期分析
产品生命周期分析
1．产品生命周期概念
不同的产品具有不同的生命周期，有些产品如同昙花一现只能赚一笔受益一年，如平安果，只在平安 夜前几天有市场需求。有些产品是一个爆款受益3年，如眼镜，款式变化慢且周期长。了解产品的生命周期， 有利于企业在产品生命周期的不同阶段做出正确的决策。
安索夫矩阵(Ansoff_Matrix)
安索夫矩阵(Ansoff Matrix)产品/市场方格也往往被称作：Ansoff矩阵（Ansoff Matrix）、产品市场扩张方格（Product Market Expansion Grid）、成长矢量矩阵（Growth Vector Matrix）。
目录1 什么是安索夫矩阵2 安索夫矩阵的核心步骤3 安索夫矩阵的发展4 基于安索夫矩阵的高校图书馆竞争格局分析[1]5 安索夫模型与动荡管理6 参考文献什么是安索夫矩阵策略管理之父安索夫博士于1975年提出安索夫矩阵。
以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品／市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。
安索夫矩阵是以2 X 2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。
如图所示：1、市场渗透（Market Penetration）——以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。
采取市场渗透的策略，藉由促销或是提升服务品质等等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量。
2、市场开发（Market Development）——提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。
3、产品延伸（Product Development）——推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。
通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。
4、多样化经营（Diversification）——提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多样化策略。
其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等know-how上取得某种综效（Synergy），否则多样化的失败机率很高。
电商数据分析-产品运营分析-产品矩阵-产品生命周期分析-产品销售分析
图27
图 28
图29
产品销售分析
2．产品趋势分析
产品趋势分析，要对产品变化的趋势线做出合理的解释，出现任何趋势要对其有合理的解释，发 生了什么事情，什么原因导致了趋势线的变化。要对产品的核心指标做长期的跟踪记录，比如，流量、点 击率、转化率、销售额等指标做出趋势图，对其变化的原因做出分析。趋势分析可以对指标进行环比、同 比等分析，对产品指标的环比分析可以使商家了解最近的变化趋势，由于可能存在异常情况，比如节假日 或者是天气的变化，都会影响到环比结果，所以这个时候就需要对数据进行同比分析。
图17
图18
产品生命周期分析
选中数据透视表，如图19所示，在【插入】选项卡中单击折线图的图标。 通过折线图可以直观地观察产品的生命周期，如图20所示，产品的生命周期曲线是抛物线模型，从进入 到退市约12周（3个月）的时间。
图19
图20
PART THREE 产品销售分析
产品销售分析
产品销售分析，是辅助商品销售的一个重要手段，通过销售分析，可以帮助运营人员了解商品 的动销情况、帮助分析市场变化、提高对经营状况的掌控能力、培养个人对市场的预见性。
矩阵不能脱离商业理解，如果商品的销售增长速度降低了，市场份额也降低了，那么除竞争加大外，是否还有其 他深层次的原因呢？其实，更多的是要思考消费者是否认同产品和服务，产品是否能吸引消费者，要站在消费者 的角度来思考市场变化。
图2
图3
图4
产品矩阵
2．矩阵操作案例 例：如图5所示，选取2018年Q4的产品相对份额和对比2018年Q3的增幅，使用增长-份额矩阵分析网 店的产品。数据采集自商家后台的订单报表，并汇总而成。 解：选中数据，如图6所示，在Excel的【插入】选项卡中，单击散点图的图标，在散点图列表中选择 第一个基本散点图。 散点图创建成功后，如图7所示，分别单击横纵坐标轴，设置坐标轴格式。
产品矩阵运营方案范文
一、前言随着互联网时代的到来，企业对于产品的要求也在不断提升。
产品不仅需要满足用户的基本需求，还需要具备更多的功能和特性，以提升用户体验和增加产品的市场竞争力。
在这种情况下，产品矩阵成为了一种常见的产品组织结构，通过构建不同类型的产品来满足不同类型用户的需求。
如何有效地运营产品矩阵，成为了企业产品部门面临的挑战之一。
本文将针对产品矩阵运营展开讨论，包括产品矩阵的定义、产品矩阵企业案例分析、产品矩阵运营挑战、产品矩阵运营方案等。
通过深入分析和结合实际案例，为企业产品矩阵运营提供参考建议。
二、产品矩阵的定义产品矩阵是指企业通过不同产品线、不同产品层级、不同产品规格等多种组合来满足市场需求，形成产品的多维度组合。
在产品矩阵中，每个产品线都有自己的定位和特点，以满足不同用户的需求。
产品矩阵通常涵盖了不同的产品类型、功能、性能、价位、领域以及市场等方面。
产品矩阵的构建需要考虑市场需求、用户群体、竞争环境等多种因素。
在构建产品矩阵的过程中，企业需要综合考虑产品的核心竞争力、成本效益、市场空间和前瞻性，以确保产品矩阵的有效性和可持续发展性。
三、产品矩阵企业案例分析1. 华为作为全球领先的信息与通信解决方案供应商，华为构建了完整的产品矩阵。
在智能手机领域，华为推出了多个产品系列，如Mate系列、P系列等，覆盖了高端、中端和低端市场。
在通信设备领域，华为以其领先的技术优势和完整的产品线，成功占据了全球市场份额。
华为通过构建产品矩阵，满足了不同领域、不同层次的用户需求，提升了企业的市场竞争力。
2. 腾讯作为中国领先的互联网科技企业，腾讯通过构建产品矩阵，成功覆盖了互联网、娱乐、金融、社交等多个领域。
在社交产品领域，腾讯推出了微信、QQ等产品，满足了不同用户群体的需求。
在游戏领域，腾讯拥有多款知名的游戏产品，涵盖了不同类型的用户需求。
通过产品矩阵的构建，腾讯拥有了庞大的用户基础和市场份额。
以上两个企业的案例表明，构建产品矩阵能够有效地满足不同领域、不同层次的用户需求，帮助企业提升市场竞争力。
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公司应该考虑：在现有市场上，现有产品是否能够获得更多的市场份额（市场渗透战略）。
然后，应该考虑的是能否为现有产品开发新的市场（市场开发战略）。
然后，应该考虑的是能否在现有市场上开发出新的产品（产品开发战略）。
最后，再去考虑是否存在为新市场开发新产品的机会，即多样化战略。
——科特勒《营销管理》
科特勒从产品和市场这两个维度，提出了四步走的战略——
市场渗透战略是指现有的产品在现有的市场上，思考如何以更积极的方法提高销量，例如：吸引竞争者的顾客，增加那些游离型顾客的消费忠诚度，或者鼓励增加顾客购买的次数与数量，等等。
市场开发战略是指企业以现有产品在新的市场中营销以提升销量，例如：开发新的地理市场，开发新的销售渠道，开发新的目标市场，或者实现不同目标消费者的交叉销售，等等。
产品开发战略是指在现有市场上推出经改良的或新的产品，以提高销量。
例如：发展新产品特性或内容，创造不同等级品质的产品，改变原有产品模式或大小，或者将不同产品或服务进行捆绑销售，等等。
多样化战略是指开发新的产品并满足新的目标市场的需要。
例如：开发与现有产品相关的新产品并吸引新的目标客户，或者跨行业多元化，等等。
科特勒以星巴克公司的发展历程为例，阐释了这四步走的战略：
霍华德·舒尔茨刚开始担任星巴克公司的首席执行官时，他就认识到：在咖啡市场上还存在未被满足的利基市场，即直接向顾客提供美味咖啡。
因此，他定下了星巴克公司的市场渗透战略，公司在西雅图地区挽留了一大批忠诚的顾客。
在星巴克公司的成长过程中，下一阶段的战略主要是市场开发战略：也就是将西雅图的模式成功地应用到其他市场上，先是北太平洋沿岸的城市，然后是整个北美地区，最后是世界上的其他国家。
当星巴克公司通过这种扩张在全球各大城市都建立起品牌形象之后，接着开始实施产品开发战略，以便努力增加现有顾客的购买量，并开始提供一些店内商品，包括精选音乐CD和星巴克DuettoVisa卡，顾客在购买星巴克的产品时可以凭该卡累积积分，与通信运营商T-Mobile合作建立的星巴克“热点”无线网络系统可以提供快速接入互联网的服务。
到后来，星巴克公司又实施了多样化成长战略，它收购了泰舒茶零售公司，并推出了可供店内销售的瓶装饮料以及星巴克冰淇淋等新产品，进一步巩固和扩大了市场。
这样一步步地推进，能让企业的发展更为平稳，不至于因为扩张过快、过度而跌入险境中去。
而且，通过这样的四步走战略，能让企业充分发掘产品与市场中的机会。
有“中国品牌先生”之称的营销专家龚文祥先生，曾经列举过他在大学时代利用“产品—市场”四步走的战略经营一家教中心的真实案例。
当时，龚文祥先生通过竞选成为了武汉大学管理学院学生会下设的一个家教中心的主任。
他为了将这个家教中心真正做起来，就用上了“产品—市场”扩展的战略，做到了在
不投入任何资金的前提下扩大业务实现盈利。
一、市场渗透战略
通常大学生找家教工作的方法就是做一个小广告，然后在人流量大的地方蹲守，吸引有需求的家长们的注意。
那时，这样的蹲守摊点随处可见，怎样才能在现有服务、现有市场的前提下获得更多的家教业务呢？龚先生的方案是这样的：
1、利用“明星”效应：武汉大学有好几个省文理科状元，龚先生请出他们现身说法拉家教，海报上打出鲜明的一条：“省文科状元做你孩子的家教”。
冲着“状元”两个字，望子成龙的家长纷纷涌过来。
2、利用家长心理附加值竞争：当时武汉有报纸开始关注和报道大学贫困生的问题，龚先生在联系了一批品学兼优的贫困学生后，在家教海报加上一条“名牌大学贫困生欲做家教”。
很多家长反正总是要请家教，他们更倾向于请一个家庭确实有困难的大学生。
因为这样的学生有生计的压力，在辅导孩子时会更尽心。
3、直接争夺竞争对手的客户：凡是在其他摊点咨询过的家长，都是有意向请家教的，在他们咨询过不满意离开后，龚先生这边再上前拉他们到自己这边的摊点来谈。
凭武汉大学在武汉的名气，业务又大大提高了一步。
二、市场开发战略
龚先生想到，同样是做家教业务，除了将业务在地理位置上从武昌扩大到汉口外，还可以拓宽几条销售渠道以大大增加成交量。
传统的家教业务大都在商场门口摆摊设点，而龚先生则在同学的帮助下，到其他的目标对象集中的地方摆摊设点拉业务。
1、学校门口，摆摊时间设在放学家长接小孩上学时，还未放学的等待时间效果最好。
2、大型菜场集贸市场门口及住宅小区门口，公园门口等，摆摊设点的时间在下班后天黑前。
三、产品开发战略
传统的家教概念就是为中小学生请一个大学生来家里教课。
当时在龚先生所负责的家教中心登记的大学生有几百个，而能找到的家长有限，于是他思考如何针对中小学生扩大家教服务范围来增加业务，他是这么做的——
1、开设钢琴，舞蹈，书法，绘画等兴趣类的专业家教项目：大学除了艺术系的大学生可以揽下以上专业方面的家教，校园里其他获得了各种等级证书的大有人在。
而专业家教确实一直都是一个家长关心的热点。
只需将这些大学生证书的复印件摆摊拿出来，就能吸引很多家长。
2、开发“周日校园家教”项目：开发新的家教服务项目需要潜心关注市场的需要，并适时的推出。
比如龚先生碰到的一个家长说他的小孩学习成绩很好，他只是想小孩从小就多感受名牌大学的气氛。
于是他就推出了“周日校园家教”项目，改变了大学生上门服务的传统，将孩子们带到武汉大学来上家教课，顺便可以接受名校的熏陶，这个点子一推出大受家长欢迎。
3、开发奥林匹克竞赛等高端家教项目：一般家长只有孩子成绩不好才请家教，但也有一部分家长是为了让孩子优异的成绩好上加好，或者为了备战奥赛，而武大恰恰有很多在奥赛上拿过全国前几名的大学生，他们是最好的奥赛家教老师。
这一类需求虽然不大，但是属于高端一类，家教的收费和中介费也是普通家教的好几倍。
而且，这个业务一开展，几乎是供不应求。
四、多样化战略
家教多样化经营的关键是能跳出中小学家教的限制，吸引成年人这类新的目标客户。
这类市场有着很大的商业价值。
1、开发TOEFL，GRE等高端家教服务项目：许多步入社会的人因为出国需要，除了进
学习班，他们还希望已经考过高分有经验的人来单独辅导。
而名牌大学的擅长此类考试的学生和老师不在少数，正好能满足他们的需要。
2、开发小语种家教市场项目：大学外语学院有法语，西班牙语，韩国语等小语种的大学生，而社会上许多人因为工作需要掌握一点这类语言，而这类语言不象英语日语等有众多培训班，所以家教的机会应运而生。
3、开发自考、考研家教项目：在武汉大学就读的很多本科生、研究生都有过自考或考研的经验，而且自考的考试科目与在校的大学生学的也一样，所以这项培训项目也很受欢迎。
通过这一系列的革新与拓展，龚先生将这个家教中心做得风生水起，他因此成为了当时武汉最大的家教中间商。
这个案例虽然只是一个小小的家教中心的发展经验，而且时间上也很久远了，但是，龚先生在其中运用到的很多“产品—市场”扩展的战略战术以及思路模式，都很有借鉴意义。
一个家教中心在这四步走的战略指导下，都能想出这么多的良方对策，更何况是一个企业呢？只要用好了这四步扩展战略，企业就不愁没有“生路”。