组织管控模式咨询服务内容

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培训机构咨询管理制度

培训机构咨询管理制度一、综述培训机构作为提供学习和培训服务的机构，为了更好地服务学员，提高培训质量，必须建立健全的咨询管理制度。

咨询管理制度是指为了有效地引导学员选择适合自己的培训项目，提供咨询服务并解决学员问题所制定的一系列规章制度。

本文将重点讨论培训机构咨询管理制度的内容和实施方法。

二、咨询管理制度内容1. 咨询服务流程（1）学员接待：当学员来到培训机构咨询时，应当有专门的接待人员接待，了解学员的需求和意向，帮助学员选择适合的培训项目。

（2）咨询沟通：接待人员需与学员进行深入的沟通，了解学员的学习背景和目标，帮助学员做出正确选择。

在沟通中要注重倾听，避免一味推销培训项目，要真诚地为学员解决问题。

（3）信息反馈：学员咨询结束后，培训机构应当及时给予学员反馈，说明培训项目的内容、时间、费用等细节，确保学员了解清楚。

2. 咨询师素质要求（1）专业知识：培训机构的咨询师应具备丰富的培训知识和经验，能够为学员提供专业的建议和帮助。

（2）沟通能力：咨询师应具备良好的沟通能力，能够有效地与学员沟通，倾听学员需求并提供解决方案。

（3）服务意识：咨询师应具备良好的服务意识，积极为学员提供帮助，解决学员问题。

3. 咨询管理制度执行（1）建立档案：培训机构应为每位学员建立档案，记录学员的基本信息、咨询内容、选择的培训项目等信息，方便跟进和管理。

（2）定期培训咨询：培训机构应定期组织培训咨询活动，为学员提供更多选择和机会，提高服务质量。

（3）咨询师考核：培训机构应定期对咨询师进行考核，评估其咨询质量和服务态度，及时调整提升。

4. 学员反馈管理（1）建立反馈渠道：培训机构应建立学员反馈渠道，接受学员的意见和建议，及时改进服务。

（2）定期调研：培训机构应定期对学员进行满意度调研，了解学员对培训项目和咨询服务的满意度，找出问题并及时解决。

三、咨询管理制度实施方法1. 建立培训机构咨询管理团队为了更好地执行咨询管理制度，培训机构应建立专门的咨询管理团队，由专业的咨询师和管理人员组成，负责咨询服务的实施和监督。

全过程工程咨询组织模式及人员职责-

全过程工程咨询组织模式及人员职责昨天，住建部颁发了：房屋建筑和市政基础设施建设项目全过程工程咨询服务技术标准（征求意见稿），其中第四到七章是全过程工程咨询的核心内容，接下来我将分四次向大家分段整理，希望能帮助大家了解透彻该技术标准！第四章内容为：全过程工程咨询组织模式及人员职责。

其主要用来明确全过程工程咨询的组织模式及工作要求，以及咨询项目负责人及相关咨询人员职责。

以下为详细内容：全过程工程咨询组织模式及人员职责1. 一般规定① 全过程工程咨询业务宜由一家具有相应资质和能力的工程咨询单位承担，也可由若干家具有相应资质和能力的工程咨询单位以联合体式承担。

② 全过程工程咨询业务以联合体方式承担的，应在联合体各方共同与委托方签订的全过程工程咨询合同中明确联合体牵头单位及联合体各方咨询项目负责人。

③ 工程咨询方应委派一名专业人员担任全过程工程咨询项目负责人，并在与委托方签订的全过程工程咨询合同中予以明确。

工程咨询方调换全过程工程咨询项目负责人时，应征得委托方书面同意。

④ 全过程工程咨询业务涉及勘察、设计、监理、造价咨询业务的，工程咨询方应分别委派具有相应职业资格和业务能力的专业人员担任勘察负责人、设计负责人、总监理工程师、造价咨询项目负责人。

全过程工程咨询项目负责人具备相应职业资格条件的，可同时担任该项目的勘察负责人、设计负责人、总监理工程师或造价咨询项目负责人，但最多只能同时兼任其中两个岗位负责人。

2. 工程咨询组织模式① 工程咨询方设立的工程咨询机构可独立于委托方进行全过程工程咨询，也可将其专业咨询人员分别派入委托方相关职能部门共同形成一体化工作团队。

② 全过程工程咨询实行咨询项目负责人责任制。

全过程工程咨询业务涉及勘察、设计、监理、造价咨询业务的，相应咨询业务应在咨询项目负责人的协调下，分别实行勘察项目负责人、设计项目负责人、总监理工程师、造价咨询项目负责人责任制。

③ 工程咨询机构可根据项目投资决策及建设实施不同阶段咨询内容或专项咨询内容设立不同的咨询工作部门，委派咨询工作部门负责人。

工程项目管理咨询服务内容

工程项目管理咨询服务内容1. 项目战略咨询
- 项目可行性研究
- 项目前期策划和决策支持
- 项目投资风险评估
2. 项目全过程管理咨询
- 项目整体规划和实施方案制定
- 项目进度管控和绩效跟踪
- 项目成本管理和控制
- 项目质量管理和控制
- 项目风险管理和应对策略
3. 项目组织和人力资源管理咨询
- 项目组织架构设计
- 项目团队建设和管理
- 项目人力资源规划和配置
4. 项目合同和商务管理咨询
- 项目合同策略和风险评估
- 项目合同谈判和管理
- 项目采购和供应链管理
5. 项目信息化管理咨询
- 项目管理信息系统选型和实施
- 项目数据分析和决策支持
- 项目信息化管理流程优化
6. 项目绩效评估和审计咨询
- 项目绩效评估体系构建
- 项目实施绩效评估
- 项目管理审计和改进建议
7. 项目管理培训与咨询
- 项目管理理论和方法培训
- 项目管理实务案例分析
- 项目管理咨询师指导和辅导
以上是工程项目管理咨询服务的主要内容,具体服务范围和深度可根据客户需求进行定制和调整。

咨询部规章制度

咨询部规章制度第一条，咨询部的任务和职责。

1.1 咨询部是公司的重要部门，负责为客户提供专业的咨询服务。

1.2 咨询部的主要任务包括但不限于市场调研、客户咨询、项目管理等工作。

1.3 咨询部的职责是根据客户需求，提供专业的咨询意见和解决方案，确保客户满意度。

第二条，咨询部的组织架构。

2.1 咨询部设主管一名，副主管一名，咨询顾问若干名。

2.2 主管负责部门的整体管理和领导，副主管协助主管处理部门日常事务。

2.3 咨询顾问负责具体的咨询项目工作，按照主管的指示进行工作。

第三条，咨询部的工作流程。

3.1 客户需求确认，咨询部接到客户需求后，应及时与客户沟通确认需求，并制定工作计划。

3.2 咨询方案制定，根据客户需求，咨询部制定相应的咨询方案，并提交给客户确认。

3.3 项目实施，在客户确认方案后，咨询部组织实施项目，并及时与客户沟通项目进展情况。

3.4 结果评估，项目结束后，咨询部应对项目成果进行评估，确保达到客户要求。

第四条，咨询部的工作要求。

4.1 咨询部的工作人员应具备专业的咨询知识和技能，能够为客户提供高质量的咨询服务。

4.2 咨询部的工作人员应具有良好的沟通能力和团队合作精神，能够与客户和同事进行有效的沟通和协作。

4.3 咨询部的工作人员应遵守公司的相关规定和制度，严格执行工作流程，确保项目顺利进行。

第五条，咨询部的监督和考核。

5.1 公司领导应对咨询部的工作进行定期监督和检查，确保咨询工作的质量和效率。

5.2 咨询部的工作人员应接受公司的考核和评价，根据工作表现进行奖惩和晋升。

第六条，附则。

6.1 本规章制度自颁布之日起生效，如有修改，需经公司领导批准后执行。

6.2 对于违反本规章制度的行为，公司将按照相关规定进行处理。

以上为咨询部规章制度，咨询部全体员工应严格遵守，确保咨询工作的顺利进行。

物业管理“五大行”管理模式介绍

物业管理“五大行”管理模式介绍一般在中国大陆来说“JLL 仲量联行、CBRE 世邦魏理士、DTZ 戴德梁行、Savills 第一太平戴维斯、Colliers 高力国际”俗称“五大行”作为具有多年物业运营、管理经验的国际地产顾问机构，五大行在世界各大城市均设有自己的办事处或分公司，业务范围涉及物业与设施管理、房产销售及租赁、不动产投资、顾问研究、物业估值、市场推广、酒店及休闲物业投资、建筑测量和工程顾问等，经验丰富，管理理念十分先进。

一、五大行管理特点：尽管国际地产顾问公司的业务范围都很广，但是每家公司都有高超的市场分析能力和全球化的资源网络，并有自己独特的优势，比如仲量联行参与得更多的是项目的物业管理、租售代理、前期策划，有自己独到的经验，优势在于一手交易，而高力国际的强项在于零售、招商、融资能力，戴德梁行更多的涉猎高端商业代理、估价、物业管理等业务，第一太平戴维斯的优势在于高端写字楼和住宅物业管理上，世邦魏理仕优势在于商业物业顾问。

1、世邦魏理仕：可投资管理、物业估值、研究分析、投资策略及顾问等房地产投资市场；为房地产业主、投资者及用家提供包括物业买卖与租赁、物业设施及项目管理、企业服务、投资管理、物业估值、研究分析、投资策略及顾问等全方位的房地产服务；旗下管理的物业面积近9800万平方米。

2、仲量联行：项目的物业管理、租售代理、前期策划等房地产二级服务市场；所提供的专业房地产顾问及服务领域包括商铺、住宅、写字楼、酒店、管理服务、投资、战略顾问、项目与开发服务以及市场研究等。

3、第一太平戴维斯：商业、零售、住宅和休闲式物业咨询服务，亦可开展包括公司财务咨询、地产和风险资本融资，以及一系列与物业相关的金融服务；全球管理总面积超过8361万平方米。

4、戴德梁行：为业主、租客及投资者提供综合的物业服务，同时亦照顾跨国企业、大型金融机构、政府及公营机构及世界各地发展商的需要，为他们提供在商业、财务、物业、经济及政策上的解决方案，可涵盖物业组合管理、建筑顾问、测量及估价，并协助提升物业资产值；涉足商用(工业、店铺及写字楼)物业买卖及租赁、住宅项目营销策划及销售代理服务。

管理咨询有限公司运营模式

管理咨询有限公司运营模式1. 概述管理咨询有限公司是一家专注于提供管理和业务咨询服务的公司。

本文档将介绍该公司的运营模式，包括公司的组织结构、服务内容、市场竞争策略以及运营流程等方面。

2. 公司组织结构管理咨询有限公司的组织结构采用扁平化管理模式，以便提高响应速度和灵活性。

公司分为以下几个部门：2.1 董事会董事会由公司的创始人和核心管理团队组成。

他们负责制定公司的战略方向和决策。

2.2 顾问团队顾问团队是公司的核心力量，由具有丰富经验和专业知识的专家组成。

他们负责为客户提供专业的咨询服务，并参与项目的执行。

2.3 项目团队项目团队由顾问团队成员和专业人员组成，负责具体项目的执行和管理。

项目团队根据项目的需求，灵活调配人力资源，并与客户保持密切的沟通和合作。

3. 服务内容管理咨询有限公司提供多种管理和业务咨询服务，包括但不限于：•战略规划•组织结构优化•流程改进•人力资源管理•绩效管理•市场营销策略•业务增长战略•风险管理•创新与改革公司根据客户的需求，定制专业的咨询方案，并提供全程跟进和支持，以帮助客户取得更好的业绩和竞争优势。

4. 市场竞争策略管理咨询行业竞争激烈，为了在市场中取得优势，管理咨询有限公司采取了以下策略：4.1 客户导向公司始终将客户的需求放在首位，积极倾听客户的意见和建议，并根据客户的需求定制相应的解决方案。

公司注重与客户的合作和沟通，以确保能够提供符合客户期望的高质量服务。

4.2 专业化公司专注于管理和业务咨询领域，打造了一支具有丰富经验和专业知识的顾问团队。

公司不断提高员工的专业水平，以确保能够提供客户最有效的解决方案。

4.3 创新驱动为了跟上市场的发展和变化，公司注重创新。

公司不断学习和借鉴业界最佳实践，积极探索新的咨询方法和工具，以提供更有竞争力的服务。

5. 运营流程管理咨询有限公司的运营流程主要包括以下几个步骤：5.1 客户咨询客户与公司联系，并提出自己的需求和问题。

高级咨询顾问(企业内部管控方向)岗位职责要求

高级咨询顾问（企业内部管控方向）岗位职责要求岗位职责：作为企业内部管控方向的高级咨询顾问，您将承担以下责任：1. 管理咨询项目：制定项目计划、项目预算、项目资源配置等，确保项目按时按质地完成，并与客户保持良好的沟通和关系。

2. 为企业提供咨询服务：通过深入调查、分析企业的目标、结构、流程等，识别商业机会，为企业提供战略发展方案、业务流程再造、组织变革等跨职能的咨询服务。

3. 分析现有业务流程：与企业员工合作，深入了解技术和业务流程，设计更加高效的业务流程和自动化系统以提高企业的效率和盈利能力。

4. 制定企业内部控制方案：设计和实施企业内部控制计划，确保企业严格遵守法规，并降低内部控制风险，利用最优质的方式进行信息管理和数据保护。

5. 团队管理：招聘、培训、指导团队成员，确保团队配合项目目标，并取得成功。

6. 参与新项目的商务拓展：与潜在客户沟通，与客户合作，扩大现有业务并搭建持续扩展客户关系的基础。

岗位要求：1. 学历和专业：本科及以上学历，金融、会计、管理等相关专业。

2. 工作经验：3-5年以上管理咨询顾问项目经验以及持续提供企业内部管控方案咨询服务的工作经验，有相关行业的经验（银行、证券、保险、基金等）。

3.技能：出色的沟通技能，能够与高管级别的客户沟通，并取得他们的信任；精通商务谈判技能；有团队领导经验；熟悉管理咨询行业的客户关系管理、项目管理和商业流程再造最佳实践。

了解数据分析能力，掌握财务分析工具，熟悉流程优化和自动化并熟悉企业内部管控体系。

4. 认证：具有国内认可的CPA，CIA，CISA，法学等资格证书者优先。

5. 人际交往和组织能力：具有鼓励和激励团队成员的能力；有机会管理客户并取得持续积极的客户评价；能够与客户沟通和交流，为客户提供值得信赖的咨询服务。

以上是高级咨询顾问（企业内部管控方向）岗位的职责要求和个人技能。

如果您对此岗位有兴趣，可以根据以上要求进一步了解该职位的详情并投递您的简历。

浅谈全过程咨询管理和全过程咨询服务的内容

浅谈全过程咨询管理和全过程咨询服务的内容摘要：随着我国建筑业的蓬勃发展，成本管理模式也进入了全面变革。

传统的成本管理模式存在诸多不足，不能适应现代建筑企业的发展需要。

因此，在全过程工程咨询管理模式的现状下，建立全过程造价咨询，不仅可以提高工程项目成本控制水平，还可以促进工程项目的发展。

一定程度上影响了建筑企业。

关键词：全程咨询；管理；服务引言：在建设项目中，全程咨询管理工作起着非常重要的作用。

在实际应用中，这项工作可分为事前、事中、事后三个阶段，也是项目决策的设计、施工、竣工阶段，每个阶段都是相辅相成的，前一阶段可以对后期的建设起到指导作用，使建设项目的全过程得到优化，从而取得良好的效果。

1 咨询管理全过程概览1 概述目前，在新时期工程建设行业的发展中，国家出台了相应的战略实施政策，对“一带一路”提出要求，对传统工程咨询管理公司提出了新标准。

要在制度、体质、组织等方面与时俱进。

在这种情况下，全过程工程咨询管理模式应运而生。

在工程咨询管理的全过程中，主要为建设项目实施和运营的全生命周期提供组织、管理、经济、技术等多层次的工程咨询服务，然后采用多种组织形式提供相应的解决方案起到指导作用，包括项目的各个阶段。

2 特征现行的全程咨询管理模式，在编制方案时需要根据其基本特点。

一是以工程项目为主体，严格按照国家法律法规，结合本地区经济发展水平、人文地理、实际情况和需求。

在政府相关要求下，枕头工程管理架构设计的合理性，以及业主提出的工程质量、工期、成本投资等要求不容忽视；其次，选择与专业的工程管理公司合作，充分利用其先进的管理模式和技术。

总结工程实际情况，使整个工程动态调整，合理规划，从而提高工程质量，有效控制施工进度和造价。

最后，与专业的工程管理公司合作有很多好处。

利用他们专业的管理经验和技术，可以帮助业主规避风险。

此外，在工程项目管理中，工程管理公司需要进行系统化、规范化的管控，细化工程规划，以加强施工现场的管理，有利于提高后期的运维管理。

安全管控(全过程咨询服务)

（三）安全管控服务方案为加强安全生产监督管理，提高施工过程中的安全管理水平，按照“管生产必须管安全”和“谁主管谁负责”的原则，建立职业健康安全方针、策划实施和运行、检查和纠正措施、管理评审以及持续改进等模式，做到安全工作有布置、有落实、有检查、有整改。

结合该工程的特点，全面抓好安全施工管理工作。

一、安全生产管理的指导思想项目各参建单位必须坚持“以人为本、三位一体；全员参与、落实责任；预防为主、持续改进”的方针，逐级建立工程安全生产管理体系，严格落实各方安全生产管理责任，确保工程安全生产、文明施工，保护人员健康，保护环境，并在健康、安全与环境管理方面均达到国内同行业先进水平。

1、以人为本、三位一体：项目的安全生产管理必须以人为出发点和中心，关爱生命，保护人身安全、健康和生态环境，并对健康、安全与环境三者进行一体化的管理。

2、全员参与、落实责任：项目的安全生产管理立足于全员参与，建立由建设单位和各参建单位参与的工程安全生产管理体系，建设单位及本项目所有参建单位都必须确保落实安全生产管理职责；必须规定各级组织和人员的安全生产职责，并通过审查考核，不断提高项目的安全生产业绩；各级项目管理者必须通过本岗位的安全生产表率，树立行为榜样，不断强化和奖励正确的安全生产行为。

3、预防为主：项目的安全生产管理必须充分考虑影响本项目安全生产的各种因素，识别各种安全生产风险，加强安全生产管理宣传教育，增强全体人员的安全生产管理意识，提高各参建单位和全体人员的安全生产管理能力，制定完善的安全生产管理制度，及时、彻底地治理和消除各种安全生产隐患，尽量减少、避免各种安全生产事故发生的风险，并制定相关的应急预案等进行风险管理，将安全生产事故的危害降到最低。

4、持续改进：在项目的安全生产管理实施过程中，要采用PDCA （策划、实施、检查、改进）循环控制方法来进行动态管理，不断总结经验，不断创新，充分利用科技发展成果，大范围采用安全、绿色、环保、节能的新材料、新设备、新技术、新工艺，不断改进本项目的各项安全生产管理工作，从而更有效地保护环境、保证人员的健康和安全。

全过程工程咨询组织管理模式

全过程工程咨询组织管理模式随着现代社会的发展，全过程工程咨询在建设工程领域中扮演着重要的角色。

全过程工程咨询组织管理模式的有效运用，对于提高工程质量、优化工程进度、降低工程成本、保障工程安全具有重要意义。

本文将从全过程工程咨询组织管理模式的定义、特点、运用以及面临的挑战等方面进行阐述。

一、全过程工程咨询组织管理模式的定义全过程工程咨询组织管理模式是指在建设工程的全过程中，通过咨询机构对工程项目进行全程跟踪、全方位的管理和咨询服务，以提高工程质量、优化工程进度、降低工程成本、保障工程安全的管理模式。

该模式涵盖了工程规划、设计、施工、验收等各个环节，通过专业的咨询服务，实现工程全过程的科学管理。

二、全过程工程咨询组织管理模式的特点1.全程跟踪：全过程工程咨询组织管理模式对工程项目进行全程跟踪，确保工程各个阶段的无缝对接和信息的及时传递，从而保证工程的顺利进行。

2.全方位管理：全过程工程咨询组织管理模式涵盖了工程项目的各个方面，包括工程规划、设计、施工、验收等环节，通过专业的咨询服务，实现对工程全过程的全方位管理。

3.科学决策：全过程工程咨询组织管理模式依托专业的咨询机构，通过科学的分析和评估，为工程项目提供科学决策支持，帮助工程项目做出合理的决策。

4.资源整合：全过程工程咨询组织管理模式通过整合各方资源，包括人力资源、物力资源、财力资源等，实现资源的优化配置，提高工程效率。

三、全过程工程咨询组织管理模式的运用1.工程规划阶段：在工程规划阶段，全过程工程咨询组织可以根据项目需求，进行可行性分析、环境评估等工作，为项目提供规划方案和决策支持。

2.工程设计阶段：在工程设计阶段，全过程工程咨询组织可以通过技术评审、设计优化等方式，提高设计质量，确保设计方案的科学性和可行性。

3.工程施工阶段：在工程施工阶段，全过程工程咨询组织可以进行工程监理、质量控制、进度管理等工作，确保施工过程的顺利进行。

4.工程验收阶段：在工程验收阶段，全过程工程咨询组织可以进行工程验收评估、验收报告编制等工作，为工程项目的验收提供支持和保障。

第一部分、项目咨询服务内容

第一部分、项目咨询服务内容第一条甲方委托乙方进行咨询技术服务的内容如下：（1）技术服务的内容：1.编制项目前期立项资料，包括但不限于：项目建议书、可行性研究报告、建设方案、初步设计方案等，满足本院及上级部门项目立项审批需要。

2.协助用户组织方案论证。

为更好达到改造效果，协助用户组织方案专家论证，进行论证会汇报和答疑，根据专家意见完善方案。

3.协助编制项目招标需求。

协助用户选择最优的产品和最合适的服务商，协助用户编制项目招标文件，重点包括招标内容清单及具体指标要求、供应商选择标准、评标办法，以及招标过程规范性咨询等工作。

（2）技术服务的方式：依据国家相关标准和信息工程咨询的政策、法规，通过专业的咨询评估方法和咨询服务手段，提供项目咨询服务，协助项目在信息化立项管理部门办理相关手续。

第二条乙方应按下列要求完成技术服务工作：（1）技术服务地点：北仑区；（2）技术服务期限：签订合同至信息化项目进行招标；（3）技术服务进度：根据双方协商进度按时完成。

；（4）技术服务质量要求：咨询工作达到甲方预期的目标并达到审查或评审标准；第三条为保证乙方有效进行技术服务工作，甲方应当向乙方提供下列工作条件和协作事项：（1）提供技术资料：信息化建设现状和建设需求资料；（2）其他：无。

（3）甲方提供上述工作条件和协作事项的时间及方式：开工前准备好。

第四条双方确定以下列标准和方式对乙方的技术服务工作成果进行验收：（1）乙方完成技术服务工作的形式：资料检索、发放调研表、会议讨论、意见征求等形式进行沟通交流，对方案进行研究、设计、编制、修改、修订，协助方案审查或评审等。

（2）技术服务工作成果的验收标准：信息化主管部门相关要求。

（3）技术服务工作成果验收的具体内容：乙方向甲方移交项目初步设计方案、招标需求等，甲方接收并签字确认，提供纸质版和电子版。

（4）验收的时间和地点：甲方确定。

第二部分、项目建设内容概述一、项目背景概况随着医改进程深化，医保支付政策持续调整，医院内部激励方向也需要转到以劳动价值为核心、统筹效率与公平、确保医院发展需要上来。

咨询服务流程与方法

1信息化建设瓶颈的解决之道一一IT咨询规划11企业信息化的瓶颈根据咨询的经验和分析，中国企业的信息化建设大概经历了“有和无”、“全和缺”、“通和孤”三个阶段，在这三个阶段中出现的问题都不是企业IT部门单方面造成的，跟整个社会的企业信息化水平和技术有很大相关性。

在目前这个阶段，咨询认为大多企业信息化建设在如下方面存在瓶颈：-D规划与计划-信息化愿景和目标不明确-未来战略发展和管理变革对信息系统的需求没有被充分考虑；集团未来信息化投资方向和计划不确定，或者已有的计划难以推动和落地;-2）信息与应用-业务数据的广度和深度无法支持公司的经营决策，信息孤岛问题严重-专业系统功能单一，无法满足经营管理需要；-硬件、系统不统一、各类标准（数据、操作等）不统一；-专业系统之间数据没有集成-3）IT治理架构-缺乏有效的信息标准和规范管理体系-没有建立有效的业务与IT组织沟通与协同机制-IT组织、流程没有随企业发展协同调整1.2信息化建设的典型方式根据咨询的总结，目前社会上主要的信息化建设途径分为三种，传统的顾问方法；传统的IT方法；持续的IT建设方法。

传统的顾问方法：麦肯锡创始人留下“做咨询一定不要过多插手客户的内部事务”的行规，被很多传统咨询公司尊崇，传统的管理咨询公司往往给企业提供一堆漂亮而复杂的方案，但是不参入落地。

因此，企业很头疼如何让咨询成果落地，很多方案经过一年后就被高高搁置，很难达到预期效果。

传统的IT建设方法：往往采用根据业务部门的要求随时建设应用系统的模式，而且基本不涉及到企业的管理变革，通常是对企业业务或行为的简单自动化，这样不能够充分发挥出IT技术的优势，而且容易产生信息孤岛、数据不共享、偏部门应用轻整体决策支持等问题。

持续的IT建设方法：采用预先规划、关键应用先实施、贯穿流程优化的持续改进，可以很好的避免业务与IT脱节、信息孤岛、IT 投资有效性等问题，充分发挥IT技术的作用,这条信息化建设路径基本成为集团企业信息化建设的共识。

咨询服务管理模式

咨询服务管理模式一、引言咨询服务管理模式是指通过合理的组织和规划，对咨询服务进行有效的管理和监控，以实现高效、优质的咨询服务。

在当今快速发展的商业环境中，企业对于咨询服务的需求日益增长，因此，建立一种科学、可行的咨询服务管理模式显得尤为重要。

本文将探讨咨询服务管理模式的实施及其在企业中的应用。

二、咨询服务管理模式的实施1. 确定目标与战略在实施咨询服务管理模式之前，企业需要明确自身的目标和战略。

这包括了解企业的使命、愿景以及所要达到的业务目标。

只有明确了这些基本要素，企业才能更好地规划和管理咨询服务。

2. 建立团队合作机制咨询服务管理模式的实施需要依赖一个高效的团队合作机制。

企业需要建立一个跨部门的咨询服务团队，确保团队成员之间的沟通和协作。

同时，团队成员的专业素质也是决定咨询服务管理质量的重要因素。

3. 设定明确的指标和评估体系有效的咨询服务管理模式需要建立相应的指标和评估体系，以便对咨询服务的实施和效果进行监控和评估。

这些指标和评估体系应包括服务质量、客户满意度、项目成本效益等方面的考核指标，以确保咨询服务能够符合企业的需求和预期。

4. 建立知识管理体系咨询服务管理模式的实施需要建立一个完善的知识管理体系。

这包括咨询服务过程中所涉及的知识和经验的积累、整理和传播。

通过有效的知识管理，企业可以提高咨询服务的质量和效率，为持续改进和创新提供支持。

三、咨询服务管理模式在企业中的应用1. 提升咨询服务质量通过咨询服务管理模式的实施，企业可以提升咨询服务的质量。

通过建立明确的目标，制定相应的指标和评估体系，企业能够更好地控制咨询服务的质量，确保咨询服务能够满足客户的需求和期望。

2. 提高咨询服务效率咨询服务管理模式的实施可以提高咨询服务的效率。

通过建立团队合作机制和知识管理体系，企业能够更好地协调和利用资源，提高咨询服务的效率和响应速度，从而为企业创造更大的商业价值。

3. 增强客户满意度有效的咨询服务管理模式可以增强客户的满意度。

美的集团管控模式公司治理和组织架构管理咨询项目

公司制度和指导方针公司决策机制及流程内部交易价机制资源配置
各业务单元需有类似的运营层面的关键成功因素
过分鼓励各单元追求不存在的协同，转移高管层对本业务单元的管理精力
通过指导、服务、控制业务单元的战略及经营来创造价值
批准或否决业务单元战略规划审批主要的固定资产投资计划设定绩效指标并积极监控任免业务单元高管层/继任人选
总部人员的规模
小
较小或中等
大
大
对管控模式的理解
对应于四种不同的管控模式，集团总部在创造价值的行为方式上也具有不同的表现
较少基于降低成本，地域扩张进行收购很少出售业务
许多收购：基于战略相关性，业务创造较少出售业务
较少的基于战略相关性，技能传递的投机收购较少出售业务
持续收购持续出售业务
掌控相关界面来保证利用协同效应
业务单元的独立性
在战略和运营上有自己的独立性就财务表现向总部负责
在运营上有自己的独立性，在战略上有较大程度的独立性就费用水平和盈利能力向总部负责
有一定的独立性就运营层面的表现向总部负责
较少程度的独立性就财务表现向总部负责
总部关注的价值
股东价值
企业价值
首要遵循业务操作标准
首要遵循管理标准
人员的设置
培养强大的功能型技术经营改进与企业战略直接相联系
缺点
无法实现规模效益公司总部必须仔细监控下属公司的业绩非正式的流程缺乏对公司运营的影响
如果公司治理结构和管理流程执行不当则会影响价值创造财务表现可能会滞后于实际业务的发展
由于缺乏交叉功能协作，企业适应市场变化的能力减弱过分注重成本节约会更改对新市场机会的忽视一般会妨碍业务对市场进行细分并发展相应的产品和渠道
需要控制成本并在不确定性很高的环境中保持灵活性知识作为关键公司资产的重要性日益提高—导致了“核心专业人员”的发展需要发展并保护核心竞争能力以提高竞争优势知识作为公司资产的重要性‘投资’ 包括人员、发展，而非局限于固定资产需要对环境中的变化、客户需求的变化和新的机会比竞争对手更早地作出响应对“必须的组织解体”方法的接受知识而非建筑、机器等有形资产已成为组织的主要资产对于独一无二的地方能力、知识和优势的认识需要利用组织中各方面的技能来提升竞争优势

咨询部规章制度

咨询部规章制度
第一条咨询部的组织架构。

1.1 咨询部设有部长一名，副部长若干名，具体数量由部门领导根据工作需要确定。

1.2 咨询部下设若干个咨询小组，每个小组由一名组长负责管理。

第二条咨询部的职责。

2.1 咨询部负责为公司内部员工提供各种咨询服务，包括但不限于职业规划、心理辅导、法律咨询等。

2.2 咨询部负责收集员工的意见和建议，并及时向公司领导汇报。

2.3 咨询部负责组织各类培训和讲座，提高员工的职业素养和技能水平。

第三条咨询部的工作流程。

3.1 员工可以通过电话、邮件或者面对面的方式向咨询部提出
咨询需求。

3.2 咨询部接到咨询需求后，应当及时安排专业人员进行咨询，并保证咨询内容的保密性。

3.3 咨询部应当建立健全的档案管理制度，对每一次咨询的内
容和结果进行记录和归档。

第四条咨询部的工作原则。

4.1 咨询部的工作应当遵循客观、公正、保密的原则，绝不泄
露员工的个人隐私。

4.2 咨询部的工作应当遵循专业、高效、负责的原则，确保咨
询服务的质量和效果。

第五条咨询部的奖惩制度。

5.1 对于在咨询工作中表现突出、成绩显著的员工，咨询部将
给予相应的奖励和表彰。

5.2 对于在咨询工作中违反规定、影响咨询服务质量的员工，咨询部将给予相应的处罚和纠正。

以上规章制度自颁布之日起生效，如有需要修改，需经咨询部领导同意并报公司领导批准。

咨询部规章制度

咨询部规章制度
第一条，咨询部的组织架构和职责。

1.1 咨询部设有部长一名，副部长一名，部员若干名。

1.2 咨询部的主要职责包括但不限于，协助学生解决学习、生活中遇到的问题；组织开展各类咨询活动；协助学校开展心理健康教育等。

第二条，咨询部的管理机制。

2.1 部长负责咨询部的日常管理和工作安排，副部长协助部长完成工作。

2.2 咨询部成员应当服从部长和副部长的指挥，积极参与部门工作，保持团结和合作。

第三条，咨询部的工作要求。

3.1 咨询部成员应当具备一定的心理咨询和心理辅导知识，能
够为学生提供专业的咨询服务。

3.2 咨询部成员应当具备良好的沟通能力和团队合作精神，能
够与学生、老师和家长进行有效的沟通和协作。

3.3 咨询部成员应当保守学生的隐私信息，严格遵守保密制度，不得泄露学生的个人信息。

第四条，咨询部的奖惩制度。

4.1 对于在咨询部工作中表现突出的成员，将给予适当的奖励
和表彰。

4.2 对于违反规章制度、影响咨询部形象和工作效果的行为，
将给予相应的处罚和警告。

第五条，咨询部的其他事项。

5.1 咨询部应当定期组织成员进行培训和学习，提高专业素养
和工作能力。

5.2 咨询部应当积极配合学校的心理健康教育工作，为学校的
心理健康教育提供支持和帮助。

5.3 咨询部应当建立健全的工作制度和工作流程，确保咨询工作的高效、有序进行。

以上规章制度自发布之日起生效。

咨询部成员应当严格遵守以上规定，认真履行职责，共同维护咨询部的形象和工作效果。

对于违反规章制度的行为，将依据规定给予相应的处理。

专题咨询服务规章制度

专题咨询服务规章制度
第一章总则
第一条为规范和加强专题咨询服务，提高服务质量，便于用户了解规范操作，特制定本规章制度。

第二条本规章制度适用于本机构的所有专题咨询服务，旨在保障服务质量，提高服务效率。

第三条专题咨询服务是指本机构为用户提供的有针对性、专业性的服务，包括但不限于政策解读、项目申报、市场调研等。

第四条专题咨询服务应遵循保密原则，保护用户隐私，不得泄露用户的个人信息。

第五条本规章制度的修改、解释权归本机构所有。

第六条本规章制度自颁布之日起生效。

第二章服务流程
第七条用户可通过电话、邮件、网站等方式进行咨询，机构接到咨询后应及时回复。

第八条机构应根据用户需求确定服务内容、形式和时间，制定详细的服务方案。

第九条在提供专题咨询服务过程中，机构应做好记录，形成档案，便于日后查询和服务评估。

第十条在服务结束后，机构应收集用户反馈意见，不断改进服务质量，提高用户满意度。

第三章服务质量
第十一条机构应建立健全专业团队，提供高质量的专题咨询服务。

第十二条机构应及时更新相关知识和信息，保持专业水平。

第十三条机构应定期对专题咨询服务进行评估，总结经验，不断完善服务流程。

第十四条机构应建立投诉处理机制，及时处理用户投诉，保障用户权益。

第四章法律责任
第十五条违反本规章制度的行为，机构应依法承担相应法律责任。

第十六条如用户因机构原因受到损失，机构应承担赔偿责任。

第五章附则
第十七条本规章制度解释权归本机构所有。

第十八条本规章制度自颁布之日起生效。

以上为专题咨询服务规章制度，欢迎广大用户遵守，并提出宝贵建议。

咨询服务体系分类

2015年度建筑专业咨询工程师（投资）继续教育建筑工程咨询服务分类体系主讲人：杨卫东日期：2015年7月杨卫东教授级高工中国工程监理大师上海同济工程咨询有限公司董事总经理同济大学经济管理学院研究生导师咨询协会、住建部等专家中国建设监理协会常务理事上海建设工程咨询行业协会副会长上海建设工程咨询行业协会专家委员会副主任英国皇家特许建造师学会会员英国皇家特许测量师学会会员香港测量师学会会员主要研究领域：工程监理、工程项目管理、国家与区域行业政策、企业战略管理内容提要第一部分………………………建筑工程分类第二部分………………………建筑工程咨询服务第三部分………………………建筑工程咨询服务分类体系第一部分建筑工程分类1.建筑工程定义2.建筑工程分类3.建筑工程产品生产的特点4.建筑工程项目周期和阶段划分第1章建筑工程分类1 建筑工程的定义建筑工程是指通过对各类房屋建筑及其附属设施的建造和与其配套的线路、管道、设备的安装活动所形成的工程实体，是供人们进行生产、生活和其它活动的房屋或场所。

2 建筑工程分类依据《建设工程分类标准》（GT/T 50841-2013）及相关规范，建筑工程分类如下：2.1 按组成结构划分（一）民用建筑工程·居住建筑：（功能）别墅、公寓、普通住宅、集体宿舍等。

按地上层数和高度：低层建筑（1～3层）多层建筑（4～6层）中高层建筑（7～9层）高层建筑（10～30层）超高层建筑（31层以上）·办公建筑：（高度）单层建筑、多层建筑、高层建筑和超高层建筑。

多层建筑（2～7层且不超过24米）高层建筑（8层及8层以上，高度24～100米）超高层建筑（30层以上，高度100米以上）。

旅馆酒店建筑：旅游饭店、普通旅馆、招待所等。

·商业建筑：百货商场、综合商厦、购物中心、会展中心、超市、菜市场、专业商店等。

·居民服务建筑：餐饮用房屋、银行营业和证券营业用房屋、电信及计算机服务用房屋、邮政用房屋等。

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二、组织管控模式（1/10）：组织管控是企业发展壮大的基础
组织管控模式
什么是组织管控模式？
所谓的组织管控模式，就是在企业发展壮大之后，需要一种系统性的思维，
将原先一个人或者几个人全盘做管理决策的方式转变成为一个系统有机整体共同做管理决策的过程，在战略决策、管理决策和执行之间进行分权，让企业的管理更加系统性、专业化，同时避免对一个人或者几个人的过度依赖。

组织管控不是画画组织结构图那么简单：
1、组织管控必须为战略服务；
2、组织管控必须符合经营模式；
3、组织管控必须考虑人员水平；
4、组织管控必须动态调整以符合公司的发展阶段和战略调整；
5、组织管控的目的是让企业能够发展壮大，做到群策群力，而不仅仅是给更多的人提供机会。

二、组织管控模式（2/10）：在集权与分权之间寻求平衡
业务1
业务2
业务3
业务6
业务4
业务5组织管控的目的：以更专业的方式做更多的事儿
业务1
业务2
业务3
业务6
业务4
业务5
战略型总部：空心化
总部由于过度放权，导致各业务各自为战，总部的战略管控名存实亡，最终会形成散沙型组织。

业务1
业务2
业务3
业务6
业务4
业务5
专业型总部：保姆化专业能力集中在总部导致各分公司或者下属公司都过度依赖中央，从而让总部像保姆一样照看着各个子业务。

•
组织管控不是通过组织裂生，为更多的人提供“位子”，也不应该是为更多的人“安排”，基于人的组织管控设计都会因为人的变化而影响到效率。

•
组织管控设计，通过整合各业务到一个总部管辖下，让一个公司以集团的形式，能够做更大的事业。

•
组织管控下的各个业务模块，也能够因为隶属集团而获得更多的资源，从而能够更好地发展。

•
组织管控下的各个业务模块之间，也会因为共同隶属集团，相互之间协同，产生的合力，提高了竞争力，比市场上单打独斗的公司更有竞争力。

集团
一个正确的组织管控模式设计目的是设计一个成功的组织管控模式的出发点。

发展壮大必须是组织管控设计的出发点，而人员的安排只是组织管控设计的“副产品”，但副产品不能成为终极目的。

集团总部作为公司的战略管理层，决定着企业未来的发展方向，通过合理调配企业的资源（人财物等），实现企业的稳健、持续、快速的增长；而以业务或者以专业（也可以按照市场等其他维度）划分的事业部（有的也叫分公司）则承载着管理的角色，让企业总部的战略得到正确的实施；而业务部门的主要职责是最有效率地执行企业的战略决策。

2013/6/2赵兴峰-2013年6月2日，版权所有者(C)——机密——23
•战略决策中心•资源优化配置中心
•投融资中心风险控制中心
•投资管理中心•预算管理中心•利润责任中心
•执行效率中心•利润管理中心•成本责任中心
二、组织管控模式（4/10）：在业务的独立性与关联性间平衡
业务A
业务B
业务C
业务D
组织管控的原则：比原来更有效率！
一个好的组织管控设计，不应增加管理成本、沟通成本，而应该让业务间的合作更顺畅，更有效率。

相关服务业务C
相关服务业务D
组织管控的原则：相关多元业务又必须保持其独立性，避免能力“阉割”一个好的组织管控模式的设计，必须照顾到业务间的关联性和独立性，不能因为关联而让业务失去独立性，“阉割”其面向市场的竞争性；也不能因为独立性的强化而失去关联性所带来的协同效应。

所以，必须用一种优化的协作机制来发挥其能动性。

一个好的组织管控模式的设计，在考量企业的既有管理方
式时，要保持企业管理方式的一致性，循序渐进地进行调整，
而不能一味的打破重来。

如：生产型业务为主的企业，在发展
中形成的PDCA的管理方式，需要延续原有管理风格的基础上改
进。

并保证在这个四个管理职能上，实现集团总部、事业部、子公司之间的“职责”、“权力”、“权利”实现对等。

在进行“责、权、利”分配时，也要考虑到总部、事业部、子公司之间的能力问题，如果不能一步到位，要设计出变革的阶段，逐步实现责权利的合理分配。

计划
组织
领导
控制。

根据企业具体的经营模式、业务特征、能力水平，以及市场竞争状况，合理地收放企业在资源上的控制权力。

在公司的不同历史时期、市场竞争态势、事业部业务模式、外部环境的等因素的不同，都需要集团重新审视控制权力的收放程度，以更好的促进企业战略绩效的实现。

任何企业的管控模式都是为企业的战略绩效管理服务的，而企业，作为盈利性组织，其终极目标还是“盈利”，因此，必须将经营管理效率放到权力平衡的天平上去称量。

并且，管控模式设计好以后，并不是一成不变的，而要随着具体情况的发展变化，灵活调整。

市场竞争激烈，要求应变迅速集权业务模式
分权√专业化程度高，技术性强√
流程复杂，协作程度高
√经营风险高
√业务有同质性，共享程度高
√
业务独立性强√
市场稳定，环境变化不大√新业务培育期长，风险高√
人员素质高，竞争力强
√
…
示意
二、组织管控模式（9/10）：管控实施循序渐进
2013/6/2
赵兴峰-2013年6月2日，版权所有者(C)——机密——29
•组织架构调整，人员到位•原有模式过度期，职能逐步交接•需要逐步打破原有习惯
职能就位
位置就位能力就位
•学习期，容错期，逐渐掌握专业能力•适应期，逐步养成新的习惯•集体学习期，对出现的问题寻找解决方案
•稳固期，严格遵守期，原则比短期的绩效更重要•底层相关政策、制度等细化期，可引入专业人力资源或者流程规划专业服务
变革管理
组织管控模式设计好后，在高层决策、审查、论证结束后，进入变革管理期。

为了最小化组织变革对公司业务的影响，这个过程需要循序渐进地完成。

打破原有的管理惯性需要时间。

对新岗位、新职责都需要一个熟悉的过程，管控能力也有一个培养培训和交接的过程，因此，需要各位高层相互配合，共同完成过渡期。

在进入稳固期（必须设定一个期限），然后固化所有的安排。

公司组织管控定型。

除非环境发生重大变化不轻易大型调整，利用习惯的力量，养成新的企业管理惯性。

组织管控实施过程
变革期适应期稳固期
二、组织管控模式（10/10）：组织管控设计方案的内容
2013/6/2
赵兴峰-2013年6月2日，版权所有者(C)——机密——
30
组织架构和层级设计战略规划对业务和组织的要求
集团运作模式设计
各层级职能设计集权分权模式设计
管理流程设计
高层岗位设计
监控体系设计
人员管控能力评估
实施方案设计和实施指导
外部专业顾问参与程度
企业内部项目小组参与程度。