第二章企业的外部环境分析1
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第二章-企业外部环境分析
医药工业PEST分析：社会环境
• 国民教育水平逐步提高，越来越多的人 愿以科学的眼光看待药品和保健品。 • 人口结构呈现老龄化，老年人的保健和 治疗问题受到重视。
医药工业PEST分析：技术环境
• 各种新型的淬取技术可能在制药领域得到 广泛的应用。 • 生物医学技术的发展可能形成一些互补性 或是互为替代的产品。
外部环境的度量
美国著名组织理论家汤姆森认为可以从外部环境的变化程 度和复杂程度这两个方面来衡量外部环境对组织的影响。 稳定
动荡
复 杂 程 度
相对稳定和复杂 动荡而又复杂的 复 环境 杂 的环境
简 相对稳定而简单 动荡而又简单的 环境 单 的环境 变化程度
二、宏观环境分析（PEST分析）
1、哪些环境因素正在影响组织？ 2、当前哪些因素最重要？未来几年？ 政治/法律 垄断法 环境保护法 税收政策 国际贸易管制 劳工法 政府稳定 社会文化因素 人口统计 收入分配 社会变动性 生活方式的变化 对工作和休闲的态度 消费观念 教育水平 经济因素 商业周期 GNP趋势 利率 货币供应 通货膨胀 失业 可支配收入 能源供应和成本 技术 政府在科研中的投入 政府和产业界对技术的重视 创新与开发 技术转换的速度 精神损耗的速度
产业竞争分析：扩展波特五力模型
• 五力模型将替代产品和服务的供应确定为在一个 行业中减少公司所获利润的竞争的影响要素之一； 实际上，不同产品之间存在两种关系：替代和互 补。替代对价值产生负面影响，而补充对价值产 生正面影响。
例如，喷墨打印机的墨盒具有的可获得性能提高打印 机的价值，因为墨盒供应商之间的竞争越激烈（因而 它们的价格越低），从打印机得到的价值也越大。
行业新进入者的威胁
• 新加入者威胁的状况取决于进入障碍和原有企业 的反击程度。决定进入障碍大小的主要因素有以 下几个方面：
企业战略分析—外部环境分析
• 自我假设包括：竞争对手对自身企业的评价和对 所处产业以及其他企业的评价
• 自我假设往往是企业各种行为取向的最根本动因， 了解竞争对手的自我假设有利于正确判断竞争对 手的战略意图
竞争对手的现行战略
• 目的：揭示竞争对手正在做什么、能够做什么
竞争对手的潜在能力
• 潜在能力决定竞争对手对其他企业战略行为作出 反应的可能性、时间选择、性质和强度
宏观环境分析
• 政治法律环境：对企业经营活动具有实际与潜在 影响的政治力量和有关的法律法规等因素
政治环境：国家的政治制度与体制、国家权力机构、 国家的方针政策、政治团体和政治形式
法律环境：法律、法规、法令及国家执法机关等因素
• 经济环境：构成企业生存和发展的社会经济状况 及国家的经济政策
宏观经济环境：一个国家的人口数量及其增长趋势， 国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些 指标反映的国民经济发展水平和发展速度
• 技术环境：不仅包括引起时代变革性变化的发明， 还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材 料的出现和发展趋势及应用前景
第二章 企业战略态势分析—— 外部环境分析
• 第一节 宏观环境分析 • 第二节 产业环境分析
潜在的进入者威胁 现有企业之间的竞争 替代品的压力 供应商的讨价还价能力 购买者的讨价还价能力
5. 竞争对手分析的4方面主要内容
考点总结
• 名词：
1. 产业 2. 潜在进入者、进入威胁、进入壁垒 3. 替代品
考点总结
• 简答
1. 竞争对手分析的4方面主要内容
• 论述
1.五种力量模型
• 第三节 竞争环境分析
产业环境分析
• 产业：一组生产的产品非常相似、可以互相替代 的企业的集合
• 自我假设往往是企业各种行为取向的最根本动因， 了解竞争对手的自我假设有利于正确判断竞争对 手的战略意图
竞争对手的现行战略
• 目的：揭示竞争对手正在做什么、能够做什么
竞争对手的潜在能力
• 潜在能力决定竞争对手对其他企业战略行为作出 反应的可能性、时间选择、性质和强度
宏观环境分析
• 政治法律环境：对企业经营活动具有实际与潜在 影响的政治力量和有关的法律法规等因素
政治环境：国家的政治制度与体制、国家权力机构、 国家的方针政策、政治团体和政治形式
法律环境：法律、法规、法令及国家执法机关等因素
• 经济环境：构成企业生存和发展的社会经济状况 及国家的经济政策
宏观经济环境：一个国家的人口数量及其增长趋势， 国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些 指标反映的国民经济发展水平和发展速度
• 技术环境：不仅包括引起时代变革性变化的发明， 还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材 料的出现和发展趋势及应用前景
第二章 企业战略态势分析—— 外部环境分析
• 第一节 宏观环境分析 • 第二节 产业环境分析
潜在的进入者威胁 现有企业之间的竞争 替代品的压力 供应商的讨价还价能力 购买者的讨价还价能力
5. 竞争对手分析的4方面主要内容
考点总结
• 名词：
1. 产业 2. 潜在进入者、进入威胁、进入壁垒 3. 替代品
考点总结
• 简答
1. 竞争对手分析的4方面主要内容
• 论述
1.五种力量模型
• 第三节 竞争环境分析
产业环境分析
• 产业：一组生产的产品非常相似、可以互相替代 的企业的集合
(环境管理)第二章企业外部环境分析
第二章企业外部环境分析现代管理把企业看作一个开放的系统，我们对于企业外部的对其产生影响的各种因素和力量统称为外部环境。
企业生产经营所需的各种资源都需要从属于外部环境的去获取。
外部环境的种种变化，可能会给企业带来两种性质不同的影响：一是为企业的生存和发展提供新的机会，二是可能会对企业生存造成威胁。
对企业经营活动有着直接而且重要影响的因素，可能来源于不同的层面。
通常，按照环境因素是对所有相关企业都产生影响还是仅对特定企业具有影响而将企业的外部环境分为宏观环境、行业环境和微观环境。
本章将着重分析影响企业战略的宏观环境和行业环境。
第一节宏观环境分析宏观环境也就是企业活动所处的大环境，主要由政治环境（political）、经济环境（economic）、社会环境（social）、技术环境（technological）等因素构成，即PEST 分析。
宏观环境对处在该环境中的所有相关组织都会产生影响，而且这种影响通常间接地、潜在地影响企业的生产经营活动，但其作用却是根本的、深远的。
一、政治环境(P o l i t i c a l)政治法律环境是指影响企业制订战略、实施战略和控制战略的各种政治变量、政策变量和法律制度。
法律、法规作为国家意志的强制表现，对于规范市场与企业行为有着直接作用。
企业所在国或地区的法律、法规对企业的生产经营常常有制约作用。
市场经济越成熟的国家往往在经济立法方面越完善。
政府的政策还广泛影响着企业的经营行为。
即使在市场经济比较成熟的发达国家，政府对市场和企业的干预也有增无减.政府的政策还可能会对某些行业、某些企业提供一种支持，如政府补贴、出口退税、科研基金、政府购买等等.从事国际化经营的企业，除了要调查研究本国的政治法律因素外，还要研究打交道的国家的政治法律因素。
例如，那些国家的方针、政策、法律法规、政局稳定程度等。
二、经济环境（E c o n o m y）所谓经济环境是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家经济政策。
第二章-企业外部环境分析(1)
低利润高风险 高利润高风险
二、产业环境分析
进入壁垒 (1) 规模经济。 (2) 产品差别。 (3) 资金需求。 (4) 转换成本。 (5) 分销渠道。 (6) 原材料与技术优势等方面的非规模优势。 (7) 学习或经验效应。 (8) 非成本优势。
二、产业环境分析
退出壁垒 (1) 资产高度专业化。 (2) 退出成本过高。 (3) 协同关系密切程度。 (4) 决策者感情障碍。 (5) 政府和社会的限制。 3) 原有企业的可能报复
二、产业环境分析
行业竞争强度影响因素分析 行业内现有竞争者间的竞争影响因素 潜在进入者竞争影响因素 替代品影响影响因素 购买者的讨价还价能力影响因素 供应者的讨价还价能力影响因素
二、产业环境分析
行业内现有竞争者间的竞争 (1) 行业内竞争者数量众多、力量均衡。 (2) 行业发展速度缓慢。 (3) 固定成本或库存成本高。 (4) 产品差别化程度低。 (5) 生产能力大幅度提高。 (6) 主体的竞争战略差异。 (7) 行业的退出壁垒较高。
政治环境分析主要是分析国内的政治环境和国际的政 治环境。
• 国内的政治环境包括以下一些要素：政治制度、政党和 政党制度、政治性团体、党和国家的方针政策。
法律环境分析主要是分析的因素有以下几个方面。
• (1) 法律规范，特别是和企业经营密切相关的经济法律法 规。 (2) 国家司法执法机关。 (3) 企业的法律意识。
企业外部环境的分类
根据范围远近及与企业战略关联程度的不同，企 业的外部环境可以分为3个层面 • 宏观外部环境(由政治法律环境、经济环境、 社会文化环境和技术环境构成)
• 中观外部环境(也称为产业环境，由行业竞争 中存在竞争关系的现有竞争者、潜在竞争者、 供应商、顾客和替代品等5种力量构成)
企业战略管理--第二章 企业外部环境分析
这里需要比较一下规模经济与经验曲线（或学习曲线）的概念。
规模经济：规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。
经验曲线（学习曲线learning curve）：学习曲线是指当某一产品累积生产量增加时，由于经验和专有技术的积累所带来的产品单位成本的下降。
即使是学习经济很小的情况下，规模经济也可能是很大的，这在诸Байду номын сангаас铝罐制造这样的简单资本密集型的生产中通常能够产生；同样的，在规模经济很小时，学习经济也可以是很大的，这存在于诸如计算机软件开发等复杂的劳动密集型产业中。
首先，公司必须自我定位，通过利用成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离，从而能够超过它们的竞争对手。
例如，格兰仕公司和海信公司各自成功地运用成本领先战略与差异化战略在残酷的竞争中立于不败之地。
其次，公司必须识别在产业中哪一个细分市场中，五种竞争力的影响更少一点，这就是波特提出的“集中战略”。
例如，在深圳，万佳超市为对付沃尔玛的成本领先战略，采取“错位经营”的集中战略，2000年摘取了广东零售企业第一的桂冠。
进入障碍
指那些允许现有企业赚取正的经济利润，却使产业的新进入者无利可图的因素。
规模经济
规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。
经验曲线（学习曲线）
指当某一产品累积生产量增加时，由于经验和专有技术的积累所带来的产品单位成本的下降。
直接产品替代
即某一种产品直接取代另一种产品。
（3）如何解开伯川德悖论？
伯川德模型的条件：
两家企业产品无差异
两家企业成本无差异（C1=C2）
两家企业都能面对整个市场（生产能力无约束）
规模经济：规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。
经验曲线（学习曲线learning curve）：学习曲线是指当某一产品累积生产量增加时，由于经验和专有技术的积累所带来的产品单位成本的下降。
即使是学习经济很小的情况下，规模经济也可能是很大的，这在诸Байду номын сангаас铝罐制造这样的简单资本密集型的生产中通常能够产生；同样的，在规模经济很小时，学习经济也可以是很大的，这存在于诸如计算机软件开发等复杂的劳动密集型产业中。
首先，公司必须自我定位，通过利用成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离，从而能够超过它们的竞争对手。
例如，格兰仕公司和海信公司各自成功地运用成本领先战略与差异化战略在残酷的竞争中立于不败之地。
其次，公司必须识别在产业中哪一个细分市场中，五种竞争力的影响更少一点，这就是波特提出的“集中战略”。
例如，在深圳，万佳超市为对付沃尔玛的成本领先战略，采取“错位经营”的集中战略，2000年摘取了广东零售企业第一的桂冠。
进入障碍
指那些允许现有企业赚取正的经济利润，却使产业的新进入者无利可图的因素。
规模经济
规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。
经验曲线（学习曲线）
指当某一产品累积生产量增加时，由于经验和专有技术的积累所带来的产品单位成本的下降。
直接产品替代
即某一种产品直接取代另一种产品。
（3）如何解开伯川德悖论？
伯川德模型的条件：
两家企业产品无差异
两家企业成本无差异（C1=C2）
两家企业都能面对整个市场（生产能力无约束）
第2章 企业外部环境分析
2013年11月13日星期三
决定新加入者的因素有哪些？
规模经济 产品差异优势 资金需求 转换成本 销售渠道 与规模无关的其他成本优势：如专利、独占的 资源、占据有利的市场地位，政府补贴及限制 等。
2013年11月13日星期三
在什么情况下现有企业之间的竞 争会变得更激烈？
第二篇 战略分析
第二章 企业外部环境分析 第三章 企业内部条件分析 第四章 企业社会责任与战略目标
2013年11月13日星期三
责任与目标 企业环境 资源与能力
战略分析
公司战略
职能战略
战略选择
竞争战略 国际化战略
战略实 施
组织结构 领 导
2013年11月13日星期三
第二章 企业外部环境分析
• • • • •
行业新加入者的威胁 现有竞争者之间的竞争程度 替代产品的威胁 购买商讨价还价的能力 供应商讨价还价的能力
2013年11月13日星期三
潜在进入者
新进入者威胁
行业内竞争者
讨价还价 供应商 能力
讨价还价 能力 购买商
现有企业间的竞争
替代产品或服务的威胁
替代产品
图2-2 五种竞争力量模型
2013年11月13日星期三
第四节 产业内部结构分析—战略集团
战略集团
战略集团的概念
指产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一 组企业。
战略集团图
2013年11月13日星期三
宽
A集团
全线产品，纵向 联合，低成本生 产，低水平服务， 一般质量标准
产 品 线
C集团 D集团
窄产品线，高度 自动化生产，低 价格，低质量 中等规模产品线， 中等价格水平， 中等水平服务， 中等质量
决定新加入者的因素有哪些？
规模经济 产品差异优势 资金需求 转换成本 销售渠道 与规模无关的其他成本优势：如专利、独占的 资源、占据有利的市场地位，政府补贴及限制 等。
2013年11月13日星期三
在什么情况下现有企业之间的竞 争会变得更激烈？
第二篇 战略分析
第二章 企业外部环境分析 第三章 企业内部条件分析 第四章 企业社会责任与战略目标
2013年11月13日星期三
责任与目标 企业环境 资源与能力
战略分析
公司战略
职能战略
战略选择
竞争战略 国际化战略
战略实 施
组织结构 领 导
2013年11月13日星期三
第二章 企业外部环境分析
• • • • •
行业新加入者的威胁 现有竞争者之间的竞争程度 替代产品的威胁 购买商讨价还价的能力 供应商讨价还价的能力
2013年11月13日星期三
潜在进入者
新进入者威胁
行业内竞争者
讨价还价 供应商 能力
讨价还价 能力 购买商
现有企业间的竞争
替代产品或服务的威胁
替代产品
图2-2 五种竞争力量模型
2013年11月13日星期三
第四节 产业内部结构分析—战略集团
战略集团
战略集团的概念
指产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一 组企业。
战略集团图
2013年11月13日星期三
宽
A集团
全线产品，纵向 联合，低成本生 产，低水平服务， 一般质量标准
产 品 线
C集团 D集团
窄产品线，高度 自动化生产，低 价格，低质量 中等规模产品线， 中等价格水平， 中等水平服务， 中等质量
[知识]企业外部环境分析内部条件分析
![[知识]企业外部环境分析内部条件分析](https://img.taocdn.com/s3/m/f3b13055a9956bec0975f46527d3240c8447a131.png)
企业外部环境分析内部条件分析第二章企业外部环境分析一、宏观环境因素(PEST模型)（一）政治、法律环境（二）经济环境（三）社会文化环境（四）技术环境二、宏观环境分析方法（一）宏观环境信息来源（二）外部因素评价矩阵(EFE)1、列出外部因素:10—20个2、赋予每个因素权重,其数值为0.00(不重要)到1.00 (非常重要)3、按企业现行战略对各因素反应程度评分,范围为1-4分。
1---反应很差;2---平均水平;3---超过平均水平;4---反应很好4、权重乘评分得出每个因素的加权分数5、计算出总加权分数总加权分数最高为4.0,最低为1.0,平均为2.5若为4.0表企业战略有效的利用了机会，避免了威胁若为1.0表示企业战略不能利用外部机会或回避外部威胁第三节行业环境分析一、五种竞争力分析（一）现有竞争者1、行业内竞争基本情况（1）竞争者数量，规模（2）竞争手段：产品，价格，广告，营销网络，服务等（3）竞争激烈的程度影响行业内竞争程度的因素:行业企业数量和规模生产能力的规模性固定成本及存储成本行业需求增长速度产品差异性和顾客转换成本竞争者的多样性战略多样性退出壁垒考虑影响退出壁垒高低的因素：资产专用性退出成本较高低心理因素影响政府和社会限制2、找出主要竞争对手3、深入了解主要竞争对手实力（1）主要竞争对手长远目标及发展方向,包括,产品开发动向,产品开拓和转移动向（2）竞争对手现行战略（3）竞争对手的能力（二）潜在进入者取决于①进入壁垒高低:结构性障碍,由行业结构特征决定（1）规模经济（2）产品差异难以模仿和品牌效应（3）资金需求（4）转换成本（5）在位优势（6）政府管制②现有企业预期反应:是战略性的,在位企业针对进入者所采取的行动和反应.（三）替代品威胁1、确定本企业产品的替代品2、判断哪些类型的替代品可能对本行业或本企业的经营造成威胁替代品的威胁程度取决于三个方面因素（1）替代品在价格上是否有吸引力（2）替代品在质量，性能和其他一些重要的特性方面的满意程度。
企业的外部环境分析
• 自然物质环境差异性：不同国家、不同地区的自然 物质条件是有差异的，这些差异会影响社会经济发 展水平，会引起人们的消费差异和消费特点
• 企业要求：当前社会自然资源日趋短缺、环境污辱 日益加剧，企业的活动必须适应和注重“绿色需求” 的开展。
a
23
社会文化环境分析
• 社会因素包括社会文化、社会习俗、社 会道德观念、社会公众的价值观念、职 工的工作态度以及人口统计特征等。变 化中的社会因素影响社会对企业产品或 劳务的需求，也能改变企业的战略选择。
境
通货膨胀与紧缩
失业与就业
a
12
社会经济发展水平分析
• 国民生产总值GDP ：社会各部门新创造的 价值。
• 人均GDP：标志着一个国家或地区经济发 展的水平。
• 社会购买力的决定：社会购买力的大小决 定于经济发展水平以及由此决定的国民平 均收入水平。
• 若经济发展快，人均GDP就高，社会购买 力就大，企业生存发展的机会就多。
第二章 企业的外部环境分析
•介绍战略分析中的外部环境分析，包括宏观 环境分析和微观环境分析； •重点掌握波特的“五力模型”，要求能够运 用“五力模型”进行行业环境分析； •了解战略集团以及战略集团图给出的信息；
a
1
第一节 外部环境概述
一、外部环境分类 • 外部环境是指存在于企业之外、企业不能
控制但是能对企业决策和绩效产生影响的 外部因素的总和。 • 外部环境分为：宏观环境和微观环境。
• 储蓄目的是不同的： （1）以备意外急用，或投资于孩子的未来教育， 或是为了自己退休以后的养老生活。 （2）购买房屋、汽车和大件家电产品。
• 企业要求：了解储蓄目的，制定营销相关策略， 为消费者提供有效产品和服务。
• 企业要求：当前社会自然资源日趋短缺、环境污辱 日益加剧，企业的活动必须适应和注重“绿色需求” 的开展。
a
23
社会文化环境分析
• 社会因素包括社会文化、社会习俗、社 会道德观念、社会公众的价值观念、职 工的工作态度以及人口统计特征等。变 化中的社会因素影响社会对企业产品或 劳务的需求，也能改变企业的战略选择。
境
通货膨胀与紧缩
失业与就业
a
12
社会经济发展水平分析
• 国民生产总值GDP ：社会各部门新创造的 价值。
• 人均GDP：标志着一个国家或地区经济发 展的水平。
• 社会购买力的决定：社会购买力的大小决 定于经济发展水平以及由此决定的国民平 均收入水平。
• 若经济发展快，人均GDP就高，社会购买 力就大，企业生存发展的机会就多。
第二章 企业的外部环境分析
•介绍战略分析中的外部环境分析，包括宏观 环境分析和微观环境分析； •重点掌握波特的“五力模型”，要求能够运 用“五力模型”进行行业环境分析； •了解战略集团以及战略集团图给出的信息；
a
1
第一节 外部环境概述
一、外部环境分类 • 外部环境是指存在于企业之外、企业不能
控制但是能对企业决策和绩效产生影响的 外部因素的总和。 • 外部环境分为：宏观环境和微观环境。
• 储蓄目的是不同的： （1）以备意外急用，或投资于孩子的未来教育， 或是为了自己退休以后的养老生活。 （2）购买房屋、汽车和大件家电产品。
• 企业要求：了解储蓄目的，制定营销相关策略， 为消费者提供有效产品和服务。
第二章企业外部环境分析
产业特征与战略焦点（与产业生命周期的联系？）
价格-成本-规模-利润关系、政府调控
产业吸引力影响因素：
壁垒、现有竞争状况、变化中的机会与威胁
迈克尔· 波特的“竞争三部 曲”——《竞争战略》、 《竞争优势》、《国家竞争 优势》
竞争战略的选择是由两个中心问题构成。第一个问题是由 产业长期盈利能力及其影响因素所决定的产业吸引力。并非 所有产业都能提供均等的持续盈利机会，产业固有的盈利能 力是决定该产业中特定企业盈利能力的一个必不可少的因 素。第二个中心问题是决定产业内相对竞争地位的因素。在 大多数产业当中，不论其产业平均盈利能力如何，总有一些 企业比其它企业获利更多。 这两个问题中的任何一个都不足指导对竞争战略的选 择，即使在一个非常有吸引力的产业中，如果企业选择了处 于劣势的竞争定位，也许仍不能获得令人满意的利润。反 之，萧条产业中处于优势竞争地位的也只能获利甚微，即使 付出更多努力来增强这种地位也无济于事。这两个问题是动 态的，产业吸引力和竞争地位都是变化的。即使长时期的稳 定状态也会因竞争的变化而出其不意地被打破。
五种竞争力量都是由产业结构或产业经济
或技术的基本特征所决定的，通过影响价
格、成本和企业所需的投资决定了产业的
盈利能力。
五种基本力量的状况及其综合程度，决定
着行业的竞争激烈程度，决定着行业中获
利的最终潜力。横向直接关系到盈利水平， 纵向直接关系到各竞争者的市场份额。
企业可以通过战略来对这五种竞争力量进
供方的惯用手法
������ 提价、低质要求、低服务要求
结构性因素：
• 供方产业的垄断程度 • 供方产品的可替代性 • 是否供方的主要客户 • 供方产品是否已方的主要投入品 • 供方转换成本 • 供方赢利状况 • 供方前向一体化的可能性 • 供方所掌握的信息
第二章_战略分析_企业外部环境分析(1)
城乡居民收入 持续上升，居 民的保健意识 不断提高。 我国的资本市 场不断发育、 成长，企业的 融资渠道和融 资方式趋向多 样化。
国民教育水平逐 步提高，越来越 多的人愿以科学 的眼光看待药品 和保健品。
人口结构呈现老 龄化，老年人的 保健和治疗问题 受到重视
各种新型的淬 取技术可能在 制药领域得到 广泛的应用。 生物医学技术 的发展可能形 成一些互补性 或是互为替代 的产品。
③ 执政党所持的态度和推行的基本政策(例如，产业政策、税收政 策、进出口限制等)，以及这些政策的连续性和稳定性。
④ 各政治利益集团对企业活动产生的影响。
•
案例：2011年埃及民众抗议活动
• 2011年1月25日开始，由于不满物价上涨、失业率高和腐败等问题， 埃及多个城市发生民众大规模集会。埃及副总统苏莱曼指出，截止2 月2日，抗议和骚乱已使埃及旅游业遭受10亿美元的损失，有100万外 国游客离开埃及。
• 根据外部环境因素对企业生产经营活动影响的方式和程度， 一般可将企业的外部环境分为三大类： 1. 一般宏观环境； 2. 行业环境； 3. 经营环境与竞争优势环境。
案例：石油危机下的汽车公司
• 20世纪初，福特汽车制造公司生产出大多数人买得起的汽车，推动了 美国汽车制造业的发展，也为自己带来了巨大的财富和世界性的声誉。 但由于福特生产的只有一种款式，只有一种黑色，而到了20年代，美 国人开始注意汽车的款式和式样时，福特汽车公司仍然生产黑色的T 型车，市场优胜者的位置被通用汽车公司夺去。但到了50年代，美国 三大汽车公司通用、福特、克莱斯勒，面临困境，出现亏损。原因是 没有充分估计市场环境的变化。在过去，美国汽车公司长期以来生产 大型、豪华、舒适但耗油量很大的汽车，有些消费者买得起汽车，但 用不起油，汽车销量急剧减少。更省油的德国汽车和日本汽车乘机占 领市场。无数企业的经历说明：忽视环境变化的企业活动注定要失败， 只有随时同环境保持协调的企业才能生存和发展。
企业外部环境分析
产周期曲线的形状
于是，YC白药创出了一个独特的日化界药物 牙膏——YC白药牙膏，综合解决消费者口腔 健康问题，并以此树立起高价值、高价格、 高端的“三高”形象。
案例2-2 YC白药进入牙膏市场改 变了产品生产周期曲线的形状
YC白药牙膏进入日化市场，几年时间内表现突 出，不仅打破本土品牌低端化的现状，还提升了 整个牙膏行业价格体系。随着YC白药推出功能 化的高端产品，国际品牌也纷纷凭借自身竞争优 势推出功能化的高端牙膏抢占市场。这些解决口 腔健康问题功能很强的牙膏定价都与YC白药牙 膏不相上下。
PEST分析案例
（2）经济因素。“经过长期的改革开放，中 国的国家经济得到了迅速发展，……在当前的 商业领域中，能够满足人民群众日益增长的对 健康和品质生活追求的产品通常都会有较好的 市场表现”。
PEST分析案例
（3）社会和文化因素。“公民生活的质量大 大提高，普通消费者的生活已经从追求温饱过 渡到寻求健康的新阶段”。
成长期
由于市场扩大，竞争者涌入，企业之间开始 争夺人才和资源，会出现兼并等意外事件， 引起市场动荡。由于需求大于供应，此时产 品价格最高，单位产品净利润也最高。
成长期
企业的战略目标是争取最大市场份额，并坚 持到成熟期的到来。如果以较小的市场份额 进入成熟期，则在开拓市场方面的投资很难 得到补偿。成长期的主要战略路径是市场营 销，此时是改变价格形象和质量形象的好时 机。
PEST分析案例
经过40多年的发展，德国B滤水壶已经是壶式滤 水器领域里的世界第一品牌。B滤水壶产品的核 心在于独有的双重滤芯技术，这种技术不仅是用 于B滤水壶，众多家用电器厂商均采用B滤水壶 滤芯技术过滤水质。其采用的材质如椰壳活性碳 、无钠离子交换树脂等均是世界级的自有专利技 术，从材质到技术在业内均有非常高的认可度。
于是，YC白药创出了一个独特的日化界药物 牙膏——YC白药牙膏，综合解决消费者口腔 健康问题，并以此树立起高价值、高价格、 高端的“三高”形象。
案例2-2 YC白药进入牙膏市场改 变了产品生产周期曲线的形状
YC白药牙膏进入日化市场，几年时间内表现突 出，不仅打破本土品牌低端化的现状，还提升了 整个牙膏行业价格体系。随着YC白药推出功能 化的高端产品，国际品牌也纷纷凭借自身竞争优 势推出功能化的高端牙膏抢占市场。这些解决口 腔健康问题功能很强的牙膏定价都与YC白药牙 膏不相上下。
PEST分析案例
（2）经济因素。“经过长期的改革开放，中 国的国家经济得到了迅速发展，……在当前的 商业领域中，能够满足人民群众日益增长的对 健康和品质生活追求的产品通常都会有较好的 市场表现”。
PEST分析案例
（3）社会和文化因素。“公民生活的质量大 大提高，普通消费者的生活已经从追求温饱过 渡到寻求健康的新阶段”。
成长期
由于市场扩大，竞争者涌入，企业之间开始 争夺人才和资源，会出现兼并等意外事件， 引起市场动荡。由于需求大于供应，此时产 品价格最高，单位产品净利润也最高。
成长期
企业的战略目标是争取最大市场份额，并坚 持到成熟期的到来。如果以较小的市场份额 进入成熟期，则在开拓市场方面的投资很难 得到补偿。成长期的主要战略路径是市场营 销，此时是改变价格形象和质量形象的好时 机。
PEST分析案例
经过40多年的发展，德国B滤水壶已经是壶式滤 水器领域里的世界第一品牌。B滤水壶产品的核 心在于独有的双重滤芯技术，这种技术不仅是用 于B滤水壶，众多家用电器厂商均采用B滤水壶 滤芯技术过滤水质。其采用的材质如椰壳活性碳 、无钠离子交换树脂等均是世界级的自有专利技 术，从材质到技术在业内均有非常高的认可度。
第二章 企业外部环境分析案例
第二章企业外部环境分析1.不可忽略的文化差异日本精工公司近年来推出一种“穆斯林”手表，该表除设计新颖、构思巧妙外，最打动穆斯林的是：这种手表能把世界上114个城市的当地时间转换成“穆斯林的圣地，麦加的时间”，并每天定时鸣响五次，提醒穆斯林按时祈祷。
因此，这种手表在阿拉伯国家的消费者中非常受欢迎。
风靡全球的可口可乐包装，在世界其他地区销售采用的都是黑白相间的色彩搭配，而在阿拉伯地区，却变成了绿色包装，因为那里的人民酷爱绿色，对于他们，绿色意味着生命和绿洲。
再如，红色在中国人的观念里象征着热烈、吉祥、美好，但西方有些国家却有不同的理解，认为红色是一种危险、令人不安、恐惧的颜色，易使人联想到流血、事故和赤字。
由于这种观念上的差别，我国出口到德国的鞭炮曾被要求换成灰色的外包装，才被接受。
资料来源：http：／/www．baidu．com，2005 - 03 - 24.请思考：文化对企业的经营产生了什么样的影响？2.食品行业的宏观环境分析2.1政治因素(1)“十一五”期间中国发展模式将发生嬗变。
经济增长方式的转变是中国建立新的发展模式的核。
内容之一，它意味着：中国要从过度依赖资金、自然资源和环境投入，以量的扩张实现增长，转向更多依靠提高劳动者素质和技术进步，以提高效率获取经济增长。
(2)开放的行业。
食品行业作为中国开放最早、市场化程度最高的行业之一，国际品牌涌入迅猛、国内品牌后起之秀最多、发展最快，投资食品行业基本不存在政策壁垒。
(3)解决。
“三农”问题的有效途径。
从近况看，“三农”问题已经引起了政府和社会各界的广泛关注和高度重视。
要解决“三农”问题，就必须加快对传统农业的改造，推进农业工业化的进程。
食品行业的发展，是带动农业产业化，调整农业结构，提高农产品附加值，实现农民增收等问题的主要渠道．食品行业是农业保持可持续发展的必由之路。
(4)“农业产业化龙头企业”政策的积极扶持。
2000年以来，农业部、原国家计委、原国家经贸委、财政部、原外经贸部、中国人民银行、国家税务总局、中国证监会等八部委先后三批确定了500多家“农业产业化龙头企业”，其中食品类企业占据2／3的比例。
第二章_企业外部环境分析
优势
劣势
机会
威胁
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（三）成功应用SWOT分析法的简单规则
（1） 进行SWOT分析的时候，必须对公司的优势与劣势有客观的认识。 （2） 进行SWOT分析的时候，必须区分公司的现状与前景。 （3） 进行SWOT分析的时候，必须与竞争对手进行比较，确定优势与
劣势。 （4） 进行SWOT分析的时候，必须考虑全面。 （5） 保持SWOT分析法的简洁化，避免复杂化与过度分析。
社会文化环境是指一个国家或地区对企业经营有影响的居民的价 值观、道德观念、教育水平、风俗习惯、宗教信仰和生活方式等因素 的总和，其核心为价值观念。
1．价值观念 2．宗教信仰 3．语言文字 4．教育程度 5．生活习惯
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五、自然环境
自然环境主要是指对企业经营产生影响的诸多自然因素的 总和，包括自然资源、地理与气候、生态安全、自然变化等。
不同的企业在行业中的地位和作用是不同的。在行业中，具有相 同战略和地位的企业集合称为行业内的战略集团。
高
性种产 齐品 全品
A B
C
D
低
低
纵向一体化程度
高
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（二）战略集团间的竞争
影响战略集团间竞争激烈程度的因素主要有以下几个方面：
1．目标市场的差异性 2．战略集团的数量和规模 3．战略集团的形象差异 4．各集团战略的差异 5．行业发展速度
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（二）行业生命周期分析
行业生命周期是指一种行业产生以后，经过成长、发展、成熟、 衰退，一直到被社会所淘汰的全部时间过程。它可分为幼稚期、成长
期、成熟期和衰退期四个阶段，不同阶段的发展特征是不同的。
销
企业战略管理 第2章企业外部环境分析
战略集团间的竞 争
(1)战略集团之间的市场 相互关联程度。 (2)战略集团数量以及它 们的相对规模。 (3)战略集团建立的产品 差别化程度。 (4)各集团战略的差异程 度。
竞争对手的假设
竞争对手对自己的假设 竞争对手对行业及行业中其他企业的假设
竞争对手的现行战略
• 对竞争对手分析的第三个要素是列出每个 竞争对手现行战略的清单。非常实用的方 法是，把竞争对手的战略看成各职能部门 的关键性经营方针的总和，以及了解它是 如何寻求各职能部门的相互联系的。
第三节 行业环境分析
行业的竞争结构
新进入者 的威胁
替代品 的威胁
用户的讨 价压力
此处添 加内容
供应商的讨 价压此力处添
加内容
行业中现有 企业之间的 竞争 此处添 加内容
政府的 此作处用添 加内容
用行业生命周期理论 确定行业发展阶段
行业战略集团分析
战略集团的概念
战略集团是指一个行业内执 行同样或类似战略并具有类 似战略特征的一组企业。
竞争对手的能力
核心能力
增长能力
持久力
快速反击 能力
适应变化 的能力
THE END THANK YOU 07
02
超竞争环境
• 正确的战略是积极地“破 坏”自身的优势，同时也 破坏竞争对手的优势。美 国战略管理学家理查德·戴 维将这样的环境称为超竞 争环境。
03
第二章 企业外部环境分析
第二节 宏观环境分析
பைடு நூலகம்
政治环境分析
改革时期
稳定时期
法律环境分析
法律规范
国家司法、执 法机关
法律意识
经济环境分析
社会购买力
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技能描述
形成规模经济 控制关键资源 建立品牌优势 利用政府政策
如何明确企业市场的替代品？
替代品的威胁取决于其价值 综合考虑是否换用替代品 直接替代（苹果计算机替代王安计算机） 间接替代（人工合成纤维替代天然布料）
如何控制企业的供应商和购买者？
如何征服供应商？
做供应商的大宗购买者 具备建立纵向一体化的能力 充分掌握信息 力争作为垄断者
环境要素的基本分析内容
社会宏观大势研判：经济发展趋势 大势研判： 行业中观前景考察：行业未来态势 前景考察： 微观经营环境侦侧：竞争合作关系 环境侦侧： 企业市场需求透视：终端顾客行为 需求透视：
第一节 外部环境概述
外部环境的分类
产业环境 宏观环境 • 社会环境：政治力量、经济力量、技术力
量、社会人文力量 客户
对行业的分析需要建立两个概念
进入壁垒：起到阻止行业外企业进入的因素P33 进入壁垒：起到阻止行业外企业进入的因素P33 退出壁垒：企业进入一个行业时未来可能遭受的风险P36 退出壁垒：企业进入一个行业时未来可能遭受的风险P36 退出壁垒 低 低 进 稳定低收益 风险低收益 入 壁 垒 稳定 收益 风险 收益
PEST
社会文化（ 社会文化（Social） ） 人口统计；收入分配； 人口统计；收入分配； 生活方式演变； 生活方式演变； 工作期望水平； 工作期望水平； 教育水平； 教育水平；消费者态度 技术（ 技术（Technological） ） 政府对研究的投入； 政府对研究的投入； 政府对技术的重视； 政府对技术的重视； 新技术开发； 新技术开发； 知识产权与保护； 知识产权与保护； 折旧
行业环境分析的主要内容
（一）行业定位：行业选择率先原则 行业定位： （二）行业演变：行业升级变化（十二五规划） 行业演变：行业升级变化（十二五规划）
信息通信技术（新技术、新模式、新应用） 信息通信技术（新技术、新模式、新应用） 高端装备制造业、新能源、环保行业、消费品、？ 高端装备制造业、新能源、环保行业、消费品、？
（1）现有企业间的竞争p35 ）现有企业间的竞争p35
产业增长（吸引力） 产业增长（吸引力） 固定(存储)成本/ 固定(存储)成本/附加价值 产品差异 商标专有 转化成本 集中与平衡 信息的复杂性 竞争者的多样性 公司的风险 退出壁垒
竞争的 决定因素
（2）新入侵者的威胁
规模经济 独特的产品差别 对资本量的要求 入侵壁垒 转换成本 在位优势） （在位优势） 分销渠道 规模经济外的成本优势( 规模经济外的成本优势(互补 品) 政府政策支持 产业内企业的共同抵制
（三）行业组织：市场结构-经营-效益 行业组织：市场结构-经营（四）行业动态： 行业动态： 长期动态 行业中竞争状况 行业内竞争企业的战略
行业定位
1．何谓行业？ 何谓行业？ 行业是为提供功能相接近的产品或服务（高度替代性产品或 行业是为提供功能相接近的产品或服务（ 服务）的一群企业， 服务）的一群企业，也即提供高度替代性产品或服务的一群企 业构成了行业。 业构成了行业。
汽车行业
如何界定行业？
定位于行业分工 定位于行业在工业生产总过程中 生产总过程中的位置 定位于行业在工业生产总过程中的位置 生产工业最终产品的行业 生产各种工作母机的行业 生产胚料、零部件、元器件的行业 生产原料、动力的行业 定位于所使用的主要资源 生产要素密集程度） 主要资源（ 定位于所使用的主要资源（生产要素密集程度） 劳动密集型行业 资金密集型行业 技术密集型行业 定位于行业内部的企业数量结构
新进入者的威胁
供应商
侃价力量
产业内 竞争者
买方
侃价力量
替代品威胁
替代品
五种力模型的理论假设
行业的获利能力不是由产品属性或产品的技术含 量决定的； 量决定的； 是由行业的市场结构决定的。 是由行业的市场结构决定的。
五种力量会导致何种结果？ 五种力量会导致何种结果？
五种力量会导致的竞争结果
新竞争者进入通过低价格将价值转移到消费者身上，或 新竞争者进入通过低价格将价值转移到消费者身上，或 者通过提高竞争成本导致价值损失 强大的购买者 强大的购买者将为自己争得价值 购买者将为自己争得价值 替代品为产品的价格确定最高价格极限 替代品为产品的价格确定最高价格极限 强大的供应商 强大的供应商将为自己争得价值 供应商将为自己争得价值 竞争对手的作用与新进入者相同，将价值转移给消费者 竞争对手的作用与新进入者相同，将价值转移给消费者 或通过提高竞争成本导致价值损失
壁垒
能力的
怎样选择具有优势的行业？
怎样选择具有优势的行业？
从行业获利的角度看，进入壁垒高、 从行业获利的角度看，进入壁垒高、退 出壁垒低的行业应该是较好的目标定位。因为 出壁垒低的行业应该是较好的目标定位。 行业的进入壁垒越高，投资回报就高， 行业的进入壁垒越高，投资回报就高，行业越 有吸引力；退出壁垒越高， 有吸引力；退出壁垒越高，则行业竞争风险越 大。
买 方
潜在市场顾客
企业品牌顾客
竞争品牌顾客
随机流动顾客
分析结论
从企业涉及的产业链角度考虑，模型呈树状结构：根部、 从企业涉及的产业链角度考虑，模型呈树状结构：根部、树 产业链角度考虑 ——重要基础 重要基础。 叶——重要基础。 合作的角度出发 考察企业、替代品厂商、互补品厂商、 出发， 从合作的角度出发，考察企业、替代品厂商、互补品厂商、潜 在进入者这几个主体之间的关系， 在进入者这几个主体之间的关系，可发现在企业与其他厂商之 间存在着特定的相互合作的可能。 间存在着特定的相互合作的可能。 竞争的角度看 考察企业、替代品厂商、互补品厂商、 从竞争的角度看，考察企业、替代品厂商、互补品厂商、潜在 进入者这几个主体之间的关系， 进入者这几个主体之间的关系，可见在他们之间竞争的关系表 现在： 现在： １、对资源供方即企业运行基础的争夺 ２、对企业外部配送体系及最终顾客的争夺 从互动的角度出发，考察企业、替代品厂商、互补品厂商、潜 互动的角度出发，考察企业、替代品厂商、互补品厂商、 出发 在进入者这几个主体之间的关系，相互之间均存在竞争与合作 在进入者这几个主体之间的关系， 的可能。 的可能。
第二章 企业的外部环境分析
名人名言
当有人问松下公司的总裁松 当有人问松下公司的总裁松 下幸之助有什么经营秘诀时，他 下幸之助有什么经营秘诀时，他 说：“ 说：“没有别的，看到下雨了， 就要打伞。只不过是顺应天地自 然的规律去工作而已。” 然的规律去工作而已。” 言简 意赅的话道出了松下的环境观。
18941894-1989
波特模型的不足
未能充分揭示5 未能充分揭示5种竞争力量的来源及作用方式 及动态演变关系，尤其未能反映企业对5 及动态演变关系，尤其未能反映企业对5种竞 争力量的反作用及其带来的后果； 过分强调竞争与威胁，未能考虑企业之间的 合作及企业可能面临的发展机遇； 未能考虑互补性品生产的作用力对行业竞争 强度和盈利潜力的影响。
4、产业竞争性分析
Porter的五种竞争力模型 Porter的五种竞争力模型P33 的五种竞争力模型P33 • 行业新加入者的威胁 • 现有竞争者之间的竞争程度 • 替代产品的威胁 • 购买商讨价还价的能力 • 供应商讨价还价的能力
波特模型（改进型） 波特模型（改进型）
其他利 益相关者
潜在 进入者
五种市场力量互动关系分析模型
资源供方：员工、社会、 资源供方：员工、社会、股东 ——企业运行基础 ——企业运行基础
替代品 厂商 同行 厂商 本企业 互补品 厂商 潜在 进入者
买 方
中间买方：渠道——外部配送体系 中间买方：渠道——外部配送体系 最终买方：顾客——企业生存之本 最终买方：顾客——企业生存之本
如何赢得购买者？
让您的产品变得特别 做购买者的主要供应商 具备建立纵向一体化的能力 注意成本信息保密 力争成为垄断者
如何分析同行业的竞争对手？
研究竞争对手 分析要面向未来 识别机会和挑战
如何分析行业的总体吸引力？
行业吸引力经常是能否盈利的关键因素 五种力量通过定价影响行业吸引力 用场景分析法为不同的前景做准备
迈克尔· 迈克尔·波特在产业经济学与管理 学之间架起了一座桥梁。 学之间架起了一座桥梁。在其经典著 竞争战略》 作《竞争战略》中，他提出了行业结 构分析模型，即所谓的“五力模型” 构分析模型，即所谓的“五力模型”： 行业现有的竞争状况、 行业现有的竞争状况、供应商的议价 能力、客户的议价能力、 能力、客户的议价能力、替代产品或 服务的威胁、 服务的威胁、新进入者的威胁这五大 竞争驱动力，决定了企业的盈利能力， 竞争驱动力，决定了企业的盈利能力， 并指出公司战略的核心， 并指出公司战略的核心，应在于选择 正确的行业， 正确的行业，以及行业中最具有吸引 力的竞争位置。 力的竞争位置。
（5）替代品的影响
替代品相对价格表现
决定替 代威胁 转换成本 的因素
客户对替代品的使用倾向
运用五力模型分析企业市场
行业竞争的五种力量 有特点的产品能够有力地对抗竞争者 和大买主 谨慎地观察购买者、供应商的动向和 替代品的出现 为潜在的进入者制造障碍 抓住五种力量中的关键的力量
问题
当您的企业处于一 个有利可图或前景看好 的行业当中，必然也会 有其他企业野心勃勃想 进入这块市场，为了捍 卫自己的领土，你该如 何做？
价政治、经济、技术和社会人文 等宏观因素对企业战略目标和战 略选择的影响P26。 略选择的影响P26。
宏观环境分析
政治/法律（ 政治 法律（Political ） 法律 垄断法律；环境保护法； 垄断法律；环境保护法； 税法；外贸法规； 税法；外贸法规； 对于外来企业态度； 对于外来企业态度； 政府稳定性 经济（ 经济（Economic） ） GDP趋势；利率； 趋势； 趋势 利率； 货币供给； 货币供给； 通涨；失业率； 通涨；失业率； 可支配收入； 可支配收入； 能源供应； 能源供应；成本