职业经理人培训(一).pptx
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职业经理人培训讲义ppt课件
差 差 一般 强
能力
产出(Yield)
动能 方向 组织 教育
利润 目标
职业经理人的素质 职业经理人的工作目标 职业经理人的能力 如何做一个成功的职业经理人
分组讨论：职业经理人的能力
职业经理人的职业化能力
是拥有充足的专业知识，如商业知识、
K 政府法规、产品行业知识、科技知识、
管理知识等。
补二：个人影响力运用及效果
影响力类型
员工的工作满 意度
威吓力、法定力
低度，低 至中度
报偿力、专家力
中度，中 至高度
吸引力
高度
员工的工作 表现
无法确定
中至高度、 高度 高度
职业经理人的素质—工作风格
传统管理者
职业经理人
• 按兴趣做事，对自己 • 按工作职责做事，一
喜欢的工作乐此不彼， 比较随意
切用职业原则、职责 要求来规范和指导自 己的工作
创新开拓能力——锐意进取
• 是宣传鼓动家 •是 战 略 家 •敢 于 创 新 •显 示 个 性
职业经理人的素质 职业经理人的工作目标 职业经理人的能力 如何做一个成功的职业经理人
二十一世纪职业经理人的必备条件
（1）健康管理 （2）时间管理 （3）工作知识 （4）科技管理 （5）顾客至上
析、预测及准备
的认识、预见和准备
职业经理人的素质—职业训练
传统管理者
职业经理人
• 缺乏管理知识及技能， • 接受过系统专业的
管理主要靠经验
管理训练
• 办事凭感觉、悟性、 个人才华
• 不具备基本的经营管 理训练
• 职业训练靠摸索、自 学及传帮带
• 管理知识及技能扎 实、系统
• 善于借助管理技术 及工具来经营和管 理
《职业经理人培训》课件
《职业经理人培训》Pห้องสมุดไป่ตู้T 课件
本课程旨在培养职业经理人的能力和技巧，帮助他们在全球竞争激烈的商业 环境中取得成功。
培训目标
1 领导力提升
通过培训，学员将了解并 掌握现代管理理论，以提 升领导力和决策能力。
2 团队协作
学员将学习团队管理和团 队协作的最佳实践，以提 升团队绩效和协作能力。
3 沟通技巧
小组讨论
学员将参与小组讨论，分享经 验并从彼此的观点中学习。
角色扮演
通过角色扮演，学员将锻炼解 决问题和决策的能力。
培训课程安排
1
第二周
2
学员将学习战略规划和业务分析的方法，
并应用于实际案例。
3
第一周
学员将学习管理基础知识，并进行团队 建设活动。
第三周
学员将通过角色扮演锻炼决策能力，并 改善团队协作。
通过培训，学员将掌握有 效的沟通技巧，促进良好 的人际关系和高效的工作 环境。
培训内容
战略规划
学员将学习制定和执行战略 计划的关键步骤和工具。
业务分析
学员将掌握如何进行有效的 业务分析，以支持决策和业 务增长。
团队管理
学员将学习如何建立高效的 团队，并管理团队中的冲突 和挑战。
学习方法
案例研究
通过学习实际案例，学员将深 入了解管理理论在实际工作中 的应用。
培训效果评估
评估方法 学员测验 课程评估表
参训人员反馈
学员将参加培训结束后的测验，以评估所学知识 的掌握程度。
学员将填写匿名的课程评估表，提供对课程内容 和讲师的反馈。
结语
《职业经理人培训》是一门帮助职业经理人进一步提升自己的培训课程，我 们相信通过学习和实践，您将成为一名卓越的经理人并在职业生涯中取得更 大的成功！
本课程旨在培养职业经理人的能力和技巧，帮助他们在全球竞争激烈的商业 环境中取得成功。
培训目标
1 领导力提升
通过培训，学员将了解并 掌握现代管理理论，以提 升领导力和决策能力。
2 团队协作
学员将学习团队管理和团 队协作的最佳实践，以提 升团队绩效和协作能力。
3 沟通技巧
小组讨论
学员将参与小组讨论，分享经 验并从彼此的观点中学习。
角色扮演
通过角色扮演，学员将锻炼解 决问题和决策的能力。
培训课程安排
1
第二周
2
学员将学习战略规划和业务分析的方法，
并应用于实际案例。
3
第一周
学员将学习管理基础知识，并进行团队 建设活动。
第三周
学员将通过角色扮演锻炼决策能力，并 改善团队协作。
通过培训，学员将掌握有 效的沟通技巧，促进良好 的人际关系和高效的工作 环境。
培训内容
战略规划
学员将学习制定和执行战略 计划的关键步骤和工具。
业务分析
学员将掌握如何进行有效的 业务分析，以支持决策和业 务增长。
团队管理
学员将学习如何建立高效的 团队，并管理团队中的冲突 和挑战。
学习方法
案例研究
通过学习实际案例，学员将深 入了解管理理论在实际工作中 的应用。
培训效果评估
评估方法 学员测验 课程评估表
参训人员反馈
学员将参加培训结束后的测验，以评估所学知识 的掌握程度。
学员将填写匿名的课程评估表，提供对课程内容 和讲师的反馈。
结语
《职业经理人培训》是一门帮助职业经理人进一步提升自己的培训课程，我 们相信通过学习和实践，您将成为一名卓越的经理人并在职业生涯中取得更 大的成功！
成功职业经理人培训讲义.pptx
传统管理者
职业经理人
• 重视人际协调、讲究 人情管理，原则性较 差
• 重视权力、喜欢顺从
• 多亲力亲为，事必躬 亲，亲自操刀上阵
• 重视制度、体系、组 织，讲原则、计划、 控制
• 善于通过下属完成工 作，善于指导与帮助 下属
• 十分重视团队建设和 管理
传统企业管理者和职业经理人素质对比之六——决策特点
• 缺乏管理知识及技能， 管理主要靠经验
• 办事凭感觉、悟性、 个人才华
• 不具备基本的经营管 理训练（决策、管理、 财务、生产、营销和 人力资源）
• 职业训练靠摸索、自 学及上司的传帮带
• 接受过系统专业的管 理训练
• 管理知识及技能扎实、 系统
• 善于借助管理技术及 工具来经营和管理
传统企业管理者和职业经理人素质对比之五——管理手段
cash
现金 钞票
(knowledge知识)是拥有充足的专业知识，
K 如商业知识、政府法规、产品行业知识、科 技知识、管理知识等。
(attitude态度)是敬业的态度，如积极热情
在管理中，中国一直是人治，所以比较注重能人，而不重视 组织过程、体系及制度。为什么国内优秀企业不长久、大起 大落？主要原因就在于“能人” ——《中国企业批判》
三、职业经理人的工作目标（MONEY）
•动能(Momentum) •方向(Orientation) •组织(Networking) •教育(Education) •产出(Yield)
职业经理具备一定的个人素质和专业技能、 管理才能、较强的敬业精神和事业心、丰富 的工作经验和深厚的理论功底。
什么是经理人？（企业管理者）
•营造一个良好的工作环境，通过激发同仁的工作 意愿与潜力，达成企业交付的任务的人。
《职业经理人培训》课件
略，包括风险分散、对冲和保险等措施。
投资决策与资本运作
总结词
评估投资项目的可行性，制定投资策略，进行资本运作，实现企业价值最大化。
详细描述
职业经理人需要了解投资项目评估的方法和流程，包括投资回收期、净现值和内部收益率等指标的计算和分析。 他们需要具备制定投资策略的能力，能够根据市场环境和企业的战略目标进行投资决策。此外，职业经理人还需 要了解资本运作的原理和方法，包括并购、重组和股票发行等，以实现企业价值的最大化。
团队沟通
有效的沟通是团队成功的 关键，领导者需要建立良 好的沟通机制，鼓励成员 之间的交流和协作。
团队激励
领导者需要了解如何激励 团队成员，包括物质激励 和非物质激励，如晋升机 会、奖金、表扬等。
激励与沟通技巧
有效沟通
领导者需要掌握有效的沟 通技巧，包括倾听、表达 、反馈等，以便更好地与 团队成员交流和协作。
资源配置
合理分配企业资源，包括人力 、物力、财力等，以实现资源 的高效利用和企业的发展目标 。
决策执行
根据企业战略和目标，制定具 体的业务计划和行动方案，并 监督执行，以确保企业运营的
稳定和高效。
职业经理人的素质要求
领导能力
具备卓越的领导才能，能够带领团队 实现企业目标。
沟通能力
具备良好的沟通能力，能够有效地协 调企业内部各个部门和团队之间的关 系。
分析外部环境
识别市场机会和威胁，了解行业趋势和竞争对手动态。
内部资源分析
评估企业自身的优势和劣势，合理配置资源，发挥企业核心竞争力 。
目标设定与计划制定
设定具体、可衡量的目标
01
根据企业战略规划，制定短期和长期目标，确保目标的可实现
性。
投资决策与资本运作
总结词
评估投资项目的可行性，制定投资策略，进行资本运作，实现企业价值最大化。
详细描述
职业经理人需要了解投资项目评估的方法和流程，包括投资回收期、净现值和内部收益率等指标的计算和分析。 他们需要具备制定投资策略的能力，能够根据市场环境和企业的战略目标进行投资决策。此外，职业经理人还需 要了解资本运作的原理和方法，包括并购、重组和股票发行等，以实现企业价值的最大化。
团队沟通
有效的沟通是团队成功的 关键，领导者需要建立良 好的沟通机制，鼓励成员 之间的交流和协作。
团队激励
领导者需要了解如何激励 团队成员，包括物质激励 和非物质激励，如晋升机 会、奖金、表扬等。
激励与沟通技巧
有效沟通
领导者需要掌握有效的沟 通技巧，包括倾听、表达 、反馈等，以便更好地与 团队成员交流和协作。
资源配置
合理分配企业资源，包括人力 、物力、财力等，以实现资源 的高效利用和企业的发展目标 。
决策执行
根据企业战略和目标，制定具 体的业务计划和行动方案，并 监督执行，以确保企业运营的
稳定和高效。
职业经理人的素质要求
领导能力
具备卓越的领导才能，能够带领团队 实现企业目标。
沟通能力
具备良好的沟通能力，能够有效地协 调企业内部各个部门和团队之间的关 系。
分析外部环境
识别市场机会和威胁，了解行业趋势和竞争对手动态。
内部资源分析
评估企业自身的优势和劣势，合理配置资源，发挥企业核心竞争力 。
目标设定与计划制定
设定具体、可衡量的目标
01
根据企业战略规划，制定短期和长期目标，确保目标的可实现
性。
职业经理人必修课一PPT课件
换位思考
✓
不把他们的对手视为敌人
差劲经理人：
➢
只关注短期利益而牺牲长期利益
➢
谈判经常失败
➢
只关注他们的目标而排除其他一切事 情
第23页/共47页
管事方面
了解工作重点
做出决策并坚持到底
第24页/共47页
管事——了解工作重点
优秀经理人：
✓
每天早上开始工作前或开始一个新项 目前会 停下来 思考
✓
确定什么是重要的事情，然后按照优 先顺序 处理事 务
与人为善——信任
信任是对美好人生的信念，它的反面是多疑 信任的人相对于戒备心较重的人，也许受骗上当的概率大一些，
但是由信任带来的回报肯定远远大于不信任
第35页/共47页
与人为善——信任信任的人：✓来自容易把人往好处想✓
对人坦诚，容易敞开心扉
多疑的人：
➢
以小人之心度君子之腹
➢
对人戒备
第36页/共47页
差劲经理人：
➢
认为培训是培训部门的事
➢
减少培训预算
第28页/共47页
团队——成为激励者
优秀经理人：
✓
肯定员工为团队做出的贡献
✓
赏罚公正，用事实说话
✓
区分努力和效果，对事不对人
差劲经理人：
➢
指出错误并喋喋不休
➢
只是偶尔赞美他们的员工
第29页/共47页
需要管理者关注的四个方面
持续发展
2、人际 3、管事 4、团队 1、基石
创业人才
与人为善 追求卓越 自信果敢 战略思维 知人之智 冒险精神
社会变革人才
与人为善 追求卓越 自信果敢 战略思维 知人之智 冒险精神 感召力
职业经理人培训(PPT50页)-PPT文档资料
模块二：基础管理技能 管理者如何实现从自我管理、自我领导向管理他人、领导团队的转变，取决于其 对管理角色的认知和对管理原理、原则、方法及工具的掌握。职业化管理者必须熟练 掌握诸如时间管理、目标管理、沟通管理、授权管理、激励管理等管理技巧。
模块三：非人力资源经理的人力资源管理 现代企业发展要求从老板到直线经理，人人都是人力资源管理者。在实际工作 中部门经理常遇到许多人力资源方面的问题，如对人才的甄选与测评、员工的绩效 考核、薪酬制度、任职资格制度、员工的职业生涯规划与发展等。这些方面往往是 部门经理的薄弱环节，如这些问题不能有效解决将对公司的选才、用才、留才造成 极大的负面影响，甚至对人才资源造成极大损失。
为什么会失败，失败的最大原因在于自我设限。
成功的公式：
个人成功 = 企图心 × 学( 习力 +行动力 )
成功首先要突破自我设限。要有强烈的成功欲望，不是我 “想要”成功，而是我“一定要”成功。并且要明唽人生使命， 达到天人合一；其次要持续不断地学习成功的方法，即做正确的 事和正确地做事。最后要学以致用，不断地实践，做到知行合一。
只有在这种前提下，我们首先做好自己职责范围内的事情之后，才 可能实现很好的协作。如果连自己的事情都做不好，还天天替别人操心， 那就是角色错位了。
第三节 常见误区
误区一：内部人控制
职业经理应该体现的是公司的意志，但是在实际工作中，某些职 业经理由于对本部门的业务情况比上司清楚，可能就会认为上司的决 定是错误的，或者与实际情况不符。在这种情况下，职业经理可能产 生抵触心理，也就是要改变上司的决定，使之符合个人的想法。这种 现象就称为内部人控制，是职业经理人最为忌讳的。
职业化管理最重要的特征是员工业务工作过程的管理， 它不仅要看员工能做什么，做了什么，做得怎么样，而且要 看员工是如何做的。他强调的是过程，是如何达成目标的过 程，结果不再是评价员工能力的唯一衡量标准。
模块三：非人力资源经理的人力资源管理 现代企业发展要求从老板到直线经理，人人都是人力资源管理者。在实际工作 中部门经理常遇到许多人力资源方面的问题，如对人才的甄选与测评、员工的绩效 考核、薪酬制度、任职资格制度、员工的职业生涯规划与发展等。这些方面往往是 部门经理的薄弱环节，如这些问题不能有效解决将对公司的选才、用才、留才造成 极大的负面影响，甚至对人才资源造成极大损失。
为什么会失败，失败的最大原因在于自我设限。
成功的公式：
个人成功 = 企图心 × 学( 习力 +行动力 )
成功首先要突破自我设限。要有强烈的成功欲望，不是我 “想要”成功，而是我“一定要”成功。并且要明唽人生使命， 达到天人合一；其次要持续不断地学习成功的方法，即做正确的 事和正确地做事。最后要学以致用，不断地实践，做到知行合一。
只有在这种前提下，我们首先做好自己职责范围内的事情之后，才 可能实现很好的协作。如果连自己的事情都做不好，还天天替别人操心， 那就是角色错位了。
第三节 常见误区
误区一：内部人控制
职业经理应该体现的是公司的意志，但是在实际工作中，某些职 业经理由于对本部门的业务情况比上司清楚，可能就会认为上司的决 定是错误的，或者与实际情况不符。在这种情况下，职业经理可能产 生抵触心理，也就是要改变上司的决定，使之符合个人的想法。这种 现象就称为内部人控制，是职业经理人最为忌讳的。
职业化管理最重要的特征是员工业务工作过程的管理， 它不仅要看员工能做什么，做了什么，做得怎么样，而且要 看员工是如何做的。他强调的是过程，是如何达成目标的过 程，结果不再是评价员工能力的唯一衡量标准。
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职业经理人培训（一）
第一讲
职业经理人的概念 职业经理人应具备的素养
1.1 什么是职业经理人
职业经理人≠以经理为职业的人
职业经理人=具备或具有职业经理 的管理素养的人
不仅仅指的是企业的高层的经 理，也包括企业的中层管理人员
比例
高层 策略 中层 执行
执
业务能力
行
力
管理能力
要成为合格的职业经理，成为企业的脊 梁，取决于是否能够提高管理素养，是否 可以把职业经理的能力修炼起来，以满足 企业的需要。
实现个体价值
职业经理在为公司创造价值的同时，也要 实现个体的价值。职业经理与高层是委托 代理的关系，有权利按照约定享受一定的 权力，并获取相应的利益
2.2 作为同事的职业经理
重点： 同事是我的内部客户 如何让“内部客户”满意
同事是我的内部客户
客户满意
假设一个大客户来你公司签协议或谈判， 你可能的做法是：
内部供应链的特征
①内部客户是按内部供应链次序形成的。 像外部供应链一样，上游是下游的供应 商，下游是上游的客户。在公司内部，谁 是谁的客户的关系是固定的。
②三种形式的供应链交织在一起，特别是 服务供应链和信息供应链容易交织在一 起，容易引起人们对内部客户关系的误解
内部供应链【事例】
按服务供应链：财务部柴经理是供应商， 销售部肖经理是客户。
1.2 职业经理能力构成
三大模块 十大技能
三大模块
自我管理 绩效管理 团队发展
角色认知 时间管理 绩有效效评沟估通 目标管理 激励领管导理
教练 授权 团队发展
第二讲 角色认知
作为下属的职业经理 作为同事的职业经理 作为上司的职业经理
成立一个企业
为了把国际通行的管理方法和理念与中国管理 背景相融合，本课程虚拟了一个企业，命名为 “的地得集团”，里面的人物分别为：
体现经营者的意志
职业经理与高层决策层实际上形成了委托代理的关 系，你的权力是高层赋予的，你的行为要体现高层 的意志，你的所有工作都是要实现高层的目标。
假如一个职业经理有这样的想法：老总最近又胡思 乱想了，又要搞什么新花样，老总的决定不现实等 等，可以说，这个经理是不称职的。作为职业经 理，你必须意识到你是经营者的替身，不管上司的 想法是对是错，首先你要做的是执行。当然，职业 经理有义务指出上司的错误决定，但前提是要有充 分的证据，而在上司改变他的决定之前，你的首要 任务是执行
代表公司2
2.公司承担相关责任 对于权限范围内的事，公司必须全力支持，并承担相关
责任。不管职业经理的工作为公司带来的是良好的效益 还是负面的效应，公司都要为他的行为后果承担全部责 任。关于这个问题存在两种常见现象： 一种情况是：一个职业经理批评一个下属，假设他的处 理方式难以使下属接受，但是只要这个职业经理是按照 公司的规章制度行事的，那么，即使这个经理采取的方 式有不妥之处，公司方面也是要维护这个经理的权威， 因为他是代表公司与下属进行对话的。 另一种情况是职业经理代表公司和客户谈判，只要他在 授权范围内行事，即使谈判出现问题，企业也要承担这 个后果
从经营者的角度考虑问题1
从本部门的角度去考虑问题，对于职业经理人 来说是不够的。因为是经营者的替身，你必须 具有全局观，你的想法要和公司的整体战略以 及和其它部门的工作相衔接。如果你只是考虑 你本部门的工作，当你的部门与其它部门发生 冲突时，你可能就会维护本部门的利益，而没 有从公司的全局来分析问题。这种现象称为 “角色错位”。
从经营者的角度考虑问题，主要体现为两个方 面：一方面是如何使企业的资产增值，另一方 面是如何提升营业利润。
从经营者的角度考虑问题2
2.做正确的事情 传统的管理要求职业经理正确地做事情，现代
管理则要求职业经理做正确的事情。 正确地做事，就是按照规章制度的要求和标准
做事，或者按照上司的要求做事。而做正确的 事，则是做有助于公司目标或部门目标达成的 事。正确地做事可能会离成功越来越远，因为 很可能越正确就错得越厉害。而做正确的事， 就会离成功越来越近
找一辆高档车，亲自去机场迎接。如果来 的是总经理或其他高级别的人物，你会请 公司老总出面，然后给客人安排下榻的地 方，陪客人在公司参观。主动为客人介绍 公司的宣传品、产品样品、试验报告、权 威机构认证、产品等等。然后，陪客人吃 饭、观光……
内部客户满意
1.部门间的相处 企业里，部门之间交往，主要有两种方
销售部经理肖经理 市场部经理史经理 人力资源部经理任经理 研发部经理颜经理 ……
2.1 作为下属的职业经理
作为下属的职业经理就是经营者的替身， 须遵守四项准则
代表公司1
1.代表公司进行管理 公司任命的职业经理，代表公司，或者说
代表你的上司对你所负责的部门实施管 理。一个职业经理在本部门内部进行工作 安排，并非依据他个人的意志，而是根据 职务的需要，因而他的一言一行实际上都 是代表了公司，或者说是代表了经营者的 意志。
式： （1）各部门按照职责要求去完成工作，也
就是各司其职。这是传统的做法。 （2）在履行自己职责的同时，获知其它部
门的满意度。这是本课程提倡的内部客户 的观念。
内部供应链（内容）
企业内部的组织结构实际上是一个内部供应链，包含三个方面： ①信息流 例如，销售部门向财务部门报告销售情况，以及提供收款、应收
账款、应付账款等资料，就是一个信息流。如果销售部门把财务 部门作为内部客户，那么，它提供这个信息流时考虑的就是使财 务部门满意，也就是要及时、准确地提供各种数据。 ②服务流 服务供应链的特征有二：首先，这种供应链一般不是以物流形 式，而是以服务形式向内部客户提供。例如行政部向各部门提供 办公用品是一种服务，而不是提供产品。其次，这些服务供应常 常会被公司规定或上司指示的形式所掩盖。 ③物流 例如，从生产部门到储运部门再到销售部门，供应是依据原材料 和产品增值方向的物的流动。这种供应链形式和外部供应链完全 一致。
按信息供应链：财务部柴经理是客户，销 售部肖经理是供应商。 两种供应链交织，形成公司内部各部门、 各职业经理在角色上既是客户，又是供应 商。服务有明确的对象，信息有明确的流 向。只有确定前提，才能判断谁ห้องสมุดไป่ตู้客户， 谁是供应商
第一讲
职业经理人的概念 职业经理人应具备的素养
1.1 什么是职业经理人
职业经理人≠以经理为职业的人
职业经理人=具备或具有职业经理 的管理素养的人
不仅仅指的是企业的高层的经 理，也包括企业的中层管理人员
比例
高层 策略 中层 执行
执
业务能力
行
力
管理能力
要成为合格的职业经理，成为企业的脊 梁，取决于是否能够提高管理素养，是否 可以把职业经理的能力修炼起来，以满足 企业的需要。
实现个体价值
职业经理在为公司创造价值的同时，也要 实现个体的价值。职业经理与高层是委托 代理的关系，有权利按照约定享受一定的 权力，并获取相应的利益
2.2 作为同事的职业经理
重点： 同事是我的内部客户 如何让“内部客户”满意
同事是我的内部客户
客户满意
假设一个大客户来你公司签协议或谈判， 你可能的做法是：
内部供应链的特征
①内部客户是按内部供应链次序形成的。 像外部供应链一样，上游是下游的供应 商，下游是上游的客户。在公司内部，谁 是谁的客户的关系是固定的。
②三种形式的供应链交织在一起，特别是 服务供应链和信息供应链容易交织在一 起，容易引起人们对内部客户关系的误解
内部供应链【事例】
按服务供应链：财务部柴经理是供应商， 销售部肖经理是客户。
1.2 职业经理能力构成
三大模块 十大技能
三大模块
自我管理 绩效管理 团队发展
角色认知 时间管理 绩有效效评沟估通 目标管理 激励领管导理
教练 授权 团队发展
第二讲 角色认知
作为下属的职业经理 作为同事的职业经理 作为上司的职业经理
成立一个企业
为了把国际通行的管理方法和理念与中国管理 背景相融合，本课程虚拟了一个企业，命名为 “的地得集团”，里面的人物分别为：
体现经营者的意志
职业经理与高层决策层实际上形成了委托代理的关 系，你的权力是高层赋予的，你的行为要体现高层 的意志，你的所有工作都是要实现高层的目标。
假如一个职业经理有这样的想法：老总最近又胡思 乱想了，又要搞什么新花样，老总的决定不现实等 等，可以说，这个经理是不称职的。作为职业经 理，你必须意识到你是经营者的替身，不管上司的 想法是对是错，首先你要做的是执行。当然，职业 经理有义务指出上司的错误决定，但前提是要有充 分的证据，而在上司改变他的决定之前，你的首要 任务是执行
代表公司2
2.公司承担相关责任 对于权限范围内的事，公司必须全力支持，并承担相关
责任。不管职业经理的工作为公司带来的是良好的效益 还是负面的效应，公司都要为他的行为后果承担全部责 任。关于这个问题存在两种常见现象： 一种情况是：一个职业经理批评一个下属，假设他的处 理方式难以使下属接受，但是只要这个职业经理是按照 公司的规章制度行事的，那么，即使这个经理采取的方 式有不妥之处，公司方面也是要维护这个经理的权威， 因为他是代表公司与下属进行对话的。 另一种情况是职业经理代表公司和客户谈判，只要他在 授权范围内行事，即使谈判出现问题，企业也要承担这 个后果
从经营者的角度考虑问题1
从本部门的角度去考虑问题，对于职业经理人 来说是不够的。因为是经营者的替身，你必须 具有全局观，你的想法要和公司的整体战略以 及和其它部门的工作相衔接。如果你只是考虑 你本部门的工作，当你的部门与其它部门发生 冲突时，你可能就会维护本部门的利益，而没 有从公司的全局来分析问题。这种现象称为 “角色错位”。
从经营者的角度考虑问题，主要体现为两个方 面：一方面是如何使企业的资产增值，另一方 面是如何提升营业利润。
从经营者的角度考虑问题2
2.做正确的事情 传统的管理要求职业经理正确地做事情，现代
管理则要求职业经理做正确的事情。 正确地做事，就是按照规章制度的要求和标准
做事，或者按照上司的要求做事。而做正确的 事，则是做有助于公司目标或部门目标达成的 事。正确地做事可能会离成功越来越远，因为 很可能越正确就错得越厉害。而做正确的事， 就会离成功越来越近
找一辆高档车，亲自去机场迎接。如果来 的是总经理或其他高级别的人物，你会请 公司老总出面，然后给客人安排下榻的地 方，陪客人在公司参观。主动为客人介绍 公司的宣传品、产品样品、试验报告、权 威机构认证、产品等等。然后，陪客人吃 饭、观光……
内部客户满意
1.部门间的相处 企业里，部门之间交往，主要有两种方
销售部经理肖经理 市场部经理史经理 人力资源部经理任经理 研发部经理颜经理 ……
2.1 作为下属的职业经理
作为下属的职业经理就是经营者的替身， 须遵守四项准则
代表公司1
1.代表公司进行管理 公司任命的职业经理，代表公司，或者说
代表你的上司对你所负责的部门实施管 理。一个职业经理在本部门内部进行工作 安排，并非依据他个人的意志，而是根据 职务的需要，因而他的一言一行实际上都 是代表了公司，或者说是代表了经营者的 意志。
式： （1）各部门按照职责要求去完成工作，也
就是各司其职。这是传统的做法。 （2）在履行自己职责的同时，获知其它部
门的满意度。这是本课程提倡的内部客户 的观念。
内部供应链（内容）
企业内部的组织结构实际上是一个内部供应链，包含三个方面： ①信息流 例如，销售部门向财务部门报告销售情况，以及提供收款、应收
账款、应付账款等资料，就是一个信息流。如果销售部门把财务 部门作为内部客户，那么，它提供这个信息流时考虑的就是使财 务部门满意，也就是要及时、准确地提供各种数据。 ②服务流 服务供应链的特征有二：首先，这种供应链一般不是以物流形 式，而是以服务形式向内部客户提供。例如行政部向各部门提供 办公用品是一种服务，而不是提供产品。其次，这些服务供应常 常会被公司规定或上司指示的形式所掩盖。 ③物流 例如，从生产部门到储运部门再到销售部门，供应是依据原材料 和产品增值方向的物的流动。这种供应链形式和外部供应链完全 一致。
按信息供应链：财务部柴经理是客户，销 售部肖经理是供应商。 两种供应链交织，形成公司内部各部门、 各职业经理在角色上既是客户，又是供应 商。服务有明确的对象，信息有明确的流 向。只有确定前提，才能判断谁ห้องสมุดไป่ตู้客户， 谁是供应商