东亚纸制品厂精益生产

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练习游戏：制作“忍者星”
多品种 小批量
少品种 大批量
多品种 小批量 多品种 小批量
传统生产模式
精益生产
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游戏现场①
辅导老师陈先生正在为大家讲解互动游戏（忍者星制作）的规则和具 体步骤。互动游戏的目的是为了让大家更深刻地体会“精益生产”给实际 工作环节带来的显著收益和成效。
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游戏现场②
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（二）、精益生产的发展背景
1、生产方式发展历程
1900年代以前：手工生产
• 1910标准零件、大量生产、销售标准化产品；
• 1914 亨利福特发明大量生产式的装配?生产导向。
1920～1979年代：大量生产(Ford)
• 丰田汽车的大野耐一(Taichi Ohno)已有“及时”的 生产概念（超级市场的启示）。
（一)、何谓“精益管理”？
1960年代开始，以丰田为代表的日本汽 车制造业通过实施JIT（Just In Time） 生产模式，以低成本、高质量的突出优 势迅速占领美国汽车市场，引发了美日 之间长达十年的汽车贸易战。 JIT—因其经营效率极限化被美国学者赞 誉为“精益管理”，并对人类2008年11月20日北京时间19：30分，众多生产精英在李生的号召下芸芸聚集， 齐齐举起右手庄严宣誓：我们一定排除万难，不怕艰苦！将“减废行动”（精益 行动名称）坚持到底，一定取得胜利。 30
（二）誓师大会的召开
2008年11月20日北京时间19：30分，众多生产精英在李生的号召下芸芸聚集， 齐齐举起右手庄严宣誓：我们一定排除万难，不怕艰苦！将“减废行动”（精益 行动名称）坚持到底，一定取得胜利。 31
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游戏现场③
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（四）、精益生产的五个原则
价值(Value)：站在客户立场上看价值，减 少直到消灭客户感觉不到的不增值的活动。 价值流(Value Stream)：从接单到发货过程 的一切活动。 流动（Flow)：象开发的河流一样通畅流动。 需求拉动(Pull)：按需求生产，不过量生产。 完美(Perfection)：没有任何事物是完美的， 要不断改进。
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切纸部
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白纸∕印张脏污情 况。
切纸部
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啤模堆放不规范， 很容易导致其损 坏或变形。
调较啤模（烫金 版）时，待机时 间过长。
建议所有的啤模要用架子整齐摆放，并分类 标识好（具体可根据不同客户或啤模的新旧 情况进行区分）。
建议在机台傍边加设一张平台专用来提前调 较啤模（烫金版）使用，调好后再把模（版） 放到机台上。这样就可以避免机器待机时间 过长情况，从而提高产能。或公司可否另外 提供一台坏（旧）的机器来生产前模拟装版， 调较好后再装到机台上进行正常生产。 每版纸(货)的高度尽量要求统一。好处：A. 方便清点数量;B外观看起来整齐美观;C.有 利于部门负责人及时发现机台的生产运作是 否正常。
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培训现场②
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部制造力及管理水平，达成精益制造目的。
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四、实施精益生产前
（一）我们存在的七大浪费
1.动作浪费： 员工手法不规范，如制作部：员工包装产品过程中的 不良动作等。 2.库存浪费： 呆滞品，多余物料等长时间保存在仓库，周转仓存放 很多半成品；空白表单和过期文件占据很大空间等。 3.等待浪费： ①等物料 ，生产安排到机台，才发现物料不齐；②等 采购出样所需配件 ；③在收到制样发现有许多问题，询 问香港相关同事后，要待香港相关同事询问客户回复， 需时较长。④在生产时转板、换货及机器出现故障问题 都有等待浪费。
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4.次品浪费 ①生产过程中，由于生产者品质意识不高或品管人员 监控不力，导致不良品出现。②机器设备不全面，如风 力系统不够，使机器不能全力高速生产；③工人技术水 平不够。 5.过多工序浪费 ①一套版分几次印刷； ②有个别订单例如双面烫金， 还有订单烫三种金纸或两种金纸+击凸造成工序不良浪 费。 6.搬运浪费 ①目前印刷部印完的西封要拉到二楼去啤，啤完之后 又要从二楼拉到一楼西封部去做封。②成品入库没有做 好保护措施，车一拉就倒了，又要重新摆板等。
代及市场的要求，作为一 种在“多品种、小批 量”混合生产条件下高品 质、低成本地进行生产的 方式，在实践中被创造出 来。
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培训现场①
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1970年代：精益生产(Toyota)
• 为丰田度过能源危机。
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2、生产方式的演变
以前
生产能力低
批量的生产模式
客户要求低
需求品种少、量大
追求高效率的设备、分工明确
现在
生产能力提升
供大于求
客户要求提升
需求品种多、量小、更新快
即时化的生产模式
追求反应快、周期短
一个流生产方式与精益生产模式
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精益生产方式是顺应时
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（三）、常见的七大浪费
库存浪费 等待浪费 次品浪费 过量生产浪费 搬运浪费 过多工序浪费 好心疼啊！ 动作浪费
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我们追求的目标
七大 浪费
七个“零” 极限
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培训现场③
受训的台山同事烫金主管正在认真回答辅导老师蔡先生的提问。通过 生动的讲授方式和浓厚的学习气氛，参加精益生产培训的全体同事都有了 不同程度的认识和感想。能够发现问题，解决问题和创新尝试是推行精益 生产的主动力。
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职责范围：
实施运作部门
生产部、PMC部 ： 负责按照既定的精益生产推动计划方案分项实施，提取和上 报相关资料、数据、信息，协调过程运作，对改善成果负责、维 护和跟进，指导下属人员工作内容。
协助配合部门
其他部门全员参与： 参与和支持配合精益生产的推行改善维护工作。
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2.精益生产推行成员架构图
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二、回顾：培训主要内容、片段
切纸部 傍边的 啤机
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切纸部 傍边的 啤机
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每版纸(货)的高 度参差不齐。
切纸部
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(三）导师第二次来厂巡查车间时提出改善建议
切纸与印刷之间的 区域货物摆放拥挤。 建议相邻部门之间尝试使用小拉动式生产模式。 如：把具体位置明确划分标识好，印刷发出指 令给上一工序，指令内容包括具体时间、需求 物料数量多少等等，要求下一工序按时按量把 物料拉到指定位置，并依据时间先后进行挂牌 摆放，方便印刷查找，这样可以有效降低部门 之间的物料库存。（注：标识牌之类：建议使 用吊挂的形式，可以减少地面占据的空间）
(三）导师第二次来厂巡查车间时提出改善建议
序号 问题 环境卫生要加强， 清洁保洁工作要 从源头开始抓起。 建议 A.窗户要尽量封闭，门口要配置一些胶帘来 阻挡灰尘进入车间（散热问题可考虑利用抽 风机来解决）；B.地面每天不单要清扫，最 好能用吸尘器吸尘或把地面拖干净；C.所有 的机动叉车、抱车一律不得进入车间,尽量 降低灰尘的污染。 开出来的白纸或某一工序完成生产的货物要 用收缩膜包好，防止灰尘污染导致脏污而产 生不必要的浪费。 巡查地点 备注
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第三阶段：项目实施改善 结合本公司实际情况，拟定长期进行设备管理（自动 化）、现场看板管理和拉式管理、多样少量化生产管理（计 划库存）、多元化应变管理（资源利用）、标准效率管理 （品质工效），综合改善单位标准产线效率、品质合格率、 对应工艺物流布局、快速转产等。 第四阶段：样点成效评估 运用精益改善工具、提取基础数据，直观反映改善过程 的可见效果，对比实施前生产效率和利润，完善改进持续工 作，将实施细节具体化，检讨和预防不良因素产生。以点带 动面的推广方式普及推行到生产各环节当中，对改善风险进 行预测，解决并记录发生的问题和解决捷径。
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三、实施精益生产阶段计划
第一阶段：5S基础管理
通过5S活动的推行，打好精益生产基础，从推行过程当 中发现本企业的现状和瓶颈管理点，以确保实施和改善方向 的正确及时有效性，做好内部的评估和计划，持续有效做好 目视管理和看板管理、自动化、拉式化管理前期准备工作；
第二阶段：精益培训管理 通过对成员小组的初期培训教育，加强管理层的成本管控 意识、管理意识、责任意识、参与意识、计划意识，转换其 思维，阶梯式向下分散分层培训下属，渗透运用到生产过程 中去，以达成推行和改善目的。培训工作可分阶段集中进行， 也可穿插整体推行过程当中进行，重在全员参与。此阶段同 时完成体制建立和实施标准方案。
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7.过量生产浪费 上工序生产过量产品移交下工序，下工序照做，如 “中银国际利是封”“华侨银行利是封”等。生产前把 过程中预计不良产品的损耗数放大，导致生产过量。
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（二）誓师大会的召开
精益生产负责人李生正在主持誓师大会，会议开始前先在白板上写上我们 的誓词，表明公司推行精益行动坚定的决心和鼓足管理层人员的士气。希望大 家在日后的精益工作中可以互相配合，积极参与，勇创佳绩！ 29