清华大学萧顺教授管理学课件管理学课件_第5章_组织

目标统一原则 根据组织的目标来构建组织，上下目标一致。 分工协作原则 分工可提高效率。熟练程度提高、减少时间损失、发 明新机器、节约劳动成本、提高质量、人尽其才；光 分工不协作就产生不了1＋1>2的效果。 权责一致原则 强调权责对等，因为权力和责任是相辅相成的，权大 责小或责大权小对组织来说都是很危险的。
影响管理幅度的因素——
来自工作能力、工作内容和性质、工作条件、工作环境
A 管理人员与其下属双方的能力——
管理人员的能力强，宜宽；下属人员的能力强，宜宽
B 下属工作性质或问题的类型
——
工作相似，宜宽
问题复杂、困难或涉及方向性、战略性问题，宜窄
C 授权程度—— 分权多，宜宽 D 组织沟通渠道状况—— 畅通、信息传递迅速、准确，
授权
组织结构的形成
（组织中存在哪些职权关系、如何划分）
组织变革
对组织结构的调整
1、确定管理幅度与划分管理层次
◆ 管理幅度、层次对管理的影响 ◆ 确定管理幅度 ◆ 划分管理层次
（1） 管理幅度、层次对管理影响
◆ 管理幅度： 一个管理人员直接管辖的下级人数----描述 组织横向特征的概念。 ◆ 管理层次： 组织中最高主管到具体工作人员之间的层次。 ◆ 管理幅度与管理层次的关系：
组织工作的原则


精干高效原则 精干是机构少，人员精；高效是工作效 率和工作质量高。 统一指挥原则 形成等级链：包括等级链必须是连续的， 不能中断；任何下级只能有一个直接上 级；不允许越级指挥；职能机构无权干 涉直线指挥系统的工作。
组织工作的原则


稳定性与适应性相结合： 既要相对稳定，不要总是轻易变动，但又必 须随组织内外条件的变化，做出相应的调整； 均衡性原则： 同一级机构人员之间在工作量、职责、职权等 方面应大致平衡，不宜偏多或偏少，避免苦乐 不均、忙闲不均的现象。
（2）按产品划分部门
1
优点
缺点
1 具有较强的适应能力 有利于调动各部门的积极性

各部门的横向协调困难 管理费用高机构重叠 规模大、产品多、产品之间 差异大。 也适用于服务业，如会计事 务所：税务部、审计部、管 理咨询部等。

适用

总经理
总经理办公室 法律事务部 研发部 人事部 财务部
冰箱总经理

（1）按职能划分部门
1
特点 优点
1 相同性质工作合并在一起 充分发挥专业优势
缺点
适用

各职能部门的工作人员容 易因片面强调本部门工作 的重要性而导致各自为政
政府职能部门、组织规模 较小、产品较少。
总经理
人事部
总经理办公室
法律事务部
财务经理
生产经理
营销经理
采购经理
研发经理
按职能划分的部门化组织图
总经理
维修部
生产部
财务部
人事部
燃煤供应部
锅炉部
汽轮机部 发电机部
送配电部
图-- 按过程划分的部门化组织
归纳


上述划分部门的方法，都各有自己的优缺 点，管理者在实际工作中： 必须具体情况具体分析； 要做到有效、有弹性、均衡，以确保组织 目标的实现。 这往往是高层管理部门根据经验和判断， 作出利弊分析后决定的。 实践中往往几种划分方法结合在一起
特征：目的性、 正规性、稳定性
正式组织与非正式组织对比
项目
目的 规范 逻辑 构成影响力基础 组织的有序程度
正式组织
实现组织目标 正式的规章制度 效率逻辑 正式权力 有序
非正式组织
满足人们的社会需求 自发的约定 感情逻辑 自觉追随 无序
满足员工需要
产生和加强 合作精神
规范成员的行为
非正式组织的积极作用


管理幅度×管理层次＝组织规模 管理幅度的大小与层次数目成反比例关系。
假定管理跨度为4人 组织层次 1 2 3 4 5 6 7 1 4 16 64 256 1024 4096 假定管理跨度为8人 组织层次
1 8 64 512 4096
1 2 3 4 5
在跨度为4人时： 作业人员—4096 管理人员—1365（1～6）
起到培训作用
正式信息通道的补充
非正式组织可能造成的危害
扩大抵触情绪
束缚成员的个人发展
发展组织的惰性
发挥非正式组织的积极作用
借助组织文化的力量
注意做好非正式组织领导人物的工作
权责角色结构
职权： 经由一定的正式程序所赋予某个职位的一种权力（进 行指挥、监督、控制、惩罚等工作）。 职责： 指某个职位应该完成某项任务的责任。 负责： 反映上下级之间的一种关系。 组织结构图： 反映组织内各部门、岗位上下左右相互关系的图表。
手机总经理
供应部 经理
生产 经理
营销 经理
财务 经理
供应部 经理
生产 经理
营销 经理
财务 经理
按产品划分的部门化组织图
全球性产品型组织结构图
总经理
地区经理 （北美、欧洲等） 职能部门 （生产、销售等）
副总经理 （ A产品部）
副总经理 （ B产品部）
副总经理 （ C产品部）
副总经理 （ D产品部）
（3）按地区划分部门
（2）生产型组织和非生产型组织
生产型组织通过组织产品生产销售 来获取利润； 非生产型组织通过组织产品销售或 提供一些服务来获取利润，如超市、旅 行社、咨询服务等。
（3）正式组织与非正式组织
正式组织
有明确的目标、 任务、结构、职能， 以及由此决定的成员 间的责权关系，对个 人具有强制性
非正式组织 工作性质、社会地位、 认识、观点相近，性格、爱 好以及感情相投，产生一些 被大家接受并遵守的行为规 则，使松散、随机的群体成 为固定的非正式组织 特征：自发性、内聚性、不 稳定性
所用控制技术有效，则宜宽
E 地区间隔—— 大，宜窄 F 管理层次—— 高，宜窄 G 工作地点的相近性——
分散，宜窄
（3） 管理层次的确定

管理层次确定——纵向分工
是根据管理幅度的限制，确定管理 层次，并规定各层次管理人员的职责 和权限。
安东尼结构“模型”

1965年，安东尼（Anthony）等企业管理研究专家通过 对欧美制造型企业长达15年的大量实践观察和验证，认为
第五章
组 织
第五章
第一节
组织的涵义 组织的涵义 组织的类型
第二节
组织设计 确定管理幅度 与管理层次
第三节
组织结构 直线制结构 职能制
第四节
组织运行 集权与分权 正确的授权 委员会管理
划分部门
明确职权关系
直线职能制
事业部制 矩阵制
要知道的问题
什么是组织？ ◆ 如何设计组织结构？ ◆ 如何保证组织结构正常 有效的运行？
3、明确职权关系 职权：职务范围内的管理权限； 是固有的发布命令和希望命令得到 执行的一种权力. 组织内的三种职权
① 直线职权 ② 参谋职权 ③ 职能职权
（1）组织内的三种职权
1 1 指挥权、决策权、监督权
直线职权
参谋职权

产生：通过授权形成 “指挥链” 提供咨询、建议的权力。 产生：直线人员对专业知识的需 要，如财务、质量、人事、公关 委托权 产生：直线人员由于专业知识不 足或工作繁忙而将部分指挥授予 参谋人员，使他们在某一职能范 围内行使指挥权。
2、组织结构



组织结构：是用图表形式描述组织机构内部各要素 相互联系的关系图形。 或指一个组织实体构成的框架体系。组织结构决定 其形状，是组织内部各要素相互连接的框架 图表能反应：谁是谁的上级，谁是谁的下级 管理层次 部门之间的相互关系 工作性质 图表不能说明：职权、职责的程度、地位的重要性 结构不同：组织发挥的效率和功能是不同的
◆
1
扁平结构
1

优点

缩短上下级距离，密切上下级 关系 信息流通快，管理费用低， 下级积极自主性和满足感大 主管人员对下属的指导和监 督相对减少 上下级协调较差，同级间相 互沟通困难

缺点

∑=n（2
n 1 2 ∑ 1 6
n-1+n-1）
n 6 7
∑ 222 490
3
4 5
18
44 100
8 …
财务部
图-- 按地区划分的部门化组织
全球性区域型组织结构图
总经理 职能部门 总公司职能部门
副总经理 北美洲
副总经理 欧洲
副总经理 南美洲
副总经理 亚洲
地区分部职能部门
子公司英国
子公司法国
子公司德国
为什么？
原因： 地理分散带来的交通不便 和信息沟通困难-----社会文化环境方面差异

（4）按顾客划分部门
在跨度为8人时： 作业人员—4096 管理人员—585（1～4）
如图所示，两个作业人数相当的组织，管 理跨度为8人比4人减少2个管理层次，精简780 名管理人员，假定每位管理人员的工资福利加 办公费平均每人每年4万，后一组织仅此一项 每年可节省3120万元。可见，扩大管理跨度对 于节约成本具有明显的效果。 当然，管理跨度的扩大并非随心所欲，过 宽的幅度会使主管人员鞭长莫及而存在失控的 可能。
第二节 组织结构设计
组织工作职能的内容和范围
——各项业务活动加以分类组合
——划分出不同的管理层次、部门 ——权力分配 ——调整和变革
组织职能内容 划分任务 任务部门化
组织结构设计要完成的任务 职位设计与分析（决定管理幅度）
（明确引起组织结构分级的因素是什么？）
部门划分
（决定部门划分的因素、按何标志划分、利 弊）