【万科指引】设计阶段成本管理工作指引
万科成本管理规划:成本前置与设计阶段的成本规划及优化 (2)-文档资料
土建扩初
施工图
产品配置建议
施工图设计指引
模型研究
部品材料调研
部品材料清单
部品材料定板封样
销售配合资料
产品、技术创新研发
景观概念方案设计
景观方案设计
景观施工图设计
销售示范区设计
设计阶段业务流程图
通过优化流程管理,提 高设计管理阶段的成本 管理水平
主体工程设计 模型推敲研究 部品研究和定板 详勘和基础设计 景观工程设计 集团相关部门配合 销售示范区设计 项目部配合工作 营销专业配合工作 财务专业配合工作 项目成工本程专部业配合工作 物业管报理批配报合建工配作合工作
结算
说明及图例:
:代表关键里程碑
:代表某个阶段的主导的专业任务,即其输 出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条 件。
:配合专业的任务。
规 析
1.2 项目策划阶段的成本管理:
依据项目可研报告,通过营销、技术和成本几个专业的耦 合性工作,明确项目的产品定位、概念主题、概念规划设计 和成本测算,以求提高产品的附加值,从而保证项目的收益 最大化。 为下一步的设计管理工作提供明确的输入条件。 提交项目策划报告(包含产品定位报告、概念规划设计方 案)。
销售及入伙配合
预算、标底、合同价
进度款、工程
变更、招标采 购
结算
说明及图例:
:代表关键里程碑
:代表某个阶段的主导的专业任务,即其输 出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条 件。
:配合专业的任务。
房地产业务流程中的成本管理节点
项目初判 城市及市场 评审时点
投资决策论证管理阶段
项目投资 决策时点
实施方案 时点
可行性研究报告
论证阶段
万科全套成本制度成本核算指引
万科全套成本制度-成本核算指引1.目的:加强成本管理,规范集团房地产开发企业成本核算,正确计算开发产品成本,便于成本资料的比较和分析。
2.范围:适用于集团内全资、控股及受托非控股经营的房地产开发企业。
3.职责:总部财务管理部负责本规范的推行、解释、修改并检查执行情况;集团内各房地产开发企业负责严格按照国家以及集团成本管理的要求,正确组织成本核算工作,建立成本核算责任制,完善成本核算基础工作,改进成本核算办法,合理确定成本计算对象,正确归集和分配开发成本及费用,及时、准确、完整地提供成本核算资料,并及时发现成本管理中存在的问题,不断寻求降低成本的途径,同时对在本规范实施过程中发生的问题及时向总部财务管理部反馈。
4.方法和过程控制4.1成本核算的基本程序成本核算的一般步骤依次如下:(由主管部门划分提供),根据有关规定分别计算可售面积、不可售面积应负担的成本,正确结转完工开发产品的销售成本。
4.2成本核算对象的确定各公司可根据成本核算对象的确定原则,并结合项目实际情况,确定具体成本核算对象。
(区)为成本核算对象。
(区)划分成本核算对象的基础上,还应按功能划分成本核算对象。
4.3成本费用项目及核算内容开发产品成本核算应视开发产品的具体情况,按制造成本法设置成本项目。
成本项目一般包括下列八项:指为取得土地开发使用权而发生的各项费用,主要包括以下内容:A、政府地价及市政配套费:支付的土地出让金、土地开发费,向政府部门交纳的大市政配套费、交纳的契税、土地使用费、耕地占用税,土地变更用途和超面积补交的地价。
B、合作款项:补偿合作方地价、合作项目建房转入分给合作方的房屋成本和相应税金等。
C、红线外市政设施费:红线外道路、水、电、气、通讯等建造费、管线铺设费、接口补偿费。
D、拆迁补偿费:有关地上、地下建筑物或附着物的拆迁补偿净支出,安置及动迁支出,农作物补偿费,危房补偿费等。
指在取得土地开发权之后、项目开发前期的水文地质勘察、测绘、规划、设计、可行性研究、筹建、“三通一平”等前期费用。
万科地产项目成本管理工作流程指引(成本部)
工作行为规范系列万科地产项目成本管理工作流程指引(成本部)(标准、完整、实用、可修改)编号:FS-QG-72303万科地产项目成本管理工作流程指引(成本部)Vanke Real Estate Project Cost Management Workflow Guidelines CostDepartment说明:为规范化、制度化和统一化作业行为,使人员管理工作有章可循,提高工作效率和责任感、归属感,特此编写。
VK地产项目成本管理工作流程指引(成本部适用)一、主要职责:1.工程结算管理;2.现场签证管理;3.设计变更管理;4.产值、资金计划审核,付款台帐建立;5.投标报价,合同价格审核;6.成本动态管理;7.现场临时任务。
二、基本原则1.工程造价确定原则(顺序优先)■甲方限价■合同价■中标价(或三家比价最低价)■合同规定确定方式■市场询价2.造价工程师行为准则■成本责任优先3.现场签证、设计变更事前办理原则三、操作流程1.工程结算管理(1)工作内容■园区管网工程结算;■绿化造园工程结算;■装饰工程结算;■外委工程结算;■零星工程结算;■工程竣工结算;■工程结算定案单填写;(2)工作条件(前提)■经办人出具工程结算工作交接单,非包死工程附两份结算书,必要时应附竣工图;(3)工作流程(4)需注意检查事项■结算资料必须齐全--结算工作交接单、结算件2份、全部签证变更及洽商原件、竣工图(如需要);工程结算工作交接单需注意事项■工程结算工作交接单各项内容须填写完整;■工程结算工作交接单中工程质量必须达到合同规定内容;■存在合同外增减工程,需有项目部或设计部相关人员签字,并至少有相应部门经理签字,审批权限按现场签证和设计变更权限处理;■提供工程结算工作交接单同时宜由工程组提供承包方联系方式;■以上各项存在不清晰、不明确现象退回经办人;关于现场签证、设计变更、竣工图需注意事项■现场签证和设计变更单顺序号不连贯、公章及签字不全,验收栏中无施工后完成情况不得作为结算书附件参与结算;■竣工图须主办工程师及项目总经理或设计部经理签字、确认;结算工作注意事项■结算前必须认真阅读合同不少于一遍;■结算前必须向施工单位说明我公司的复审制度;■结算前原则上造价工程师应先核算工程量;■与施工单位审核结算前须共同约定简明工作计划,且双方签字确认后附在结算件上;填写结算定案单需注意事项■在结算定案后结算定案单经办人需留相关人员联系方式;■结算定案单公章必须与合同原件上的公章一致;■工程结算定案单中建筑规模、单位造价必须填写齐全;■上报结算定案单后需附两份按规定修改完毕的结算书,具体格式按后附表格规定;(5)权限10万元以下报项目总经理签字后送财务副总;10万元以上报项目总经理签字后报经成本管理部经理签字,然后送财务副总;(6)参考文件《预结算管理办法》《结算样表》2.现场签证管理(1)工作内容1.对以下内容确定造价;■施工过程中出现的各种技术措施处理;■在施工过程中,由于施工条件变化、地下状况(土质、地下水、构筑物及管线等)变化,导致工程量增减,材料代换或其他变更事项;■发包单位在施工合同之外,委托承包单位施工的零星工程;■施工过程中出现的奖励和索赔问题;2.同施工单位共同确认签证单;3.确定签证原因及责任归属;(2)工作条件(前提)■工程组或设计部提供现场签证单;(3)工作流程不合格合格(4)现场签证单需注意检查事项■各项内容填写完整;■变更原因、内容明确:作法标识明确,可以清晰计算工程量,增减工程表示清晰,可以清楚分清签证最终变化结果是材料替代、建筑作法细化、设计缺陷弥补、增加零星工程。
万科集团设计阶段成本控制
条强条万科集团设计阶段:控制成本的65建筑专业第一部分总评布置.造成回填过高1.室外场地竖向标高不合理,非常重要的一点,控制每一款户型的数量总量,及总平楼型的适当复制,是2.规划与设计上降低前期费用的主要手段。
.走线不合理3.总平上变配电间等机房与服务的区域距离过长,米)内为主,可部(即结构计算按平均1.54.地下顶板上覆土建筑为1~1.5m 米左右覆土区域应做轻质构造(土建构筑物、分缓坡适当升高,但该区域>1.5景观设计反馈建筑设计单位;一般为控制造空盒子或泡沫板、假山塑石)过渡,及以上要方案阶段论4m左右,个别高3m价及土方,起坡最高点区域也控制在以上景墙(从地面起)等重型元素也要作2m证;景观中泳池、亭子、廊架、为条件反馈。
消防车道、登高场地或车行道近可能在一跨地库柱网内。
大树布置在柱点。
5.当然消防通道、登高场地或车行道尽量不在地下室顶板上。
:建筑平面功能.防火分区过多,造成楼梯、门、设备增加1..--防护面积过少造成单元增多人防设计2.:.相邻单元未连接造成临空墙过长---)部分可用临战封堵替代---一框二门的人防门过多(级人员掩蔽所主要室外出入口的楼---进人防前的防倒塌范围过大(按现规范6),坡道及走道做即可梯页1.)应尽量将人防做在建筑投影范围下室外顶板下的人防面积过大(---同.,所以除主要通道上外尽量做混凝土人防门---人防门型号不合理(钢门造价高)时尽量避免汽车通道坡道上做双开的钢防火门)如争取做部分物资库人防功能不合理(----人防主要.,---平战转换方案不合理应尽量平时通风系统与战时系统、用房合用有条件时防爆波电井可与出入口外的人防污水洗消井可与消防电梯集水井合用. .平时电缆井合用即利用局部夹层或室内非人防区域、人防顶板上无直接管线的可取消夹层.----.管沟覆土每厚3~4KG/m2,地下室钢筋增10cm,3.地下室层高及埋深过大(每埋深增大乔用局部堆,1200mm左右10CM,地下室钢筋增1.5~2KG/m2,故覆土原则上地下室面积过4.2m.机械车库 3.6M,有人防3.8m,土、树池处理);层高无人防尽可能增加车位利用率,相关设备辅助用房先考虑利用主楼空间;多层尽大--,.了解各地的汽车库尺寸、通道的要求(必须写入设计任务书)量不做全地下室查询其地方规范或参用的市、省或国标,杜绝浪费。
《万科集团责任成本管理体系指引》
1.目的为提高集团成本管理水平,形成分工负责、有机协调的成本管理体系,特制定本管理指引。
2.范围本管理指引旨在为集团所属各地产公司建立责任成本体系,适用于万科集团所属各地产公司。
3.职责3.1 万科集团成本管理委员会负责本管理指引的制订、修改、指导、解释与检查落实,集团财务管理部成本组负责有关具体对接事宜。
3.2 万科集团所属各地产公司负责贯彻实施本管理指引。
4.方法与过程控制4.1 责任成本体系释义4.1.1 房地产业务操作过程是程序性很强的专业合作过程,各个专业过程所确定、形成的经济支出的迭加构成了房地产成本。
4.1.2 房地产成本管理效果依赖于各环节自身的良好运作,房地产成本管理依赖于各环节之间有机协调与配合。
4.1.3 万科责任成本体系旨在明确专业职能部门的成本管理职责,并借助技术经济指标反馈、考核评价其职责履行情况。
4.1.4 万科责任成本体系旨在加强不同专业、不同流程之间的合作和沟通,形成分工负责、有机协调的责任成本体系。
4.2 责任成本体系组成要素4.2.1 责任主体:以公司设计、工程、项目经理部、销售等职能部门为责任主体,在各业务环节区分主导部门和配合部门。
4.2.2 责任范围:建造成本按发生程序划分责任部门,建造成本以外按成本项目划分责任范围。
4.2.3 责任目标:按公司成本管理宗旨:以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力,并形成行业成本优势。
各个责任范围内成本管理目标应以经济合理性、产品竞争力、行业成本优势为追求目标。
4.2.4 反馈指标:以定量指标为主。
反馈指标的系列数值反映项目成本特性,单一反馈指标高低并不能如实反映成本理性。
4.2.5 评价部门:及时计算并提供反馈指标。
在各部门发表自我评价的基础上,就各责任成本管理结果是否经济合理,是否符合成本管理宗旨,发表评价意见,并形成系统的项目责任成本分析报告。
4.3 责任成本体系的范例万科集团房地产有限公司责任成本体系表上表供各公司建立责任成本体系参考用,其中:责任成本范围至少应包括上述划分范围,但可作更明细的划分。
万科集团设计阶段的成本控制标准.docx
WORD格式万科集团设计阶段的成本控制标准为了应对目前房地产行业的严峻形势,落实集团确定的“保证楼盘品质、降低工程成本”的发展战略,特别制定:设计阶段成本控制标准。
各专业设计人员在本标准执行过程中,要密切关注国家和地方有关设计的新规范、新标准和有关新材料、新设备及新工艺的应用,并及时总结经验为充实完善和适时更新本标准提供意见和建议。
第一部分土建工程一 .建筑设计1 .设计单位选择1.1初步设计原则由万创设计中心完成;1.2 成熟产品的设计任务,可委托给国内优秀设计单位承担。
2 . 产品前期定位2 .1产品定位前备好多种设计方案的技术资料,参加营销管理部召集的、有集团主管领导和相关职能部门共同参与的产品定位论证会议,一旦形成决定不再作重大调整;2. 2户型调整应该在进行施工图设计之前完成。
3 . 总平面设计3 . 1总平面设计应该在与各相关专业及物管部门有关人员充分沟通的基础上进行。
3. 2规划设计应该尽可能利用原有地形、地貌和植被、景观;竖向设计必须考虑场地土方平衡,尽量减少土石方挖填量。
3. 3高大建筑物避开深填方区域及高边坡区域布置;物管用房、泛会所、体育设施、幼儿园、老年人及儿童活动场地、垃圾站及公厕等,应该布置在经济价值较低,并不影响住户和商业的价值区域;3. 4物管收费处、值班室和消防控制室应该设置在业主接待大厅内,以方便业主办事并节省物管人手;3. 5环境坡地应尽量设自然边坡,必须设置挡墙的应尽量减小挡墙高度,必要时可以设置多级挡墙;3 .610万方以下的小区原则上设两个出入口(不含消防通道)、10~40万方的小区原则上最多设三个出入口(不含消防通道)。
3 .7小区内道路应该人车分流、线路便捷畅通。
小区内的双向车行道道路宽度统一为 6米,消防车道宽度只做 2.5米宽硬质道路,两侧各设0.75米宽的草坪。
3.8应尽量减少小区不可销售的建筑物及设施,人防地下室、消防站、中小学校等尽量异地建设;3. 9在建筑总平面图和竖向布置图中必须明确或增加以下内容:3. 9 . 1小区主入口及次入口、地下车库车行及人行出入口和消防紧急出入口的准确位置,其中哪些是建成后不使用的;3. 9 . 2各种管井及生化池的位置、大小、高度等;3. 9 . 3各单体首层的室内及室外标高;3. 9 . 4所有车行道、人行通道、消防回车及扑救场地等;3. 9 . 5注明有高差的场地是挡墙还是放坡,那些由园林处理;专业资料整理WORD格式4. 地下车库4. 1小区车库的车容量按规范最低限控制。
万科成本管理规划成本前置与设计阶段的成本规划及优化
万科成本管理规划成本前置与设计阶段的成本规划及优化目录一.规范化设计管理体系下的成本管理1.房地产企业主线业务流程与影响成本管理的关键流程阶段2.各阶段的成本管理成果标准3.设计过程中成本优化的主要手段和方法二1.2.3.4.三项目设计与研发过程中实现成本优化的“重点专业地带”与案例分析项目成本控制的理念项目论证拿地阶段的成本管控概念规划阶段(项目策划阶段)的成本规划项目设计管理阶段的成本优化设计中的成本管控通病与案例分析一.规范化设计管理体系下的成本管理房地产开发业务的VAC图项目立项主体结构开工开盘销售竣工入伙产品研发阶段项目论证阶段项目策划阶段设计管理阶段产品和利润实现阶段工程施工阶段入伙管理阶段拓展销售管理阶段组织项目论证营销初步产品定位组织项目策划/产品、市场及客户定位研究营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及销售前准备销售事务管理入伙事务管理设计工程规划要点/规划草案概念规划设计方案设计扩初设计施工图设计工程施工配合、销售配合及入伙配合前期工程配套的调研及配合设计配合、供应商考察及招标、施工准备及桩基等工程施工主体结构施工至具备预售条件工程施工至竣工验收结算销售及入伙配合成本估算测算预算、标底、合同价进度款、工程变更、招标采购说明及图例::代表关键里程碑:代表某个阶段的主导的专业任务,即其输出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条件。
:配合专业的任务。
房地产业务流程中的成本管理节点项目初判城市及市场评审时点投资决策论证管理阶段项目投资决策时点实施方案时点设计管理阶段工程管理阶段入伙管理阶段营销策划报告时点拓展分析项目基本情况项目论证、形成项目投资评审报告组织项目策划/产品、市场及客户定位研究销售管理阶段营销营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及销售前准备规划设计单体设计部品设计销售事务管理入伙事务管理设计工程规划草案设计概念设计扩初设计施工图设计工程施工配合、销售配合及入伙配合设计配合、供应商考察及招标、施工准备及桩基等工程施工主体结构施工至工程施工至竣工验收具备预售条件销售及入伙配合成本说明及图例:测算目标成本形成、预算、标底、合同价进度款、工程变更、招标采购结算:代表需多方论证节点:代表集团决策节点万科集团股份有限公司:代表某个阶段的主导的专业任务,即其输出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条件。
万科成本管理规划
公
城
司
市
的
与
投
市
资
场
策
论
略
证
项
目
获
可
取
研
项
评
目
审
土
论
地
证
析
1.1 项目论证阶段的成本管理:
项目可研评审论证报告
① 项目总论 ② 项目风险及建议 ③ 城市板块及项目细分市场分析 ④ 项目市场与产品定位 ⑤ 项目分期开发计划 ⑥ 项目销售进度计划及分期售价 ⑦ 项目收益测算
附件:市场分析报告、合作方研究、合作协议草案、项目 附图资料(含概念规划草案)、法律意见书等。
1.2 项目策划阶段的成本管理:
项目论证阶段
项目立项
策划阶段
项目策划阶段
设计管理阶段
主体结构开工
开盘销售
工程施工阶段
竣工
入伙 入伙管理阶段
拓
展
组织项目论证
销售管理阶段
营
销
初步产品定位
设 计 规划要点/规划草案
组织项目策划/产 品、市场及客户 定位研究
概念规划设计
工 程
前期工程配套的调研及配合
成 本 估算
概念规划设计
工 程
前期工程配套的调研及配合
成 本 估算
测算
营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及 销售前准备
销售事务管理
入伙事务管理
方案设 计
扩初设计
施工图设计 工程施工配合、销售配合及入伙配合
设计配合、供应商考察及招标、 施工准备及桩基等工程施工
主体结构施工至 具备预售条件
工程施工 至竣工验 收
成本测算基本要求
〖万科成本〗设计阶段成本管理作业指引
〖万科成本〗设计阶段成本管理作业指引一.指引概况二.工作程序2.1建立成本数据库2.1.1原片区新项目,城市造价采购部根据市场调查情况、信息收集情况和项目资料完成建立成本模型和数据库,提出项目工程成本估算报告,城市副总经理进行审核。
2.1.2新片区新项目,集团运营管理部根据市场调查情况、信息收集情况和项目资料完成建立成本模型和数据库,提出项目工程成本估算报告,集团副总裁进行审核。
2.2概念设计阶段规划方案设计阶段成本管理2.2.1城市设计部组织概念设计,并会同城市营销策划部确定产品组合及成本分配、产品配置标准(参见《产品组合及成本分配表》、《产品配置标准建议书》、《项目产品建造标准》)。
2.2.2城市造价采购部会同城市设计部、城市营销策划部对概念设计进行项目成本测算,主要对项目产品组合进行成本分析、动态调整,积极采取新材料新技术、并根据市场材料价格进行评估。
城市分管副总、城市总经理、片区总经理、集团运营管理部、分管副总裁对成本估算和测算进行审核,由总裁进行审批。
2.2.3城市设计部根据工程成本测算要求,进行方案设计并将成本要求建议落实在《方案设计任务书》中提交设计单位进行方案设计。
2.3方案设计匡算及设计限额成本指标2.2.1方案设计完成后,城市造价采购部进行“项目成本匡算”编制,并对比概念设计项目成本测算,对成本影响较大或成本容易流失的单项工程需做专项成本分析,形成分析报告。
2.2.2“项目成本匡算”及成本分析报告完成后同步进行“设计限额成本指标”编制,由城市分管副总、城市总经理、片区总经理、集团运营管理部、分管副总裁进行审核,报总裁进行审批,并报城市项目负责人备案,进入下一步流程。
2.2.3城市造价采购部会同城市开发部、城市营销策划部、城市设计部、城市财务部、人力资源部、进行“初步目标成本”编制,根据初步目标成本开始进行。
由城市分管副总、城市总经理、片区总经理、集团运营管理部、成本分管副总裁审核,报总裁进行审批,并报城市项目负责人备案,进入下一步流程。
万科设计阶段成本管理工作指引
设计阶段成本管理工作指引1.目的提高设计阶段的成本意识,提供在设计阶段进行成本管理的基本手段。
2.范围概念设计、实施方案设计、施工图设计三个阶段;建筑、结构、安装、景观、室内设计五个专业。
3.原则:3.1.以客户价值为核心:在设计阶段应选择客户认可价值与支付代价最大差值的方案与部品,不宜单纯追求效果,也不宜片面追求低成本。
公司可结合成本收益等综合情况,选择应用一定的新产品、新技术,但从中长期看不降低选择常规产品和技术时的项目利润率,在应用新产品、新技术的同时,应作好市场培育和客户引导工作,增加品牌价值并尽早让客户认同。
3.2.方案优化:在各阶段设计和单项设计中,都应持续地开展方案优化工作,比较不同设计方案的所带来品质、效果、成本、效益等方面的差异,同时还要考虑物业维护成本、客户使用成本,从中选择最优设计方案,兼顾长期利益和短期利益的平衡。
3.3.动态测算、及时反馈:成本管理部门在概念设计、实施方案设计、施工图设计等决策过程中,都应全面测算项目成本,及时计算出单位可售面积成本等指标,并联合财务部门测算项目效益水平,提供给设计部门和公司决策层调整设计,使之满足公司的经营要求作为最后设计决策的必备资料。
取得设计单位配合:公司应作好与设计单位沟通工作,着力取得设计单位在成本控制方面给予最好的配合,并在设计合同中,将需要设计单位给予的工作配合事项和技术经济指标要求,清晰、明确地表述在设计合同中,可设置一定的履约奖惩措施。
4.组织与分工4.1.集团成本审算中心、规划设计部、工程管理部负责本指引的编写、修订、解释和培训。
4.2.项目一经确定,进入设计阶段后,分公司设计部应牵头设立一非常设性组织——项目设计工作小组。
小组成员应覆盖设计、成本、工程、物业四个职能部门,并必须包括建筑、结构、安装、景观、室内设计等各个专业,公司设计部项目负责人组织工作的开展。
4.3.小组可根据自身能力,外聘专家,协同做好设计阶段的成本管理工作。
万科地产《目标成本管理指导书》编制作业指引文件
SHENZHEN VANKE REAL ESTATE CO., LTD.《目标成本管理指导书》编制作业指引编制蔡军日期2004-08-21审核唐激杨日期2004-08-21批准刘荣先日期2004-08-22流程要素流程目标:流程时间要求流程监控点数目流程主要责任岗位流程涉及职位数目修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人2005-10-18 A/1 5.1.1 蔡军唐激扬SHENZHEN VANKE REAL ESTATE CO., LTD.1.目的明确目标成本管理指导书的编制程序和编制方法。
2.适用范围适用于公司项目立项后,成本管理部在工程开工前进行《目标成本管理指导书》的编写。
3.术语和定义3.1.目标成本:公司成本经营管理的目标,是公司作为目标和控制指标而预先制定的低于目前成本和努力去实现的成本。
4.职责4.1.万创公司4.1.1.提供详细的初步设计方案。
4.1.2.提供各类规划指标、装饰标准及工程作法。
4.1.3.提供签字确认的书面材料。
4.2.成本管理部4.2.1.负责收集资料、类似工程的经验数据来支撑测算。
4.2.2.根据收集的资料进行成本测算,编制目标成本管理指导书,对成本进行控制。
4.3.总经理4.3.1.负责签发《目标成本管理指导书》。
5.工作程序5.1.资料准备阶段5.1.1.成本管理部收集相关资料,包括初步设计方案、《项目技术经济指标统计表》、《建造标准》及以前竣工的类似工程的数据指标。
5.1.2.收集政府对房地产开发过程中的政府行为收费标准。
5.1.3.收集类似竣工项目的工程造价经济指标资料。
5.2.编制阶段5.2.1.成本管理部负责根据《成本测算表》,按照成本分类的八大项逐项进行编制。
SHENZHEN VANKE REAL ESTATE CO., LTD.5.2.2.土地获得价、开发间接费中行政管理费、利息、物业完善费由财务管理部负责提供数据,政府报建报批由项目发展部负责提供数据,其他各项由成本管理部负责按照类似工程的经验数据进行测算。
万科房地产成本管理制度
万科房地产成本管理制度一、前言二、成本管理流程1.成本预算在项目启动之前,万科房地产将进行详细的成本预算工作。
首先,根据项目规模、项目类型和市场需求等因素,确定预算的总体框架。
然后,根据项目的具体要求,分解预算,确定各个阶段的成本计划。
成本预算的内容包括项目建设、人力资源、市场推广等费用的合理分配。
2.成本控制成本控制是万科房地产成本管理的核心环节。
项目启动后,成本管理团队将根据成本预算,制定具体的成本控制计划。
在项目进行过程中,成本管理团队将定期监控项目的成本执行情况,及时发现和纠正偏差。
如果发生了超支情况,将进行适当的调整和决策,以保证项目成本的控制在可接受的范围内。
3.成本归集为了更好地控制和分析成本,万科房地产建立了成本归集系统。
在项目进行过程中,各个部门和岗位将进行实际成本的记录和汇总。
成本归集系统将采集并整理这些数据,形成完整的成本报告。
成本报告将包括项目的总成本、各个阶段的成本和各个部门的成本等信息,为项目决策提供参考。
4.成本分析成本分析是万科房地产成本管理的重要环节。
通过对成本数据的分析,可以了解项目的成本结构和成本驱动因素,为项目的优化和效率提升提供依据。
成本管理团队将对成本报告进行详细的分析,找出成本的问题和潜在的改进点。
同时,成本管理团队也将与项目团队进行深入的沟通和交流,共同探讨成本的优化策略。
5.成本评估在项目完成后,成本管理团队将对项目的成本进行评估。
评估的重点是项目的成本绩效和成本效益。
通过与预算进行比较,评估成本的执行情况。
如果发现了成本偏差,将进行适当的调整和改进。
同时,成本评估也将为下一个项目的预算和成本管理提供经验和教训。
三、成本管理的意义1.提高项目的盈利能力成本管理可以帮助万科房地产优化资源配置和降低成本支出,从而提高项目的盈利能力。
通过成本预算和成本控制,可以合理分配资源,降低开发成本和运营成本,提高项目的收入和利润。
2.保证项目的可持续发展成本管理可以帮助万科房地产降低项目的风险和提高项目的可持续发展能力。
万科设计阶段成本优化与控制
房地产设计阶段成本优化与控制(Ⅳ)【Ⅰ】目标与措施‡基本原则【Ⅱ】设计管控关键路径‡概念设计‡实施方案‡初步设计与施工图【Ⅱ】启示与建议基本原则:基于客户细分省钱等于赚钱成本控制不等于省钱合理规划有效成本严格控制无效成本之一:成本规划①确定盈利模式②可售比③产品附送率④停车率与停车方式⑤商业及业态⑥会所及配套⑦人防及分区之二:成本级配①建筑模块②精装模块③景观模块④电梯模块⑤智能化模块之三:成本对标①标准层含钢量②标准层混凝土含量③窗地比④地下室层高⑤地下停车面积⑥地下室钢筋含量⑦景观软硬景比例‡概念设计‡实施方案‡初步设计与施工图【设计前期】1权设计部“1/2 主角”;但工作量繁重项目事务部项目部2事核心:精准定位,产品决策设计任务:概念设计预测成本2事在对土地认知的基础上,通过多方案分析比较,确定1、指标产品定位指标2、方案确定规划草案事2•确定指标•盈利模式•确定规划结构•预估成本•目标客户•预估利润•营销策略人三步骤1基础分析2强排方案34两大前提一、项目:土地规划要点确定红线;容积率;限高;退线;配套二、营销:项目定位及户型配比商业;产品类型及配比;住宅面积及配比;会所。
两个案例:分解强排方案盈利模式选择?精准定位;预测成本①精准市场分析②重视设计前提③做好强排方案④掌握基本盈利模式⑤注意积累固化1 1.1.竞品选择标准标杆楼盘:3个“最”区位社区竞争楼盘:3个“同”户型装修1.2竞争格局分析细分市场的竞争格局:‡清晰市场及竞争事态‡精准定位‡总价及产品结构两个分类要素1.3竞品分析表:主力产品信息分析竞品名称销售情况户型面积单价总价项目优势项目劣势楼盘A楼盘B楼盘C楼盘D楼盘E2重视设计前提土地要点项目定位政府政策?①精准市场分析②重视设计前提③做好强排方案④掌握基本盈利模式⑤注意积累固化强排方案三步法第一步第二步第三步Google ★草模1、不要轻易否定前期对宗地分析的结论2、强排方案的目的确定盈利模式①精准市场分析②重视设计前提③做好强排方案?④掌握基本盈利模式⑤注意积累固化【掏干挖净】容积率建筑密度①用足容积率:用足“高货值”产品容积率②用足建筑密度:用足溢价空间①景观资源最大化:②拉高拍低③丰富产品形态塑造高端形态①锦上添花--赠绿规划、底层挖掘②雪中送炭--底商寸土寸金③政策红利--抬高车库?①精准市场分析②重视设计前提③做好强排方案④掌握基本盈利模式⑤注意积累固化5拿来主义“走出去!引进来!‡从“盈利模式”角度,对规划模式:调研、认知、积累、固化案例分解【实施方案】权营销部项目事务部项目部事规划方案道路地下室与停车景观意向户型与意向立面物业管理模式成本测算指标一、规划结构深化‡规划‡结构‡物业模式二、主要产品确定‡立面风格选择‡精装修级配确定‡景观风格初选案例分解①可售比②产品附送率③停车率与停车方式④商业及业态⑤会所及配套⑥人防及分区1可售比‡架空层:被遗忘的角落‡地下室:定时炸弹or地下黄金‡寸土寸金:会所、管理用房、设备用房、不可分摊的走廊2产品附加值1、综合楼面地价、销售均价、建安成本三者关系确定赠送价值比例2、高地价一般采取高附加值、高售价策略低地价一般采取低附加值、平均售价策略3停车率与车库形式A. 营销定位‡各种产品车位配置比例B. 规划要点:数量测算C. 停车方式‡地上/地下比例‡架空?‡半地下?‡地下?4…商业面积与位置…业态:租or售;主力店…餐饮?…层高:4.5?5?…商业地下室应用5【削减龙套】‡严格控制物管用房、垃圾站、居委会等配套建筑面积‡会所配置、架空层设置要和项目定位一致6人防人防地下室面积、等级及布置方式充分考虑报建及分区充分利用人防规范:2000平米防护单元①建筑模块②精装模块③景观模块④电梯模块⑤智能化模块案例说明标准化产品线整合为成本及配实施提供标准平台案例说明产品线整合。
房地产公司设计阶段成本管理工作指引
房地产公司设计阶段成本管理工作指引房地产公司在设计阶段的成本管理工作是十分重要的,其目的是为了确保房地产项目的设计合理、规划科学,同时在设计过程中要保证成本管控,以避免项目发生不必要的成本超支。
本文将从设计阶段的角度出发,为房地产公司的成本管理工作提供指引,以下是具体内容:一、设计阶段的成本预算在房地产公司进行设计阶段时,首要问题是确定建筑设计的成本预算。
成本预算可以理解为设计的花费预算,是指房地产公司要为此次建筑项目支付的设计费用。
本阶段的成本管理工作的首要任务就是对建筑设计的成本进行科学的预算。
在进行成本预算时,需要根据项目的需求以及当地的建设规划条件等因素确定建筑的面积、楼层数、建筑形式等,在此基础上,对建筑的设计成本进行预算,包括室内设计、建筑结构设计、幕墙设计、立面设计等。
二、成本可控阶段的管理工作在设计阶段,成本不能仅仅局限于正式预算,还应注重成本可控。
成本可控的概念是指在设计阶段,结合市场状况以及实际需求进行活动设计,以使成本不会在身边阶段发生大幅超额的变动。
在这一阶段,需要对后续的施工过程、市场需求进行预测,同时还需对成本进行“底线控制”,即对设计过程中的各个环节进行监督,如在设计材料的选择、使用上强调经济性、稳定性和安全性,降低不必要的花费,减少无效的成本开支。
三、成本管控阶段的管理工作在进行设计和施工过程中,需要进行成本管控,确保成本在控制之内。
成本管控是指通过采取科学合理的措施,实现建筑工程成本控制和计划实现,防止成本过度超支。
成本管控需要在设计阶段就开始进行。
可以通过进行设计阶段的成本逐级审批,每一个环节都要经过跟踪、审批。
在成本管控方面可以制定相应的成本控制策略,例如通过减少设计中不必要的材料、采用先进的建筑技术等措施来降低成本。
以上是房地产公司设计阶段成本管理工作的指引。
在实际工作中,需要根据具体情况而定,合理化的成本预算和成本管理工作,不仅可以使房地产公司在建设工程中获取实际的经济效益,同时还可以增加公司在市场上的竞争力。
设计阶段成本管理工作指引
设计阶段成本管理工作指引关键信息项1、设计阶段成本管理的目标2、设计阶段成本管理的责任部门及人员3、设计阶段成本管理的流程和步骤4、设计阶段成本控制的要点和标准5、设计阶段成本管理的监督和评估机制1、总则11 为了有效控制项目成本,提高项目的经济效益,特制定本设计阶段成本管理工作指引。
12 本指引适用于公司所有新建、改建和扩建项目的设计阶段成本管理工作。
2、设计阶段成本管理的目标21 确保设计方案在满足项目功能和质量要求的前提下,最大限度地降低项目成本。
22 合理分配项目成本,使各项成本支出在预算范围内,并达到预期的投资回报率。
3、设计阶段成本管理的责任部门及人员31 成本管理部门负责制定设计阶段成本管理的策略和目标,审核设计方案的成本合理性,并提供成本控制的建议和指导。
32 设计部门负责在设计过程中贯彻成本控制的理念,优化设计方案,降低成本。
33 工程部门负责提供工程技术方面的支持,协助设计部门进行成本优化。
34 采购部门负责提供材料和设备的价格信息,协助成本管理部门进行成本估算。
4、设计阶段成本管理的流程和步骤41 项目策划阶段411 成本管理部门会同设计部门、工程部门等相关部门,根据项目的定位和要求,制定项目的成本控制目标和策略。
412 对项目的可行性进行研究,包括市场调研、技术分析、经济评估等,为项目的决策提供依据。
42 方案设计阶段421 设计部门根据项目的要求和成本控制目标,进行方案设计。
422 成本管理部门对设计方案进行成本估算,分析各项成本的构成和合理性。
423 组织相关部门对设计方案进行评审,提出成本优化的建议和意见。
43 初步设计阶段431 设计部门根据评审意见,对方案进行优化和完善,完成初步设计。
432 成本管理部门对初步设计进行成本概算,与成本控制目标进行对比分析。
433 如成本超出控制目标,组织相关部门进行成本分析和优化,调整设计方案。
44 施工图设计阶段441 设计部门根据初步设计的批复意见,进行施工图设计。
万科集团成本管理工作评估指引
万科集团成本管理工作评估指引1.目的明确集团成本管理工作的重点,促进各公司发现自身成本管理的优缺点,便于总部对各公司成本管理工作的评估,最终提高成本管理的水平。
2.范围本指引适用于万科集团所属各地产公司。
3.职责3.1 万科集团财务管理部负责本指引的制订、修改、指导、解释。
3.2 万科集团所属各地产公司、各区域成本管理部以及集团成本审算中心负责贯彻实施。
4.操作方法4.1 各公司总经理办公室或财务管理部牵头、成本部负责至少每半年依据评估标准对本公司成本管理工作进行一次评估,明确成本管理工作的现状并针对不足之处制定改进计划。
4.2 对于各公司对成本管理工作的自评工作,本指引仅供参考用,评估表中的项目和所占比例可以进行调整;但上报总部审算中心的评估表必须按照附件的表格中各项选择,并需说明选择的理由,各项所占比例不得调整。
4.3 对于上报集团成本审算中心的评估表须经公司分管领导审核后上报;如果公司设有成本管理委员会,评估表须经成本管理委员会审核后上报。
4.4 总部成本审算中心和区域成本管理部依据评估标准定期对各一线公司的成本管理工作分模块进行评估,并发布评估的结果作为各公司成本工作现状的参考。
4.5 各评估人员必须严格按照确定的标准客观地进行评价,实事求是地进行成本管理评估工作。
4.6 集团成本审算中心将各项评估结果综合后作为年度评优的参考。
4.7 本指引从综合成本管理(40%)、造价管理(40%)、团队建设(20%)三方面实施评估,满分100分。
工作创新(10分)作为附加分进行奖励。
附件一:公司成本管理工作评估表评估表附件二:评估内容明细表第 1 页 共 3 页未加密版下载地址: /dichanjiaoliu未加密文件来自地产成本控制群:139246881附件2:评估内容。
下表中的评估标准一栏在评估表对评估内容进行了细化,详见评估表。
成本部门与各部门是否配合顺畅,一般核对与分析,并形是否划分了各部门的责任成本并定期通报; 是否建立成本管理表彰与奖励制度,鼓励提高成本效益水地价、报批报建费等非工程费用是否尽量争取了对公司有执行责任成本体制建立无效成本控制制度未加密版下载地址: /dichanjiaoliu第 3 页 共 3 页部门满意度较高,工作氛围融洽。
万科成本优化与控制作业指引
成本优化与控制作业引导1.流程要素1.1 流程目标:创立性价比最高的产品,提升产品竞争力,动向成本及时调整与反响。
流程主要责任部门 :成本经管部。
流程要点业绩指标 (KPI):流程 KPI责任部门 /岗位数据本源推行成本与目标成本比值成本经管部各部门成本经管部 /公司本1.4 流程要点点 (CP):流程要点点要点点说明支持文件经验数据库的建立参照 5及时供给测算数据及优化建议参照 5动向成本反响参照 52.合用范围 :2.1 万科各工程设计阶段、施工阶段方案优化与成本反响工作。
3.术语与定义4.职责权限4.1. 成本经管部:编制计划并检查计划执行情况,进行详尽测算并依照测算结果提出优化建议,需要时进行部门间的协调,跟进优化建议后的测算并编制结果报告,测算结果复核宣布,每个月动向成本调整并反响。
4.2. 设计经管部:供给各设计阶段的规划、建筑、景观方案、图纸以供测算并优化,负责基础选型、构造、外电、智能化系统方案的优化选择。
4.3. 工程经管部:负责特种设计的优化选择。
5.工作程序:5.1. 方案优化流程方案优化流程算测据数进改程过收集资料依照测算范本表格进行测算并编制报告更正测算数据并编制测算报告优化负责人复核测算数据优化人员当面与优化相关责任人沟通并达成一致优化建议发送校正后的测算报告给优化相关责任人及该责任人领导结总例案及馈反果结优化负责人复发送校正后的测算报告给优化相关责任人及该责任核测算数据人领导、设计小组优化人员存放优化报告及案例于公司案例库优化人员编制案例优化负责人复核案例5.2. 方法与过程控制5.2.1. 设计先期A)开始设计前找发展、设计和营销整理出政府规划要点、土地属性(用地解析)市场定位三方面信息。
政府规划要点:依照政府规划要点批复,得出如附件《政府规划要点设计指标》数据:土地属性:经过勘查现场,咨询发展部、工程部等相关部门,对土地属性信息解析,得出《土地属性信息统计解析表》:市场定位:经过咨询营销 /设计部,清楚认识工程市场定位,产品组成,得出产品组成表:B)以上信息整理完成后,成本需要关注的要点是:第一:场所内的特别地形,若是出现河流、箱涵。
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设计阶段成本管理工作指引1.目的提高设计阶段的成本意识,提供在设计阶段进行成本管理的基本手段。
2.范围概念设计、实施方案设计、施工图设计三个阶段;建筑、结构、安装、景观、室内设计五个专业。
3.原则:3.1.以客户价值为核心:在设计阶段应选择客户认可价值与支付代价最大差值的方案与部品,不宜单纯追求效果,也不宜片面追求低成本。
公司可结合成本收益等综合情况,选择应用一定的新产品、新技术,但从中长期看不降低选择常规产品和技术时的项目利润率,在应用新产品、新技术的同时,应作好市场培育和客户引导工作,增加品牌价值并尽早让客户认同。
3.2.方案优化:在各阶段设计和单项设计中,都应持续地开展方案优化工作,比较不同设计方案的所带来品质、效果、成本、效益等方面的差异,同时还要考虑物业维护成本、客户使用成本,从中选择最优设计方案,兼顾长期利益和短期利益的平衡。
3.3.动态测算、及时反馈:成本管理部门在概念设计、实施方案设计、施工图设计等决策过程中,都应全面测算项目成本,及时计算出单位可售面积成本等指标,并联合财务部门测算项目效益水平,提供给设计部门和公司决策层调整设计,使之满足公司的经营要求作为最后设计决策的必备资料。
3.4.取得设计单位配合:公司应作好与设计单位沟通工作,着力取得设计单位在成本控制方面给予最好的配合,并在设计合同中,将需要设计单位给予的工作配合事项和技术经济指标要求,清晰、明确地表述在设计合同中,可设置一定的履约奖惩措施。
4.组织与分工4.1.集团成本审算中心、规划设计部、工程管理部负责本指引的编写、修订、解释和培训。
4.2.项目一经确定,进入设计阶段后,分公司设计部应牵头设立一非常设性组织——项目设计工作小组。
小组成员应覆盖设计、成本、工程、物业四个职能部门,并必须包括建筑、结构、安装、景观、室内设计等各个专业,公司设计部项目负责人组织工作的开展。
4.3.小组可根据自身能力,外聘专家,协同做好设计阶段的成本管理工作。
4.4.在各设计阶段的重要节点工作中,项目设计工作小组应组织专题研讨会,并与设计院保持良好和紧密的沟通,深入广泛地讨论和比较各方案的经济性。
成本部应及时提供方案比较需要的成本分析,综合效果与经济性、以及各专业的要求选择最优秀的方案。
4.5.各阶段设计完成后,成本部提供包括成本测算在内的成本资料,方案论证应结合成本因素进行综合评价。
5.概念设计阶段5.1.本阶段工作的基础是在投资分析阶段营销、设计、成本共同完成的《项目定位分析报告》、《项目可行性研究报告》,定位需要调整时仍需以上三个专业共同讨论。
5.2.公司于设计工作开展之前,应按项目总体经营要求和市场定位,确定项目的成本控制目标。
一般情况下,项目可行性研究及定位报告中确定的成本估算应作为确定设计阶段成本控制目标的主要参考。
5.3.本阶段的设计任务书中,除应包含“项目概况及用地分析”等设计专业的要求外;对于成本,应根据项目的地理位置、自然景观、配套情况等自身特点,以及项目定位时确定的拟建产品类型及风格,结合预期售价,给出一个相对宽松的成本区间范围,对概念设计单位进行交底。
5.4.在多个概念设计间进行选择时,除关注交通、功能分区、景观分析等方面以外,成本方面应重点考虑以下几个方面:υ建筑主体应避开原水塘等软地基所在位置;υ±0.00的标高、道路环境标高、基础埋深等引起土方挖填总方量最小;υ水泵房、配电房、煤气调压站、控制中心等配套设施的位置能使得各种管线的铺设长度最短。
5.5.对方案调整引起的下列变化应重点关注:υ商业面积调整;υ地下室及人防面积调整;υ停车比例及方式的调整(停车率提高;“架空停车、地下车库等非路面”停车的比例);υ基础形式的调整;υ设备配套方案的调整;υ以及场地平衡基础处理等内容的增加等等。
5.6.方案调整引起的建筑覆盖率、计容积率面积、不计容积率面积等发生变化时,各项具体的成本费用的变化是不一致的,部分科目的费用等比例变化、部分科目不严格按照比例改变,部分费用甚至不变。
即不同方案进行成本收益比较时,应准确反应其实际变化情况。
5.7.因各产品的利润率不同,在测算项目总利润时,往往会调整各产品类型的比例。
在测算地价、配套设施、环境等费用时,应综合考虑各产品的实际受益,在按占地面积、建筑面积、可售面积等分摊标准中选择最切合实际的分摊方法,准确反应各产品类型的成本和收益情况,为产品比例的调整指引正确的方向。
5.8.概念设计阶段需要特别注意不可售的建筑面积(会所、管理用房、设备用房、不可分摊的走廊),在满足项目配套需要的前提下,要与项目的定位相适应,同时兼顾长期的使用和经营管理的成本。
5.9.人防地下室造价较高,某些城市可以在自行建造或缴纳人防异地建设费中选择,本阶段应对两种方案分别测算,选择较为经济的方案。
5.10.进行实施方案的成本测算时,应检查设计有没有考虑物业管理模式、以往的特殊要求,避免后期修改。
5.11.测算时要注意不计建筑面积的实体(不足2.2米的设备层、不利用的吊脚架空层等)对成本的影响,防止遗漏。
5.12.不同阶段的成本测算发生变化时,成本人员应对变化情况和原因作分析,并向设计、营销提供改进建议。
5.13.本阶段应对建筑平面、户型结构、主要设备、停车方式等的可行性及经济性进行预研究,避免实施方案设计阶段调整幅度过大。
6.实施方案设计阶段本阶段重点关注:建筑平面、基础类型、结构形式、结构布置、建筑装饰标准、停车方式及比率、小区供配电方式、主要设备选型。
6.1.建筑专业6.1.1.确定建筑方案时,要尽可能从结构设计方面考虑建造成本,尽可能减小建筑专业的不合理布置带来的结构设计成本的增加。
同时兼顾结构类型的选择,分别评估平面、竖向等各方向的复杂程度,不选择不规则或非常不规则的建筑方案。
6.1.2.单体及户型设计时,应寻求效果与成本的平衡,除商业与公建外,不宜选择体型过分复杂的单体;单体周长与面积的比例系数无特殊要求时应选择适中,在体现一定超前意识的同时,不至于同市场上的常规选择差异悬殊,符合产品的定位。
6.1.3.在确定层高时,应综合市场取向,产品自身的定位,同时考虑长期的取暖及制冷的能源消耗,不盲从客户要求,对销售人员培训以对客户能有正确的引导。
选择合适的层高,层高每增加0.1m造价增加该层造价的3-5% 。
6.1.4.在门窗的设计中,在必须满足通风及采光要求的同时,应注意选择合适的窗地比(外墙门窗面积与建筑面积比)。
铝合金或塑钢门窗除风格要求外,分格不宜过小,以降低型材的用量。
6.1.5.在选择停车方式时,必须满足规划的要求,若规划只要求停车位的数量,各停车方式的优势与劣势一般如下所述:υ地面露天停车:造价最低,业主使用较为方便。
但不可销售,除月租金可补贴物业管理外,开发商没有收益;且对于景观的影响较大。
υ建筑物一层架空停车:多数城市可以颁发产权证,允许销售或长租;结构可以利用上部住宅的柱网,若无环境的要求,对围护结构要求也不高,故造价属中间水平。
但因上部住宅的柱网不规则,平均每个车位的面积往往较大;对环境亦有轻微的影响。
υ建筑物下的地下停车库:多数城市可以颁发产权证,允许销售或长租。
造价较高,且因上部住宅的柱网不规则,平均每个车位的面积往往较大,但因可以利用建筑的基础,实际增加的成本较空地下的停车库反而要低,多数情况下可以通过销售收回成本。
地下室兼作地下车库的经济柱净距建议为:υ平战结合的人防地下室停车库:多数城市不颁发产权证,不可销售,但对于是否可以长租各城市规定不一,可以长租的往往还需与人防管理单位分成;和平时期一般可以用月租的方式补贴物业管理费用。
人防地下室兼作停车库的成本非常高,即便可以长租往往也无法收回成本,故该种停车方式除硬性要求外,一般不主动选择。
υ半地下停车:往往用于坡地或山地建筑,其成本与收益情况介于一层架空停车与地下室停车之间。
6.1.6.材料部品的选择必须满足集团工程或设计部确定的通用标准,另外还要与所建产品的定位与售价相适应,在此基础上尚有选择余地时,可以运用价值工程进行计算,选择最合适的材料部品。
6.1.7.材料部品的选择应考虑当地市场的供求状况,尽可能利用当地的优势资源,减少选用差异不大但需从外地购买的材料部品。
6.1.8.地面、楼面、屋面以及墙面等建筑做法应遵循技术合理,实用经济的原则。
6.1.9.方案比较进行成本测算时,应注意容易忽略的露台、不算面积的架空层、假复式、骑楼等引起的成本增加;有计算退台的建筑的占地面积和屋面面积时,应注意与普通建筑的区别。
6.1.10.规划设计方案确定之后,成本部应即根据方案做出细致的成本测算,并分析与可行性研究阶段成本估算的差异,反馈给公司设计部和公司管理层。
6.2.结构专业6.2.1.钢筋和混凝土成本占主体建筑成本的较大比重,单方钢筋含量和单方混凝土含量应作为结构设计控制、审查重点,并于同类建筑进行比较分析。
6.2.2.设计工作小组应与设计院设计师就各结构参数作深入探讨与交流,力求得到安全、最经济的结构参数。
其中重点审查以下内容:结构计算时输入的荷载值、结构计算参数、结构计算结果、结构构件的几何尺寸及配筋率。
6.2.3.一般情况,各基础类型的成本按以下顺序递增:天然浅地基基础、复合地基浅基础(有时采用强夯挤密砂桩等处理方式代替)、筏板、预应力管桩、人工挖孔桩(逐渐受限制)、灌注桩;相邻的两种在具体的设计方案中成本有时会颠倒,最准确的方法是请设计院初步估算进行设计,再测算其准确造价。
6.2.4.结构形式的成本递增顺序一般是:矩形柱框架、异形柱框架、框架短肢剪力墙、框架剪力墙、剪力墙;住宅一般较少采用框架筒体结构。
同样,相邻的两种在具体的设计方案中成本有时会颠倒。
6.2.5.采用框架结构和框剪结构时,建筑与结构专业应互相进行反复修正,在对户型进行少许修改能够在结构上有较大节省的方案应积极采用,避免建筑定型后再进行结构设计的被动局面。
6.2.6.异型柱框架与矩形柱框架和比较,结构造价一般会高出10-20%,同时矩形柱的使用可能会对建筑使用功能造成一定影响,建议异形柱和矩形柱综合考虑。
6.2.7.柱、梁截面尺寸直接影响结构的混凝土和钢筋含量,也对建筑使用功能有一定影响,项目设计工作小组需着重考虑。
6.2.8.上述三个重要节点工作确定时的成本工作,一种方法是根据初设进行计算,另外也可邀请外部专家进行成本比较的定性分析,选择合适的方案。
6.3.安装专业6.3.1.给水管、排水管、导线的种类选择:应符合行业的发展方向,保证一定时间内不会被淘汰。
6.3.2.给水管、排水管、导线的规格选择:满足使用要求有一定的富余量。
6.3.3.给排水、电气设备、智能化设备的选择:首先应充分调查市场,了解各种品牌的声誉及供应状况;其次在满足使用要求的前提下,性价比较高,且兼顾长期使用成本。