第八章 组织设计
《管理学》组织设计
精品课件
直线与参谋的矛盾
考察低效率的组织活动，通常可以发现两 种不同的倾向：或者虽然保持了命令的统 一性，但参谋作用不能充分发挥；或者参 谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。
优点:既保证了集中统一指挥,又发 挥各种专家业务管理的作用。
缺陷:直线与参谋间的矛盾
精品课件
事业部制组织结构
总经理
研究开发部 财务处 人事处 计划处 供应处 设备处
汽车用电池事业 部经理
销售科 财务科 电瓶厂 电木厂
电池事业部经理 微型电池事业部
销售科
经理
干电池厂
微型电池厂
手电筒厂 工业用电池厂
生产计划科
精品课件
微型电池研 究室
销售服务部
四、事业部制 (斯隆模型) 特点:在一个企业内对具有独立产品市
场、独立责任和利益的部门实行分权管 理(独立核算、自负盈亏的利润中心);总 公司只保留预算、重要人事、方针战略 等重大权力
优点:统一管理;多种经营;专业化分工 缺陷:人员要求高;机构设置问题;各事 业协调问题
第八章 组织设计
组织与组织设计 组织的部门化 组织的层次化
精品课件
组织的概念
组织的概念： Organizations—作为组织工作的对象，如
企业、学校等； Organizing—作为组织工作的职能，指组
织设计、组织再设计（组织变革）； Organization—作为组织工作的结果，指
组织设计所形成的组织结构形式 (Structure)，反映组织内部分工与协作关 系，如直线制、事业部制等。
管理学第八章组织设计
组织的层级化
思考题
组织设计的影响因素（续）
（三）技术的影响
技术是指把原材料等资源转化为最终产品或服 务的机械力和智力 根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类：
➢ 单件小批量生产技术(unitproduction) ➢ 大批量生产技术(mass production) ➢ 流程生产技术(process production)
亚当•斯密的研究
• 1776年，亚当•斯密出版了《国富论》，书中提出 了劳动专业化分工将使组织及社会受益的观点。 他以生产大头针的专业化工人为例，证明当每一 个工人仅从事限定的操作时，通过专业化协作， 10个工人1天能生产48000枚大头针，而1个非专业 化的工人1天最多只能生产20枚大头针。亚当•斯 密发现这一劳动专业化分工原则在许多工厂都能 成功地得以运用。
• 在实践中，命令统一原则遇到的破坏，最常见 的有两种情况：
破坏情况一：越区指挥
破坏情况二、越级指挥
管理学——原理与方 法
返回
破坏情况一：越区指挥
A A
B
C
A
D A
管理学——原理与方 法
EF
G
A
A
返回
破坏情况二：越级指挥
A A
B
C
A
D A
管理学——原理与方 法
EF
G
A
A
返回
案例 巴恩斯医院
10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长 戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从 黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此 要她立即到办公室来。5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。
➢ 组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织 目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性 安排
【吉林大学】第八章组织设计
组织设计
1
引子
由于生理的、心理的、物质的、社会的限制， 人们为了达到个人的和共同的目标，就必须合 作，于是形成群体，即组织。 ——切斯特巴纳德 若比喻管理为船只,组织就是江河、湖泊和海洋 有三个主人的奴隶即成自由人。 ——古罗马法 在理想的组织结构中，思想既自上而下流动， 又自下而上流动，思想在流动中变得更有价值， 参与和对目标分担比经理的命令更为重要。 ——埃德森· 斯潘赛
23
职能部门化组织结构图
总经理
人
事
部
总经理办公室
法律事务部
财 务 经 理
生 产 经 理
营 销 经 理
采 购 经 理
研 发 经 理
24
2. 产品部门化
围绕产品或服务大类的活动和要求来
划分部门即为产品部门化。应用产品部 门化需对特定的产品系列或服务类型有
专门的需求适应，通常适用于大型的和
多角化经营的企业。
理部门即为地域部门化。许多国际性 大公司通常采用这种组织形式。
27
地域部门化组织结构图
总 经 理 研 发 部 财 务 部 人 事 部 法 律 部
中 国 市场部 生产部
日 本 市场部 人事部
韩 国 市场部 财务部
澳大利亚 市场部
营销部
28
4. 顾客部门化
建立以顾客为对象，根据不同顾客 的需要或不同顾客群设立部门即为顾 客部门化。一种新的组织结构形式， 在激烈的市场竞争中，顺应了需求发 展的趋势，在许多服务型组织（诸如 银行、保险公司等）常采用。
（1）专业化分工原则—基本原则
（2）统一指挥原则
（3）控制幅度原则
（4）权责对等原则
（5）柔性经济原则—奥卡姆剃刀
第八章 组织
25
我告诉她因急诊外科手术正缺少人手，李主任从我 这要走了她们两位借用一下，尽管我表示反对，但 李主任坚持说只能这么办。王华听完我的解释，叫 我立即让这些护士回到内科来，并告诉我一个小时 后，他回来检查我是否把这事办好了！像这样的事 情我实在无法胜任，特向您辞职，请批准！ 李玲 2005年12月20日 （1）案例中李玲所在的这家医院在组织结构的运 行上合理吗？为什么？ （2） 要避免案例中的这种结局，谈谈你的建议。
柔性经济 原则
统一指挥 原则
组织设 计原则
权责对待 原则
控制幅度 原则
第八章 组织
18
（一）专业化分工原则 就是要把企业活动的特点和参与企业活动的人 员的特点结合起来，把每个员工都安排在适当 的领域中积累知识、发展技能从而不断提高工 作效率。
（二）统一指挥原则
就是要求每位下属应该有一个并且仅有一个上 级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链
第八章 组织
7
管理的首要工作就是科学分工。只有每个员工 都明确自己的岗位职责，才不会产生推委、扯 皮等不良现象。如果公司象一个庞大的机器， 那么每个员工就是一个个零件，只有他们爱岗 敬业，公司的机器才能得以良性运转。 公司是发展的，管理者应当根据实际动态情况 对人员数量和分工及时做出相应调整。否则， 队伍中就会出现“不拉马的士兵”。 如果队伍中有人滥竽充数，给企业带来的不仅 仅是工资的损失，而且会导致其他人员的心理 不平衡，最终导致公司工作效率整体下降。
第六章 国际企业的组织结构
3
一个组织的目标、计划制定出来以来，一个重要的 问题就是如何使它们变为现实。为此就要求管理者 能够根据组织目标和计划中所提出的要求，设计出 合理的、高效பைடு நூலகம்、能保证计划顺利实施的组织结构 与体系，并保证各项工作的落实。因此，组织目标 和计划一经确定，接下来的工作就是如何组织实施。
管理学原理第五版(周三多)第八章 组织
技术类型
单件小批 大批大量 流程生产
生产
生产
技术
3 4 23 9:1 低 低 高 少 低 高 低 柔性的
2 C = n n1 (n 1)
C：可能存在的人际关系数 N：管理宽度
13不同下属人数的可能关系数下属人数关系数
1
1
2
6
3
18
4
44
5
100
6
222
7
490
8
1080
9
2376
10
5210
11
11374
12
24708
13
2359602
格拉丘纳斯的 这个公式没有涉及 上下级关系发生的 频次和密度，因而 它的实用性受到了 一定的限制。对一 个主管人员来说， 相互关系所发生的 频次和密度也应是 在确定下属人数时 所考虑的重要因素。
这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二 条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三 条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高 在上发号施令。两个助手既无能，也就上行下效，再为自己找两个无 能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、 效率低下的领导体系。由此得出结论：在行政管理中，行政机构会像 金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织 效率越来越低下。这条定律又被称为“金字塔上升”现象。
4 7 48 4:1 中等 中等 低 多 高 低 高 刚性的
周三多管理学第三版第八章_组织设计
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（二）产品部门化
根据产品来设立管理部
门，划分管理单位，把同
一产品的生产或销售工作
集中在相同的部门组织进
行。
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总经理
人事 公关 采购 财务 B产品经理
A产品经理
生产
销售
会计
生产
销售
会计
按产品划分的部门化组织图
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优点
使企业将多元化和专业化经营结合起来。 有利于企业及时调整生产方向。 有利于促进企业的内部竞争。 有利于高层管理人才的培养 。
第三篇 组织
第八章 组织设计
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1
第一节 组织与组织设计
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2
一、组织设计的必要性分析 （Organization design）
1、定义
——对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。
2、必要性
（1）组织活动内容的日趋复杂，以及参与活动的人员 的数量不断增加； （2）外部环境条件日趋复杂。
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分析者型
所处环境 动荡变化 决策目标 尽量使风险最小、收益最大 组织结构 （1）规范化、标准化、程序化的作业保证市场供给； （2）构建柔性灵活、分权化的组织结构，应对外界变 化多端的环境。
反应者型
所处环境 动荡变化 自身的局限性，决定了组织只能被动应付环境的不确定 性，面临巨大的变革压力。
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基本概念
组织结构
——组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、 工作、技术和信息所作的制度性安排。
（1）复杂性（Complexity)
（2）规范性（Formalization) （3）集权性（Centralization)
第八章(组织设计)习题 文档
第八章组织设计（一）单项选择题：（）1、对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计称为。
A、组织B、组织设计C、组织结构D、部门设计（）2、随着外部环境条件的日趋复杂必须以的观点来理解和设计新的组织。
A、社会分工B、系统观念C、系统、动态权变式D、动态观念（）3、是组织的基本构架，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。
A、组织B、组织设计C、部门设计D、组织结构（）4、组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度，称为组织结构的。
A、复杂性B、规范性C、集权性D、分权性（）5、组织的各个部门、各个人员都可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动，属于组织设计原则中的。
A、统一指挥原则B、控制幅度原则C、权责对等原则D、柔性经济原则（）6、研究发现，许多经营成功的公司，如那些实施多角化经营的公司，一般采用。
A、分权的事业部结构B、集权的职能结构C、集权的事业部制D、分权的职能结构（）7、按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动称为。
A、职能部门化B、产品或服务部门化C、地域部门化D、顾客部门化（）8、从最高的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成一定层次，这称为。
A、组织的层级化B、组织层级C、管理层级D、管理幅度（）9、组织内部授予的指导下属活动及其行为的决策权称为。
A、职权B、分权C、权力D、授权（）10、决策指挥权在组织层次系统中较低管理层次上的分散称为。
A、职权B、权力C、授权D、分权（二）多项选择题：（）1、组织结构可以用以下哪几个特征描述：。
A、复杂性B、统一性C、规范性D、集权性（）2、为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成以下几项工作：。
A、职能与职务的分析与设计B、部门设计C、层级设计D、分权设计（）3、组织设计应遵循的原则有。
A、统一指挥原则B、控制幅度原则C、权责对等原则D、柔性经济原则E、适度授权原则（）4、影响组织设计的主要因素有。
建筑工程项目管理第八章单位工程施工组织设计
进度控制与监督
进度监测
通过实际施工进度与计划进度的对比， 及时发现偏差，分析原因并采取措施 进行调整。
信息反馈
建立有效的信息反馈机制，及时收集、 整理和分析施工进度信息，为决策提 供依据。
动态调整
根据实际情况对施工进度计划进行动 态调整，确保工程按预定目标顺利进 行。
监督考核
对施工进度计划的执行情况进行监督 和考核，激励相关人员按计划完成任 务。
05
施工现场布置
施工平面布置的原则与要求
原则：安全、科学、合理、 经济、环保
满足施工需要，合理划分 施工区域。
合理布置施工材料堆放， 便于取用。
要求
合理规划临时道路，确保 运输畅通。
确保施工现场整洁有序， 符合安全和环保要求。
施工临时设施的规划与设计
规划与设计
临时设施：包括临时办公区、 宿舍、食堂、仓库等。
案例三：复杂地质条件下的施工组织设计
01
复杂地质条件下的施工特点
在复杂地质条件下进行施工，需要充分考虑地质条件对施工的影响，如
土质疏松、地下水位高等。
02 03
施工组织设计要点
进行详细的地质勘察和工程测量，制定针对性的施工方案；加强施工现 场的监测和预警，确保工程质量和安全；采用先进的施工技术和设备， 提高施工效率。
施工顺序的安排
总结词
合理的施工顺序能够提高施工效率，保证施工质量，降低施 工成本。
详细描述
在安排施工顺序时，应遵循先地下后地上、先深后浅、先主 体后装修等原则。同时，需要考虑各专业工种的交叉作业和 协调配合，合理安排施工流水作业，确保工程顺利进行。
施工机械的选择
总结词
选择合适的施工机械能够提高施工效率，保证施工质量，降低施工成本。
《管理学》第八章习题与详解
《管理学》第八章习题与详解管理学习题与详解第八章组织设计1．组织设计的任务是什么？组织设计受到哪些因素的影响？答：组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。
影响组织设计的主要因素有：环境、战略、技术、规模和生命周期。
（1）环境。
环境包括一般环境和特定环境两部分。
一般环境包括对组织管理目标产生间接影响的诸如经济、政治、社会文化以及技术等环境条件，这些条件最终会影响到组织现行的管理实践。
特定环境包括对组织管理目标产生直接影响的诸如政府、顾客、竞争对手、供应商等具体环境条件，这些条件对每个组织而言都是不同的，并且会随一般环境条件的变化而变化，两者具有互动性。
（2）战略。
战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法。
钱德勒的研究认为，新的组织结构如不因战略而异，就将毫无效果。
具体来讲，战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应的组织结构：数量扩大阶段、地区开拓阶段、纵向联合发展阶段、产品多样化阶段。
（3）技术。
任何组织都需要通过技术将投入转换为产出。
那么，组织的设计就需要因技术的变化而变化。
特别是技术范式的重大转变，往往要求组织结构做出相应的改变和调整。
（4）组织规模。
布劳等人曾对组织规模与组织设计之间的关系作了大量研究，认为组织规模是影响组织结构的最重要的因素，即大规模会提高组织复杂性程度，并提高专业化和规范化的程度。
（5）生命周期。
组织的演化成长呈现出明显的生命周期特征，因此，组织结构、内部控制系统以及管理目标在各个阶段都可能是不相同的。
2．何谓部门化？部门化的形式有哪些？这些不同形式有何特征？答：组织部门化即按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。
组织部门化的基本形式与特征比较：职能部门化和流程部门化是按工作的过程标准来划分的，而其余几种则是按工作的结果标准来划分的。
《管理学》第八章重难点笔记
《管理学》第八章重难点笔记第八章组织设计8.1 复习笔记【知识框架】【重点难点归纳】一、组织与组织设计1．组织设计的必要性分析（1）组织设计是指对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。
（2）组织设计的目的是通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应承担的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。
2．组织设计的任务和原则（1）组织设计的任务组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。
组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。
其可以通过三个特征描述：①复杂性，指每一个组织内部在专业化分工程度、组织层级、管理幅度以及人员之间、部门之间关系上存在着巨大的差别性；②规范性，指组织需要靠规章制度以及程序化、标准化的工作，规范地引导员工的行为；③集权性，指组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度。
为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成以下三项任务：①职能与职务的分析与设计；②部门设计；③层级设计。
（2）组织设计的原则①专业化分工的原则。
专业化分工是组织设计的基本原则。
专业化分工是指要把企业活动的特点和参与企业活动的员工的特点结合起来，把每个员工都安排在适当的领域中积累知识、发展技能，从而不断地提高工作的效率。
企业组织设计是指对管理人员的管理劳动进行分工，包括部门设计和层级设计。
②统一指挥原则。
即要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。
③控制幅度原则。
指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的限度，并且应该是有效的。
管理幅度不能够无限度增加。
④权责对等原则。
管理学第十二章复习重点 (2)
第八章组织设计第一节组织与组织设计一、组织与组织工作：1、组织(Organization) ：正式的有意形成的职务结构或职位结构2、组织工作(Organizing)；1）明确所需要的活动并加以分类；2）对为实现目标必要的活动进行分组；3）把各个组分派给有必要权力的管理人员来领导各个组(授权)；4）为组织结构中的横向方面（管理部门设计）以及纵向方面（管理层级设计）制订有关协调的规定。
3、组织工作的逻辑过程4、组织工作前提因素第一，企业结构必须反映目标和计划。
第二，企业结构必须反映出企业管理可使用的权力。
第三，组织结构必须反映它的环境,能让集体中的成员作出贡献,并能帮助人们在变化的环境中有效地达到目标。
第四，以事和以人为前提的统一。
5、组织工作注意的错误思想一是极端专业化。
组织工作并不意味任何极端职业专门化。
二是组织僵化。
三是组织永恒化。
不存在一种最好的组织结构。
6、管理幅度:任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的,这个有限的直接领导的下属数量即管理幅度。
7、决定有效管理幅度的因素一个管理人员到底能够有效地管理多少下属, 最重要的决定因素是管理人员减少上级花在下级身上的时间的能力。
①工作能力(主管与下属)②工作性质与内容(层次、计划完善程度、工作内容相近性、非管理事务等)③工作条件(助手、通讯配置情况)④工作环境(变化情况)二、组织设计的必要性分析组织是管理过程中不可缺少的手段，在组织目标明确后，就必须考虑进行有效的组织设计以保证组织目标的实现。
组织设计就是对组织结构和活动进行创构、变革和再设计。
个体劳动者和作坊式手工业组织不存在组织设计问题。
传统的组织设计建立在劳动分工的基础上。
单一封闭式的组织设计模式不再适应变化的环境。
组织设计应采用系统、动态权变式的观点。
即组织是一个开放系统，不断与外部环境进行资源和信息交换，不断地对组织进行调整，以保持组织的灵活性和适应性。
组织设计的目的就是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源要素，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。
管理学原理第八章 组织机构的设计
第四节 常见的组织结构形式
• 三、矩阵制 • 1、适用范围：组织内同时有多个项目，每 一项目需不同专长的人，创新任务多，生 产经营复杂。华为公司、长虹、海尔等。 • 2、特点：矩阵组织的联系较复杂，项目完 成后，该矩阵组织就消失
三、矩阵制组织结构示意图
三、矩阵制
• • • • • • • • 3、优点： （1）避免了部门重叠和重复劳动 （2）有利于部门间配合交流 （3）加快了任务的完成 （4）增加了组织的灵活性和适应性 4、缺点： （1）项目经理责任大于权力 （2）易出现多头指挥
三、组织结构设计的基本原则
• ⒊职、权、责、利对等原则 • 授予一定的权力是保证其完成任务之所需， 权力的大小应与其所应完成的工作相对应； • 有多大的权力就要承担多大的责任； • 对额外的责任必须给予额外的利益。
三、组织结构设计的基本原则
• ⒋有利于人才成长和合理使用原则 • 视人定岗，是指根据各人的各方面能力设 置相应岗位，适用于各项工作工作量较少， 且可以兼顾的情况。 • 按岗定人，是指根据岗位要求，选择最符 合工作能力要求的人上岗，适用于工作量 大且独立或工作性质要求专职的情况，它 着眼于发挥每一个人的特长。
第二节 组织结构的设计
• 二、组织结构设计的目的 • 1、通过岗位的明确，使每一位员工从事一组有限的专门 化工作，明确岗位职责和任务，有助于提高工作积极性和 工作效率。 • 2、每个员工归属一个特定的部门，有助于培养员工的忠 诚，也有助于对员工进行有针对性的培养和管理 • 3、组织结构规定了各个部门之间的权责关系，有助于部 门之间、员工之间协调配合和建立稳定的工作关系。 • 4、实现合理的资源配置，使组织结构和战略要求相一致。
计算一个纺织厂的管理人员数
• 假设该纺织厂管理幅度为8，组织层次为5， 各层级人数分别为：1、8、64、512、 4096. • 答案：1+8+64+512=585
第八章 组织设计
这种组织有明确的目标、任务、结
构、职能以及由此而决定的成员间 的责权关系，对个人具有某种程度
的强制性。
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Yanan University
2. 非正式组织的产生
非正式组织（informal organization）是伴随正式组织的运 转而形成的。在正式组织展开活动的 过程中，组织成员必然发生业务上的 联系。这种工作上的接触会促进成员
系，授予参谋人员的只是思考、筹划和建
议的权力。
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Yanan University
正确处理直线与参谋的关系， 充分发挥参谋人员的合理作用，是 组织设计和运转中有效地发挥各方 面力量协同作用的一项重要内容。
2004
2005
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3.充分发挥参谋职权的作用
● 明确直线职权与参谋职权的关系，分清双方的职权关系 与存在的价值，形成相互尊重、相互配合的良好基础。
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Yanห้องสมุดไป่ตู้n University
1.直线制组织结构图
厂长
车间 车间 车间
班组 班组 班组
班组
班组
班组
班组
班组
班组
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Yanan University
2.直线型组织结构的优点
◆ 管理结构简单，便于统一指挥； ◆ 责任和权力较明确，上下级关系清楚，
决策迅速，维护纪律和秩序比较容易；
◆ 管理人员少，管理成本低。
专家的专业管理作用。
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Yanan University
2. 职能制结构的缺点
各职能机构往往从本位的业务出发考虑工作， 不能很好地配合，横向联系差；
在科学技术迅速发展、经济联系复杂的情况下， 对环境变化的适应性差，不够灵活；
第八章 组织设计
第八章组织设计第八章组织设计引言概述：组织设计是管理学中的重要概念，它涉及到企业内部结构、职责分工、权力关系等方面的安排。
一个合理的组织设计可以提高企业的运营效率和员工的工作满意度。
本文将从五个方面详细介绍组织设计的相关内容。
一、组织结构的确定1.1 分工原则分工原则是组织设计的基础，它决定了企业内部各个岗位的职责和权责。
在确定组织结构时，需要根据企业的规模、业务特点和发展阶段等因素，合理划分各个岗位的职责，确保每个人都能在自己的领域内发挥最大的作用。
1.2 组织层次组织层次是指企业内部各个岗位之间的上下级关系。
在设计组织结构时，需要考虑到不同岗位之间的协调与沟通，避免出现层级过多或过少的情况。
合理的组织层次可以提高信息传递的效率，促进组织内部的协同工作。
1.3 职权与责任职权与责任是组织设计中的重要考虑因素。
在确定组织结构时，需要明确各个岗位的职权范围和责任义务，避免权责不清、职责不明的情况。
合理的职权与责任分配可以提高组织内部的效率和透明度。
二、组织文化的塑造2.1 价值观的建立组织文化的核心是企业的价值观。
在组织设计中，需要明确企业的核心价值观，并将其贯穿于组织的各个方面。
通过建立积极向上的企业文化，可以激发员工的工作热情和创造力，提高组织的凝聚力和竞争力。
2.2 激励机制的设计激励机制是组织文化的重要组成部分。
在组织设计中，需要设计合理的激励机制，以激发员工的工作动力和积极性。
激励机制可以包括薪酬制度、晋升机会、培训发展等方面，通过激励机制的有效运作，可以提高员工的工作满意度和组织的绩效水平。
2.3 沟通与反馈组织文化的塑造需要建立良好的沟通与反馈机制。
在组织设计中，需要关注员工之间的沟通与协作，以及员工与管理层之间的沟通与反馈。
通过畅通的沟通渠道和及时的反馈机制，可以提高组织内部的信息流动效率，增强员工的归属感和参与感。
三、组织流程的优化3.1 流程分析与改进组织流程的优化是组织设计的重要内容之一。
周三多管理学(高教版)第八章 组织结构设计
第八章组织结构设计第一节组织与组织设计一、组织设计的必要性1. 管理过程是计划、组织、协调和控制；2. 劳动分工；3. 产品更新；4. 生产规模扩大或发生其它变化；5. 外部环境发生变化；6. 权力与职责及效益二、组织设计的任务和原则（一）、组织设计的任务1、设计组织结构――计清晰的组织结构；规划和设计组织中各部门的职能和职权；确定组织中的职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围2、编制职务说明书3、组织结构的特点：A、复杂性：分工、层级、管理层级、人员间、部门间的关系、人员和部门间的关系；个人、各部门所需信息及权限，个人、各部门应该向他人和其它部门提供的信息（时间、地点、内容的详细程度）B、范性：规章制度、程序化、标准化C、集权性：集权与分权的程度4、典型组织结构5、组织设计思路组织设计由下而上：任务 岗位――岗位数量、各岗位权力与职责组织宗旨、目标、内外环境――设计部门组织规模、人力资源、发展前景――设计层级——形成组织体系（二）、组织设计的原则1、统一指挥原则；2、控制幅度原则（P133）；3、权责对等原则；4、柔性经济原则。
三、组织设计的影响因素管理学家西拉季认为：影响组织设计的因素有环境、战略、技术与组织结构（见下页图）综合而言为五个：环境、战略、技术、规模和生命周期（一）环境的影响环境具有复杂性、变动性、不确定性、不可控性组织设计的权变要素1、组织设计可通过下列原则性方法提高组织对环境的应变性:（1）对传统的职位和职能部门进行相应调整；（2）根据不确定程度设计不同类型的组织结构；（3）根据组织的差别性、整合程度设计不同类型的组织结构；（4）通过加强计划和对环境的预测减少不确定性；（5）通过组织间的合作减少组织自身要素对环境的过度依赖性（二）战略的影响一般而言，战略发展有四个阶段，不同的阶段应有与之对应的组织结构：第一个阶段：数量发展阶段（品种尚单一）――第二个阶段：地区开拓阶段（协调、标准化、专业化）――第三个阶段：纵向联合发展阶段（由同一领域发展到进一步向其它领域发展）――第四个阶段：产品多样化阶段研究发现：许多经营成功的公司，如保持在单一行业内发展，则偏好采用集权的组织结构；实施多角化经营的公司年，一般采用分权的事业部制结构。
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8.1.3 组织设计的任务和原则
组织设计的任务是设计清晰的组织 结构，规划和设计组织中各部门的
职能和职权，确定组织中职能职权、
参谋职权、直线职权的活动范围并 编制职务说明书。
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组织系统示意图
图8－1是一个典型的组织系统示意图
2014年5月5日星期一响
战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应的组织结构。 第一个阶段为数量扩大阶段。组织面临的战略是如何扩大规模。 第二个阶段为地区开拓阶段。即组织随着向各地区开拓业务，为了把分布在 不尽地区的同行业组织有机地组合起来，就产生了协调、标准化和专业化的 问题。 第三个阶段为纵向联合发展阶段。即在同一行业发展的基础上进一步向其 他领域延伸扩展，如从专门销售服装用品的零售商店，扩大到销售各种用具 和家具等等。
第八章 组织设计
主讲人：马 乃 毅
manaiyi@
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“将我所有的工厂、设备、市场、
资金夺去，但只要公司的人还在，
组织还在，那么，四年之后我仍会
是个钢铁大王。”
——美国钢铁大王卡内基
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登山？救人？
有一个登山队在登中国的喜玛拉雅山，登到一半的时候，发现了一个 登山队遗留下的一名奄奄一息的队员，这时这个登山队长要做一个决策： 我们这十几人走到半山腰了，是把这个人抬下去，破坏我们登山队的计划， 还是把这个人放在这儿？因为这个人又不是我们队的。
2.组织部门化的基本原则
(1)因事设职和因人设职相结合的原则 (2)分工与协作相结合的原则 (3)精简高效的部门设计原则
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8.2.2 组织部门化的基本形式
职能部门化：按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基
本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。
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分析者型——采用这种战略类型的组织所处的环境也是动荡不定的，
但决策者的目标比较灵活，尽可能使风险最小而收益最大。这类组织一 方面要稳定现有产品的市场份额，即需要实行规范化、标准化、程序化
的作业保证市场供给；另一方面，组织又需要跟踪分析更富有市场竞争
力的新产品，及时跟进，这时，需要通过建构柔性灵活分权化的组织结 构，随时对外在环境的变化做出反应。（柔性化组织） 反应者型——采用这种战略类型的组织一般也是处于动荡变化的环境 之中，但限于决策者的市场判断能力、内部管理能力、主动应变能力， 组织者很难及时对外在环境变化做出反应，只好采用被动反应的战略以 应付环境的不确定性。这种战略很明显是低效率的，组织往往面临强大 的变革压力。（网络组织、学习型组织、战略联盟商参与组织）
优点：突出业务重点，确保管理的权威性；符合专业化分工 的要求，有效发挥员工的才能。
缺点：不利于开拓远去市场或按照目标顾客的需求组织分工；
助长部门主义风气，使部门间难以协调配合；不利于“多面 手”式的人才成长。
适用范围：当环境是稳定的，技术是相对常规的，部门之间
的依赖程度较低，组织的目标依附于内部效率和专业特长， 规模是中小型的组织适用于这种结构。
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（3）技术的影响
伍德沃德（Joan Woodward）等人根据制造业技术的复杂程度 托技术划分为三类：单件小批量生产技术、大批量生产技术 和流程生产技术。 单件小批量生产（unit production）——生产单件或小批量
生产。
大批量生产（mass production）——是由大批和大量生产。 流程生产（process production）——连续流程的生产。
第四个阶段为产品多样化阶段。即为了在原产品的主要市场开始衰落。这种 战略的组织结构要考虑对新产品与新服务的评价和考核，考虑到对资源的分 配以及部门的划分、协调等问题。
研究发现，许多经营成功的公司，如保持在单一行业内发展，偏好采用集 权职能结构，而那些实施多角化经营的公司，一般采用分权事业部结构。再 如，不同的战略中心，会导致不同的关键职能的设计。有的企业实行以产品 质量为中心的组织结构，有的则实行以技术开发为中心的组织结构。
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（5）与生命周期的影响
精细
阶段
规范化
阶段 集合
阶段
创业
阶段
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8.2 组织的部门化
8.2.1 组织部门化的定义与原则 1. 组织部门化的定义
按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原 则把组织中的专业技能人员分类集合在一个部门内，然后 配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。
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外部环境中不确定因素影响
梅尔斯（R．E．Miles）和斯诺（C．C．Snow）进一步考虑到外部环 境中不确定因素对决策的影响，形象地总结了四种战略类型以及相 关的组织结构类型。
防御者型——采用这种战略类型的组织一般都是处于比较稳定的环 境之中，决策者通过高度的集权和专业化分工以及程序化、标准化 作业活动使组织稳固地发展，并据此防御竞争对手。（集权组织） 探险者型——采用这种战略类型的组织一般都处于动荡变化的环境 之中，决策者需要不断地开发新产品，寻找新市场，组织的目标可 以灵活地加以调整，这必然要冒更大的市场风险。组织必须依靠建 构更为柔性、分权化的组织结构，使各类人才和各个部门都有充分 的决策自主权，最终能够对市场的最新需求做出灵活的反应。（分 权组织）
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组织设计的内容
职能与职务的 分析与设计
层级设计
部门设计
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组织设计的原则
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统一指挥原则 控制幅度原则 权责对等原则 柔性经济原则
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案例《护士长的烦恼》
在10月份的某一天，在某医院工作的刘明来到院长室，要求调职。 “院长，我再也干不下去了，”她开始申述：“我在内科当护士长已经 四个月了，我简直干不下去了，我有两个上司，每个人都 有不同的要 求，都要求优先处理，要知道，我只是一个凡人，我已经尽最大努力适 应这种工作，但看来这是不可能的。让我举个例子吧，这是一件平平常 常的事，像这样的事，每天都在发生。” “昨天早上7：45分我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是医院的主 任护士李玲给我的。她告诉我，上午10点钟需要一份床位利用情况报告， 供她下午向院长办公会汇报时用。这样一份报告至少要用一个半小时才 能写出来。30分钟后，乔医生(刘的直接主管，内科主任)走进来问我为 什么我的两位护士不在班上。我告诉他张医生(外科主任)从我这借走了 他们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉他，我 也反对过，但张医生坚持说只能这么办。你猜，乔医生说什么？他叫我 立即让这些护士回到内科。她还说，一个小时以后会回来检查是否把这 事办好了!院长，这种事情每天都发生好几次。一家医院就只能这样运 作吗？”
伍德沃德得出这样的结论：随着技术复杂程度的提高，企业
组织结构复杂程度也相应提高，管理层级数、管理人员同一 般人员的比例以及高层管理者的控制幅度亦随之增加。
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表 8－2组织结构特征和技术类型的关系
技术类型 单位小批 生产技术 3 4 23 1：23 高 低 低 低 有机 大批量生产 技术 4 7 48 1：16 低 高 高 高 机械 流程生产技术
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组织结构
组织结构是指组织的基本架构，是对
完成组织目标的人员、工作、技术和
信息所作的制度性安排。
组织结构可以用复杂性、规范性和集 权性三种特性来描述。
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组织结构的三种特性
复杂性是指每一个组织内部的专业化分工程 度、组织层级、管理幅度以及人员之间、部 门之间关系所存在着的巨大差别性。 规范性是指组织需要靠制定规章制度以及程 序化、标准化的工作，规范性地引导员工的 行为。 集权性是指组织在决策时正式权力在管理层 级中分布与集中的程度。
对手、供应商等具体环境条件，这些条件对每个组织而言都是不同的，
并且会随一般环境条件的变化而变化，两者具有互动性。 环境的确定性与否与组织设计不密切关系。较为稳定的环境下的行业 或部门的组织设计，可以采用较为稳定的机械结构；而不确定环境下 的行业或部门的组织设计则应采用较有适应性和较有弹性的有机结构， 采取多种的组织对策来消除环境对企业的不利影响。
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8.1.4 组织设计的影响因素
环境
战略 影响因素
生命周期
技术
组织规模
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（1）环境的影响
环境具有复杂性、变动性、不确定性、不可控性。环境包括一般环境 和特定环境两部分。 一般环境包括对组织管理目标产生间接影响的诸如经济、政治、社会 文化以及技术等环境条件，这些条件最终会影响到组织现行的管理实 践。 特定环境包括对组织管理目标产生直接影响的话如政府、顾客、竞争
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8.1.2 组织设计的必要性分析
组织设计就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再