掌控经销商方法

掌控经销商的主要策略经销商是企业的无形资产，同时也是最容易流失的资产。

经销商的掌控比经销商的开发难度更大，经销商管理是目前最让企业头疼的问题之一。

掌控经销商的确问题复杂，困难较大，但是只要我们的做法得当，即使不能完全掌控经销商，还是能使其与企业进行良好配合的。

当然我们掌控经销商的目的不是占有他，而是为了双方更好的合作和互为所用，共同制胜市场，共同经营品牌。

一、愿景控制所谓愿景就是企业要告诉经销商企业的将来是什么，经销商将来是什么，会得到什么。

可以讲愿景就是未来的图画，就是望梅止渴。

我们通过愿景给经销商画一个蓝图，通过这个蓝图让经销商看到自己的将来和希望，从而认同企业，并同企业建立一种密切的合作关系。

“太子奶”在对县级招商时宣传要打造200家县级百万富翁，其实就是在给经销商规划一个愿景，实际上一年能不能挣到一百万？也可能挣到，也可能挣不到。

对于县级经销商来讲，一年挣一百万元是很难的，太子奶只不过给经销商画了一个愿景，告诉经销商跟着“太子奶”能赚到大钱，能提高你在当地的知名度等。

愿景对企业意味着市场目标与品牌规划能力，对经销商意味着获利能力与厂方品牌的生存规划方向，“红旗能打多久”，经销商怎么决定在多大程度上展开与厂方的合作等。

虽然国内的经销商素质普遍偏低，没有自己的长远的规划是很正常的，但是对于厂家来讲一定要有自己的远景规划。

因为每一个商家都要考虑自己上家的发展情况，市场机会是有限的，我主要做甲公司产品的经销，同时意味着我很可能放弃了乙同类产品的经销。

如果几年以后甲公司出现了经营上的问题，而乙公司非常兴旺发达。

那么这个经销商在选择上家的时候就付出了巨大的机会成本。

基于经销商的这个考虑，企业一方面要用市场的实绩来证明自己的优秀，另一方面企业要不断描述自己的美好前景给经销商，我们所谓的“唾沫粘鸟”。

经销商认可了你公司的理念、企业的发展战略、认可了公司的主要领导人，即使暂时的政策不合适，暂时的产品出现问题，经销商也不会过于计较。

具体的做法如下：1、企业高层的巡视和拜访：直接让企业的高层和重要经销商进行沟通交流，建立联系与互动。

通过高层领导传达企业的发展理念和展望企业发展远景，这样的方式可以让经销商更深入地了解企业的现状和未来的发展。

2、企业内部刊物：定期刊登企业领导讲话，各地市场状况。

最好是开办经销商专栏，让经销商的意见和建议成为刊物的一部分。

定期把刊物发到经销商的手中。

3、经销商会议：企业定期召开经销商会议，在会议上对业绩好的经销商进行表扬和激励。

公司的各项政策的出台，事先要召开经销商的讨论会议。

这样使经销商有企业一员的参与感，觉得自己是企业的一部分，自己的发展和企业的发展密不可分。

4、对企业未来几年发展战略、年度销售战略与销售策略的准确传达。

通过一定的媒介，把企业的发展战略、销售战略与销售策略准确地传达给目标经销商，促使其对公司的认可。

二、品牌掌控现代的商业社会是一个产品高度同质化的社会，往往区别产品的唯一特征就是品牌。

品牌对于很多企业来说是最重要的资产，所以可口可乐公司的老板敢说：把我的所有的厂房都烧掉，只要给我可口可乐的品牌，我一样会做到今天的规模。

有一些品牌如麦当劳、百事可乐、IBM，已经脱离产品而存在，变成了一种文化，一种价值观与一种宗教图腾。

站在渠道管理的角度上，品牌通过对消费者的影响，完成对整个渠道的影响。

作为经销商也要树立自己的品牌，但是经销商的品牌只能是在渠道中起到作用，对消费者的作用较少。

往往经销商的品牌是附加在所代理主要产品的品牌上的，没有厂家的支持，经销商的品牌价值就会大打折扣。

对于经销商来讲，一个品牌响亮的产品的作用是什么呢?是利润、是销量、是形象、也是经销商的经营依托，但是最关键的是销售的效率。

一般来讲畅销的产品的价格是透明的，竞争是激烈的，不是企业利润的主要来源。

但是畅销的产品的需要经销商的市场推广力度比较小，所以经销商的销售成本比较低，还会带动其他产品的销售。

这样可以从其他产品上面找回来利润，同时因为销售速度比较快，提高了经销商资金的周转速度。

所以企业只要在消费者层面上建立了自己的良好的品牌形象，就可以对渠道施加影响。

通过这个品牌给经销商带来销售成本的降低，带来销售效率的提高而销售掌控渠道。

不同企业的不同品牌，如果品牌力较强，则厂方的制约能力就会较强。

但小企业或刚进行市场拓展的新品牌入市，完全可以通过对经销区域的设计，对品牌操作手法的宣传，对经销商的准确评估，对经销区域的了解而使经销商认同品牌，并将之作为自己的主要经营项目。

三、经销商的资金流动控制有人会问钱在经销商的口袋里，你能控制吗？确实很难控制的，这是需要技巧的，不能完全控制，但是可以控制一点，如果一点都不能控制的话，企业在经销商眼里就什么都不是？那么怎么控制经销商，目的是为了什么？就是通过你合理的劝说让他提取更多的货，更加合理地规划他的库存，不让他的主要资金投到其他产品尤其竞争产哪里就行了。

花花牛曾借助一次事件巧妙地控制拉拢了经销商。

光明牛奶曾在郑州市场占有率非常高，尤其终端零售，后来因为一次质量风波导致很多经销商停卖，花花牛抓住了这个机会，乘虚而入，把很多光明的经销商拉过来了。

后来尽管“光明”下了的大力气、投入很大，但是在郑州的市场仍没有挽回，原因就是在关键的时候，经销商资金已经变成花花牛产品了。

所以，控制经销商流动资金要讲究技巧，你必须有充足的理由和事实来打动经销商，而不是生拉硬拽。

在平常的经销商管理过程中，对竞争对手的准确及时的了解，对市场机会的准确判断，对经销商经销状况的了解与把握，对库存产品数量与结构的定期了解，都会为控制经销商流动资金打下良好基础。

四、掌握经销商的网络如果说企业可以控制经销商的网络，就基本上控制经销商了。

但是往往企业对经销商的网络根本就不了解，怎么能控制经销商呢？经销商怎么能听你的呢？可以看一看那些成熟的大企业大品牌，它们是怎么控制经销商网络的，他们不但控制到经销商的一批、二批甚至是终端，目的是什么？我想出了便于管理之外，就是怕经销商倒戈，同时，也可以防止第三者插足。

如果说我们对经销商的一批、二批、终端等网络都非常了解，且控制的话，经销商相对是比较怕企业的，就不敢动不动就和我们叫板，因为企业对他的一批、二批网络终端非常了解，如果他不做，企业可以提升他的二批来取代他，同时二级经销商渴望能直接跟厂家直接联系。

所以，企业要掌握经销商的网络，否则，企业在经销商那里就没有话语权。

消费品行业最多用的一个办法就是直接掌控终端，直接掌控经销商的下家。

有一些企业是顺着做市场，也就是先在当地找到合适的经销商，在帮助经销商做业务的过程中逐步掌握经销商的下家和当地的零售店。

也有一些企业是倒着做市场，也就是企业没有找到合适的经销商，或者是企业没有找经销商，企业认为做市场最重要，要先做市场再做渠道。

企业直接和当地的零售店发生业务关系，通过直接对零售店的促销活动炒热了整个市场，使产品成为畅销产品。

这个时候主动权在企业的手上，再通过招商的方式选择合适的经销商来管理市场，完成渠道的建设。

无论哪一种方法，掌控零售店是最根本的目的，要让零售店首先认同产品、认同品牌、认同厂家的，而不是首先认同经销商，厂家就有把握在经销商出现问题的时候，把零售店切换到新的渠道而不影响销量。

具体的手段有几种：1、建立基本的档案：制作零售店分布的地略图、建立零售店档案、建立主要店员小姐档案、建立竞争对手的档案，建立经销商档案，建立厂家基本情况档案。

这些档案要在例会的时候经常更新，保证基础资料的准确性和完整性。

2、建立零售店的会员体系：有一些企业组建了零售店的会员体系，定期举行活动，增加零售店和厂家的联系。

摩托罗拉不单单有零售店的会员体系，它甚至建立了零售店店员的会员体系，定期举行会员参与活动，根据店员销售的手机数量进行积分式奖励。

3、促销活动：企业要把促销活动落实到终端，甚至举行零售店店员奖励和零售店奖励方式的活动，只有这样促销活动的结果才是有最大效果的，只有这种活动的开展才能增强终端与企业的感情。

增强企业品牌的影响力。

4、培训店员：零售店的店员在销售中起得作用是最大的。

一个性能价格比非常好的产品，如果店员不积极推荐，甚至打击这个产品，它的命运可想而知。

对店员的培训可以增加她对企业的认同，增加对产品的认同。

有助于店员全面了解产品的性能和指标，增加销售技巧。

以上的只是掌控终端的几个办法。

最根本的还是要有一个好的档案，也就是当地市场状况的基础数据库，在这个数据库的基础上，开展针对终端的拜访和举行各种直达终端的各项活动。

五、掌控经销商的销售价格与区域掌控经销商的销售价格与区域的目的是干什么呢？就是维护市场秩序、防止窜货和倾销，尤其是价格控制，如果说我们对价格体系控制的非常好，企业对经销商管理就相对容易一些，尤其在新品推广上，就可以顺利的一些。

我们都知道可口可乐在控制经销商方面做的非常优秀，终端价格全国上下价格不会差一毛钱！控制的好不好？确实很好，几乎全国统一价，所以可口可乐每推出一个新产品，都能很顺利的进入市场。

“康师傅”也是如此，每推出一个产品，也都很顺利的进入市场，当然我们也不排除品牌的影响力，但你能说他的价格控制不好？六、控制经销商的思想经销商有思想波动，他总是在业务人员面前发牢骚，通过业务员把信息传到企业，如果说经销商有思想波动的时候，业务员很快控制住了，经销商不会再发牢骚，但是往往是我们的业务人员被经销商所左右，经销商说一，业务员对领导就不敢说二，有时候还在中间加油添醋，导致了经销商得寸进尺。

掌握了经销商的思想动向问题，首先是业务员问题，我们掌握他的目的是干什么？其实就是调动他的积极性，防止第三者插足。

很多经销商如果有不满，想引进别的产品，他肯定是先跟业务员发牢骚，这个时候可以控制他，当然控制的方法不限，怎么合适怎么控制。

我们也可以举一个例子，一般经销商产生波动的时候就是政策不兑现、新产品推出、换领导等情况，这是经销商思想波动最厉害的几个时期，所以企业在这个时候就该想法去控制经销商，多给经销商沟通，给他吹风的，吹春风，不要吹冷风，往往我们业务人员表示对现在的领导不满、对过去的领导不满，给经销商吹风的时候是凉风、冷风，所以经销商感觉到非常不佳，在经销商的思想波动期，业务员要给他吹春风，可以对他说新领导不但兑现前任领导承诺而且有一些大的优惠动作，这个时候经销商不会产生很大的怀疑和波动。

给大家举一个例子，原来笔者服务一家酒类企业，这个企业是国有企业转为股份制，换老板了，经销商走了一大批，不愿意做了，以前国有企业的时候经销商从中间（经理、老板、职业经理）为了讨好经销商，批了很多额外的（文章来源：华夏酒报·中国酒业新闻网）东西，这样换一个私营企业的老板，得不到那么多的利益，经销商不想干了，老板听了以后，就挨个亲自拜访经销商，跟他们谈，谈什么？以前的政策我们该怎么兑现就怎么兑现，新政策只会对大家有利，保证大家赚钱。