09第九章 人力资源管理-学生

第九章 人力资源管理
“垃圾是放错地方的人才”，企业不会没有 “人才”，而只是没有好的人才“机制”。
第九章
人力资源管理
人力资源计划 员工的招聘与解聘 员工的培训 绩效评估
第一节 第二节 第三节 第四节第一节人力资源计划来自人力资源与人力资源管理
• 人力资源的含义: •
当把人的资源看成是组织最重要、最有活力、最 能为组织带来效益的资源时，组织的全体成员就 是人力资源。 人力资源管理的含义: 在狭义上，人力资源管理是指为实现组织目标， 对组织成员所进行的计划、组织、领导、控制行 为。 在广义上，人力资源管理包括狭义的人力资源管 理和人力资源开发。人力资源开发是指对人力资 源的充分发掘与合理利用和对人力资源的培养与 发展。如下图：
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第三节
员工培训
一、员工培训的目标：
①补充知识； ②发展能力； ③转变观念； ④交流信息。
二、员工培训的方法：
①导入培训； ②在职培训； ③离职培训。
海尔的员工培训
培训是传递文化的不二法门，岗前培训也是 企业文化教育的重要形式，新员工进厂后第 一课就是讲企业文化，大学毕业生分配到厂， 听的第一个报告也是企业文化。员工学习与 培训中有了收获、体会，提倡以漫画形式诠 释理念，员工称之为"海尔员工画与话"，这个 活动大大加深了海尔理念。日本神户大学已 将这个《画与话》收进学校教材。
为使员工具备多方面的能力，沃尔沃汽车公 司专门设计了一个称为“全力以赴”的培训计 划使每个小组成员不但成为具备装配整部汽车 生产技术的作业人员，还知道如何进行生产计 划、质量控制、库存管理等工作。公司认为， 使员工从工作中得到更大的参与、感喜悦感和 成就感，是公司经营成功必不可少的因素。 思考题： 1、沃尔沃汽车公司的工作方法采用了什么样的 组织形式？这种做法有什么好处？分析可能出 现的问题及这些问题该如何解决？ 2、从人力资源管理的角度分析沃尔沃汽车公司 的工作方法。
优
点
缺
点
花费少；有利于提高员工士 供应有限；不可能增加受 气；候选人了解组织情况 保护团体类中的员工比例
辐射广；可以有目标地针对 有许多不合格的应聘者 某一特定群体 可通过现有员工提供对组织 可能不会增加员工的类别 的认识；可能产生高素质的 和结构 候选人 通常为非熟练或受过很少 训练的候选人
仅限于初入者级别的职位 成本高；通常限于常规或 只需范围狭小的确定技能 的工作
公共就业机 正常费用或免费 构
学校分配 大量、集中的候选人
临时性支援 仅满足临时的需要 服务
管理人员的来源
1.外部招聘：
优点： ⑴被聘人员具有“外来优势”； ⑵有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系； ⑶能够为组织输送新鲜血液； 局限： ⑴外聘者对组织缺乏深入了解; ⑵组织对应聘者的情况不能深入了解; ⑶最大局限性是外聘对内部员工的积极性造成打击。
2.内部提升：
优点： ⑴利于鼓舞士气，调动成员的积极性； ⑵有利于吸引外部人才； ⑶有利于保证选聘工作的正确性； ⑷有利于被聘者迅速展开工作。 局限： ⑴可能造成“近亲繁殖”的现象； ⑵可能会引起同事之间的矛盾。
企业在选择招聘方式时需注意的因素：p183
所需选聘人才的层次 企业经营环境的特点 企业所处的发展阶段 企业战略以及与之相关的企业文化调整 的需要
第四节 绩效评估
一、绩效评估的作用：
绩效评估为最佳决策提供了重要的参考依据 绩效评估为组织发展提供了重要的支持 绩效评估为员工提供了一面有益的“镜子” 绩效评估为确定员工的工作报酬提供依据 绩效评估为员工潜能的评价以及相关人事调 整提供了依据
二、绩效评估的程序
①确定特定的绩效评估目标； ②确定考评责任者； ③评价业绩； ④公布考评结果，交流考评意见； ⑤根据考评结论，将结论备案。
(二)员工招聘的程序与方法
①制定并落实工作计划； ②对应聘者进行初选； ③对初选合格者进行知识和能力的考核； ④选定录用人员； ⑤评价和反馈招聘效果。
三、员工的解聘
解除合同对于保持一支有效的劳动力 队伍是一把双刃剑。 解除合同通常发生在如下几种状况： 员工退休。 员工因变换工作离职。 因为合并、减员或者表现不佳而被 迫离开。
职前引导 培训员工 职业生涯发展
——确保组织既能留住人才，有能使员 工技能得以更新
※ 编制人力资源计划的步骤：
评估现有的人力资源状况； 评估未来人力资源状况； 制定一套相适应的人力资源计划， 以确保未来的人力资源供需的匹配。
三、人力资源计划编制的原则
既要保证企业短期自下而上的需要， 也要能促进企业的长期发展 既要能促进员工现有人力资源价值 的实现，又要能为员工的长期发展 提供机会 实现人事的动态平衡
第二节
员工的招聘与解聘
一、员工招聘的标准
招聘管理人员的一般要求： 管理的欲望
强烈的管理愿望是有效开展工作的基本前提。
正直诚信的品质
正直和诚信是每个组织成员都应具备的基本品质。
敢于创新的精神
只有不敢创新，组织才能从满生机，才能不断发展。
决策的能力
管理者不仅要计划和安排好自己的工作，更重要的 是要组织和协调好部属的工作。
招聘和 录用
薪酬与 劳动关 系
培训与 发展
报酬和 福利
业绩考 核与反 馈
一、人力资源计划的任务 系统评价组织中人力资源的需求量
主要以设计“职务数量和类型”为依据
选配合适的人员 制定和实施人员培训计划
二、人力资源计划的过程（六步骤） 编制人力资源计划 招聘员工 选用员工
——发掘有能力的人才并加以使用
总计 100 100 100 100 100 100
15 25 30 35 40 50
分厂长
部门领导
经理
联合企业 总经理
二、员工招聘的来源与方法
（一）员工招聘的来源： 广告应聘者 员工或关联人员的推荐 职业介绍所推荐 其他来源
一般职务潜在候选人的主要来源
来源渠道
内部搜寻 广泛应征 员工推荐
三、绩效评估的方法
传统方法：
①个人自我评价法； ②小组评议法； ③工作标准法； ④业绩表评估法； ⑤排列评估法。
现代方法：
目标管理法 360度评价
案例:沃尔沃汽车公司装配厂的工作方式
沃尔沃汽车公司生产的富豪(volvo)汽车在世 界汽车之林堪称世人瞩目之星。而它的乌地瓦 拉厂，则更是顶尖中的顶尖，深受世界汽车工 业界的注目。 该厂最不寻常的地方在于它与福特的装配流 水线的观念完全背道而驰。该厂所生产的每一 部汽车从头到尾都是在单一工作站，由一个8到 10人组成的小组来完成，完全取代了原来在传 统的装配流水线旁反复做着一两种装配动作的 工作方式。
因此，汽车所有的装配都在这一工作站完成， 工作人员可以亲眼看到一部完整的汽车在他们 手中诞生。
每8到10人的小组一旦成立，就成为一个自主 式的管理单位，对其所生产的汽车负完全责任。 所有组员对汽车各部分的装配工作都十分熟悉， 有些成员甚至可以单独装配整部汽车。 此外，每个组员轮流担任小组的领导者，直 接向工厂经理报告。在这样的自主管理模式及 责任制度下，创造出了一组人员彼此间很强的 凝聚力和休戚与共的团结感。
沟通的技能
组织成员之间的相互理解是组织成功的基本保证。
管理人员选聘的标准
大型工企业各类管理人员能力相对重要性比较表 ：
能力
管理 工长
车间主任
技术 60 45 30 30 15 10
商业 5 5 5 10 15 10
财务 — — 5 5 10 10
安全 10 10 10 10 10 10
会计 10 15 20 10 10 10
沃尔沃汽车公司之所以采用这种工作方式， 是因为这可以使工人在工作时兴趣盎然，同时 使管理方式和工作环境更人性化，在乌地瓦拉 厂的每一个工作站中，都有一套特殊设备，可 以将车体放在一个可以回转的圆轴上，使汽车 的底部也可以倾斜到工作者的面前，以便利装 配工进行操作。在配备了这种装置以后，一个 原本空无所有的汽车底盘，随着燃料系统、电 路系统等各种配件，一齐来到小组成员面前， 等待装配。而各种配件会在其前置作业完成后 及时送到。
三、管理人员的培训方法：
①工作轮换； ②设置助理职务； ③设置临时职务代理。
彼德现象p189 产生原因 解决方法: 安排他担任某个临时性的“代理”职务
彼得原理：
管理人员往往被提升到他们不能胜任的管理层 次。 “在一个等级制度中，每个人总有可能晋升到 他所不能胜仟的职位。有工作成绩的人将被提升 到高—级的职位；如果他们继续胜任．将进一步 提升，直至到达他们所不能胜任的位置。所以， 组织的悲剧在于，每个职位最终将被不胜任的人 所占有；而组织的工作任务．多半是由尚未达到 木胜任职位的人来完成的。”