第1章运营管理引论

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商务运营管理

【商务运营管理】【目录】第1章运营管理引论第2章质量管理第3章计划与控制第4章项目管理第5章供给与需求管理第6章物料流的计划与控制第7章运营战略【第1章运营管理引论】1.1运营管理的含义[选择]运营可以定义为一个公司将一系列的输入转化为组织顾客所需要的产品和服务的过程。

[简答]为了生产所需数量的产品和服务来满足人们的需求，有四种重要资源是必需的:(1)土地，包括所有的自然资源，以及地下的矿藏，水和海中的鱼。

(2)劳动力，即劳动者开展工作的体力和脑力技能。

(3)资金，是指被企业所拥有，并用于更方便和更有效地制造产品的一切。

相应地，它包括建筑物、机器、设备和交通工具。

(4)创业者或企业家，是指能够组织其它生产要素启动生产过程的人。

如果他们努力失败，则承担损失风险，如果他们努力成功，则会获得利润回报。

土地、劳动力、资金和企业家这些生产要素是提供任何一种产品和服务所必需的，所以，可以将它们视为输人。

[简答]制造运营的输入—输出循环图:在制造或生产运营的背景下，最显见的输入是各种物料。

转化过程需要人员提供管理支持；人员有时通过直接作用于物料来影响转化过程;在计划和控制转化过程中，人员扮演一系列的间接角色。

转化过程需要设备和建筑物。

设备可以直接转化物料，也可以在生产的各个阶段进行测量，检查物料的质量.设备还会在物料搬运以及搬运计划;与控制中，发挥一部分作用。

资金也是输入—输出系统的一项输入，无论是作为维持日常运作的现金和货运资金，还是长期资金。

最后一类输入是知识和信息。

为了能够有效地运营，需要的知识包括：(1)顾客的需求.(2)过程的技术能力和未来可用的过程。

(3)工作安全性有关的法律、过程对环境的影响，等等。

(4)资源的可用性。

(5)经济、社会和政治环境的趋势.[简答]如果从输入—输出转化过程的角度讨论制造运营，图1-1还应该表明:(1)运营是组织的中心。

(2)运营在一定程度上与所有的员工有关，并且是许多员工集中完成的主要工作。

运营管理第6版课件ppt_第01章

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运营视图解读
运营视图
运营，浩浩乎，有如沧海；管理，巍巍乎，有如山岳。运营视图，恍如五岳之首，乃高屋建瓴，是为左青龙，右白虎。
使命必达，理念先行，不然终究难成气候。身未动，心已远，顾发展战略是为龙首，牵一发而动全身，所属皆需以此为楷本拖延思路。
运营管理概述
运营战略、竞争力与生产率
马风才
输入
处理
医生，护士基本设施药物医疗器械化验室
检查手术（必要时）医学观察药物治疗理疗
输出康复者
运营管理
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运营管理及其重要性
运营管理：对生产产品或提供服务的系统或过程进行管理。
财务管理
法律事务
市场营销
运营
后勤保障
人力资源
公共关系
运营职能与其他职能之间的关系
运营管理
运营管理
主讲教师：
第1章运营管理概论
学习目标
➢ 掌握运营系统、运营职能、运营管理的目标和实质 ➢ 掌握运营管理四个组成部分之间的联系 ➢ 了解运营管理发展历程及最新发展趋势
运营管理
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引导案例：快捷宝——运营管理就在你的身边
“亲，您的快件已经存入USTB快捷宝6号柜15号箱，请您扫码或通过输入8位数的编码提取。如果您在本信息送达12小时之内提取快件，将送给您20个积分。如果您超过12小时提取快件，自超过时刻算起每 24小时收取您1.0元保管费，保管费将直接从您的会员卡中扣除。”
运营管理
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1.2 运营管理的主要内容
运营管理
运营管理概述
运营战略、竞争力与生产率
马风才
运营系统规划与设计
运营系统运行与控制

《企业运营管理》-第一章企业运营管理概述

第一章企业运营管理概述本章提要一、本章主要内容本章主要阐述了运营管理在企业管理中具有重要地位，人们在实践中对企业运营管理认识有一个不断延伸和发展过程。

对企业运营管理框架设计的探索是企运营管理实践的基本内容。

（一）企业运营管理的地位和作用运营管理是企业三大基本管理系统之一，在企业管理中具有重要的地位。

企业通过对生产要素的投入，经过一个或多个转换过程（如，储存、运输、切割）可获得产品或服务，实现价值的增值。

（二）人们对运营管理的理解在不断延伸和发展随着科学技术和社会分工的发展以及人们对客观事物认识的深化，运营管理无论在理论、范围、实践等方面得以不断地延伸、拓宽和发展。

（三）企业运营系统的设计的基本框架运营活动是在一定的生产（或服务）系统中进行的，生产（或服务）系统的设计对企业运营管理起着至关重要的作用，企业运营的许多参数都是由生产（或服务）系统设计决定的，如生产能力、单位产品成本、生产布置的空间和产品（或服务）质量等。

二、本学习的难点（一）对传统生产观点的哲学思考我们认为搞清楚“‘生产管理’为什么会被‘运营管理’所取代？”、“‘生产管理’与‘运营管理’有什么本质的区别？”、“怎样理解‘企业运营管理’领域的深刻变革’？”是学习和研究企业运营管理的前提。

（二）知识经济时代对企业运营管理的变革要求知识经济时代对企业运营管理提出了许多新的问题需要人们去研究、去探索、开拓和创新。

那么知识经济将会对企业运营管理带来哪些影响呢？这是本章需要研究的难点之一。

三、本章学习的参考书译著：《经济学的·认识论·问题》【奥】路德维希·冯·米塞斯经济科学出版社出版译著：《经济学·方法论的·新趋势》【英】马克·布劳格等著罗杰·E·巴克豪斯编经济科学出版社出版第一节企业系统与运营管理一、企业运营管理的定义运营管理是指对企业提供产品（或服务）的系统进行设计、运作与维护过程的管理。

11749商务管理综合应用—全国自考关键词及专业术语

商务运营管理关键词及专业术语11749第1章：运营管理引论运营：公司将一系列的输入转化为组织顾客所需要的产品和服务的过程。

输入-输出循环：将包括土地、劳动力、资金和企业家在内的输入转化为商品或服务输出的方式（商品或服务也可以作为其它过程的输入）。

生产要素：生产商品和服务需要的资源，包括土地、劳动力、资金和企业家。

企业战略管理：指企业为实现战略目标而制定战略决策，实施战略方案和控制战略绩效的动态协调和组织【管理】过程。

土地：包括所有自然资源，含地下矿藏、水和海中的鱼。

劳动力：所有工作的劳动者的体力和脑力技术能力。

资金：企业所拥有的、用于更方便和更有效地制造产品的一切。

企业家：能够组织其他生产因素启动生产过程的人。

他们的努力如果失败，则承担损失风险；如果成功，将会获得利润回报。

转化过程：在运营过程中将输入变为输出。

运营管理：涉及任何商业组织中输入-输出循环的有效管理。

前台：工作人员直接接待顾客的地方。

后台：支持工作人员不接触顾客而改进产品和服务的地方。

运营经理：为了确保组织有效运营，负责过程设计、工作计划与实施的人。

过程设计：关注生产或服务提供的实物背景，如厂房和机械设备。

工作计划：涉及制定各类作业程序，以展开公司各项计划的工作。

实施：确保计划和意图得到实际执行。

制造过程选择：公司必须做出的关于所用生产方法的决策。

标准化产品：公司生产的同样的产品，通常以低价、打量销售。

生产多样性：公司生产的可广泛选择的不同产品，经常以低产量输出、高价格销售。

定制化产品：为特定的顾客生产的个性化产品。

以产品为关注焦点：公司特别关注顾客购买的产品。

以过程为关注焦点：公司特别关注如何提供服务。

大规模服务：大量顾客尽快通过服务过程，价值增值在后台实现，以产品为关注焦点，提供标准化的产品和服务。

单店式服务：努力应对大量顾客同时适应单个顾客需求的服务。

专业化服务：满足顾客的专门需要的服务，通常成本较高。

成本：制造商品或提供服务所支出的货币数量。

全国高等教育自学考试《商务运营管理》选择题汇总

《商务运营管理》选择题汇总11749第一章运营管理引论1.下列哪一项陈述是在一般组织情境下关于运营这个术语最好的定义？（A）A．运营：是由公司将一系列输入转化为其顾客要求的产品和服务的过程组成的。

2. 下列哪一组列出的是通常被视为公司满足人们需要而生产大量产品和服务所必须的四种基本资源？（B）B．土地、资金、劳动力和企业家。

3. 下列哪一项陈述是关于被称为土地的这个生产的最好描述？（B）B．土地：包括所有的自然资源，且包括地下的矿藏、水以及海里的鱼。

4. 下列哪一项陈述是关于被称为劳动力的这个生产要素的最好描述？（C）C．劳动力：是指从事工作的所有人的体力和脑力技能。

5. 下列哪一项陈述是关于被称为资金的这个生产要素的最好描述？（D）D．资金：是指一个企业所拥有和使用的，使生产更简单和更高效的一切。

6. 下列哪一项陈述是关于被称为企业家的这个生产要素的最好描述？（A）A．创业者或企业家：是能够组织其他的生产要素，启动生产过程的人。

7.下列哪一项陈述是在运营管理背景中关于转化过程的最好描述？（D）D．转化过程：包括运营过程中输入到输出的转换。

8. 下列哪一些陈述是在运营管理背景中关于“前台”的最好描述？（A）A．“前台”：就是公司的工作人员与顾客直接接触的地方。

9. 下列哪一项陈述是在运营管理背景中关于“后台”的最好描述？（B）B．“后台”：就是公司的工作人员不和顾客直接接触却完成与服务价值增值相关任务的地方。

10. 下列哪一项陈述是关于运营经理职责的最好描述？（A）A．运营经理职责：负责过程计划、工作设计和实施。

11. 下列哪一项陈述是关于过程设计的最好描述？（A）A．过程设计：涉及建立促进生产过程的系统。

12. 下列哪一项陈述是关于工作计划的最好描述？（A）A．工作计划：包括制定程序，确定组织未来的计划。

13. 下列哪一项陈述是关于实施阶段的最好描述？（D）D．实施：是确保计划和意图得到实际执行的过程。

03_知识点清单运营管理马风才

03_知识点清单运营管理马风才知识点清单第一章运营管理概论241.1 运营管理及其实质1.运营系统2.运营系统的特征3.运营管理4.运营职能5.运营管理的目标6.运营管理的实质1.2 运营管理的主要内容1.运营战略2.运营系统的规划与设计3.运营系统的运行与控制4.运营视图1.3 运营管理的发展历程1.运营管理的发展历程2.产业革命3.标准化4.科学管理原理5.大量生产6.霍桑试验7.需求层次理论8.精益生产9.大规模定制10.运营管理的三大发展阶段1.4 运营管理的新发展1.运营管理的新发展2.企业的社会责任3.低碳运营模式4.工业4.0第二章运营战略、竞争力与生产率32 2.1 运营战略1.使命2.使命的特征3.价值观4.愿景5.发展战略6.运营战略7.策略8.方案9.战略金字塔10.SWOT分析法11.波特五力模型12.四维度BCG矩阵13.平衡计分卡2.2 运营战略与商业模式的匹配1.商业模式2.商业模式九大要素3.商业模式画布4.运营战略与商业模式的匹配性5.运营模式2.3 竞争力1.企业竞争力2.质量3.成本4.准时交货率5.竞争力表达式6.订单资格要素7.订单赢得要素8.卡诺模型2.4 生产率1.生产率2.单要素生产率3.多要素生产率4.全要素生产率5.生产率的影响因素6.提高生产率的步骤第三章产品开发与流程管理553.1 概述1.新产品2.创新产品3.换代新产品4.改进新产品5.新产品的发展方向6.产品开发与服务设计的必要性7.产品生命周期曲线8.特点产品生命周期不同阶段的特征9.产品生命周期不同阶段运营管理的重点10.新产品、服务开发的技术导向型动力模式11.新产品、服务开发的需求牵引型动力模式12.产品开发或服务设计的路线图3.2 D f X1. D f X2. D f M3. D f C4. D f E5.企业内部小循环的3R原则3.3 质量功能展开1.质量功能展开/QFD2.QFD的内涵3.质量屋4.建造质量屋的技术路线3.4 流程管理1.流程2.工艺流程的分类3.P-P矩阵4.流程设计与优化5.工艺流程设计6.业务流程设计7.需要进行流程设计与优化的情况8.业务流程设计与优化的基本原则9.业务流程设计与优化的一般步骤10.SMART原则11.利特尔法则12.作业流程图13.ECRS分析法14.SIPOC图15.标杆瞄准法/对标分析/基准管理16.DMAIC方法17.业务流程再造的产生背景18.业务流程再造的核心思想19.BPR的实施步骤3.5技术与运营管理1.自动化技术给运营管理带来的影响2.信息技术给运营管理带来的影响3.网络技术给运营管理带来的影响3.6服务设计1.服务2.服务的特点3.服务设计的基本要求4.服务设计的有效性5.服务设计的一般方法6.服务流水线的原则7.服务场景的要素8.服务蓝图9.服务质量控制10.SERVQUAL11.五维度服务质量测评模型12.服务质量5-GAP模型第四章运营能力规划804.1 概述1.运营能力2.设计能力3.有效能力4.实际能力5.利用率6.效率7.提高运营能力的基本思路8.规划运营能力的重要性4.2 能力战略与实施1.运营能力战略2.规划运营能力的考虑因素3.规模经济效应4.需求因素对运营能力的影响5.资源因素对运营能力的影响6.选址与设施布置对运营能力的影响7.产品及其生命周期对运营能力的影响8.运营能力决策9.构建或改变运营能力的策略10.能力缓冲11.自制与外包12.设备的购买与租赁13.能力柔性14.建立能力柔性的途径15.规划运营能力的步骤4.3 决策论及其在运营管理中的应用1.决策2.实现最优决策的条件3.决策要素4.决策环境5.决策过程6.最大期望值准则7.乐观准则/大中取大准则/沃尔德准则8.悲观准则/小中取大准则/赫维斯准则9.折中主义准则/α准则/霍尔威兹准则10.等概率准则/平均主义准则/拉普拉斯准则11.后悔值准则/最大最小后悔值准则/萨维奇准则12.完全信息13.最大期望收益值14.完全信息价值4.4 运营能力规划方案的盈亏平衡分析1.盈亏平衡分析2.盈亏平衡点/BEP3.固定成本4.变动成本5.经营安全率6.实际应用盈亏平衡分析的注意事项4.5 排队论及其在服务运营能力规划中的应用1.排队论2.排队系统3.排队系统的主要数量指标4.服务系统利用率5.排队长与队长6.平均等待时间与平均逗留时间7.与排队有关的成本8.排队系统经济分析4.6 学习效应1.学习效应2.学习曲线3.学习率4.学习率的估计5.学习效应的应用6.应用学习效应的注意事项4.7 需求预测与管理1.需求预测2.需求预测的基本特征3.需求预测的步骤4.定性预测方法5.德尔菲法6.用户调查法7.部门主管讨论法8.销售人员集中法9.定量预测方法10.时间序列模型11.简单移动平均法12.加权移动平均法13.指数平滑法14.因果关系模型15.一元线性回归预测法16.周期性波动的时间序列预测法17.预测误差18.预测精度19.平均绝对误差20.平均平方误差21.预测监控与预测方法的选择22.跟踪信号23.需求管理第五章选址规划195.1 选址规划及其重要性1.选址规划2.企业选址的可能性3.选址规划的重要性5.2 选址规划要考虑的因素及程序1.选址规划的影响因素2.境外选址的考虑因素3.选址规划的步骤5.3 选址方案的评价方法1.因素评分法2.因素评分法的内涵3.因素评分法的步骤4重心法5.使用重心法的前提条件6.重心法的步骤5.4 运输模型及其在物流系统规划中的应用1.运输模型2.应用运输模型的前提条件3.运输模型的组成部分4.物资配送方案的“唯一性”5.表上作业法6.运输模型对物流系统物资配送方案的优化7.利用运输模型对物流中心选址规划第六章设施布置306.1 设施布置及其基本类型1.设施布置2.设施布置的重要性3.工艺专业化布置4.工艺专业化布置的特点5.产品专业化布置6.产品专业化布置的特点7.成组技术8.成组技术的主要内容9.成组技术的技术经济效果6.2 流水生产线的平衡与优化1.流水生产线2.流水生产线的基本特征3.流水生产线的优点4.组织流水生产线的基本条件5.流水生产线的平衡步骤6.流水生产线的节拍7.流水生产线的效率测评8.流水生产线的优化9. U型生产线的优点6.3工艺专业化布置1.工艺专业化布置2.从-至表法3.从-至表法的基本假设条件4.从-至表法的步骤5.活动关系图法6.4 办公室布置1.办公室布置的首要原则2.办公区域划分3.办公室内部布局的基本模式6.5 零售店布置1.零售店布置的目的2.零售店空间布局3.顾客行走路线设计4.商品陈列的基本要求第七章工作系统研究437.1 工作研究1.工作研究2.工作研究的目标3.工作研究提高工作效率的途径4.方法研究与时间研究的关系5.工作研究的产生与发展6.泰勒的搬运生铁块试验7.泰勒的铲运试验8.泰勒的完成作业任务准则9.吉尔布雷斯的砌砖方法研究10.预定动作时间系统/PTS11.工作研究的步骤12.现行方法写实13.现行方法分析的5W1H方法14.新方法的设计、评价和实施7.2 方法研究1.人—机活动图2.动作研究3.经济动作原则4.动素5.动素分析6.对动图7.3 人类工程学1.人类工程学2.工作环境设计3.工作环境因素及其对人的影响7.4 时间研究1.时间研究/作业测定2.时间研究的步骤3.工作分解4.工作分解的原则5.连续测时法6.循环测时法7.确定样本大小8.制定标准作业时间9.绩效评价因子/RF10标准作业时间/ST11.工作抽样12.工作抽样的用途13.工作抽样的步骤14.工作抽样的优点15.工作抽样的局限性16.预定时间标准设定法/PTS17.PTS的优点18.PTS的局限性19.模特法/第三代PTS20.模特法的特点第八章质量管理818.1 质量管理原理1.质量2.质量管理3.质量方针4.质量目标5.质量策划6.质量控制7.质量保证8.质量改进9.持续改进10.朱兰“质量三部曲”11.朱兰“螺旋曲线”12.桑德霍姆“质量循环”13.戴明“PDCA循环”/“戴明环””14.克劳斯比“零缺陷”15.费根鲍姆“全面质量管理”/TQM16.产品生命周期质量管理17.质量管理新发展18.企业质量文化8.2 质量管理方法与工具1.质量功能展开/QFD2.顾客满意度测评3.QC小组4.田口方法5.检查表6.分层法7.帕累托图8.因果分析图/鱼刺图/石川图9.直方图10.散点图11.控制图12.流程图13.趋势图8.3 统计过程控制与过程能力分析1.检验数量2.检验频度3.检验点4.检验地点5.集中检验6.现场检验7.散差8.偶然性原因/随机性原因9.系统性原因/异常原因10.质量控制图11.计量特性值控制图12.均值控制图/ 控制图13.极差控制图/R控制图14.计数特性值控制图15.p控制图16.失控状态的表现形式17.过程能力18.过程能力指数19.不合格品率20.过程等级8.4 ISO9000：2015族标准1.ISO9000：2015族标准的产生背景2.ISO9000：2015族标准的体系结构3.ISO9000：2015族标准的特点4.ISO9000：2005的质量管理原则5.ISO9000：2005的适用范围6.ISO9000：2005所确立的质量管理体系基础7.ISO9000：2005术语8.ISO9001：20159.ISO9004：200910.ISO19011：20118.5 6σ管理1.6σ的起源与发展2.6σ管理理念3.单位缺陷数/DPU4.百万机会缺陷数/DPMO5.首次产出率/FTY6.流通产出率/RTY7.6σ管理的团队架构8.DMAIC模式9.定义/Define10.SIPOC图11.CTQ12.测量/Measure13.测量系统验证14.分析/Analyze15.改进/Improve16.控制/Control8.6 卓越绩效模式1.卓越绩效模式2.日本戴明奖3.美国波多里奇奖4.欧洲质量管理基金会卓越奖第九章库存管理279.1 库存及其作用1.库存的提出与发展2.库存3.库存的分类4.库存的作用9.2 有效库存管理系统1.库存控制的目标2.有效库存控制的必要条件3.定期盘存系统4.定量盘存系统5.订货点6.订货提前期7.持有费用/保管费用8.订货费用9.缺货费用10.库存物资成本11.库存的ABC分类管理法12.库存物资收发存管理流程13.呆滞物料9.3 经济订货批量模型1.经济订货批量/EOQ2.经济生产批量/EPQ3.数量折扣模型4.数量折扣策略9.4 随机库存问题的订货量和订货点1.随机库存问题的假设条件2.随机库存管理要解决的问题3.服务水平4.安全库存9.5 单期库存管理模型1.单期库存管理模型要解决的问题2.单期库存管理模型两种类型第十章综合计划及其分解17 10.1 综合计划1.生产计划体系2.综合计划/生产大纲3.滚动计划模式4.追逐策略5.平准策略6.平衡需求与生产能力的措施10.2 编制综合计划的方法1.线性规划法2.表上作业法10.3 主生产计划1.主生产计划/MPS2.制定MPS的程序3.MPS的输入4.MPS的计算逻辑5.预期库存量/POH6.待分配库存/ATP7.MPS的时间围栏8.MPS的输出10.4 服务业的综合计划1.服务业综合计划第十一章从MRP到ERP 31 11.1 MRP概述1.独立需求2.相关需求3.EOQ解决相关需求问题的局限性4.物料需求计划/MRP5.MRP所要解决的问题11.2 MRP的处理逻辑1.MRP的输入2.物料清单/产品结构文件/BOM3.低位码/LLC4.库存信息5.计算MRP要考虑的因素6.MRP的计算7.MRP的输出8.MRP的逻辑关系11.3 能力需求计划1.能力需求计划/CRP2.工作中心3.工作中心的能力4.工作中心的作用5.编制CRP所需信息6.工艺路线/工艺流程/加工路线7.工艺路线的作用8.CRP所解决的问题11.4 MRPⅡ与ERP1.开环MRP/IPOMRP2.闭环MRP/CLMRP3.制造资源计划/广义MRP/ MRPⅡ4.企业资源规划/ERP5.ROP到ERP的演化11.5 ERP系统1.ERP系统的定义2.ERP系统的特点3.ERP的功能模块4.ERP系统建设的基本步骤5.ERP系统的新发展12.1 作业计划要解决的问题及作业排序1.作业计划2.大量生产系统的作业计划3.成批生产系统的作业计划4.单件小批生产系统的作业计划5.排序6.排序的目标7.排序的任务8.排序准则9.排序问题的分类10.排序问题的基本假设12.2 单一加工中心的排序1.单一加工中心FCFS准则2.单一加工中心SPT准则3.单一加工中心EDD准则12.3 两个加工中心的排序1.约翰逊和贝尔曼准则/Johnson准则2.三个加工中心排序12.4 生产作业控制1.生产作业控制2.生产进度控制3.生产预计分析4.差额推算法5.生产均衡性控制6.生产调度7.生产调度的作用8.生产调度的原则9.生产调度的工作制度12.5 服务业的作业计划1.影响服务业作业计划的因素2.服务运营策略3.安排顾客需求4.安排服务人员5.员工任务指派6.员工任务指派的匈牙利算法13.1 概述1.项目2.项目的特点3.项目生命周期4.项目管理的产生与发展5.项目管理6.项目管理知识体系/PMBOK 13.2 项目管理的计划与组织1.项目计划2.项目计划的步骤或内容3.项目需求分析4.确定项目目标的SMART原则5.工作分解结构6.甘特图7.项目控制13.3 网络计划技术1.网络计划技术2.网络图的组成要素3.网络图的绘制原则4.活动时间5.节点时间6.活动时间7.活动总时差8.活动自由时差9.关键路线10.关键链13.4 项目计划优化1.项目计划优化2.时间—成本优化3.直接成本4.间接成本5.时间—资源优化13.5 MS-Project及其应用1.MS-Project的特点2.MS-Project的功能14.1 概述1.供应链2.供应链管理3.供应链管理的必要性4.供应链管理的新发展5.物联网6.物联网的体系架构7.物联网的主要特征8.物联网对供应链产生的影响14.2 物流管理1.物流2.物流管理3.供应链中的物流管理14.3 基于供应链的采购管理1.传统采购模式的特点2.供应链环境下的采购管理3.竞争关系模式4.双赢关系模式5.双赢关系对企业运营管理的积极作用6双赢关系的有效管理7.采购员的道德守则8.选择自制或外购的考虑因素14.4 基于供应链的库存控制1.供应商管理库存/VMI2.实施VMI的基本原则3.实施VMI的条件4.托付订单处理模式5.联合库存管理/JMI6.牛鞭效应7.无库存模式8.第三方物流/TPL/物流服务提供者/LSP9.多级库存的优化与控制14.5 供应链绩效评价1.供应链绩效评价2.供应链绩效评价的作用3.供应链绩效评价的原则4.供应链运营参考模型/SCOR5.供应链激励模式第十五章新型运营方式21 15.1 精益生产1.精益生产2.精益生产体系3.丰田汽车生产系统/TPS4.看板5.拉式生产系统6.推式生产系统7.并行工程8.实现精益生产的条件9.价值流图15.2 敏捷制造1.敏捷制造2.敏捷制造的技术基础3.敏捷制造的实施步骤15.3 大规模定制1.大规模定制2.大规模定制的类型3.大规模定制的实施方法4.大规模定制的两个策略15.4 收益管理1.收益管理2.实施收益管理的基本条件3.实现收益管理的基本策略4.超额预售5.供应链激励模式。

《运营管理》课程笔记

《运营管理》课程笔记第一章绪论一、运营管理的定义与研究内容1. 定义：运营管理（Operations Management）是指在企业中负责规划和控制生产和服务流程的管理活动。

它涉及将原材料、人力、技术、信息等资源转换为产品或服务的过程，以确保高效、有效地满足客户需求。

2. 研究内容：（1）生产过程管理：- 生产计划的制定：包括需求预测、生产能力规划、生产排程等。

- 生产进度的控制：监控生产流程，确保按计划进行。

- 生产设备的布局与优化：合理安排设备位置，提高生产效率。

（2）库存管理：- 库存控制的原则：如ABC分类法、经济订货量（EOQ）模型等。

- 库存控制的方法：定期盘点、持续盘点、JIT（准时制）库存管理等。

- 库存优化策略：减少库存成本，提高库存周转率。

（3）供应链管理：- 供应链设计：确定供应链结构、供应商选择、供应链协同等。

- 供应链优化：通过精益供应链、敏捷供应链等策略提升效率。

- 供应链中的信息流与物流管理：信息共享、物流配送、供应链协调等。

（4）项目管理：- 项目计划：项目范围、时间、成本、质量的规划。

- 项目实施：资源分配、进度监控、风险管理。

- 项目收尾：项目成果的验收、评价和总结。

（5）运营成本管理：- 运营成本的概念：直接成本、间接成本、固定成本、变动成本等。

- 运营成本的预测与控制：成本预算、成本分析、成本削减措施。

- 运营成本的绩效评价：成本效益分析、成本绩效指标等。

（6）运营绩效评价与改进：- 绩效评价的概念：衡量运营活动的效果和效率。

- 绩效评价的方法：平衡计分卡、关键绩效指标（KPI）等。

- 绩效改进的策略：流程再造、六西格玛、持续改进等。

二、运营管理的发展历程1. 传统运营管理阶段：- 手工作坊时期：生产以手工为主，管理侧重于技艺传承。

- 工业革命时期：机械化生产，但管理仍然较为粗放。

2. 科学管理阶段：- 泰勒的科学管理：注重工作效率，推行标准化作业。

- 法约尔的管理过程理论：强调管理职能和原则。

第1章运营管理导论

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运营：将投入转换成产出的活动
投入
土地, 劳动, 土地, 劳动, 资本, 信息资本, 信息
增值
转换转换过程过程
反馈反馈
产出
产品产品服务服务
控制控制
反馈
投入—产出的转换过程
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运营管理运用知识、技能、工具和方法，对运营活动进行有效组织，以最有效的方式提供或生产各种产品或服务从而实现客户需求。问题：制造型组织（汽车制造厂）与服务型组织（银行）在运营管理方面有何区别？
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为什么学习OM
营销 • 赢得顾客运营（生产） • 创造产品或服务财务 • 获得资金 • 跟踪现金流
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为什么学习OM
运营管理是所有企业的三个主要职能之一 (营销、运营、财务) 企业生产与运作方面的花费在销售收入中所占比例最高提高生产率 • 生产率=产出/投入运营管理的水平是影响企业竞争力的主要方面
运营管理的新发展影响运营管理的因素
• • • • • • • 顾客需求个性化，日益苛刻激烈的全球化竞争技术发展迅猛企业上下游的紧密合作服务业发展迅速运营资源短缺企业的社会义务，保护环境
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运营管理的新主题网络化制造全球化制造敏捷制造虚拟制造大规模定制企业资源规划（ERP）供应链管理（SCM）动态质量管理、6西格玛管理法持续改进与流程再造准时制（JIT）生产、精益生产-精益思维
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运营管理的演变历程及新发展
成本导向早期 1776-1880 劳动分工 (亚当·斯密) 零件标准化 (惠特尼) 科学管理时代 1880-1910 甘特图 (甘特) 动作与时间研究 (吉尔布雷斯) 过程分析 (泰勒) 排队论 (爱尔朗) Mass Production Era 1910-1980 产品装配线 (福特) 行为研究：霍桑试验统计抽样 (休哈特) 经济订货批量 (哈里斯) 线性规划 (坦兹格) MRP (奥列基) 质量导向精益生产时代 1980-1995 JIT 计算机辅助设计电子数据交换全面质量管理波里奇奖（定点超越）授权看板管理定制化导向大规模定制时代 1995-2010 全球化互联网 ERP 学习型组织国际化标准供应链管理敏捷制造电子商务

运营管理教程第1章运营与管理

人工智能在运营管理中的应用包括智能决策支持系统、智能生产系统、智能物流系统等，能够实现企业运营的智能化和自动化。
全球化的运营管理
随着全球化进程的加速，企业需要具备全球化的运营管理能力，以应对国际市场的挑战和机遇。
全球化的运营管理需要关注国际市场的文化差异、法律法规、贸易政策等方面，建立国际化的战
运营资源
• 总结词：运营资源是指企业在进行运营活动时所需要的人力、物力、财力等资源。 • 详细描述：运营资源是企业实现其目标的基础条件，企业需要根据自身的发展战略和市场环境，合理配置和利
用各种资源，以提高企业的效率和效益。 • 总结词：运营资源的配置和利用需要遵循合理、高效、节约的原则，确保资源的充分利用和有效产出。 • 详细描述：合理配置和利用资源需要从资源规划、资源配置和资源利用三个方面入手。资源规划是根据企业的
采购与库存管理
制定采购计划和库存管理制度，降低采购成本和库存风险。
供应链协同与信息共享
实现供应链各环节的协同与信息共享，提高供应链整体效率。
04
运营管理的基本工具
价值链分析
总结词
价值链分析是一种识别和评估企业价值创造过程的方法。
详细描述
价值链分析通过分解企业的各项活动，识别出各个活动对最终产品或服务的贡献，从而找出企业的核心竞争力所在。它有助于企业优化资源配置，提高运营效率和盈利能力。
03
运营管理的职能
生产运作管理
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02
03
04
生产计划管理
制定生产计划，确保生产进度与市场需求相匹配，提高生产
效率。
生产流程管理
优化生产流程，降低生产成本，提高产品质量和生产安全性
。

运营管理

运营管理运营管理是企业三大主要职能（财务、运营、营销）之一，企业通过运营管理把投入转化为产出。

因此运营管理在企业竞争过程中，有着举足轻重且不可替代的地位。

出色的运营管理是企业生存发展的关键因素之一。

随着经济全球化的深化，市场需求的变化以及科学技术的发展，运营管理除了要考虑基于价格、质量、时间的竞争外，还要考虑基于服务、柔性和环保的竞争。

尤其是再以人为本、全面发展、协调发展、可持续发展等问题日益受到关注的今天，这些因素将显得更加重要。

而这种竞争战略的调整，将会体现在运营管理的战略理念以及方法的各个层面上。

第一部分运营管理导论第一章运营管理概念无论是制造型的企业还是服务型企业或组织，怎样及时向顾客提供有价值的高质量的产品或服务时运营管理的核心。

1.1运营管理的含义1.运营管理这一术语是从生产管理演变而来的，近一二十年来，生产管理学界对于生产的理解逐渐深化：生产不仅是对有形产品的制造，同时还包含对无形服务的产出，通过创造效用而增加附加值的过程。

近年来，学术界对产品的定义又突破了有形产品与无形产品的界限，认为还应该包括观念、思想等指导下的社会行为。

2.生产管理也即演变到生产与运营管理，简称运营管理。

运营管理所要研究的是如何对制造产品或提高服务的过程进行组织、计划、实施和控制。

1.2现代运营管理的特征现代运营管理与传统生产管理相比，其内涵、理念与手段都有了很大的发展，主要表现在以下方面：1.2.1管理范围的扩展1．生产活动范围在原有基础上前伸后延2．生产系统的边界由内部扩展到外部：评价企业产品在市场上的竞争力的主要指标是产品质量、价格和交货期以及产品功能、柔性和服务等。

后三项指标直接由市场需求所决定。

因此，现代运营管理必须研究市场需求等外部条件，了解市场需要什么样的产品，市场需求产品特征与数量的变化特点以及顾客需要什么样的服务。

3．研究的行业从制造业扩展到服务业1.2.2多品种、中小批量生产成为生产方式的主流1．需求向多样化发展（1）一个新产品从构思、设计、试制到商业性投产的周期越来越短；（2）科学技术的迅速发展加快了产品的更新换代，使产品更新换代的周期越来越短。

ppt_第01章运营管理马风才教学提纲

运营管理
-6-
第一章运营管理概论
1.1 运营管理及其实质 1.2 运营管理的主要内容 1.3 运营管理的发展历程 1.4 运营管理的新发展
运营管理
-7-
1.2 运营管理的主要内容
运营管理
运营管理概述
运营战略、竞争力与生产率
马风才
运营系统规划与设计
运营系统运行与控制
产品开发与流程管理
质量管理
的？ ➢ 教材中的复习思考题。
运营管理
-15-
关注成本
1776～1980年
理论基础（管理技术）
劳动分工标准化科学管理原理动作研究甘特图库存管理模型运筹学理论统计抽样理论计算机技术
MRP
企业典范
福特汽车公司
关注质量
1981～1990
TQM的理论与方法卓越质量模式 ISO 9000族标准价值工程 JIT 团队理论与授权 CAD/CAM、CIMS 约束理论
4. 北京水泥厂的低碳运营模式对其他企业履行社会责任的启发意义何在？
运营管理
-13-
本章重点
➢ 运营系统与运营管理的概念 ➢ 运营管理的实质 ➢ 运营管理在企业经营中的重要性 ➢ 运营视图各模块之间的关系 ➢ 运营管理发展三个历程各个阶段的主要管理理论或管
理技术
运营管理
-14-
本章思考题
➢ 至少列举3个你身边的运营管理问题。 ➢ 你是如何理解运营视图中两个支柱的重要作用的？ ➢ 你是如何理解“顾客满意”与“经济效益”之间关系
中得到更广泛的应用工业4.0对运营管理模式的重构
运营管理
-12-
案例分析：北京水泥厂的低碳运营模式（扫本章后附二维码可得案例文本）

《运营管理原书第13版

运营管理原书第13版简介《运营管理》是一本致力于传授运营管理理论和实践的经典教材，在商学院和管理领域中被广泛采用。

本书第13版是作者基于过去数十年来的教学和研究经验，对前一版进行全面修订和更新后推出的最新版本。

本书以系统的方式介绍了运营管理领域的核心概念、方法和工具。

运营管理涉及到企业内部的各个方面，涵盖了生产、采购、物流、质量管理、供应链管理等。

它对于企业的运作效率、生产成本和客户满意度等方面具有重要影响，是企业管理中不可或缺的一部分。

内容概述本书共分为十一个章节，每个章节都以特定的运营管理主题为中心，介绍相关的理论和实践。

以下是各章节的简要概述：第一章：运营管理导论本章对运营管理的概念和重要性进行了介绍。

它解释了运营管理的基本定义，讨论了运营管理与其他管理领域的关系，并探讨了如何通过有效的运营管理来提高企业的竞争力。

第二章：策略运营管理本章主要介绍了将运营管理与企业战略相结合的重要性。

它探讨了如何制定和执行与运营管理相关的战略，并讨论了如何通过运营管理来实现企业目标。

第三章：工艺设计与分析本章详细介绍了工艺设计与分析的重要性。

它讨论了如何设计和改善工艺流程，以提高生产效率和质量。

第四章：生产和服务系统设计本章介绍了生产和服务系统设计的基本原则和方法。

它涵盖了流程设计、布局设计、设备选择等方面。

第五章：情报系统和技术支持本章主要讨论了运营管理中的情报系统和技术支持的重要性。

它介绍了各种信息技术工具和系统，以及如何利用它们来支持运营管理的决策和实践。

第六章：质量管理本章详细介绍了质量管理的重要性和方法。

它讨论了如何制定和实施质量控制和质量管理体系，以确保产品和服务的质量。

第七章：供应链管理本章主要介绍了供应链管理的概念和方法。

它讨论了供应链中各个环节的管理和协调，以提高企业的供应效率和客户满意度。

第八章：库存管理本章详细介绍了库存管理的重要性和方法。

它涵盖了库存控制、库存分类、订货量计算等方面的内容。

运营管理基本概念

第三章
需求预测
18.10.2023
3
第一篇绪论
第一章基本概念
运营管理原理
第一节运营系统及其管理第二节运营系统分类第三节运营系统构成第四节运营管理发展与趋势
18.10.2023
4
运营管理原理
第一节运营系统及其管理
运营活动是各类社会组织的基本活动
一组织
1 定义：指具有特定目标和功能的社会化生产要素的集合体
· 参考概念2
运营管理是通过计划组织与控制职能对组
织资源进行设计计划控制和维护改善;产出满足客户需求的产品或服务的过程
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10
运营管理原理
第一节运营系统及其管理
三运营管理
2 运营管理的主要内容
1设计：产品或服务的选择和设计；运营设施的定点选择；运营设施布置；服务交付系统设计和工作设计
时
r 该工件的平均出产节拍
F
该工作地的全年有效工
t
作时间
N 该工件是年生产量
F
全年制度工作时间
0
一班制工作
F
（ 365
0
104
7） 8 2032
小时
二班制工作
F
（ 365
0
104
7） 15 .5 3937
小时
18.10.2023
该工作的设备停修系数 s
，可取 0 . 9 ~ 0 . 98 33
2运行：在现行系统中;组织如何适应市场的变化;按用户的需要生产合格产品或提供满意服务
3维护：保证运营系统的正常运行
4优化：不断分析运营过程的不足和对变化的环境不适应;改进优化; 保持运营系统的协调性与先进性

第一章运营管理引用共43页文档

5/24/2020
此处添加公司信息
. 1.2.2.制造过程选择：公司必须做出的关于所用生产方法的决策。一、制造过程的选择的坐标图 1.生产线或者大规模生产； 2.批量生产； 3.加工车间生产或包工生产。纵轴多样性，横轴规模。
5/24/2020
此处添加公司信息
图中表明总的来说：公司的大规模生产通常与标准化的产品相关联小规模输出与产品多样性相关联
5/24/2020
此5/24/2020
此处添加公司信息
六、服务运营的关键特性涉及任何商业组织中输入-输出循环的有效管理。
------运营管理拓展到服务行业服务运营关键特性：顾客必须参与
前台：工作人员直接接待顾客的地方。后台：支持工作人员不接触顾客而改进产品和服务的地方。
三、实物流和财务现金流
将资金流视为其他资源的额反向资源流，揭示来自顾
客的收入与产品流之间、输入付费与资源流之间的配对关
系。如下图所示：
资本
运营输入
产品及服务输出
运营输入付费
来自顾客的收入
利息，红利，还款
财务补充： 1、运营必须增加价值并且也必须能盈利； 2、关注现金流的及时性。 3、密切关注物流，设计运营系统
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知识包括：顾客需求；过程的技术能力和未来可用的过程；工作安全性有关的法律、过程对环境的影响过程；资源可用性；经济、社会和政治环境趋势。
输入输出循环图表明： 1.运营是组织的中心； 2.运营与所有员工有关； 3.运营依赖多个学科； 4.运营要想盈利，必须精心管理。
二、对制造过程选择分类的作用： 1.有助于我们界定并将制造运营的相关事项联系起来； 2.表明了运营事项是如何与市场战略、经济学和工程技术相关联的； 3.为未来指明了方向——如何才能从规模和多样性的权衡中挣脱出来。

运营管理绪论

Source: Eva E. Jacobs, ed., Handbook of U.S. Labor Statistics, 5th ed. (Bernan Press, 2001), Table 2-1, pp. 161–164.
Exhibit 1.6
服务与产品的差异
有形产品有形的可以库存
• 能力资源 – 劳动力、设备、工厂或服务机构等 – 能力资源也是转换过程的组成部分
• 外部因素
– 随机或者不可预测的因素（自然、经济、政策、法规） – 顾客偏好和品位（文化、风俗、习惯） – 季节交替（可预测，但无法控制）
组织观
• 运营管理：对企业为客户生产产品和提供服务的增值过程所涉及组织资源的有效利用进行管理。客户/市场企业使命营销战略企业总体战略运营战略财务战略
• 特点 – 时间跨度一般来说需要长一些，通常是几年甚至更长，具体长短需要依具体行业而定。 – 决定了企业运营如何能够更好地满足客户需求，对企业运营的长期有效性有着长远的影响。 – 运营管理决策必须要与企业总体战略相一致。 – 战略层次的决策决定了企业中期和短期运营的固定能力条件和运营约束。
第1章运营管理绪论
什么是运营管理？
麦当劳为什么会成功？
麦当劳为什么会成功？
• 麦当劳是大型的连锁快餐集团，在世界上大约拥有三万间分店。麦当劳餐厅遍布在全世界六大洲百余个国家。 • 成立于1955年，目前雇员 418,000人。 • 目前，麦当劳在全球快餐连锁领域是冠军。迄今为止，麦当劳在中国共拥有 1000余家餐厅，2013年餐厅数量预计达到2000家。
制造过程不需要顾客直接参与
无形服务无形的不可以库存
服务过程需要顾客直接参与

第一章运营管理导论1、2节

狭义的生产/运作系统指企业内部的生产/运作系统
广义的生产/运作系统指由供应商、制造商、分销商组成的系统
生产与运作系统框图
增值 Value Adding
输入 Input
供应商
转化
Transformation (Conversion)
输出 Output
制造商
分销商
反馈 (Feedback)
资源要素的输入
• 离散型行业举例
计算机及配件、汽车及配件、机械设备、仪器仪表、电子、机械零部件、鞋帽服饰、玩具、家具、小型家用电器、通信设备
特征
流程式生产加工装配式生产
§1.2 生产运作的分类
流程式生产管理特点总结
• 生产设施地理位置集中，生产过程自动化程度高，只要设备体系运行正常，工艺参数得到控制，就能正常生产合格产品，生产过程中的协作与协调任务也少。但由于高温、高压、易燃、易爆的特点，对生产系统可靠性和安全性的要求很高。
按订单制造（MTO）
按订单设计制造（ETO）
• MTS的优点：能够及时满足顾客共性化的需求，有利于企业编制计划，并按计划组织生产活动。
• MTS的缺点：顾客只能在制造商提供的有限的产品当中作出选择，在不确定因素日益增加的情况下，往往造成库存积压和产品短缺并存。
按订单装配按订单制造
预先生产出半成品库存，然后根据顾客要求组装成不同的产品。其半成品的生产类似于备货生产方式
• ◆生产运作系统演进对生产运
作系统进行调整的情况有三种：
•
◆维持 ◆改进 ◆变革
高效、灵活、准时、清洁
三、生产与运作管理的目标
提高生产率是运营管理永恒的主题
快速的适应市场变化的能力