关于管理人员使用pd的管理制度
应用PDCA及管理工具持续改进医疗质量(杨旭丽)
P D C A应用PDCA及管理工具持续改进医疗质量南昌大学第一附属医院质 控 科 杨 旭 丽医院概况医疗安全与质量管理体系建设1PDCA及管理工具的应用象湖院区院本部高新院区建筑面积（㎡）67.2万22.5万 2.9万开放病床数3200张3200张600张1 个国家 211 重点建设学科 —— 消化内科1 个国家级基地 —— 国家药物临床试验基地（15 个专业，I期病房）呼吸系统疾病获得国家发改委、国家卫健委“疑难病症诊治能力提升工程建设项目”8个国家临床重点专科消化内科神经外科心脏大血管外科重症医学科呼吸内科烧伤科疼痛科急诊科7个国家卫健委专培基地呼吸与危重症心血管神经外科重症医学科口腔颌面外科老年病重症医学科普外科u通过HIMSS 6级评审的医院-中国大陆及港澳台地区第19家u通过电子病历系统功能应用水平分级评价五级评测u中国医院竞争力.医院信息互联HIC100强第18位u通过国家互联互通标准化成熟度测评医院概况医疗安全与质量管理体系建设1PDCA及管理工具的应用培训督查反馈整改持续改进制度PDCA 循环1、建立质量安全管理组织架构2、构建医疗质量与安全制度体系3、医疗质量制度培训4、医疗质量与安全实行常态化监督与检查5、开展以问题为导向的质量与安全行政大查房6、以医疗问题为导向的持续改进活动7、 核心制度信息化闭环管理：会诊制度、 危急值制度8、医疗质量与安全考核体系医疗安全与质量管理体系建设1、医疗质量安全组织架构Ø成立由医院主要领导担任主任委员的委员会Ø成立以科主任为组长的科室质量安全管理小组主任委员：院长、书记副主任委员：副院长医疗质量与安全管理委员会医疗技术审核管理委员会医疗技术审核管理委员会病案管理委员会医疗事故技术鉴定委员会临床用血管理委员会药事管理与药物治疗学委员会临床路径管理委员会医院伦理委员会行风建设委员会护理质量与安全管理委员会委员：临床医技科室负责人、医务处、护理部、药学部、党办、信息处、装备处、质控科、病案科、感控处、行风办、运营部、财务处等部门负责人Ø2017年汇集医疗质量与安全相关制度、流程、预案，职责、考核，汇编《2017医疗质量与安全管理体系》，2020年重新修订。
腹膜透析的管理制度范文
腹膜透析的管理制度范文腹膜透析（Peritoneal Dialysis，PD）是一种治疗尿毒症的替代肾脏功能的方法。
相比于血液透析，腹膜透析具有便利性、较低的成本以及相对较高的生活质量等优点。
然而，腹膜透析需要患者和医护人员共同参与管理，以确保治疗的安全和有效性。
本文将详细介绍腹膜透析的管理制度，包括感染预防、治疗监测和紧急事件处理等方面。
一、感染预防和控制1. 常规消毒患者在进行腹膜透析前，需要做好透析用具的消毒工作。
透析袋、导管等器械需要按照医院规定的消毒方法进行处理，消毒剂的选择要符合卫生标准。
2. 个人卫生腹膜透析患者需要保持良好的个人卫生习惯。
定期洗澡、勤换衣服、保持皮肤清洁干燥等，可以有效降低感染的发生率。
3. 适当饮食腹膜透析患者需要注意饮食，避免高糖、高脂肪的食物，保持适度的营养摄入。
合理的饮食不仅有助于控制血糖、血脂水平，还能增强机体的抵抗力。
4. 接种疫苗腹膜透析患者应该按照医生的建议接种相应的疫苗，如流感疫苗、肺炎球菌疫苗等，以预防疾病的发生。
二、治疗监测1. 透析液监测在进行腹膜透析过程中，透析液的监测是非常重要的。
透析液的温度、清澈度、PH值等指标需要定期检查，以确保透析液的质量符合要求。
2. 患者状况监测腹膜透析患者在透析过程中应定期进行相关指标的监测，如血压、体重、体温、心率等。
此外，还需要定期检查血液中的电解质、肝功能、血红蛋白等指标，以及腹膜腔的炎症标志物等。
3. 医护指导腹膜透析患者在进行透析治疗时，需要遵循医生或护士的指导进行操作。
医护人员应对患者进行透析知识的培训，使其能够正确理解和掌握透析过程中的注意事项和操作技巧。
三、紧急事件处理1. 感染处理如果腹膜透析患者出现感染的症状，如发热、腹痛等，需要立即就医。
医院会进行相应的检查和治疗，如进行血液培养、腹腔穿刺等，以确定感染的原因并进行相应处理。
2. 透析漏液处理在腹膜透析过程中，有时会出现透析液漏出的情况。
管理制度体系pd
管理制度体系pd第一章总则为了规范和规范企业的管理行为，保障企业的正常运转和发展，制定本管理制度体系。
本制度适用于本企业的各级管理人员和员工，凡与本制度有关的管理事项，均应遵守和执行本制度的相关规定。
第二章组织架构1.企业领导班子由董事长、总经理、副总经理们组成。
2.公司下设财务部、人事部、市场部、销售部、生产部、研发部等部门，每个部门都设有相应的主管和专业人员，各部门根据企业的实际情况进行适当调整。
3.各级部门负责人要按照公司的发展战略和目标来规范部门内部的管理，合理调配公司资源，提高部门的管理效率。
第三章岗位职责1.各级领导干部要履行好本职工作，做到以身作则，为员工树立榜样。
2.各部门负责人要做好部门的业务管理，并对下属进行有效的指导和管理。
3.员工要按照公司制度，切实履行好本职岗位的职责，提高工作效率。
第四章管理流程1.各级领导干部要制定好公司的发展战略和目标，并制定相应的管理规划。
2.各部门负责人要根据公司制定的发展战略和目标，制定相应的业务计划，并做好部门内部的管理。
3.员工要按照公司的发展战略和目标，履行好本职工作，做到有计划、有目标地开展工作。
第五章绩效考核1.公司对各级领导干部的工作绩效进行定期考核，对于工作表现优异的领导干部要给予相应的奖励。
2.对于各部门的业务工作进行定期考核，对于业绩显著的部门要给予相应的奖励。
3.对员工的工作表现进行定期考核，对于表现出色的员工要给予相应的奖励。
第六章处分制度1.对于违反公司制度和规定的领导干部要给予相应的处分，对于严重违纪的干部要依照公司制度和国家法律进行处分。
2.对于严重违反公司制度和规定的部门负责人，要进行相应的处分。
3.对于严重违纪的员工，要依照公司制度和国家法律进行处理。
第七章奖惩制度1.公司对于工作表现出色的领导干部、部门和员工要给予相应的奖励。
2.对于严重违纪的领导干部和员工要进行相应的处罚。
3.对于工作表现出色的员工要给予相应的奖励。
各种复印机打印机使用管理制度
各种复印机打印机使用管理制度一、引言在当今的办公环境中，复印机和打印机已成为必不可少的办公设备。
为了确保复印机打印机的正常运作和有效使用，提高工作效率，降低设备故障率，制定一套科学合理的使用管理制度显得尤为重要。
二、管理制度1、设备使用：所有员工应遵守公司规定，正确使用复印机打印机。
在使用过程中，如发现异常情况，应及时向设备管理人员报告。
任何未经授权的使用都可能导致设备损坏或性能下降。
2、设备维护：设备管理人员应定期对复印机打印机进行检查和维护，确保设备的正常运行。
同时，应定期清理设备表面和内部，以防止灰尘和碎屑影响设备的性能。
3、设备保养：为了延长设备的使用寿命，所有员工都应积极参与设备的保养工作。
应定期更换耗材，如墨粉盒、纸张等。
同时，应定期检查设备的零部件，如齿轮、皮带等，确保其正常运行。
4、节能环保：在使用复印机打印机时，应注重节能环保。
在不需要打印或复印时，应关闭设备或将其设置为休眠状态。
同时，应尽可能使用双面打印，以减少纸张浪费。
5、培训和教育：对员工进行使用复印机打印机的培训和教育是必要的。
新员工应接受基本的操作培训，以确保他们能够正确使用设备。
同时，所有员工应了解设备的基本原理和常见故障处理方法。
6、安全操作：由于复印机打印机在使用过程中可能会产生高温和噪音，因此员工在使用时应采取安全措施。
例如，不要在设备周围放置易燃物品，不要在设备运行时触摸高温部位等。
7、记录管理：为了方便追踪和管理，应建立复印机打印机使用记录。
记录应包括使用时间、使用人员、使用目的等信息。
三、总结制定并执行一套科学合理的复印机打印机使用管理制度是确保设备正常运作、提高工作效率、降低设备故障率的关键。
通过培训和教育员工了解并遵守这些规定将有助于实现这一目标。
同时，通过定期的检查和维护以及保养工作可以延长设备的使用寿命并提高设备的性能。
节能环保和使用安全也是我们作为企业公民的社会责任。
建立并管理好复印机打印机的使用记录将有助于我们在需要时进行追踪和评估。
PD、LGD在风险管理中的运用原理
7.78 15.61 21.24 25.20 27.91 30.26 31.79 32.98 33.95 34.93 35.92 36.91 37.99 39.72 39.62
11.22 20.45 27.46 31.92 35.14 37.59 39.66 40.97 41.76 42.27 42.83 43.24 43.46 43.70 43.95
客户评级 AAA AA+ AA AA- A+ A A- BBB+ BBB BBB- BB B
违约概率 （％）
0.21
0.43 0.70 1.17 1.97 3.56 5.68
7.41 10.05 15.40 30
100
违约概率（PD）的涵义
定义：借款人在未来一定时期内发生违约的可能性。
风险：未来的不确定性 概率：不确定事件发生的可能性（0～1）
内部评级体系框架
公司客户 小企业
定量数据 定性数据
客户 评级
违约概率 PD
内部评级应用 信用限额
交
专业贷款
历史违约数据
预警体系
易
层
事业单位
面
金融机构
贷款数据 抵押数据
债项 评级
违约损失 率LGD
产品定价 风险报告
模 型
非零售敞
债项
口划分
历史损失数据
维
准备金计提
护
组
行业评级
合
层
地区评级
面
经济资本 组合管理
eg 保险、天气预报
➢违约的可能性：等级越差的客户违约可能性越大 ➢违约的时间性：时间越长违约可能性越大，一般预测1年
评级 AAA AA+ AA AAA+ A ABBB+ BBB BBBBB+ BB BBB+ B BCCC/C 投资级 投机级
PDCA与PDSF
PDCA与PDSFPDCA戴明博士的：Plan-Do-Check-Action(Dr.Edward Deming-PDCA)。
它原本是戴明博士在八十年代提出来用在生产质量管理的一种管理理论，主要解决的是如何提高生产的质量管理问题。
这个质量管理理论被称之为戴明环。
PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(行动)的第一个字母，PDCA 循环就是按照这样的顺序进行管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。
做事情先要有一个计划（策划），工作的时候要掌握重要信息、控制关键环节（执行），作经常性的检讨（检查），从经验中学习、改进（修正）。
无论在企业层面、分公司层面、业务部门层面、小组/个人层面，同样是这个道理，大同小异。
其区别是运用于企业层面，会形成企业的管理框架；运用于分公司层面，会形成团队共识的管理体系；运用于业务部门层面（例如销售、项目工程），会成为日常工作的执行管理模式和规律；运用于小组/个人层面，就是行之有效的工作习惯和方法。
从这个循环可以看的出来，放在头等重要地位的就是计划或者叫管理，只有把管理计划做好，才能把这个循环走的下去。
二、PDCA的管理模式是怎样的？1、“Plan”就是工作计划和人员安排。
这可以用三个层次来理解：P1是某个时间段的总计划，把要做的主要事项列出；这里要强调是：每个任务的目标要明确。
P2是每个事项的计划，把来龙去脉讲清楚；这里要强调的是：每个事项的指标和验收标准要明确，责任人要承担。
P3是根据事项的计划的工作安排行动计划，行动的分类也是P-D-C-A；这里要强调的是：行动计划的根据是P2而不只是以当前的环境而定。
2、“Do”是周期性每周的日程表安排，是各个事项行动计划的汇合，对经理来讲是下属的工作日程汇总，从而了解各个工作人员的时间安排。
首先是回顾上一周的完成过程，了解各行动的实际执行情况，看到哪些人落后了，需要什么帮助；然后根据P3和考虑事情的重要性和紧迫性来安排本周的工作。
病房管理pdca优秀案例ppt
对策实施
产后术后为重点
1
产后术后病人加强防跌倒宣教，需要时提供帮助贫血、大出血等高
危病人列入交班
特殊用药者加强巡视
2
使用麻醉药品、镇静、降压药品的做好用药知识宣教，行“防跌
倒”警示
3
病区环境定期检查
做好病区用物的管理，保持良好环境
03 检查阶段
效果检查
根据病区安全管理要求，护士长及质控组长定期检查护士对住院病人防跌倒评估知识的掌握及制度落实情 况，对部分未掌握的护士进行进一步的培训，每位护士要熟悉评估标准并按要求落实护理措施。
2
0
现状柏拉图
64.71%
3
82.36%
2
88.24%
1
94.12%
1
100.00% 80.00% 60.00% 40.00% 20.00% 0.00%
目标设定
目标：跌倒率由原来的2.6%下降到1.3%，下降幅度：50%
3.00% 2.50% 2.00% 1.50% 1.00% 0.50% 0.00%
04 纠正阶段
标准化
标准化流程 三项
标准化登记表两项
长效推行机制
动态评估程序
严格交接班制度
改进流程图
持续改进
1 改进效果进行公布 2 巩固有效成果 3 存在问题分析原因 4 进入下一个PDCA循环，持续改进
T HANK S
恳请大家批评指正
汇报人：您的医院或科室
2019年 1207 3
2020年 1159 1
2021年 1120 2
2022年 1175 0
合计 4714
6
0
1
1
1
3
1
0
PD-1免疫抑制剂不良反应及风险管理
药学部 欧阳浩亮
2018年10月1日，诺贝尔生理学或医学 奖揭晓，获奖者为美国免疫学家詹姆 斯·艾利森(James Allison)和日本生物 学家本庶佑(Tasuku Honjo)，他们对 肿瘤免疫治疗做出的巨大的贡献获得 世人点赞。
陈列平与诺贝尔医学奖失之交臂 2017沃伦·阿尔珀特奖获得者陈列
谢谢聆听
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（25℃或以下 ）最长放置24 小时
应在24小时内 完成稀释液的配 置
≤24h
≤24h（该24h包 括25℃或以下最长 保存6h）
≤24h
20~25℃室内光照 ：≤8h
≤6h
≤8h
（25℃或以 下）最长放置 24小时
避光：≤24h（ 该24h包括 20~25℃室内 光照下的6h）
20~25℃室内 光照：≤6h
PD-1/PD-L1导致免疫相关不良反应(irRE)机制
irRE发生的特点
30%-70%
10%-20% 化疗
irRE发生情况
3-5级不良反应发生率
10%-30%
30%-60%
中止治疗的占比
5%-15%
20%-35%
免疫治疗 单药
免疫治疗 双药
55%-70%
25%-30% 免疫+化疗
PD-1免疫抑制剂irRE发生时间
平：国内科研缺乏原创环境 陈列平是继简悦威、屠呦呦之后，
第三位获此殊荣的华人学者
什么是PD-1/PD-L1抑制剂？
PD-1的全名为程序性死亡受体-1，分布在T淋巴细胞表面。PD-L1是PD1的配体，它经常分布于肿瘤细胞表明。PD-1与PD-L1相结合，会对淋巴
细胞的免疫功能起到抑制作用，使得肿瘤细胞免疫逃逸。
PD制度管理办法
中国移动贵州公司“PD”制度管理办法（试行）总则为满足公司战略发展和市场竞争的需要，进一步拓宽专业技术人员的技能提升和职业生涯发展通道，为之提供能力展现的舞台、搭建横向与纵向的沟通平台。
打造一支素质精良、结构合理、业务能力突出、善于创新，并在各个专业领域内起带头作用的专业型人才队伍，实现企业与员工共同成长，增强公司核心竞争力，特制定本办法。
人人争当“PD”（项目总监Project Director，缩写PD，以下简称“PD”）活动的总体指导思想是：通过解决好员工价值创造、价值评价、价值分配这一条价值链的连接和平衡,促使员工有持续的动力去创造价值,构筑员工的动力机制，建构创新性专业人才培养的生态环境。
本办法中“PD”是指在公司范围内具有丰富的专业知识与项目工作经验以及优秀的专业能力，独立或带领专业团队进行重点业务和技术热点、难点项目攻关的人才。
PD的设置、选拔与管理遵循以下原则：一、唯才是举原则。
明确PD的管理方法、规范、程序，符合条件的普通员工经过项目申请、审批、立项、授牌即可成为PD。
二、公开、透明原则。
PD管理标准、程序公开，选拔结果、评审结果将进行公示。
三、严格标准、确保质量。
PD的项目审批标准参考多方因素，通过标准、组织、程序确保项目的完成质量。
四、滚动申请、动态优化原则。
PD的申请试行季度滚动制，可在每季度的项目情况汇报会前提出项目申请并在会上进行答辩、审批以立项。
PD的管理随着运行的深入逐步优化。
本办法所称项目，是指在公司的实际生产中存在的需要跨专业、跨部门解决的热点、难点问题。
由普通员工向项目管理委员会申请或接受的各类纵向、横向研究任务。
项目以解决公司实际生产问题和前瞻性技术研究需求为目标，突出自主创新，注重成果应用，力争在技术创新、生产难点问题上重点突破。
PD的主管单位为项目管理委员会。
统一协调，联合推进。
项目在项目管理委员会的统一协调下，充分利用各部门、各专业的力量，创新组织模式，跨专业、跨领域协作攻关，联合推进。
公司用工具管理制度
公司用工具管理制度第一章总则第一条为了规范公司工具的使用和管理，便于提高工作效率和保障公司财产安全，制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有员工，包括全职员工、临时工、实习生等。
第三条公司工具包括但不限于计算机、打印机、复印机、传真机、电话、办公家具等。
第四条公司各部门应根据实际情况制定具体的工具使用和管理办法，并报公司领导审核。
第二章工具的领用和归还第五条各部门负责人应根据实际需要向公司行政部门提出工具领用申请，明确数量、用途和使用期限。
第六条公司行政部门应根据各部门的实际需要，安排工具的领用，并登记在册。
第七条领用工具的员工应妥善保管，不得私自挪用或超范围使用。
第八条工具使用完毕后，领用人员应当及时归还，并由行政部门进行核对。
第九条如需续借或延期使用，需提前向行政部门提交书面申请，并经部门负责人批准。
第十条如有遗失或损坏工具的情况发生，应当及时向行政部门报告，并承担相应赔偿责任。
第三章工具的维护和保养第十一条各部门负责人应当对所领用的工具进行定期检查和维护，确保其正常运转。
第十二条如发现工具出现故障或损坏，应当及时通知维修人员进行处理。
第十三条工具的使用人员应当按照操作手册和相关规定正确使用，不得私自拆卸或修改。
第十四条对于易损耗品和耗材的补充，应当按照规定的程序进行采购和存储。
第四章工具的盘点和清理第十五条公司行政部门应定期对公司工具进行盘点，确保数量和状态与登记一致。
第十六条如发现工具数量和状态有异议，应当立即报告公司领导并进行调查处理。
第十七条各部门负责人应当对部门的工具进行定期清理和整理，确保工作环境整洁。
第五章工具的报废和处理第十八条对于无法继续使用的工具，应当按照公司相关规定进行报废处理。
第十九条报废工具应当由行政部门统一处理，不得私自处理或转让他人。
第二十条如需临时借用其他部门的工具，应当提前征得对方部门同意并签订借用协议。
第六章法律责任和处罚第二十一条对于违反公司工具管理制度的行为，将给予相应的处罚，情节严重的或涉嫌犯罪的，将移交公安机关处理。
PD-KPI管理指标
PD-2012年KPI管理指标一、集团内部业务管理重要指标说明1、销售毛利率：销售毛利率=（整车销售收入－整车销售成本）÷整车销售收入×100%，它是指整车销售毛利与整车销售收入的比值，它受供求关系、市场价格竞争程度、厂家的商务政策和返利入账时间等因素的影响，该指标直接反映当前整车销售盈利的情况，间接反映市场价格的趋势2、售后毛利率：售后毛利率=（售后总收入－售后总成本）÷售后总收入×100%，它是指售后毛利与售后总收入的比值，反映售后业务的综合盈利水平，售后毛利包括备件毛利、维修工时和保险事故毛利，该指标的参考值为50%3、售后支撑度：售后支撑度=（售后总收入－售后总成本）÷（营业费用+管理费用+财务费用+人工费用）×100%，它是指网点售后业务的毛利与该网点全部费用的比值，用于反映该网点售后业务的利润是否足以承担该网点的各项费用，衡量“售后是否可以养店”。
该指标体现4S店经营发展的稳定度、成熟度和抗风险能力，是公司可持续发展和盈利的重要基础4、费用毛利比：费用毛利比=（营业费用+管理费用+财务费用+人工费用）÷（总收入－总成本－税金）×100%，它是指网点全部费用与该网点综合毛利的比值，用于反映该网点的各项费用是否偏高，是否对该网店的利润造成重大不利影响。
可反映是否盈利，数值低较好，当该指标大于100%时，该网点亏损5、装饰收入比：装饰收入比=精品收入÷整车销售收入×100%，指网点装饰收入与整车销售收入（不含精品收入）的比值，用于反映该网点装饰业务的比重及业务水平，该指标数值越高说明装饰业务发展的越好6、新保率：新保率=新保商业险台次÷外销直销台次×100%，该指标用以反映新车在4S店内的上保水平，新保率的高低直接影响到售后的产值及毛利率，该指标的参考值为80%7、续保率：续保率=续保商业险台次÷上年在保基数×100%，该指标用以反映保险客户对4S店保险服务甚至是售后服务的的认可度，并对4S店的满意度及售后产值、毛利水平都有重要影响，该指标的参考值为80%8、经营利润率：经营利润率=（总收入-总成本-业务税金-总费用）÷总收入×100%，用以反映4S店整体的经营水平和获利能力9、任务完成率：任务完成率=已完成的考核利润÷年度目标考核利润×100%，用以反映当前的利润完成情况二、4S店管理与经营目标1、提车任务量：指厂家对4S店下达的提车任务，按年度或季度下达的需自行分解至各月2、零售任务量：指厂家对4S店下达的终端零售任务，按年度或季度下达的需自行分解至各月3、店面年度平均在岗人数：其中目标值要根据用工需求和现在状况一次性填写，后期不允许改动，实绩值指截止到当前月的平均在岗人数，需逐月滚动累计平均计算，例如：1月份110人，2月份115人，3月份120人，4月份120人，则2月份“店面年度平均在岗人数”=（110+115）/2=113人，4月份“店面年度平均在岗人数”=（110+115+120+120）/4=116人三、销售经理应掌握的KPI指标1、外销：指各4S店针对集团外部的销售业务，需分车型品牌填写2、外销直销数：指外销中4S店销售数量，不含二级网点销售数量和批发数量3、外销非直销数：指外销中除4S店以外的销售数量，包括批发数量、二级网点销售数量4、内销：指集团内部公司之间的销售业务，即集团内部调拨车辆并开具增值税发票的情况，不需分车型品牌填写5、直销比：指外销直销数占外销数的比例，直销比=外销直销数÷外销数6、整车收入：以财务数据为准，不包含增值税7、整车成本：不包含厂家的任何返利，以财务数据为准，不包含增值税8、价差：指车辆账面收入减去车辆账面成本，不包括厂家返利9、返利：要求逐月填写，返利的目标值需依据历史数据和厂家商务政策合理估算，返利的实绩值要与财务账面保持一致10、车型品牌：指厂家的车型名称，如大众下的捷达、宝来、速腾等四、售后经理应掌握的KPI指标1、普通维修（含索赔）：指汽车保养、汽车故障维修以及索赔业务，包括保养、清洗类产品的收入、成本2、事故保险：指由事故车辆而引发的业务，包括保险理赔和客户自付的事故修理费3、售后的成本项目不包含售后人员工资，售后人员工资放在经营人员工资里五、增值衍生KPI指标1、精品：养护、清洗类产品不计入精品范畴，而是包含在售后维修服务中2、销售|精品：指由销售部门销售的精品销售|精品上装台次通常不会大于本店当月销量3、销售|精品上装台次：该台次不包括只上装赠送精品的新车，数据通常不会大于本店当月销量4、销售|精品上装率：以外销台次为基数测算，销售|精品上装率=销售|精品上装台次÷外销台次5、售后|精品：指由售后部门销售的精品6、有效保有客户数：是指截止到当月6个月内有进厂记录的客户数，例如在填写7月份数据时，该数据为2至7月有进场记录的客户数，该数据需要每月测算并填写7、新保台次：包括本店销售车辆的首次上险台次和非本店销售车辆（新车）的首次上险台次，该数据通常不会超过当月外销直销数8、只上交强险台次：指仅在店内上了交强险的台次9、商业险台次：指在店内上了商业险的台次10、新保率：以新保商业险台次和外销直销台次为数据源测算，新保率=商业险台次÷外销直销台次11、续保台次：包括本店销售车辆的续保台次和非本店销售车辆的续保台次12、续保率：以续保商业险台次和上年在保基数为数据源测算，续保率=续保商业险台次÷上年在保基数13、上年在保基数：需分月填写，指上年度对应月份新保数量与续保数量的合计，全年在保基数公式自动计算六、各大区长请关注各店如下指标：1、总体指标：主营业务收入、主营业务毛利率、售后支撑度、费用毛利比、经营利润率考核净利润率、考核净利润、人均考核利润2、销售指标：整车销量、整车收入、整车毛利率3、售后指标：售后进场台次、售后总收入、售后毛利率4、精品指标：精品上装台次、精品收入、精品毛利率5、保险指标：总投保台次、新保率、续保率七、各4S店店长除掌握、熟练应用以上指标外还应掌握如下指标：1、总体指标：其他业务收入、总费用2、销售指标：直销比以及单车型的销售台次、收入、毛利率3、售后指标：普通维修与事故保险各自的收入、毛利率、客单价及毛利占比4、精品指标：销售精品收入比、台均精品收入5、保险指标：总投保额、总投保台次与有效客户数之比、上年在保基数。
PDAMD薪酬基本管理制度
PDAMD薪酬基本管理制度薪酬基本管理制度1. 引言薪酬作为一种重要的激励手段，在企业管理中扮演着至关重要的角色。
为了建立公平、合理、激励性的薪酬管理制度，提高员工的工作积极性和满意度，PDAMD（示例公司名称）制定了薪酬基本管理制度。
本制度旨在确保薪酬的公正性、透明度和有效性，实现员工与企业共同成长。
2. 薪酬管理的原则2.1 公平原则：按照员工的工作表现、能力和贡献确定薪酬水平。
2.2 激励原则：薪酬要与员工的绩效和目标达成相挂钩，激发员工的工作动力。
2.3 现金奖励与非现金奖励相结合的原则：薪酬激励不仅包括薪资、津贴等直接支付的现金奖励，还包括股权激励、员工福利等非现金奖励。
2.4 长期奖励与短期奖励相结合的原则：既要关注短期绩效，也要关注员工长期发展和企业长远目标的实现。
3. 薪酬管理的程序3.1 岗位薪酬分析：对各个岗位进行详细的薪酬分析，确定岗位的价值和难易程度。
3.2 绩效评估：通过制定明确的绩效评估标准，对员工的工作表现进行评估，并确定绩效水平。
3.3 薪酬分配：根据岗位价值和员工的绩效水平，确定薪酬分配的比例和范围。
3.4 薪酬调整：根据员工的绩效成长和市场薪酬水平的情况，定期进行薪酬调整，确保薪酬的合理性和竞争力。
3.5 绩效激励：基于员工的绩效水平，给予相应的奖励，如年终奖金、股权激励、晋升机会等。
4. 薪酬管理的具体规定4.1 薪酬结构：设立基本薪资、绩效奖金、津贴和福利等多个组成部分，确保薪酬的多样性和灵活性。
4.2 岗位薪酬等级：按照岗位的难易程度和价值划分薪酬等级，为不同等级的岗位设定相应的薪资水平。
4.3 绩效激励机制：设立明确的绩效评估标准和奖励机制，用于激励员工的工作动力和绩效提升。
4.4 薪酬调整机制：设定薪酬调整的周期和方法，确保薪酬的及时性和合理性。
4.5 激励措施：通过举办员工表彰大会、组织团建活动等方式，增加员工的归属感和参与感。
5. 薪酬管理的评估与改进5.1 评估指标：制定薪酬管理的评估指标，如员工满意度调查、薪酬竞争力评估等。
新PD、LGD在风险管理中的运用原理
7.78 15.61 21.24 25.20 27.91 30.26 31.79 32.98 33.95 34.93 35.92 36.91 37.99 39.72 39.62
11.22 20.45 27.46 31.92 35.14 37.59 39.66 40.97 41.76 42.27 42.83 43.24 43.46 43.70 43.95
0.59 1.62 3.35 4.94 6.29 7.62 8.88 9.41 10.43 11.20 11.75 12.24 12.67 13.14 14.02
0.87 2.78 5.14 7.32 9.43 11.56 13.20 14.69 15.86 16.81 17.87 19.71 19.08 19.18 19.29
AA+ AA AAA+ A ABBB+
8.50% 12.00% BBB
12.00%
20.00%
100％
20.00%
100.00%
100％
BBBBB B
平均违约 概率 0.21%
0.43% 0.70% 1.17% 1.97% 3.56% 5.68% 7.41% 10.05%
21.40% 30% 100％
●信用评级理论、资产组合管理理论、风险回报理论的发展 ●引入统计和数学的方法使风险的量化成为可能； ●信用风险建模技术（基于历史数据的挖掘技术和提取技术
来建立基础统计模型） ●历史违约数据的积累（信用风险需要很长时间才能显现出来）
巴塞尔新资本协议提出的计量信用风险的内部评级法，鼓励商业银行 自主研究风险的测量和管理方法，既强化了银行进行风险管理和建立 内控机制的责任，又增加了银行风险管理手段的灵活性。
PD制度管理办法
PD制度管理办法第一章总则第一条为了规范和完善PD制度的管理，提高工作效率，保障企业利益，制定本管理办法。
第二条本管理办法适用于所有参与PD制度的相关人员。
第三条PD制度是指产品开发流程中的一系列规定，包括项目立项、需求分析、设计开发、测试验收等环节。
第四条PD制度管理应遵循“公平、公正、公开”的原则，充分调动人员积极性和创造力。
第五条PD制度管理应遵循“规范、高效、透明”的原则，保障产品质量和减少风险。
第六条PD制度管理应借鉴和融入现代管理理念和工具，不断优化改进。
第七条PD制度管理应与其他管理制度衔接，共同提高企业的综合竞争力。
第二章PD制度管理的组织架构第八条PD制度管理委员会是PD制度的最高决策机构，由企业高层管理人员组成。
第九条PD制度管理委员会应定期召开会议，讨论并决定与PD制度相关的重大事项。
第十条PD制度管理委员会应制定并修订PD制度的相关政策和规定，并向相关人员进行宣贯。
第十一条PD制度管理办公室是PD制度管理的具体执行机构，负责具体的实施和监督工作。
第十二条PD制度管理办公室应建立完善的工作流程和标准，提供必要的培训和支持。
第十三条PD制度管理办公室应定期进行绩效评估和总结，及时调整和完善工作程序和规定。
第三章PD制度管理的流程及要求第十四条PD制度的具体流程应根据产品类型和企业实际情况进行设计和调整，但应包括以下环节：（一）项目立项：提出产品开发的目标和需求，进行初步的市场调研和需求分析。
（二）需求分析：明确产品功能和性能要求，编写需求规格说明书。
（三）设计开发：根据需求规格说明书进行开发设计，制定详细设计和开发计划。
（四）测试验收：对开发的产品进行严格的测试和验收，保证产品的质量和稳定性。
第十五条PD制度管理应建立和实施风险评估和管理机制，及时发现和解决可能出现的问题。
第十六条PD制度管理应建立和实施质量保证机制，确保产品符合相关标准和法规要求。
第十七条PD制度管理应建立和实施知识管理机制，保存和共享项目经验和技术积累。
电源电器设备使用管理规定模版
电源电器设备使用管理规定模版一、引言电源电器设备作为现代生活不可或缺的重要组成部分，对于保障生活和工作的正常运转具有重要意义。
为了确保电源电器设备的安全使用和有效管理，制定本规定。
二、管理责任1. 公司将设立电源电器设备管理委员会，负责制定相关管理政策和措施，并监督其执行情况。
2. 各部门应指定专人负责电源电器设备的日常管理工作，确保设备的正常运行和维护。
3. 每个员工都有责任合理使用电源电器设备，并及时报告设备故障或安全隐患。
三、设备购置和使用1. 设备购置应符合国家标准和公司要求，确保设备质量和性能满足工作需要。
2. 设备安装和调试应由专业人员进行，并记录调试情况和相关参数。
3. 使用设备前，应对员工进行相关培训，确保员工具备正确的使用知识和安全意识。
4. 设备使用过程中应注意使用环境的卫生和整洁，防止杂物进入设备造成故障。
5. 严禁擅自更改设备的设置和参数，必要时应寻求相关人员的帮助和指导。
四、设备维护和保养1. 设备的维护保养工作应定期进行，并按照维护计划和标准执行。
2. 设备维护保养由专门维修人员负责，确保设备的正常运行和安全性能。
3. 维修人员应及时记录设备的维修情况和相关维护记录，为后续的维修和故障排除提供参考。
4. 员工有义务及时汇报设备的故障和安全隐患，以便于及时维修和处理。
五、电源电器设备的存放和保管1. 电源电器设备存放的场所应干燥、通风，并且与易燃物和化学品等危险物品分开存放。
2. 有专门的存放区域和架子，设备应分类存放，并定期进行清理和整理。
3. 未经授权人员严禁擅自移动、调整或使用他人设备，设备的借用和归还应有记录。
六、安全措施和事故处理1. 使用电源电器设备时应佩戴个人防护用品，严禁无防护措施的操作。
2. 遇到设备故障、漏电等紧急情况，应立即停止使用，并及时报告相关负责人或维修人员。
3. 在设备维修和更换过程中，应确保工作区域的安全和人员的安全。
4. 凡是发生设备故障、事故或安全隐患的，应及时进行记录、报告和处理，并采取相应的整改措施。
论述计划管理中的pdacr法则
论述计划管理中的pdacr法则著名的PDCAR法则是一种风靡东西方管理界和思想界的计划流程，它不但可以指导公司、团队和项目的正常运行，也可以用于规划自己的工作和生活。
PDCAR工具最适合用于在做事中学做事，以培养“今日事今日毕”和“不犯第二次错误”的习惯，这两个习惯在西方管理界推崇为确保成功的两个工具，在西方人看来，只要“掌握其中之一你就能成为500万（美金）富翁”。
把这一工具用在执行力上，它将使执行力飙升。
PDCAR是英语plan，Do it,Check it,Action again,Record的缩写，plan就是做计划；Do it就是立即去做，付诸行动；Check it 就是在实施中不断地检查与检验；Action again就是通过检查总结教训，然后再次行动；Record就是将经验记录备案，供以后借鉴。
这是一种行为修炼工具，它对于提升组织与个人执行力都很有指导意义。
PDCAR法则的具体内容惟有计划，才有效率和成功PDCAR法则中的“P”代表计划（PLAN），它包括以下几方面的要求：制定计划时，应尽力考虑到可能发生的一切问题，并相应地制定应对措施——也就是将风险因素纳入计划中。
计划实施完毕后，将整个计划执行的过程回顾一遍，仔细考虑每个细节，确认哪些部分成功了，哪些部分是失败的。
记下每一个失败的地方，争取在执行下一个计划时不犯同样的错误。
通过这种实践，你的思想会变得深邃、细致、客观和冷静。
一定要“实事求是”，要冷静、客观、自主，站在局外人的角度通盘考虑自己的计划。
给计划增加一些压力，以便督促自己执行。
一般说来，最有效的增压方法就是适当缩短预期的执行时间。
关键在于行动PDCAR法则中的“D”代表行动（DO IT）。
失败者往往在彷徨中丧失千载难逢的机遇，而成功者则善于抓住机遇、果断行动；失败者往往因为半途而废丢掉大好的前程，而成功者总是在坚持不懈中得到幸运之神的眷顾。
因此，对计划的执行来说，最重要的就是要果断行动、坚持不懈。
PD制度管理办法
中国移动贵州公司“PD”制度管理办法（试行）总则为满足公司战略发展和市场竞争的需要，进一步拓宽专业技术人员的技能提升和职业生涯发展通道，为之提供能力展现的舞台、搭建横向与纵向的沟通平台。
打造一支素质精良、结构合理、业务能力突出、善于创新，并在各个专业领域内起带头作用的专业型人才队伍，实现企业与员工共同成长，增强公司核心竞争力，特制定本办法。
人人争当“PD”（项目总监Project Director，缩写PD，以下简称“PD”）活动的总体指导思想是：通过解决好员工价值创造、价值评价、价值分配这一条价值链的连接和平衡,促使员工有持续的动力去创造价值,构筑员工的动力机制，建构创新性专业人才培养的生态环境。
本办法中“PD”是指在公司范围内具有丰富的专业知识与项目工作经验以及优秀的专业能力，独立或带领专业团队进行重点业务和技术热点、难点项目攻关的人才。
PD的设置、选拔与管理遵循以下原则：一、唯才是举原则。
明确PD的管理方法、规范、程序，符合条件的普通员工经过项目申请、审批、立项、授牌即可成为PD。
二、公开、透明原则。
PD管理标准、程序公开，选拔结果、评审结果将进行公示。
三、严格标准、确保质量。
PD的项目审批标准参考多方因素，通过标准、组织、程序确保项目的完成质量。
四、滚动申请、动态优化原则。
PD的申请试行季度滚动制，可在每季度的项目情况汇报会前提出项目申请并在会上进行答辩、审批以立项。
PD的管理随着运行的深入逐步优化。
本办法所称项目，是指在公司的实际生产中存在的需要跨专业、跨部门解决的热点、难点问题。
由普通员工向项目管理委员会申请或接受的各类纵向、横向研究任务。
项目以解决公司实际生产问题和前瞻性技术研究需求为目标，突出自主创新，注重成果应用，力争在技术创新、生产难点问题上重点突破。
PD的主管单位为项目管理委员会。
统一协调，联合推进。
项目在项目管理委员会的统一协调下，充分利用各部门、各专业的力量，创新组织模式，跨专业、跨领域协作攻关，联合推进。
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陕西江南春装饰工程有限公司关于管理人员使用pd的管理制度
关于公司给予项目上管理人员pd使用，是便于管理人员在现场及时更新项目信息。
但考虑项目管理人员的流失，公司对于pd的使用制定以下管理制度：1、公司发放pd给员工，是用于公司管理系统内项目信息填报使用，原则上
不允许让项目部他人代为填报。
2、公司发给项目管理人员的pd为公司财产，原则上员工离职pd徐归还公司，
经公司研究决定从员工拿到pd起，工作满两年，pd将归员工所有。
3、在pd使用期间，出现非质量方面的问题，由员工自己负责维修，出保修
期后出现任何质量问题由员工自己负责维修。
（不得以公司不负责维修pd为由，停止系统内项目信息的更新）
陕西江南春装饰工程有限公司
2017年2月21日
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