物料需求计划及控制程序
物料需求计划及控制程序
物料需求计划及控制程序1. 引言：物料需求计划（Material Requirements Planning，简称MRP）是一种经济的、系统化的物料管理方法。
它通过对已有的销售订单和库存情况进行分析，精确地计划和控制物料的供应和生产进程。
物料需求计划及控制程序是一个重要的管理工具，对于企业的生产和运作具有关键性的意义。
本文将介绍物料需求计划及控制程序的基本原理、流程和相关要点。
2. 物料需求计划的基本原理：物料需求计划的基本原理是根据已有的销售订单和库存情况，通过计算和预测物料需求量，以便及时地采购和生产，确保供应链的连续性。
核心原理：•需求预测：根据历史销售数据和市场需求情况，利用统计和预测方法，进行物料需求的预测和估计。
•库存管理：根据已有的库存情况和需求预测结果，判断是否需要采购物料，并利用合适的库存策略进行库存管理。
•生产计划：根据物料需求和库存情况，制定合理的生产计划，确保在规定的时间内完成生产任务。
•供应商管理：与供应商建立良好的合作关系，及时进行物料采购，确保物料供应的及时性和稳定性。
3. 物料需求计划及控制程序的流程：物料需求计划及控制程序一般包括以下流程：1.需求预测：通过收集和分析市场数据、历史销售数据等，预测未来一段时间内的物料需求情况。
2.库存管理：根据需求预测结果和已有库存情况，计算出需要采购的物料数量，并根据库存管理策略进行库存控制。
3.采购计划：根据库存管理和需求预测结果，制定物料采购计划，包括物料种类、数量、采购时间等信息。
4.供应商管理：与供应商进行联系和洽谈，确保物料的及时供应和合理价格。
5.生产计划：根据物料需求、库存情况和供应链情况，制定合理的生产计划，确保按时完成生产任务。
6.跟踪和监控：对物料需求计划及控制程序进行跟踪和监控，及时调整和改进，确保程序的有效性和高效性。
4. 物料需求计划及控制程序的要点：•准确的需求预测：需求预测是物料需求计划的关键，准确的需求预测能够避免物料供应过剩或不足的问题，提高供应链的效率和利润。
IATF16949物料控制程序
文件制修订记录
1.0目的
规范公司物料管理流程，确保物料在请购、收、发、存过程中得到有效的管制，避免出现断料、滞料及缺料,确保在满足公司生产经营的前提下，有效控制公司物料库存风险。
2.0范围
适用于公司生产计划的制定与控制:原物料、成品、半成品（含外发加工半成品）及顾客提供物品的管理。
3.0权责
3.1市场部：提供确实有效之订货单。
3.2研发技术部：提供正确无误的BOM表。
3.3PMC/物控部：制定确实可行的生产计划与准确的物料需求计划，实施有效的物料跟踪管制。
3.4采购：依据《物料需求计划表》采购，并跟据PMC提供的物料进度及欠料跟催供应商，确保的料适时，适量，适质的为生产供应。
3.5仓库：严格执行物料的收发，及存储制度。
依据市场部提供的《出货通知单》出货。
3.6品质体系部：及时对来料时行品质检验，定期对通用物料抽检，严格复检生产线退料。
3.7制造部：依据领料单按程序领料，有效按排生产，对生产过程中的坏料和生产余料及时退仓。
4.0定义
无
5.0流程图：见下页。
6.0程序内容
6.1物料请购
6.1.1研发技术部按客户要求提供产品的BOM清单，经审核后作为采购和生产。
物料计划控制管理流程图
1. 目的 编制合理的采购需求计划,保证生产的物资供应,减少物资的存贮量，
控制库存管理，避免呆料产生，以及订单合理分配等。
2. 适用范围 适用于本公司所有订单的物料需求计划。 3.1 物料计划控制流程/职责和工作要求
流程
职责
工作要求
相关文件 /记录
流程
职责
工作要求
相关文件 /记录
开始
物控员则相应更改订单交期；
2、物控员每月 15 号打印上月以前到期未交货订单明细，核
查哪些物料当时因料表更改或订单取消，采购部门不同意更
改或取消而现在又尚未交明细，物控员将进行取消，并发文
知会采购部门及主管副总；
订购单更改
当采购部门因各种原因需更改物料订购单时，采购员须填写
物料采购更改审批表，此审批表应注明更改内容及原因交部
物料代用 申请表
物料无机型使用或无计划使用，则由物控员知会电脑员针
对更改的机型开出代用单。此代用单一式两联，附上料表
更改通知单交品管经理签字。经品管审核后的代用单发至
仓储部，由仓储部通知品管 IQC 贴代用贴纸。
1.1.1 如更改前的物料可用完库存且又有其它有计划的机型使
用的，物控员则核查更改前的计划量并知会电脑员代用。
门主管
计划部主管
主管副总审批，经批准后
计划部按要求进行更改。
采购需求 计划表 （ MRP- Ⅱ 生 成） 订购单 （ MRP- Ⅱ 生 成） 物料采购 审批表
文件更改 通知单
物料采购 更改审批表
3.2 物料计划控制（工程临时更改核查）流程/职责和工作要求
流程
职责
工作要求
相关文件 /记录
流程
途不能取消的数量报开发及成本核算处。
生产计划及物料计划控制程序
此运作程序由行政部负责发行和控制，如需更改，必需经总领导批准。
此文件属自动更新之受控文件，不得自行翻印。
已签名批准之文件方可成为作业文件。
1、目的对生产计划的制订与实施进行控制，确保生产计划的合理安排，确保物料供给及时，最大限度利用产能以提高公司设备、设施的利用率，确保客户定单产品的及时交付。
2、适用范围适用于生产计划的制定、实施、调整、进度跟踪和生产物料预备的控制。
3、职责业务部：负责提供客户定单(FOCASE)及定单交期确认。
开发部：负责产品BOM提供。
工程部：负责产品SOP提供。
资材部PMC：负责生产/物料计划的制定与下达、生产/物料进度跟催和物料申购，和生产异样协调工作；负责制订《备货计划》。
生产部：负责计划的组织和执行，按质按量的完成生产任务。
资材部仓库：仓库负责生产前的收料、备料、发料、补料、退货工作。
4、概念：无5、程序定单接收业务部收到客户采购定单后转化为公司内部定单，编制《客户定单》下发到PMC部，PMC部接收到《客户定单》后，结合公司现有物料状况及采购周期、生产周期，合理评估定单交期。
生产计划的制定5.2.1 PMC部计划员依业务手下达的《客户定单》，并结合仓库物料的库存情形，合理的安排生产任务。
PMC计划员负责制定《日生产计划》，经PMC部主管审核后，并于生产前一天下午16:30前下达至生产等各部门。
5.2.2生产计划排产时，计划员应综合考虑定单前后顺序、交期及备货计划，公司设备、工艺、物料齐料及人员状况，以确保生产计划的合理性，确保生产计划顺利完成。
生产组织安排5.3.1PMC部计划员按照《日生产计划》，编制《领料单》并于生产前一天下午17:00前下发到仓库，仓库做好生产备料。
5.3.2生产部门接到《日生产计划》后及时安排生产任务，并组织人员于17：00—18：00到仓库领料，仓管员依据《领料单》发料。
5.3.3生产进程中因材料不良或制程原因致使的不良，需到仓库补料时，按照《退料、补料管理控制程序》办理。
物料需求计划及控制程序
物料需求计划及控制程序引言在现代企业管理中，物料需求计划及控制程序是非常重要的一环。
它涉及到企业的生产计划、库存管理、采购计划等多个方面，直接关系到企业的生产效率和成本控制。
因此，建立科学有效的物料需求计划及控制程序对企业的发展至关重要。
本文将从物料需求计划的概念、作用、流程及控制程序等方面进行探讨。
一、物料需求计划的概念物料需求计划（Material Requirements Planning，简称MRP）是指在生产计划确定的基础上，根据产品的BOM（Bill of Materials，物料清单）和生产工艺路线，对所需的各种原材料、零部件、半成品等物料的需求进行计划、分析和控制，以便及时、准确地提供给生产部门，保证生产计划的顺利进行。
二、物料需求计划的作用1. 保证生产计划的顺利执行。
通过对物料需求进行计划和控制，可以及时提供所需的物料，保证生产计划的顺利进行，避免因物料短缺或过剩而导致生产计划的延误。
2. 控制库存成本。
通过合理的物料需求计划，可以避免因库存过多或过少而导致的资金占用和库存积压等问题，从而降低库存成本。
3. 提高生产效率。
物料需求计划可以帮助企业合理安排生产计划，避免因物料短缺而导致的生产线停工，从而提高生产效率。
4. 优化采购计划。
通过对物料需求的计划和分析，可以合理安排采购计划，避免因采购不及时或过量而导致的成本增加。
三、物料需求计划的流程1. 收集需求信息。
首先需要收集相关的生产计划、物料清单、库存信息等数据，作为物料需求计划的依据。
2. 制定物料需求计划。
根据收集到的需求信息，制定物料需求计划，包括所需物料的种类、数量、交付时间等。
3. 确定采购计划。
根据物料需求计划，确定相应的采购计划，包括采购数量、采购时间、供应商选择等。
4. 跟踪执行情况。
对物料需求计划和采购计划进行跟踪和执行，及时发现和解决问题。
5. 审核和调整计划。
定期对物料需求计划进行审核和调整，根据实际情况进行修正和优化。
物料和物流管理流程
物料和物流管理流程物料和物流管理是现代企业运营中至关重要的一环。
有效的物料和物流管理流程能够确保物料的高效采购、储存、分发和运输，从而提高企业的生产效率和客户满意度。
本文将介绍物料和物流管理的基本概念，以及一些常用的物料和物流管理流程。
一、物料管理物料管理是指对企业所需物料的全过程管理，包括物料的需求计划、采购、入库、发放、使用和库存管理等。
一个有效的物料管理流程能够保证企业及时、准确地获取所需物料，并确保物料的合理利用和最小化库存。
1. 物料需求计划物料需求计划是物料管理的第一步，主要目的是根据企业的生产计划和销售预测，确定所需物料的种类、数量和时间。
通常通过采购部门与生产部门的协作，利用物料需求计划软件或手工方法进行计划编制和调整，以满足企业的生产需求。
2. 采购采购是物料管理的核心环节，涉及到与供应商的洽谈、选择和合同签订等一系列活动。
在进行采购时，需要考虑物料的质量、价格、供货周期和供应能力等因素，以确保物料的及时供应和符合要求。
3. 入库管理入库管理是指将采购的物料按照一定的要求存放到仓库中，并记录其数量和质量等信息。
在进行入库管理时，需要进行验收和检验，确保物料的完好和符合要求。
此外，还需要建立合理的仓库布局和标识，方便物料的分类存放和查找。
4. 发放和使用发放和使用是物料管理的关键环节，它涉及到对物料的存取控制、发放计划和使用记录等。
在进行发放和使用时，需要按照一定规则和程序进行，以保证物料的合理分配和有效利用。
5. 库存管理库存管理是对物料库存的监控和控制，旨在实现物料的最优库存水平和避免过多或过少的库存。
在进行库存管理时，需要进行库存盘点、报废和补充等操作，以确保库存的准确性和合理性。
二、物流管理物流管理是指对物流活动进行组织和协调，以实现物料的流动和交付的过程。
物流管理涉及到物流网络设计、运输规划、运输方式选择和运输监控等方面，旨在提高物流效率和降低物流成本。
1. 物流网络设计物流网络设计是物流管理的基础，它涉及到物流网络的布局、仓库位置的选择和运输线路的规划等。
（物料管理）物料需求计划及控制程序
（物料管理）物料需求计划及控制程序物料需求计划及控制程序物料需求计划及控制程序1⽬的确保本公司科学合理的计划与产品相关的物料需求，保持精简有效的备⽤库存，同时最⼤限度的确保与产品相关物料使⽤不会短缺。
2 适⽤范围适⽤于从产品⽣产、研发试验和研发更改、⼯程和客户服务物料需求计划和控制的全过程。
3 职责3.1 ⽣产部的职责是准确及时地完成物料需求计划和物料发放的控制，确保能按时保质向⽣产、研发、⼯程提供与产品相关的物料。
3.2 研发部的职责是及时、准确地向⽣产部提供公司研发试验产品⽤原材料的备⽤库存量。
3.3 ⼯程部负责提交⼯程⽤料的备⽤库存量。
3.4 市场销售部的职责是准确提交三个⽉的订单预测表。
3.5 采购部负责及时输⼊物料采购预期到料的数据。
4物料需求计划和控制总体流程总体思路为通过科学的计算公式进⾏物料需求计划，并运⽤ERP的库存展望功能实现⽣产和⾮⽣产⽤物料的虚拟分库。
当⽣产、研发、⼯程在计划的周期内出现超计划（超各⾃的备⽤库存）领⽤物料时，可及时发现，便于评议冲击影响，同时相关部门协商⽤料并形成有效对策，达到⽆影响或将影响降到最低的效果。
物料需求计划和控制总体流程框图见附图1。
4.1物料需求计划的计算⽉度物料需求计算公式如下：⽉度物料采购X =⽉度物料需求计划X+1＝MRPX＋MRPX+1－可⽤库存X（原材料）＋其它（安全库存＋⽣产损耗＋⼯程⽤料＋客服⽤料＋研发更改＋研发实验）具体见5.5。
4.2物料需求计划的输⼊数据4.2.1⽣产数据⽣产部计划负责⼈依据⽣产部季度的产量规划，结合参考销售部提供的《季度销售信息汇总表》确定各种机型的预投⽐例，然后编制X+1个⽉的《⽉度⽣产作业计划》。
库房管理员将X+1个⽉的《⽉度⽣产作业计划》⽣成限额领料单（预计出库单的⼀种，不改变库存的现存量，改变库存的可⽤量），在⽣单时ERP将⽣产⽤料和⾮⽣产⽤料分库（⽣产⽤料为限额领料单中物料，⾮⽣产物料通过调拨单、不合格品单等形式在预计出库的栏⽬⾥体现）。
物料需求计划
物料需求计划物料需求计划是指根据企业的生产计划和销售预测，确定所需物料的数量、时间和采购计划的文件。
它是生产计划和采购计划的重要依据，对于企业的生产和销售是非常重要的。
物料需求计划的主要内容包括以下几个方面：1. 物料信息：列出所需物料的名称、规格、型号和单位等信息。
物料信息的准确性和完整性对于产品的质量和生产进度起着关键作用。
2. 需求量预测：根据企业的生产计划和销售预测，确定每种物料的需求量。
需求量预测应该尽可能准确，以避免过多或过少的物料，从而影响生产进度和产品质量。
3. 采购数量：依据需求量预测和库存情况，确定每种物料的采购数量。
采购数量应该合理，既要满足生产需求，又要尽可能减少库存和成本。
4. 采购时间：根据物料的供应周期，确定每种物料的采购时间。
采购时间的安排应该合理，与生产计划和交货期相匹配，以确保物料的及时供应。
5. 供应商选择：根据物料的质量要求、价格、交货能力和服务等因素，选择合适的供应商。
供应商的选择应该根据实际情况，并经过充分的调查和评估。
6. 供应商管理：与供应商建立合作关系，并进行供应商绩效评估和管理，以确保物料的质量和交货能力。
供应商管理应该是一个长期的过程，不断改进和提高。
物料需求计划的编制应该根据企业的实际情况和需求，结合生产计划和销售预测，合理确定物料的需求量、采购数量和采购时间等。
编制物料需求计划需要考虑多方面因素，如物料的质量、成本、交货能力、供应商关系等，以达到最佳的生产和销售效果。
同时，物料需求计划还需要与其他相关计划进行协调，形成一个有机整体，以保障企业的正常运营。
物料需求计划是企业生产和经营过程中至关重要的一个环节。
它不仅直接影响到生产计划的执行和产品的质量，还关系到企业的成本、效益和竞争力。
1. 物料信息物料信息是物料需求计划中最基本的内容之一。
对于每种物料，需要明确其名称、规格、型号和单位等信息，以确保所有相关人员对物料的认识一致。
这些信息对于交流、协调和决策都非常重要。
物料控制程序
6.7.1每月印出不良次品物料的清单申请报废或退厂商，经物管主管、副总签准后通知行政部及财务部安排把废料卖给废品回收商或通知采购把不良物料退厂商。具体做法参照《仓库管理程序》。
6.8库存核对(视需要调整)
6.8.1库存核对应保持每个月一次，盘点清册存档于财务部。
6.8.2库存核对期间，发现物料损坏或丢失，责任单位必须做出报告。
6.3物料的发放
6.3.1配料清单（KIT-LIST）
MC将准备KIT-LIST,KIT-LIST是基于BOM和C/O的QTY配料表将发至仓库备料,该备料与PC提供的计划一致,物料发放后KIT-LIST由仓管部保管,一联给财务部。物料需求是工单计划外的需求,需由申请部门写明物料的料号、数量、原因，必
6.8.3若有任何不一致，物料部将做出调整及更正活动于计算机系统中。
6.8.4每月库存报表和每月库存周转率报表。
7.0附件
7.1零件代用通知单
7.2工单发料单
7.3领料单
7.4退料单
文件编号
版本
A
编写人员
版序
00
物料控制程序
审核
编写日期
批准
发行日期
8.0流程图
6.4物料退回，参考良品/不良品退料规范退回的物料由制造部返回，制造部必须填写退料单申请退料。
6.4.1原有缺陷:与合格部件一起发出的含有缺陷的部件由生产线填写退料单经IQC核
实后退回原不良仓库，由仓库记录并输入计算机。
6.4.2生产引起的损坏:生产过程中属人为引起的次品造成无法接受，次品将由IQC核实，退回仓库，仓库记录并输入电脑，之后次品退回厂商交换。
文件编号
版本
A
编写人员
版序
物料需求计划控制流程
《外购单》
4.物控人员将询价、议价、比价的物料清单填入《物料需求计划表》交厂长、财务、总经理批准，到财务领出采购金额。
《物料需求计划控制程序》《外购单》
5.物控人员打印出《物料需求计划表》，此需求表包括对应的《物料订购单》单号、供应商名称、规格、需求量、需求日期、订购量分摊
《物料需求计划表》
《物料订购确定或更改通知单》
7．核查在途物料
物控人员于设备完成前2天打印本设备到期未交货的订购单明细，核查哪些物料当时因更改或订单取消，并确认回厂时间。
《物料需求计划控制程序》
例：
数控前后刀物料需求计划表
名称
图号
规格
单位
单机数量
单价/元
下单量
总价
备注
总计金额：
5．分发《物料订购单》
经批准的《物料需求计划表》（留底、计算单机材料成本）由部门存档，此时方可打印、分发《外购单》。
1．《物料需求计划控制程序》
2．《外购单》
6．《外购单》信息反馈
当考虑到订购周期不够或其他原因无法交货时，物控人员应反馈给厂长，与销售部（总经办）协商，重新确定计划交期，物控人员则相应更改《外购单》交期。
物料需求计划控制流程
工作目标
关键点控制
细化执行
流程图1Βιβλιοθήκη 编制合理的采购需求计划2．保证生产用物料的及时供应
3．减少物资的储存量，控制库存管理，避免呆料产生
4．合理分配采购订单
1．录入主生产计划
物控人员接到销售部（总经办）下达的订单，输入《物料清单》计划，交货日期按照《物料清单》的计划确定的交期
《物料需求计划控制程序》
2．进行预算、编制《物料需求计划表》
物料需求管理制度
物料需求管理制度一、总则为了规范公司物料需求管理工作，合理安排物料采购计划，提高物料采购效率和准确性，保证公司生产经营的正常进行，制定本制度。
二、适用范围本制度适用于公司所有部门的物料需求管理工作。
三、物料需求计划的编制1.每个部门负责人应根据其部门的生产、经营计划，合理填写物料需求计划，包括物料名称、规格、数量、质量要求等。
2.各部门负责人需在每月初将本月的物料需求计划递交至物料管理部门。
3.物料管理部门负责对各部门的物料需求计划进行审核，合理安排物料采购计划，并逐级上报至公司领导层审批。
四、物料采购流程1.物料管理部门根据各部门的物料需求计划，制定物料采购计划，包括物料采购数量、采购时间、采购渠道、供应商选择等。
2.物料管理部门负责与供应商进行谈判，签订采购合同，保证物料的质量、价格和交期。
3.一旦签订采购合同，需将合同副本送至财务部门备案，并通知相关部门准备接收物料。
五、物料库存管理1.仓库负责人需根据物料的采购计划，合理安排仓库存放位置，并及时将入库信息传达给物料管理部门。
2.物料管理部门负责监督、管理和调拨物料库存，保证仓库的物料存放和管理符合公司的要求。
3.财务部门定期对仓库库存进行盘点，确保库存情况准确无误。
六、物料使用与消耗1.各部门负责人需合理安排物料的使用，避免浪费和损耗。
2.对于特殊物料的使用，需提前向物料管理部门进行申请和登记，确保物料的合理使用和追踪管理。
七、物料需求管理的评估1.物料管理部门负责定期对各部门的物料需求计划和物料采购计划进行评估，提出改进建议，并逐级报告给公司领导层。
2.公司领导层根据评估结果，对物料需求管理制度进行调整和完善。
八、违规处理对于违反物料需求管理制度的行为，公司将严肃处理，一经发现立即停止违规行为，并依据公司规定对相关责任人进行处罚。
九、其他1.物料需求管理制度的解释权归公司领导层所有。
2.本制度自颁布之日起开始执行。
以上为公司物料需求管理制度，如有变动，以公司领导层发布的最新版本为准。
PMC物料控制程序
PMC物料控制程序课程目的：生产计划和物料控制部门是一个企业“心脏”,统筹营运资金、物流、信息等动脉,其制度和流程决定公司盈利成败.),这个部门(PMC)掌握企业生产及物料运作的总调度和命脉.直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等.生产及物料控制部门和相关管理层必须充分了解:物料计划、请购、物料调度、物料的控制(收、发、退、借、备料等)、生产计划与生产进度控制,并谙熟运用这门管理技朮来解决问题。
培训内容：第一室:销售计划/生产计划/物料计划协调接口管理1.销售计划/生产计划角色和定位---订单总导演／总指挥2.销售计划/生产计划/物料计划先进组织架构XX诺基亚公司销售计划/生产计划/物料计划组织架构3.生产计划/物料控制五大职能----欠料分析跟进／备料功能/呆料预防--处理4.生产计划与销售业务流程-准时生产计划VS市场业务部VS客户“三赢”规则中兴通讯销售计划/生产计划/物料计划接口职能图/资源图实例分析美的集团连续滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图一汽大众锁定一周生产计划不能变控制流程实例分析有效控制扦单、急单、补单/加单五种措施(X例)-----XX某XX通过市场调查/信息反馈提高订单预测准确率三大做法5.销售预测与长、中、短期生产计划管理模式解析销售预测计划/生产计划变化反馈和预测库存控制协调管理滚动销售预测计划微调制度化降低预测库存成本原理分析销售计划流程――销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程华强三洋销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程案例分析6.制造业生产计划控制三种模式――预期滚动计划系统／推进式(push)生产控制系统／拉动式(pull)生产控制系统世界五百强企业.施耐德电气Schneider推进式生产控制系统预期滚动计划编制程序／特点／运作-----有效控制急单/插单/多单模式传统推进式与准时化生产拉动式流程图X例解析XX华为精美计划管理手册实例分析----销售计划/生产计划/物料计划/采购计划/库存计划小结：不同产品的物流策略决定不同五大计划（销售计划/生产计划/物料计划/采购计划/库存计划）某著名企业产品的物流策略手册实例分析第二室销售计划/生产计划控制----均衡化/柔性化生产计划和生产1.销售预测计划/生产计划控制流程七途径---讲师/学员点评某公司现场诊断提升编制销售预测计划编制准确性六大步骤华润集团华晶销售预测计划编制六大步骤实例分析XX海尔销售计划/生产计划总体方案控制流程实例分析XX某公司月/周/日协调流程实例分析XX诺基亚拉动生产计划控制流程实例分析-XX集团（XX）公司月度滚动产能负荷分析/三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析实例分析XX西门子生产计划（拉动）三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析实例分析XX某公司（规模小）扦单、急单、补单/加单的销售计划/生产计划紧急控制流程实例分析大金空调（日资公司）扦单/急单计划紧急控制流程案例分析某法国著名企业（拉动）一周生产计划不能变控制流程实例分析（现场超市双箱广告牌拉动）某世界五百强企业（美资）伟创力生产计划控制流程实例分析某公司(欧洲全资)ERP—SAP/R3系统生产计划流程主界面案例分析XX华为公司多批少量生产计划与备货计划管理流程解析中国某著名国营股份企业推进式(push)生产计划控制流程XX某公司（规模小）拉动式(pull)生产计划控制流程实物图片系列分析-订货型生产与计划控制流程------XX伟易达集团XXXX某日资公司生产主业务流程/生产控制基本流程案例分享XX某日资公司生产查询界面/生产删改信息查询界面/产品工艺流程查询界面/产品作业报表查询界面实例解析XX某日资公司生产工程能力负荷表界面/生产制单/生产进度管理表界面/生产变更依赖书界面实录案例研讨2.生产计划控制管理(精益)模式---均衡化/柔性化拉动计划（简要）准时化/均衡化生产方式(JIT)运用方法四大独特之处XX博世（BOSCH）均衡化生产计划板（生产广告牌）图片及说明XX博世（BOSCH）均衡化生产计划板（生产广告牌）工作流程分享某美国著名企业（拉动）一周生产计划不能变（生产广告牌）实例图片及说明分析XX汽车配件公司三天均衡化生产计划板（生产广告牌）图片及说明分析某汽车配件公司每天滚动计划(JIT)表实例分析准时化生产方式执行三细则在线半成品(IPK)KANBAN计算负荷瓶颈库存量设定方法XX伟易达拉动生产系统负荷瓶颈库存量设定实例分析—离散型生产模式华晨宝马IE编制现场物料配送时间段表解析透过准时化生产机制解决订单频繁变更三种方法XX某公司准时化生产方式双广告牌管理的基本原理解析准时化生产方式---柔性化与同步化与均衡化生产柔性化核心管理要求和运用方法透过PE/IE手法达致柔性化生产流水线/工装夹具设计改造---柔性化------XX某电声公司现场图片分析第三室生产计划进度控制1.缩短产品周期流程西门子产品周期缩短流程价值流案例分享某公司缩短产品周期电脑系统（用友）流程主界面实例分析2.月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化中国某著名公司月度主排产计划制定十三依据中国某著名公司三天生产计划依据制定九依据3.插单产能规划应变六方法4.分析产能负荷七要素方面---人力负荷/机器负荷……XX某配件公司2007/04月产能负荷会实录文件分析产能负荷分析表实例-----XX某汽车配件公司产能负荷分析表实例------XX某公司5.周生产计划要点、内容及编制演练----5.1月/周生产计划排程表制定与执行重点演练--XX某公司五X订单月/周生产计划排程表制定个案演练5.2生产排产优先五规则6.生产排产三种标准7.生产进度监控三个阶段------事前/事中/事后7.1如何统计分析生产数据7.2通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度---XX某集团公司7.3现场运用LED同步监控生产进度实物展示分析---事中管理8.协调沟通处理生产异常问题--生产进度落后八条改善措施9.产销失调原因与对策--跨部门生产进度控制七步骤10.飞利浦（XX）各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析--------事后管理11.中国某公司各生产线生产能力效率表/啤机综合效率分析--------事后管理第四室物流计划跟进与存量管制-----订货型(OEM)/存货型(ODM)物流计划流程七步骤----某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评)XX西门子物流管理MRP流程示意图(原理)实物分析某公司Normal Order/ CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer Control四种采购工作流程菱电机（XX）XX(欧洲全资)ERP—SAP/R3系统采购订单管理流程主界面实例分析—XX某民营公司透过ERP-用友系统缩短采购物料周期机制实例分析1.供货商交期管制十大之道伟创力（Flextronics）在物料欠料分析表实例分析某世界五百强企业（美资）采购物料跟踪表案例研讨――捷普科技中国某著名家电民营企业ERP-ORACLE系统物料查询/跟进主界面实例分析2.物料管理相辅相成十四流程2．1物料管理精髓三个盲点和八大死穴--――伟创力（Flextronics）美资公司呆料预防／处理制度实例2．2某公司物料工程更改流程分析/某著名美资公司最新呆料处理制度2．3江门某实业XX补料/损耗控制案例分析--降低内循环成本美的/TTi/一汽马自达公司/精工集团（日资）补料/损耗控制案例分析3.最新先进物料管理(精益)流程模式（简要）物料管理---ＪＩＴ三Ａ政策六措施XX某著名台资企业（雷卫旭辅导）精益采购供货推行十二步骤计划表实例解析某著名美的企业ＪＩＴ供货流程图/退货流程图解析某著名美资企业（雷卫旭辅导）ＪＩＴ推行九大步骤实例分析—通用汽车ＪＩＴ供应商物流评审标准解析（SQE）通用汽车透过电子平台发送配送物料时间表实物解析在线补充物料(RIP)KANBAN计算物料补充时间间隔计算在线物料标识及KANBAN卡设计广告牌生产条件/广告牌管理流程图广告牌广告牌生产七大规则某公司物料需求广告牌实物图片实例分析XX博世（BOSCH）配送系统物料广告牌实物/图片实例分析ABB/AREVA现场超市双箱广告牌请购图片实例分析XX大金空调三天均衡化请购物料计划板（物料广告牌）图片及说明分析XX某公司（小型）供应商配送系统物料广告牌实物图片实例分析华强三洋供应商驻厂代表配送/退料/换料广告牌实物图片实例分析供应商JIT直送工位管理方法格力空调JIT物料操作指导书解析华晨宝马现场超市广告牌请购图片实例分析华晨宝马现场供应商（物料广告牌）集货配送（Milk-Run）管理方法华晨宝马现场利用电子标签发料实例分析精益采购（JIT采购）---即时化采购流程的设计/特征/优势/方式一汽马自达公司精益生产拉动式配送物料实例分析索爱Normal Order/ CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer Control四种工作流程供应商管理库存（VMI）----鼓点式交货方式实施七对策某著名企业VMI协议实录分析某著名企业VMI收费实施表中国长城计算机(XX)远程控制（VMI）实物图片实例分析某美资公司销售预测计划和VMI 物料需求计划实录分析基于互联网的电子化采购--与供应商信息共享/实时视频采购华为电子化交易案例三菱电机（日资）公司电子商务供应链物流系统流程图分析某著名企业ERP-ORACLE系统SCP协同平台主界面实例分析使用条形码及与供货商进行电子数据交换(EDI)实例展示4.物料工程管理物料规格四方面的订定与管制材料清单(BOM)XX集团.材料清单(BOM)/ 物料编号作业指导书实例分析物料分类/编号------三大原则、十项性质――某实业XX物料编码系统实例分析――物料ABC分析法和运用物料ABC执行六步骤物料ABC分类管理.中ERP明细功能案例分析5.存量管制需求预测、物料计划与库存控制四大要点欧普照明公司需求预测与库存控制职能图现场分析XX海尔公司需求预测变化和库存相应调整控制流程实例分析远期采购批量与预测库存、需求预测原理长虹采购订单模式实例分析----大陆标准/通用物料采购TCL远期采购库存模式实例分析---海外lean time长物料采购安全存量VS最高存量VS.最低存量安全存量三种设定方法按需定量法（LOT-FOR -LOT）ABC控制法短期库存预测与安全库存控制法长周期采购批量、库存控制与销售预测的量变关系战略库存量二种设定方法库存量降低五大方法库存周转率与销售计划、库存计划的定量计算提高库存周转率的途径全过程库存控制与库存趋势分透过现场诊断学员公司库存现状运用六种存量管制模式设置恰当库存管理方法----降低外循环成本透过供应链管理控制：MTO /ROP 需求量少/供应商要求MOQ等外循环成本库存XX某著名公司优化供应链管理实例分析－减少外循环库存成本某著名电讯公司透过打破常规实现“零库存”故事XX某实业XX物料周转速度/周转率/存料率简例呆料/呆品预防与处理管理流程规X操作XX海尔呆料预防与处理流程分析6.物料短缺八大原因和七种预防对策尾声:当头棒喝—捅破窗纸学习/兴奋两天,回到公司后……结合公司实际情况- 通过学员成果发表--体会分享/经验回顾/讲师点评实践/活用所学五步骤。
车间物料管理程序
车间物料管理程序引言概述：车间物料管理程序是指为了有效管理和控制车间内物料的流动和使用而制定的一套规范和流程。
良好的物料管理程序能够提高生产效率，降低成本，确保产品质量和安全。
一、物料采购管理1.1 确定物料需求：根据生产计划和产品需求，确定所需物料的种类、数量和质量要求。
1.2 寻找供应商：选择合适的供应商，考虑价格、质量、交货时间等因素，签订合同。
1.3 定期评估供应商：定期对供应商的绩效进行评估，确保供应链的稳定和可靠性。
二、物料接收和入库管理2.1 检查物料质量：对接收的物料进行质量检查，确保符合要求，及时处理不合格品。
2.2 标识和分类：对接收的物料进行标识和分类，便于存放和查找。
2.3 入库记录：建立入库记录，记录物料的种类、数量、批次等信息，便于追溯和管理。
三、物料库存管理3.1 定期盘点：定期对库存进行盘点，确保库存数据准确性。
3.2 控制库存：根据生产计划和需求，控制库存水平，避免过多或过少库存。
3.3 FIFO原则：采用先进先出原则管理库存，确保物料的新鲜度和质量。
四、物料领料和使用管理4.1 领料程序：建立领料程序，规范领料流程，确保领料准确性和及时性。
4.2 使用记录：记录物料的使用情况，包括数量、用途等，便于成本核算和管理。
4.3 废料处理：对废料进行分类和处理，减少浪费，保护环境。
五、物料退库和报废管理5.1 退库程序：建立退库程序，规范退库流程，确保退库准确性和及时性。
5.2 报废管理：对报废物料进行分类和处理，记录报废原因，做好报废记录。
5.3 效益评估：定期评估物料管理程序的效益，及时调整和改进，提高管理水平和效率。
综上所述，车间物料管理程序是车间生产管理的重要组成部分，通过规范的流程和程序，能够提高生产效率，降低成本，确保产品质量和安全。
良好的物料管理程序是企业持续发展的基础，值得重视和不断完善。
物料管理流程
物料管理流程物料管理是企业生产运营中不可或缺的一环。
它涵盖了物料采购、入库、存储、流转、使用和报废等各个环节。
一个高效的物料管理流程可以确保企业在供应链中获得更好的控制和操作，从而提高生产效率、降低成本，并实现持续的经营发展。
本文将介绍一种常见的物料管理流程，并探讨其优化方法。
一、物料需求计划阶段在物料管理流程的开始阶段，需要进行物料需求计划。
通过分析企业的生产计划、预测市场需求以及现有库存情况等，确定需要采购的物料种类和数量。
这需要与不同部门进行密切合作，确保准确把握市场动态和内部生产情况。
二、物料采购阶段在确定物料需求后，需要进行物料采购。
这包括选择供应商、签订采购合同、进行采购谈判和下订单等过程。
合理的供应商管理和采购合同的签订能够确保物料质量和交货时间的可靠性。
此外，利用供应商评估体系，对供应商进行评价和监控，有助于筛选出优质供应商并进行长期合作。
三、物料入库阶段物料送达后，需要进行物料入库操作。
这包括核对物料的数量、质量和规格，并以合适的方式将物料存放于仓库中。
同时，还需要进行物料入库记录的编制，包括物料编码、入库时间和负责人等信息，以便于后续的库存管理和跟踪。
四、物料存储和管理阶段库存管理是物料管理流程中的重要环节。
在这个阶段，需要对物料进行分类、标识和储存。
合理的仓库布局和标识系统可以提高物料的查找效率。
此外，通过实行先进的库存管理方法，如先进先出（FIFO）和定期盘点等，可以控制库存数量和质量，减少库存积压和过期物料的发生。
五、物料流转和使用阶段在生产过程中，物料需要在不同部门之间流转和使用。
这就需要建立一套明确的物料流转和发放制度，确保物料按需使用，避免过量或短缺情况的发生。
同时，要加强对物料消耗情况的监控和记录，及时更新库存信息，以便进行适时的补充采购。
六、物料报废和再利用阶段对于过期、损坏或不再使用的物料，需要进行报废处理。
报废物料应按规定的程序进行分类、记录和处理，以避免对环境造成污染或资源浪费。
生产计划和物料控制程序
生产计划和物料控制程序1.目的：为达成公司目标,满足客户订单交期之需求,合理有效的安排生产，并有效的对物料进行管控，特制定本程序。
2.适用范围适用于本公司所有订单的生产计划和物料控制。
3.权责3.1.市场部：负责订单评审、接单及销售计划的制定。
3.2.PMC：负责制定物料计划，跟催物料按期入库；编排生产计戈U,跟进产成品按期入库。
3.2.1.PC（计划员）：负责生产计划的拟定及进度控制。
3.2.2.MC（物控员）：负责制定物料需求计划和跟进物料到位的进度。
3.3.生产部：负责生产计划的执行及生产作业的控制。
3.4.采购部：负责物料的采购、跟催。
3.5.工程部：负责产品标准、作业规范等工程资料作业。
4.6.仓库：负责物料的收料、备料、发料等作业。
5.7.品质部：进料、制程、出货的检验及品质异常的判定。
6.定义：无7.内容8.1.订单接收和评审5.1.1.业务部依《订单评审控制程序》，将已核准的客户订单或销售计划单分发至PMC o5.1.2.PMC订单审核和评估:5.1.2.1.PMC对业务每天下达的《进货核对单》的正确性进行审核，MC确认物料要求，PC确认生产要求，如单据不正确或不合理则与业务协商进行修改。
5.1.2.2.物料期确认：确认物料在数量和交期方面是否能满足，如不能满足则组织采购确认最快交期。
出货期确认：PMC人员依据业务订单出货日期、物料交期及工程部制定的产品标准工时，评估产能负荷，确认成品交期等是否能满足。
如不能满足则需组织产能评估！5.1.3. 产能评估：以业务的预测或实际接收的未完成订单为生产目标，由PMC主导，组织采购、生产、工程、业务等各相关部门对产能负荷进行评估，以决定是否进行外发或长期计划即增加人力和设备。
5.1.3.1.产能负荷评估结果为本公司生产能力或机器设备不能满足客户要求时，PMC应下外发加工申请单，审批后由采购部联系外发加工单位进行外发加工，具体操作依《外发加工控制程序》进行。
MRPII流程图
一、物料需求计划（Material Requirement Planning，简称为MRP）是对主生产计划的各个项目所需的全部制造件和全部采购件的网络支持计划和时间进度计划。
物料需求计划主要解决以下五个问题：（1）要生产什么？生产多少？（来源于MPS）（2）要用到什么？（根据BOM展开）（3）已经有了什么？（根据物品库存信息、即将到货或产出信息）（4）还缺什么?（计算出结果）（5）何时安排？(计算出结果）二、闭环MRP的原理与结构MRP系统的正常运行，需要有一个现实可行的主生产计划。
它除了要反映市场需求和合同订单以外，还必须满足企业的生产能力约束条件.因此,除了要编制资源需求计划外，我们还要制定能力需求计划（CRP）,同各个工作中心的能力进行平衡。
只有在采取了措施做到能力与资源均满足负荷需求时，才能开始执行计划。
而要保证实现计划就要控制计划,执行MRP时要用派工单来控制加工的优先级,用采购单来控制采购的优先级。
这样，基本MRP系统进一步发展，把能力需求计划和执行及控制计划的功能也包括进来,形成一个环形回路，称为闭环MRP,如图1示。
图1 闭环MRP逻辑流程图因此，闭环MRP则成为一个完整的生产计划与控制系统.三、能力需求计划（Capacity Requirement Planning， CRP)（1）资源需求计划与能力需求计划在闭环MRP系统中，把关键工作中心的负荷平衡称为资源需求计划，或称为粗能力计划，它的计划对象为独立需求件，主要面向的是主生产计划；把全部工作中心的负荷平衡称为能力需求计划，或称为详细能力计划，而它的计划对象为相关需求件，主要面向的是车间。
由于MRP和MPS之间存在内在的联系,所以资源需求计划与能力需求计划之间也是一脉相承的，而后者正是在前者的的基础上进行计算的。
（2）能力需求计划的依据①工作中心：它是各种生产或加工能力单元和成本计算单元的统称。
对工作中心,都统一用工时来量化其能力的大小。
生产计划及物料控制程序
生产计划及物料控制程序引言生产计划和物料控制是现代企业管理中非常重要的环节，它直接关系到企业的生产效率、产品质量和客户满意度。
因此，建立一套科学合理的生产计划及物料控制程序对企业的长期发展具有重要意义。
本文将详细介绍生产计划及物料控制程序的相关内容，包括生产计划的制定与执行、物料需求计划、物料采购与入库控制、物料使用与消耗控制等方面。
1. 生产计划的制定与执行1.1 制定生产计划制定生产计划是企业进行生产组织和协调的第一步。
生产计划应根据市场需求、产品周期、生产能力等因素制定，确定生产量和生产时间。
1.2 执行生产计划执行生产计划是将制定好的计划转化为具体的生产活动。
在执行生产计划过程中，需要考虑生产设备的准备、原材料的准备、工时的安排等因素，确保按计划进行生产，并及时调整计划以适应生产实际情况。
2. 物料需求计划物料需求计划是根据生产计划，对所需物料进行合理的估计和安排。
它能够帮助企业根据实际需求，合理安排物料采购和供应，避免库存过剩或不足的情况。
物料需求计划应根据产品的生产工艺、生产周期和库存情况等因素进行合理估计，并及时更新以适应实际生产情况的变化。
3. 物料采购与入库控制3.1 物料采购流程物料采购流程包括：制定采购计划、选择供应商、编制采购订单、签订合同、实施采购、验收入库等步骤。
在物料采购过程中，需要关注采购周期、供应商的稳定性、物料质量等因素，确保采购及时、准确和合理。
3.2 入库控制入库控制是对采购的物料进行管理和控制，包括入库检验、入库记录、物料分类储存等。
通过严格的入库控制，可以确保采购的物料符合质量要求，并有效管理物料库存。
4. 物料使用与消耗控制4.1 物料使用计划物料使用计划是根据生产需求，对物料的使用进行合理安排和预测。
通过制定物料使用计划，可以提前安排物料供应，避免物料不足导致生产延误。
4.2 物料消耗控制物料消耗控制是对物料的消耗进行监控和控制，包括物料出库、物料使用记录、物料耗用统计等。
物料控制程序
物料控制程序
（IATF16949-2016/ISO9001-2015）
1.0目的：
为使仓库库存物料、采购已定物料、车间生产使用物料的到有效的控制和供给，各部门所用的物料、半成品、辅料的进仓、出仓、退仓等个环节的数据得到有效的监督管理。
让公司的物料运作流程及成本合理及完善。
2.0定义：无.
3.0适用范围：
公司物料控制流程管理工作的应用。
4.0管理职权及责任：
4.1 PMC部：
4.1.1PMC部经理：物料安全库存的审核，物料需求计划的审核，物料控制表的审核，订单异常计划会议的组织和协调，组织物料异常计划会议召开，对公司内部关于订单异常工作计划的沟通和联络。
4.1.2 物控员：
监控生产物料使用退补过程，录入相关数据。
跟进欠料的到料过程，协调物料过程的相关事宜，并向经理汇报情况。
4.2其他部门：
4.2.1采购部：负责物料需求计划的执行，以及物料来料过程异常的反馈和根据异常计划会议方案执行并达到要求。
4.2.2仓库：负责物料的收、发、退以及盘点提供数据资料，跟查实际库存。
相关部门物料领用、填写相关单据反馈信息，及时录入相关数据。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
物料需求计划及控制程序1 目 的确保本公司科学合理的计划与产品相关的物料需求，保持精简有效的备用库存，同时最大限度的确保与产品相关物料使用不会短缺。
2 适用范围适用于从产品生产、研发试验和研发更改、工程和客户服务物料需求计划和控制的全过程。
3 职 责生产部的职责是准确及时地完成物料需求计划和物料发放的控制，确保能按时保质向生产、研发、工程提供与产品相关的物料。
研发部的职责是及时、准确地向生产部提供公司研发试验产品用原材料的备用库存量。
工程部负责提交工程用料的备用库存量。
市场销售部的职责是准确提交三个月的订单预测表。
采购部负责及时输入物料采购预期到料的数据。
4 物料需求计划和控制总体流程总体思路为通过科学的计算公式进行物料需求计划，并运用ERP 的库存展望功能实现生产和非生产用物料的虚拟分库。
当生产、研发、工程在计划的周期内出现超计划（超各自的备用库存）领用物料时，可及时发现，便于评议冲击影响，同时相关部门协商用料并形成有效对策，达到无影响或将影响降到最低的效果。
物料需求计划和控制总体流程框图见附图1。
物料需求计划的计算月度物料需求计算公式如下：月度物料采购X =月度物料需求计划X+1＝MRP X ＋MRP X+1－可用库存X （原材料）＋其它（安全库存＋生产损耗＋工程用料＋客服用料＋研发更改＋研发实验）具体见。
物料需求计划的输入数据生产数据生产部计划负责人依据生产部季度的产量规划，结合参考销售部提供的《季度销售信息汇总表》确定各种机型的预投比例，然后编制X+1个月的《月度生产作业计划》。
库房管理员将X+1个月的《月度生产作业计划》生成限额领料单（预计出库单的一种，不改变库存的现存量，改变库存的可用量），在生单时ERP将生产用料和非生产用料分库（生产用料为限额领料单中物料，非生产物料通过调拨单、不合格品单等形式在预计出库的栏目里体现）。
研发数据研发部物料负责人提供和维护研发常用材料库存。
对无法预测的物料采用紧急采购、研发试验库存和安全库存应对的策略，具体见。
工程数据工程部物料负责人整理工程预装件、工程消耗性材料、维修用备品电模块的历史数据，在分析的基础上，提出一个工程和客户服务用料备用库存量，具体见。
生产损耗生产部计划人统计生产物料每个月的历史耗用数据和对应的仪器安装台数，计算的到每月的单台耗用材料量。
以此为依据，考虑因生产工艺不成熟可能造成的损耗，推算当月的生产损耗用料需求量并放大3倍形成生产损耗备用库存量。
安全库存由采购部确定按《仓库安全库存量计算管理办法》执行。
在制品数据每个月的在制品统计工作由生产部主管完成，具体见。
物料采购计划每月底28号采购部依据生产部提供的物料需求计划生成物料采购计划，并及时生成物料采购单，电子材料输入准确的预计入库时间，其它物料输入较准确的预计入库单。
物料需求计划的验证ERP中库存展望界面如下图：图 1物料需求计划的验证在ERP库存展望中进行，其中“预计出库量”中的“备料计划量”为《月度生产作业计划》的物料计划量，“调拨待发量”为研发两个月的备用库存量、“待发货量”为工程两个月的备用库存量。
再设定出一次库，将研发、工程的备用库存量减除，看可用量是否为研发和工程的其它物料需求量。
如果正确，则验证结束，否则检查错误。
因为有的物料在采购周期内预计出库量超过预计入库量加现存量，存在验证时物料无法正常补足的情况，这时生产部计划负责人应及时以《工作联系函》通知采购部特殊采购。
物料需求计划的验证流程框图详见附图2。
领用物料控制和超计划领料对策研发、生产、工程部领用物料时，原则上严格按照各自的月度计划执行。
当领取物料数量为必需且超过计划量时，库房管理员需要立即上报生产部负责人，经生产部负责人与产品经理和其它部门物料负责人协商同意后，方可办理出库手续。
如果某个部门必须要超计划领用物料，而其它部门因工作必需也无法让出物料，或库房没有该物料时，通知采购部立即下单采购。
5 工作程序研发试验用料库存的确定和其它研发用料对策确定研发试验备用库存（正常试验用料）以研发人员常用物料的经验为基础，分析变化趋势和影响要素以确定研发试验用料备用库存量。
同时，考虑根据下月研发项目情况，以月为单位重新评估和调整库存量系数。
在影响研发试验备用库存量要素变化足以造成研发缺料时，应及时以《工作联系函》形式通知生产部物料计划负责人调整备用库存量。
其它研发用料其它研发用料包括试生产用料、全新研发和研发更改三种情况。
试生产用料是指研发成功率至少有95%以上成功把握试验用料，其仪器生产有较大可能转为商用产品。
生产部根据研发计划提交试生产用料，用料种类保持和生产用料一致，按月统计归入生产计划。
全新研发和研发更改因物料不可预估，采用临时购买、紧急采购、研发试验库存和安全库存应对的策略。
工程和客户服务用料需求的确定工程安装和客户服务备用库存量确定工程部负责人统计工程预装件、工程消耗性材料每个月的历史耗用数据和对应的仪器安装台数，计算得到每月的单台耗用材料量和每月单台耗用材料量的变化趋势。
以此为依据，按当月预计安装仪器量推算工程预装件、工程消耗性材料的需求量，并放大倍形成工程安装备用库存量。
客户服务用电模块由产品经理依据各种产品的模块构成，考虑各种产品模块的兼容性和电模块的稳定性，并适度放大形成客户服务模块备用库存量。
在影响工程安装备用库存量和客户服务模块备用库存量要素变化足以造成工程部缺料时，应及时以《工作联系函》形式通知生产部物料计划负责人调整备用库存量。
特殊工程用物料外协、外购设备及元器件等直接购买，不计入物料需求计划。
由工程部收到合同五日内，填写《采购申请单》经工程部负责人审核，经理批准后交采购部执行采购。
在制品数量的确定每个月的在制品统计工作由生产部主管完成。
每个小组记录并双方签字确认物料的进出，月末盘当月余额，主管检查帐与实物是否相符。
在相符的情况下，主管记录并双方签字确认各小组的盘存余额。
每月记录的期初数为上月的盘存余额。
月度主生产计划的确定生产部计划负责人按文档室发到生产部门的销售合同及销售预投单来确定当月需要完成的各种机型数量，然后扣除已经完成的数量，得《月度主生产计划》。
物料需求计划ERP运算物料需求核算生产部负责月度物料需求计划的制定，月度物料需求计算公式如下：月度物料采购X =月度物料需求计划X+1＝MRPX＋MRPX+12－可用库存X（原材料）＋其它（安全库存＋生产损耗＋工程用料＋客服用料＋研发更改＋研发实验）公式中变量说明：MRPX =月度毛需求台数X×产品结构可用库存X=＝库存原材料＋在途原材料库存原材料＝物料需求计划点前原材料总量在途原材料＝采购部向供应商下达的采购订单中未到达的数量安全库存=采购部确定生产损耗＝生产物料损耗备用库存量客服、工程用料＝工程部确定的备用库存量研发实验＝研发报X和X＋1月的备用库存量5.5.2 外协件和包装箱的控制方法5.5.2.1外协件的加工每月在投物料时，外协件按照当月加工的不同的产品，成套下达加工任务单，但是外协件的加工时间控制在45-50天，到货时间不得早与45天。
包装箱的采购办法包装箱的加工时间非常短，交货非常的快。
因此将一个月的用量下达一个总数给加工单位，加工单位按照我们所需要的数量，在规定的时间送货。
ERP选项设置和运算步骤5.5.3.1关于MRP运算的基础选项设置1.毛需求的取值范围可选项为 1.订单 2.预测单 3.订单+预测单 4.订单与预测单。
选择 3.订单+预测单，该选项选中，在进行MRP运算时取“订单+预测单”的数据为毛需求的来源。
适用于目前公司的生产模式。
2.是否考虑安全库存打勾选择考虑安全库存。
安全库存的数值由采购部门在存货档案中设置，考虑安全库存可以保证仓库的库存保持在一定水平，一定程度上避免如拖期交货、生产问题等造成断货。
3.是否考虑批量打勾选择考虑批量。
经济批量由采购部门在存货档案中设置，考虑批量可以使公司在采购或生产时按照经济、方便的批量订货或组织生产，避免出现拆箱或小批量不经济的情况，多余库存可以作为意外消耗的补充、瓶颈工序的缓解、需求变动的调节等。
4.是否考虑损耗率打勾选择考虑损耗率。
损耗率由采购部门根据实际情况对存在损耗率的物料在存货档案中设置，这样运算时就会考虑。
5.是否考虑成品率打勾选择考虑损耗率。
成品率是根据实际生产过程中的情况将产品的报废量扣除，并将该数值设置在产品结构的父项中，这样运算时就会补充这部分报废量。
6.现存量包含冻结量不选择该项，被冻结的物料将不体现在现存量里。
7.包括未审核的销售订单不选择该项，目前公司ERP系统还没有安装销售模块，该选项不选。
8.包括未审核的采购订单和未审核的生产订单打勾选择包括未审核的采购订单和未审核的生产订单。
采购模块里填制的采购订单将扩大毛需求的来源，物料需求计划模块里的生产订单将扩大预计入库量的来源。
9.选择参加运算的仓库选项包括：1.物料库2.半成品库3.成品库4.暂存库6.维修品库7.废品库8.研发库，选择1.物料库2.半成品库3.成品库。
其他一些仓库的物料用途都是具有特定对象和目的，不能与物料需求混淆。
实施的步骤1.扣除成品和半成品的现存量，填制预测单⑴将MRP X，MRP X+1，（MRP X计划如果已经生成了限额领料单，则不需要再填预测单）得出实际需要采购加工的数量，分别填入预测单。
⑵将研发备用库材料的BOM，填制成一份预测单。
⑶将研发计划用料计划需求（含计划内的设计更改）填制成一份预测单。
⑷将工程用料和客户服务用料的BOM，填制成一份预测单。
⑸将生产损耗物料BOM，填制成一份预测单。
（或直接在存货档案里设置）⑹将上述填制的预测单全部选中参与MRP运算。
运算⑴将MRP运算的参数设置选项按照前面讲的标准设置核对一遍，检查是否正确。
⑵将MRP运算的结束日期选择在参与运算存货的最长累计提前期后。
⑶确认之后一般10分钟可获得运算结果。
3.运算结果的拷贝输出点击选择路径：系统菜单业务 MRP MRP采购计划在打开界面之后选择最后的一个采购计划，点击工具条里的输出，选择适当的硬盘位置保存即可。
物料需求计划的验证过程验证物料需求计划的数据输入每个月底25号，生产部根据销售部提供的三个月滚动签单预测表，经过计算转化为三个月的滚动《月度主生产计划》。
生产部在月底前统计可用在制品的数量。
研发部、工程部和采购部设置备用（安全）库存量如果要调整，应在月底25号前用《工作联系函》以书面形式通知生产部，不做调整则生产部以上月数据为准。
通过库存展望验证物料需求计划生产部在ERP的物料需求计划模块中输入月度生产数量、生产损耗量和可用在制品量，以及研发部、工程部和采购部设置部备用（安全）库存量，通过运算生成物料采购量，经采购部及时转化为预计到货单后，生成预计入库量。