管理人员及二线人员绩效考核方案附表2
二级公司高层管理人员年度绩效考核表
《二级公司高层管理人员年度绩效考核表》使用说明一、基本信息部分1.姓名：指被考核者的姓名。
2.岗位：指被考核者考核期间的岗位。
3.上级领导：被考核者的直接上级行政领导即所长。
4.考核领导部门：由公司领导考核的最高权利机构，如“考核工作领导小组”。
5.考核管理部门：指组织进行考核的职能部门，根据当前部门职能，应为人事行政部。
6.考核管理员：指考核管理部门中具体组织执行本项考核的职能管理人员，负责本表的编制、汇总、核查、打分。
7.考核起止时间：指本项考核的实际时间周期。
8.考核办法：指针对那些考核方面、赋予多大的权重、采用什么样的记分方式、在什么时间周期进行考核。
9.制表时间：指年度考核期开始前，考核管理部门与被考核者对考核内容和考核办法进行有效确认，考核管理员根据四方所的规定期限，正式编制本表的时间。
10.考核时间：指本项考核期结束，考核管理部门对被考核者的考核工作完成，考核管理员根据四方所的规定期限，正式汇总、编制本表的时间。
二、工作业绩考核部分1.业绩考核权重：指对工作业绩考核赋予的权重。
2.部门年度得分：指被考核者考核期内所分管的各个部门的年度绩效考核得分。
3.部门年度平均分：指被考核者分管的各个部门年度绩效考核得分总和除以分管部门总数的平均分。
4.工作业绩考核加权得分：部门年度平均分乘以业绩考核权重后的得分。
三、工作品质考核部分1.品质考核权重：指对工作品质考核赋予的权重。
2.工作品质年度考核得分：指被考核者年度的品质考核得分。
3.工作品质考核加权得分：工作品质年度考核得分乘以品质考核权重后的得分。
四、最终得分部分年度考核得分：工作业绩考核加权得分与工作品质考核加权得分之和。
五、各部门意见部分：1.考核岗位意见：年初确认意见为被考核者在年初立项时确定考核内容和办法时的确认意见；年终考核意见为被考核者在考核工作完成后对评分和结果的意见。
2.上级领导意见：年初确认意见为被考核者的上级领导在年初确定考核内容和办法时的认可意见；年终考核意见为被考核者的上级领导在考核工作完成后对评分和结果的意见。
公司绩效考核管理办法及附表(19P Doc)
全套公司绩效考核办法(附表格)为了调动公司员工的工作积极性，激发员工工作热情，提升工作业绩，增强公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，特制定本绩效考核办法。
一、考核对象公司所有部门及员工（总经理除外）。
二、考核内容和方式（一）考核时间：每月1日至31日。
（二）考核工资标准：将员工每月应发工资总额的10％作为绩效考核工资，根据当月工作绩效考核结果，确定绩效工资发放比例和具体金额。
其中，年薪制员工考核工资标准为：年薪÷12×80％×10％；置业顾问考核工资标准为：基本工资×10％。
（三）考核内容：员工本人当月工作完成情况及综合表现。
（四）考核方式：实行分级考核，由直接上级考核直接下级，并由分管领导最终评定。
即：1、公司总经理考核副总经理、总工程师（其中，总工程师的考核结合分管副总意见）；2、公司副总经理考核部门负责人及分管部门；3、部门负责人考核部门所属员工，并由分管领导最终评定；4、财务部门人员由集团公司财务审计部负责考核，公司提供相关参考依据。
三、考核流程由制定工作计划、执行工作计划及工作考核三部分组成，详见下页图表1。
四、考核结果及奖惩 （一）对员工的考核 1、考核结果考核结果以分数确定，最终转换为A 、B 、C 、D 四个等级，以分管领导最终评定为准。
各个等级对应分数及基本标准如下（图表2）：A 级：超额完成当月工作任务，综合表现突出，工作成绩优异；B 级：全面完成当月工作任务，综合表现良好，工作成绩良好；C 级：基本完成当月工作任务，综合表现合格，工作成绩一般,偶有工作失误；D 级：未完成当月工作任务，综合表现一般，工作成绩较差或有重大工作失误。
图表12、奖惩办法当月考核结果直接与员工当月绩效工资的发放挂钩：（1）考核结果为A级：绩效工资按100％发放，并按本人当月考核工资标准的10％另行发放奖励工资。
当月绩效考核为A级的员工比例不超过公司员工总数的10％，各部门原则上不超过1人。
管理人员及二线人员绩效考核方案附表2
管理人员及二线人员绩效考核方案附表22005年总经理月度考核业绩指标及权数考核指标月份销售业绩指标（40%）售后服务业绩指标（45%）管理类业绩指标（15%）新车销售（20%）单台精品销售（7%）新车全保率（8%）精品店营业额（5%）售后产值（20%）来厂台次（10%）保险业务产值（10%）续保台次（5%）总费用率（5%）管理执行力（10%）123456789101112合计说明：1、管理执行力：由董事长或董事长授权的副总裁根据《管理执行力考核量表》进行考核扣分；2、总费用率：在控制目标范围内的记满分，超出控制目标的按以下公式计算：[1+（1-实际完成/计划目标）]×100×权数；3、其他各项可量化指标根据当月实际完成情况按照公式计算：（实际/计划）×100×权数。
4、计划目标是指依据所签订《业绩合同书》的“基本目标”所分解到每月的目标。
2005年综合部月度考核业绩指标及权数考核指标月份销售业绩指标(15%) 售后服务业绩指标(15%) 管理类业绩指新车销售（10%）新车全保率（5%）售后产值（10%）来厂台次（5%）总费用率（8%）管理执行力（18%）现场督导（13%）招聘完成率（8%）培训完成率（8%）月报及准率（5%）考勤及准率（5%）人员流失率（5%）123456789101112合计说明：1、现场督导：考核每天有效督导执行现场巡查制度及员工行为规范情况，总经理发现或接到有效投诉或其他部门巡查发现属实的每次扣0.5分，有直接责任人的扣罚责任人，责任人不明确的扣罚部门负责人；2、招聘完成率：考核当月所受理《招聘需求申请》经批准后是否执行并在约定时间招聘到岗，如受用人部门投诉的由总经理每次扣0.5分；3、培训完成率：考核当月对各部门培训计划申请的组织、执行，以及当月新入职员工培训是否按规定安排、跟进，未执行的每项扣0.5分；4、月报及准率：每月员工工资变更表于5日前、人事月报于10日前报送集团人力资源部，延误1工作日扣0.5分、差错2项以上每项扣0.5分；每月15日前组织各部门完成经营月报准备，延误由总经理对责任部门每项扣0.5分；5、考勤及准率：每月5日前准确完成上月员工出勤统计工作并报送财务部（遇节假日顺延），延误1工作日扣0.5分，差错在控制误差范围以上的（员工总数的2%人次，不含因其他部门提供资料有误的部分）每多1人次扣0.5分；6、人员流失率: 考核当月正式员工流失率超过规定范围的，由总经理根据流失原因每人次扣0.5分。
管理人员及二线人员绩效考核方案
管理人员及二线人员绩效考核方案管理人员及二线人员绩效考核方案一、目的：为规范和完善管理人员及二线人员的奖惩激励机制，强化全员绩效考核意识，体现公平、公正，多劳多得，工效结合的原则，在注重整体利益和团队协作的同时，有效激励员工个人的积极性和主动性，确保公司经营目标的实现，特制定本方案。
二、原则：1、公正、公平、公开的原则；2、全员绩效挂钩的原则；3、量化与定性考核相结合的原则。
三、薪资构成及发放方式：1、岗位工资：每月根据员工出勤情况核发，月标准出勤日按24日计算；2、考核工资：每月依据部门绩效完成考核情况进行核发；3、年终奖金：根据签订的《业绩合同书》考核结果核发。
四、考核工资核发办法：1、首先，要根据总经理签订的《业绩合同书》将经营管理目标分解到各个部门，并由总经理与各部门负责人分别签订部门《业绩合同书》。
2、将总经理及各部门的《业绩合同书》中可按月分解的考核指标，按全年12个月进行目标分解。
其中，以《业绩合同书》中“基本目标”分解为每个月的计划目标后，作为该部门每月考核工资发放的依据。
具体考核指标的分解按“2005年部门月度考核业绩指标及权数”模版执行（考核项目及权数详见附表格式）。
3、月考核工资计算公式：n实得考核工资= K•∑（PiQi）i=1K：考核基薪Pi：根据各考核指标完成率计算得分Qi：各考核指标所占权数4、月度考核指标操作说明：4.1总费用率、返修率等控制增长类指标在目标范围内的记为满分，超出控制目标的按以下公式计算：[1+（1-实际完成/计划目标）]×100×权数；4.2属正增长类可量化指标的计算办法：（实际完成/计划目标）×100×权数。
4.3“管理执行力”的考核办法：⑴、首先，由被考核人按照《管理（岗位）执行力（自查）考核量表》进行自查考核，并于每月5日前将自查考核结果报送综合部（总经理和综合部的自查考核表报集团人力资源部）。
如应自查发现而未执行考核扣分的，要加倍扣分。
公司干部绩效考核管理办法(附表格)
公司干部绩效考核管理办法（附表格）一、总则为规范公司干部绩效考核工作，激励干部队伍提升工作业绩，特制定本办法。
二、考核内容公司干部绩效考核内容主要包括但不限于以下几个方面：1.工作业绩：包括完成工作任务情况、工作质量、工作效率等；2.能力素质：包括专业知识能力、沟通协调能力、团队合作能力等；3.诚信操守：包括遵守公司规章制度情况、廉洁自律情况等。
三、考核方式公司干部绩效考核主要采用多元化考核方式，包括但不限于：1.部门主管评定：由直接主管领导根据干部的实际工作表现进行评定；2.同事评议：由干部的同事对其工作表现进行评议；3.下级评价：由干部的下属对其领导工作进行评价；4.自我评价：干部对自己的工作情况进行自我评价。
四、考核指标公司干部绩效考核将根据不同考核内容设定相应的考核指标，具体指标及权重如下表所示：考核内容考核指标指标权重工作业绩任务完成率40%质量评价30%工作效率20%能力素质专业知识能力25%沟通协调能力25%团队合作能力20%诚信操守遵守规章制度30%廉洁自律20%五、考核结果处理根据公司干部绩效考核结果，将采取以下处理方式：1.优秀：给予奖励、晋升等激励措施；2.合格：正常福利待遇；3.待进步：制定个别培训计划，提升其工作能力；4.不合格：适当的处理措施，包括降职、调整岗位等。
六、附则本管理办法由公司人力资源部负责解释和调整。
希望所有公司干部认真遵守本管理办法，以优秀的工作表现回馈公司对于干部队伍的培养和支持。
以上为公司干部绩效考核管理办法的内容，自即日起执行。
感谢各位干部的配合！。
管理人员绩效考核方案
管理人员绩效考核方案管理人员绩效考核方案一、背景管理人员的工作目标是提高组织运营效益和管理效果，因此他们的绩效考核是组织绩效的关键环节。
通过科学、公正的绩效考核，可以激励管理人员的工作积极性，促进个人和组织的共同发展。
二、考核目标1. 提高管理人员的工作能力和职业素养，推动组织目标的实现；2. 促进管理人员间的协作与沟通，增加团队凝聚力；3. 发现和培养管理人员的潜力，为组织发展提供人才储备。
三、考核内容与标准1. 工作目标的完成情况：根据个人岗位职责和年度工作计划，以完成情况和工作质量为考核指标，量化评估管理人员的工作表现；2. 组织目标的推动：评估管理人员在工作中推动组织目标实现的能力，包括协调资源、解决问题、促进改进等；3. 团队管理能力：评估管理人员的团队建设能力、沟通协作能力以及表现出的领导风格和方法；4. 创新能力：评估管理人员的创新意识、创新方法和创新成果，鼓励管理人员在工作中提出新的思路和措施；5. 个人能力提升：评估管理人员参加培训学习的情况、学习能力和自我提升能力。
四、考核流程1. 制定考核计划：明确考核时间、参与人员、考核内容和标准，制定具体的绩效考核指标和权重；2. 收集考核材料：管理人员根据考核指标，准备相关的材料，包括工作报告、项目成果、领导评价等；3. 绩效考评：由多位评委对管理人员的考核材料进行评价，并综合考评结果；4. 考核结果沟通：将考核结果以个人或团队的形式进行通报，并对考核结果进行解释和讨论；5. 绩效反馈与改进：根据考核结果，及时给予管理人员绩效反馈，并制定改进计划。
五、奖惩机制1. 绩效奖励：对表现优秀的管理人员给予奖励，包括薪资加薪、岗位晋升、培训机会等；2. 绩效考核：对表现不佳的管理人员进行考核，包括薪资调整、培训补充等；3. 绩效激励：根据绩效考核结果，制定个性化的激励方案，如个人目标奖励、团队目标奖励等。
六、考核结果使用1. 为管理人员提供个人发展的依据，制定个人发展计划；2. 为组织管理层提供决策依据，调整人员配置和管理方式；3. 作为绩效考核结果的参考，进行薪酬管理和晋升激励。
医院管理人员绩效考核方案
医院管理人员绩效考核方案医院管理人员绩效考核方案1一、指导思想医院绩效分配制度是以病人为中心，解决老百姓看病难、看病贵的问题为目的，推行成本核算，突出绩效优先、兼顾公平、实行按劳分配、多劳多得原则，体现向第一线和特殊岗位适度倾斜，努力激发全体员工的积极性、主动性和创造性，建立以质量为核心，以绩效为重点的运行机制，切实促进医院可持续发展。
二、组织领导为加强医院工作绩效考核，特成立如下考核小组和监督小组。
（一）中层干部绩效考核小组（负责考核科主任）组长：成员：（二）科室成员绩效考核小组（负责考核各科室人员）组长：成员：（三）监督小组组长：成员：三、分配原则（一）实行院科两级分配。
（二）质量考核与基础性绩效工资挂钩，经济考核与奖励性绩效工资挂钩。
（三）以科室为核算单位，实行成本核算。
四、质量考核方案（一）考核内容考核工作在绩效考核小组领导下和监督小组监督下进行。
严格考核纪律和工作态度，按评价指标客观进行评分，所有的扣分要有相关性记录依据，否则作为人情打分或帮派拉分，并给予重新考核；（二）评分实行无名制，由院长和副院长当场统计分数并公布。
且公布所有的扣分原因和事实依据，接受监督小组的监督。
监督小组成员不得以任何理由不参与监督，监督小组成员从原则性考虑不应该参与考核，若对考核结果无异议的在公示文档上签名认可；若有异议的则当场由院长和副院长解释并在公示文档上作补充说明，监督成员签名认可；若有异议而院长和副院长无法作出解释的，要重新考核。
（三）绩效考核实行逐级考核，综合评定，即：医院领导考核中层领导，中层领导考核科室人员。
1、对中层领导干部绩效考核：院领导班子（两人以上取平均分值）、其他考核人员（两人以上取平均分值）。
实行百分制，分值计算方法：院领导班子、其他考核人员各占总分50％。
2、科室人员绩效考核方法院领导班子（两人以上取平均分值）、科室负责人（两人以上取平均分值）、其他中层领导（两人以上取平均分值，其中有4名是职工代表）。
企业公司各类行政办公岗位管理人员绩效考核方案及考核表单
行政办公管理人员绩效考核方案一、目的为了更好的加强行政人员的自我管理，提高工作绩效,发掘潜能，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。
二、考评分类及考评内容：根据考评岗位不同，分三类：一般行政人员、经理分别进行绩效考评，两者者的考核范围和侧重点不同。
同时每月对各部门进行考评。
1、一般行政人员考评：（1）考评周期：一般行政人员每月考评一次，一年综合考评一次。
（2）考评方法有：百分考评汇总成绩，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、工作计划制定及完成、工作目标确定及达成评定等（3）品行考评（占绩效考评成绩的25%）①行为品格（5%）：从百分考评记录考评行政人员遵章守纪从言语行为等典型事件考评行政人员职业素质②工作态度（10%）：迟到、早退、事假等考评行政人员出勤情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分。
为积极完成工作，自觉主动加班加点，一次加1分。
合作精神各项工作任务尤其是临时性关键工作任务时的协作性和配合性，如主动积极承担更多工作加1分，无故推卸扣1分（典型事件加减分，或定期进行民主评议，扣分时要考虑员工实际工作情况）③精神面貌和心理素质（10%）：日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否正确恰当地宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司政策。
（及时、自觉、主动为公司声誉、方针政策作正面宣传加1分，反之加语言不恭使公司声誉爱损扣1至2分）日常工作状态，对待同事的态度考评行政人员的精神面貌和心理素质。
考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议（5）业绩考评（占绩效考评总成绩的75%）①业务测试和专业知识测试(5%)——针对专业技术人员或对专业知识要求比较高的岗位。
②日常工作的自我管理情况(10%)——对员工每月（每周）的工作计划、目标制定情况、工作合理性安排情况等进行评定。
（计划时间安排是否恰当，是否适宜，可操作性如何，具体工作安排效率如何？）③临时性工作任务执行情况(10%)——针对工作计划中的任务分配，评定员工所负责的任务的完成情况。
公司各部门绩效考核方案及表格
公司各部门绩效考核方案及表格公司各部门绩效考核方案及表格一、方案目标本绩效考核方案的目标是通过对公司各部门的绩效进行合理、公正、公开的评价，以提升部门工作效率、提高员工满意度和促进公司整体发展。
二、考核周期绩效考核周期为一年，其中每季度进行一次阶段性评估，以确保及时调整和改进。
三、考核对象本绩效考核方案适用于公司各部门，包括经理、主管及以下员工。
四、考核指标1.业绩指标：根据各部门的主要工作任务设定具体的业绩指标，包括项目完成率、任务完成质量、交付周期等。
2.团队合作指标：评价各部门在跨部门合作、内部团队沟通与协作等方面的表现。
3.创新能力指标：评估各部门在产品研发、流程改进、市场开拓等方面的创新能力。
4.客户满意度指标：针对直接与客户接触的部门，如销售、客服等，设定客户满意度指标，以了解客户对部门的评价。
五、评分标准1.业绩指标：采用量化的评分方法，根据任务完成情况划分等级，如A、B、C、D等。
2.团队合作指标：采用主观评价方法，由上级领导和相关部门负责人进行评估。
3.创新能力指标：采用主观评价方法，由上级领导和内部专家进行评估。
4.客户满意度指标：采用主观评价方法，由客户进行评估。
六、考核结果应用1.绩效奖金分配：根据考核结果，对各部门及员工进行绩效奖金的分配，以激励优秀表现者。
2.晋升与职业发展：根据考核结果，对表现优秀的员工给予晋升机会或提供职业发展指导。
3.培训与发展：针对考核中发现的问题和不足，制定相应的培训计划，以提升员工能力和部门绩效。
4.改进部门管理：根据考核结果，对各部门进行针对性管理改进，提高整体运营效率。
七、反馈与改进1.定期反馈：每季度进行阶段性评估后，向各部门及员工反馈考核结果，以促进持续改进。
2.调整与改进：根据反馈及实际运营情况，及时调整考核指标和方法，以保持方案的适用性和有效性。
八、考核数据来源1.各部门提交的工作计划与总结报告。
2.公司内部数据统计与分析。
3.客户满意度调查问卷结果分析。
门店店长 主任及二线员工薪酬绩效考核方案操作指导书
关于门店店长、主任及二线员工薪酬绩效考核方案操作指导书一、店长/副店长/主任/副主任/主任助理绩效奖金核算方法：1）各岗位绩效考核核算公式如下：二、店长/副店长/主任/副主任/主任助理万元提奖具体核算方法：1）各岗位万元提奖核算公式如下：举例说明：假如**分部**店上年分部平均单店月均销售额800万元，店长预期收入4800元，8月份考核销售额完成1500万元，则该店长本月考核销售额万元提奖应为：（1）该店长岗位万元销售提奖奖金基数=4800×5%=240元（2）该分部店长岗位考核销售万元提奖系数=240÷（8000000÷10000）=0.3元（3）该店长本月实际考核销售万元提奖奖金=0.3×（15000000÷10000）=450元（毛利额核算方式相同）【注】特别说明：如本分部出现门店分布极端状况，如某门店销售占比过高或过低、一二级市场差异较大等类似情况，分部可对门店（或品类）考核销售（或毛利）万元提奖系数进行微调，或者将二级市场门店（或品类）考核销售（或毛利）万元提奖系数单独核算，核算方式与上述方式相同。
但需按授权上报大区审批、报备二级业务管理中心（如涉及到二级地区需上报）、总部营运中心及人力资源中心备案。
三、门店绩效奖金考核方案调整说明:（一）门店、品类任务调配原则：各分部门店考核销售、考核毛利任务和门店品类考核销售、考核毛利任务（任务由财务提供）下发单位为分部门店经营部统一下发，任务一经分配，除非制定任务时所依据的客观条件发生重大变化（如市政修路、物业施工等不可控因素），否则任何人员不得调整。
（一）门店考核销售额及考核毛利额核算口径：1、销售额=零售+团购12、门店考核销售额=销售额-零售(团购1)过账-分部对公业务部产生的销售额-内部买赠销售-国美红卡-会员积分3、门店考核毛利额=门店考核销售额-成本- 过帐销售毛利额-厂家红卡+返利+补利（三）门店考核销售额及考核毛利额任务分配原则：（附件1 《各品类任务工具表》）：1、门店考核销售额月任务分配原则:1）不可比门店分配金额=前三个月该店实际考核销售金额÷前三个月所有门店合计考核销售金额×（分部月度考核销售任务总额－当月新开店考核销售任务）2）可比门店分配金额=（前三个月该店实际考核销售金额÷前三个月所有可比门店合计考核销售金额×70%＋上年同期该店实际考核销售金额÷上年同期所有可比门店合计考核销售金额×30%）×（分部月度考核销售任务总额-当月新开店考核销售任务-不可比门店已分配金额）2、门店月考核毛利额任务分配原则:1）分部所有门店月考核毛利额总任务=（上年同期分部所有门店月考核毛利额/上年同期分部所有门店月综合贡献额）×分部本月综合贡献额任务2）不可比门店月考核毛利额任务=前三个月该店实际考核毛利金额÷前三个月所有门店合计考核毛利金额×（分部月度考核毛利任务总额－当月新开店考核毛利任务）3）可比门店月考核毛利额=（前三个月该店实际考核毛利金额÷前三个月所有可比门店合计考核毛利金额×70%＋上年同期该店实际考核毛利金额÷上年同期所有可比门店合计考核毛利金额×30%）×（分部月度考核毛利任务总额-当月新开店考核毛利任务-不可比门店已分配金额）（四）品类任务分配原则：详见指导书附件1 《门店各品类任务分配工具样表》1、与门店总任务分配方式相同。
二线人员绩效管理
公司辅助部门奖励提取及内部营销方案
一财务部:
财务部作为公司重要的职能部门,对公司财务管理负有主要责任,同时服务各运营部门,应配合各部门搞好营销工作,做好财务管理,监控财务风险,为公司经营管理提供决策依据,部门责任重大,为提高财务人员的工作积极性,制定相应的奖励提取方案.
奖励提取方式:
从一线运营部门按比例提取,包括(销售部售后服务部保险部装饰部)各部门按当月奖金总额的7%提取,直接从各部门奖金中扣除发放财务人员.年底增量奖不在提取范围.
二售后验车:
负责售后验车人员的奖励提取按50元每台计算,从验车费用中提取,由销售部统计验车人员及台量,当月直接发放验车人员.
三公司内部营销方案:
公司鼓励所有人员参与公司日常经营活动,并按各部门奖励方案的最高限额提取,具体事宜由各部门经理负责.。
绩效考核分配管理方案
绩效考核分配管理方案绩效考核安排治理方案1一、总则：为表达xx超市公司一贯追求的“敬业、守信、合作和实干精神”的行为准则，鼓励员工积极自主独立地工作，制造xx公司进展的高效率，特制定此制度。
二、考核目的1、为公司薪酬调整、评优、岗位调整、合同续签、终止、解除、辞退等供应信息依据;2、提高员工队伍素养，优化人员构造，保持公司人力资源的活力和竞争力。
三、考核的原则：平、公正、结果为导向四、考核分类及适用范围：1、依据部门工作性质和任务，把考核部门分为一线部门和二线部门：一线部门：公司营运部、选购部、各门店二线部门：除营运部、选购部之外的公司各职能部门2、本绩效考核方案主要针对总部全体人员及门店主管及以上人员。
五、考核周期说明：1、考核周期分为以年为周期和以月为周期两种。
2、月周期考核以销售和毛利为指标，依据所属一线和二线部门，权重比例有所不同。
3、年度考核以销售、毛利、利润为指标，综合全年任务完成状况，实行年终核算，发放相应比例的考核奖金。
六、考核指标权重比例：1、二线部门：进展部、信息部、财务部、行政部、人力资源部(见附表1)2、二线部门：配送中心(见附表2)3、一线部门：营运部(见附表3)4、一线部门：选购部(见附表4)七、考核程序：1、新一年度公司总体经营指标确定后，公司总经理与各部门总监签订目标责任书，总监与处长签订目标责任书，营运总监与各门店签订目标责任书。
2、营运总监依据公司全年经营指标，将任务指标分解到各门店，作为各门店考核的依据。
3、公司各职能部门包括配送中心以全公司当月指标完成状况为依据进展考核。
营运部及配送中心详细考核方案见下文。
4、考核工资作为工资的一局部，在每月工资中予以表达。
5、财务部每月1日前将当月相关考核数据发至人力资源处。
6、人力资源部依据各指标完成状况及权重比例，核算出考核分数，计发相应工资。
7、员工当月休假达7天(含7天)以上及新入职试用期员工不参加考核。
8、考核原始资料由人事部门存档治理、待查，存档期为1年;八、嘉奖方法1、公司实行13薪的嘉奖方法，年终以每人每个月的工资额为奖金基数：①如全年销售额、毛利额、利润额加权平均完成比例100%以下，95%以上，嘉奖每人一个月工资。
管理人员绩效考核办法
管理人员绩效考核办法绩效考核对于管理人员来说是一项非常重要的工作，它可以评估管理人员的工作表现和能力，并为他们提供改进和发展的机会。
绩效考核办法的制定应该充分考虑到管理人员的具体岗位要求和职责，并且要公正、客观、科学地评估管理人员的工作表现。
下面是一份针对管理人员的绩效考核办法，供参考：一、考核目标1. 对管理人员的工作表现进行全面评估，确定他们的绩效水平。
2. 发现管理人员的优点和不足，为他们提供改进和发展的机会。
3. 建立管理人员绩效数据的档案，为组织的人力资源管理提供依据。
4. 提高组织管理水平和效能。
二、考核内容1. 工作目标的实现情况：评估管理人员在一定期间内完成的工作目标的进展情况，包括质量、数量、时限、成本等方面。
2. 团队管理能力：评估管理人员在团队协作中的表现，包括团队建设、团队目标的制定和实施、团队成员的管理和激励等方面。
3. 决策能力：评估管理人员在日常工作中做出决策的准确性和合理性，包括分析问题、制定解决方案、把握时机等方面。
4. 人际关系能力：评估管理人员与上级、下属、同事以及外部合作伙伴的沟通和协作能力，包括理解和回应他人需求、处理冲突和矛盾等方面。
5. 绩效指标：根据具体岗位要求和职责，制定相应的绩效指标，如销售额、客户满意度、员工满意度等。
三、考核方式1. 自评：管理人员根据考核内容自行评估自己的工作表现，并填写自评表。
2. 上级评定：上级根据对管理人员的直接观察、工作报告等信息对其进行评定，并填写评定表。
3. 下属评定：管理人员的下属根据对其领导能力等方面的观察和评估，对其进行评定，并填写评定表。
4. 同事评定：管理人员的同事根据对其协作能力和人际关系等方面的观察和评估，对其进行评定，并填写评定表。
5. 客观指标评定：根据具体的绩效指标，对管理人员的工作表现进行评定，如销售额的完成情况、客户满意度的调查结果等。
四、考核周期1. 年度考核：按年度对管理人员进行一次综合评估，考核周期一般为一年。
管理人员、技术人员月度绩效考核办法及表格
××××××××办理、技术人员月度查核办理规定〔2004年4月〕办理、技术人员月度查核办理规定一、目的：通过公平合理、及时有效的查核，奖励表示良好、对公司做出奉献的员工，提醒表示欠佳的员工改良工作，鼓励员工奋进的热情；在公司内部适当引入竞争机制，促进和帮忙员工不竭提高和开展自我。
二、适用范围：公司全体办理人员。
三、月度业绩查核内容：1、查核内容分为：业绩〔定量〕查核和工作表示〔定性〕查核，此中定量查核占80%，定性查核占20%。
2、一般办理人员的定量查核由直属主管制定、被查核人确认、部分经理核准；主管级以上办理人员的定量查核由直属主管制定、被查核人确认、总经理核准。
3、定性查核按照不同岗位设置分为“主管及以上人员定性查核表〞、“工程技术人员定性查核表〞、“办公室人员定性查核表〞、“线长定性查核表〞。
定性查核表评分成果记入“月度工作任务书暨查核表〞中定性评分栏内。
4、按照公司质量目标的分解成果，相关部分负责人增加质量目标完成情况查核，占20分，作为减分项。
5、设立工作掉误查核工程，作为减分项。
工作掉误分为三类：〔1〕严重掉误〔扣20分〕：当月因个人工作掉误给部分或公司造成重大不良影响或造成经济损掉1000元以上。
〔2〕中等掉误〔扣10分〕：当月因个人工作掉误给部分或公司造成不良影响或造成经济损掉500元以上。
〔3〕一般掉误〔扣5分〕：当月因个人工作掉误影响部分整体业绩的〔因质量问题引起的工作掉误不累计扣分〕。
四、绩效查核成果的分档：1、绩效查核评分总分值为100分。
2、绩效查核得分<75分〔即任务达成率低于75%〕，为当月绩效查核不合格。
3、绩效查核得分分为三档，此中：100-75分为A；74-60分为B；60分以下为C；五、工作程序：1、每月25日由直属带领下达下月工作任务，考评双方签字后一式两份：被考评人、人事行政部各一份。
公司员工绩效考核方案(附绩效考核表完整word版)
公司员工绩效考核管理制度第一章总则第一条目的公司秉承“XXXX”的管理理念，为全面客观地评价XXXX公司各部门各层级员工业绩，解放思想，调动员工积极性，激发员工的热情、干劲和奉献精神；从而使得人治向系统管理转移，特制定本方案。
第二条适用范围及考核范围本办法适用公司各部门，考核范围为在岗正式员工，不包括试用期员工、实习生等岗位。
第三条考核标准高标准、严要求、重质量；量化为核心，非量化为补充；重工作不重分数，重结果；关注计划进度、工作质量、成本意识、员工满意度。
第二章公司考核体系及职责第一条考核层级及主体为保证公司目标层层传递，绩效考核层级遵循自上而下，逐级分解的原则，绩效考核层级划分具体如下：第二条考核体系构成现将员工收入分为两部分，一部分为月度固定工资，按照考勤发放；一部分为浮动绩效工资，按照绩效考核业绩累计分月度/季度/年度兑现。
其中考核体系分为绩效考核和评优考核两类，如下：第三条各部门在绩效考核中的职责1、公司总经理：1)下达公司战略目标、年度业绩指标，与公司各部门负责人签订《年度经营目标责任书》；2)绩效考核方案中基数、权重、特别奖励金额等关键事项的最终裁定人；3)考核计划及考核结果的审定人；4)年度考核申诉的最终裁定人。
2、公司各部门负责人：1)与公司总经理签订《年度目标责任书》；2)协助运营总监（副总）将业绩指标分解到各部门，并反馈、参与评估目标完成情况；3)负责本部门考核工作的整体组织及管理：包括将本部门绩效指标分解到本部门员工，并按要求对本部门完成情况与员工完成情况进行总结，报人力资源部。
3、运营总监（副总）：1)组织制定年度目标责任书及月度、季度绩效指标；2)考核计划指标的业务复审、下发；3)考核分数的业务评议；4)组织考核中的重大事项进行评审；5)运营总监（副总）为计划考核小组组长，人力资源总监为计划考核小组副组长，其他业务部门负责人为计划考核成员。
4、人力资源部：1)制定绩效考核管理办法；2)组织公司各部门负责人进行绩效考核培训；3)考核计划指标标准的初审；4)按照部门总结的完成情况，进行考核分数的核查；5)与运营总监（副总）、行政部共同抽查计划的落实；6)绩效考核分数的核算汇总；7)建立考核档案，为后期岗位轮换、培训、职务调整、员工职业规划等提供依据。
管理人员绩效考核方案
管理人员绩效考核方案一、背景与目的管理人员是企业中重要的组织成员，他们负责管理和指导团队的工作，并为公司的发展提供战略和决策支持。
为了激励和激发管理人员的工作热情和责任心，以及提高他们的绩效水平，有必要设计一套科学合理的管理人员绩效考核方案。
本文旨在提供一套通用的管理人员绩效考核方案，以供企业参考和实施。
二、考核指标1.工作业绩：管理人员的主要职责是管理团队并达成公司设定的目标。
以考核工作业绩为核心指标，包括但不限于达成业务目标、实现销售增长、提高客户满意度、优化生产效率等，具体指标需根据不同岗位和职责进行量化和设定。
2.创新能力：管理人员需要具备创新思维和创新能力，能够推动和支持团队进行创新工作。
此指标可通过评估管理人员的创新意识、创新提案数量、创新项目实施情况等来衡量。
3.沟通协调：管理人员需要与团队成员、跨部门合作伙伴以及上级领导进行有效的沟通与协调。
此指标可通过评估管理人员的沟通能力、领导力、团队合作精神等来衡量。
4.战略规划：管理人员需要具备系统思维和战略规划能力，能够根据市场环境和公司发展战略，提出相应的规划和策略。
此指标可通过评估管理人员的战略思维、规划能力、执行情况等来衡量。
5.人员管理：管理人员需要具备良好的人员管理能力，能够招聘、培养、激励和管理团队成员。
此指标可通过评估管理人员的员工满意度、团队绩效、员工培养计划等来衡量。
6.自我成长：管理人员需要不断提升自己的专业知识和管理技能。
此指标可通过评估管理人员的学习计划执行情况、参与培训和学习活动的积极性等来衡量。
三、考核流程1.设定目标：在每个考核周期开始之前，与管理人员一同设定个人工作目标和职责，并与公司整体目标相匹配。
2.考核评估：在考核周期结束后，由直接上级或考核委员会对管理人员的绩效进行评估，综合考虑上述指标以及其他相关因素进行综合评价。
3.绩效面谈：评估完成后，进行绩效面谈，与管理人员一同回顾和总结考核结果，并讨论未来发展和改进的方向。
管理人员绩效考核方案
管理人员绩效考核方案为提升员工薪资水平，正向引导员工更好的完成本职工作，充分评估员工贡献和作用，并进行正向激励，同时促进绩效改善与公司整体目标达成与提升，制定本方案。
1.0公司目标：项目目标出货：单双面板的厂内合格率：多层板、特种板的厂内合格率：顾客投诉率一次合格率：补投：平均交货周期：准时交付率制造系统人均月出货平米人均产值总体成本2.0绩效奖金：2.1 绩效奖金提取基本原则：根据岗位级别结合面积达成情况及投入设备、人力、外协情况确认奖金基数。
以出货为基础目标（当月奖金总面积低于㎡（不含）以下时，当月不予发放绩效奖金）。
根据目标面积，根据实际奖金面积区间确认绩效奖金，不进行四舍五入，基础对照表如下：面积、岗位对应奖金基数表：2.2奖金面积基数调整：根据奖励基本原则：奖励主要针对内部改善或者个人努力所取得成绩，因增加投入所增加的产出应予以扣除，如增加设备投入、增加人力或工时投入、增加外协费用等应予以扣除，具体调整标准如下：A.当增加设备投入时，每增加?万投入，产量基数增加? ,当增加设备投入时自设备正常运行之日起对本方案中“面积、岗位对应奖金基数表”进行调整.B.当增加人力工时投入时，根据制造系统人均目标产出8平米，按照员工标准加班工时?计，以产出产量标准工时为基础，员工工时投入每增加?H，减少产出面积?平米，计算公式如下（一下设计人员仅针对制造系统）：当月产量折算员工标准配置时间=（当月总交货面积-职员人数*?）/?*?当月超标工时=当月员工总工时-当月产量折算员工标准配置时间当月应扣除产量=当月超标工时/?*?C.当增加外协投入时，根据外协费用目标?%，考核以?%为基数，当月每增加?%减少当月交货面积?平米（按实际达成情况根据对应比例进行减少（如:超过目标?%，交货面积对应减少?平米），超过目标?%以内不予加减）2.3 奖金确定：在根据设备投入调整完基数表后，根据当月实际达成交货平米减去人力投入扣除及外协投入扣除后即为当月计入奖金计算的奖金平米数，根据奖金平米数的区间.具体奖金面积数由行政人事部根据各有关部门提供的数据按照调整标准要求进行调整后报总经办审批。
公司各部门绩效考核方案及表格
绩效考核方案绩效考核管理制度为了客观、公正的评价员工绩效和贡献，为薪资调整、发放、职位变动等决策提供依据，加强人性化管理，管理责任到位，挖掘各位的潜力，促进公司与个人之间的双赢，特制定此方案。
1、考核原则：1.1、以月为单位，时间必须体现一致性，即每月1—10号考核上一个月绩效。
1.2、必须做到客观、公正、公平、公开反映员工的实际工作情况，避免偏见，认人为亲等不良作风。
2、考核范围：本公司所有员工。
3、考核要素及责任：3.1、目标计划应达成的关键业绩指标必须明确并有据可查。
3.2、各项规章制度的遵守情况、行政违纪、岗位违纪记录必须清楚。
3.3、考评小组每月5、15、25日为突击检查日，将考核结果记录归档作为考核依据。
3.4、员工的直接上级为一级考核者，直接上级的上级为二级考核者，行政部监督、指导考核结果。
3.5、考核小组全体成员和行政部对考核结果进行综合评定。
4、考核小组的责、权：4.1、考核小组领导负责制定修改考核方案，并对考核过程及结果负责，明确考核的薪资标准和对职员的帮助、培训。
4.2、考核者必须按程序公平、公正，对直接下级进行考核，并负有指导和辅导责任。
4.3、公司总经理有权了解考核结果，并负有对考核工作的柔性调控和批准执行的权力。
5、考核权限：采取由上至下的考核方式，报行政部核准。
6、绩效考核的程序6.1、绩效考核由被考核人、被考核人的直接上级、部门负责人、办公室、副总经理、总经理共同参与。
6.2、各部门管理人员对被考核人的评估状况，由行政部进行监核、记录，力求公正有序。
6.3、办公室依照部门分别统计填写：员工绩效考核汇总表，经总经理审核后，填写：“员工绩效考核通知单”送达各部门负责人处，由各部门负责人通知送达员工本人。
7、各类考核形式有：7.1 上级评议；7.2 同级同事评议；7.3 自我鉴定；7.4 下级评议；7.5 外部客户评议。
7.6 各种考核形式各有优缺点，在考核中宜分别选择或综合运用。
管理人员绩效考核工作方案
管理人员绩效考核工作方案为进一步贯彻“以人为本”的管理理念，不断发掘管理人员潜能，充分发现人才、使用人才，促进管理人员工作质量的提高和工作业绩的提升，确保绩效考核体系的有效运行，特制定本方案。
一、绩效考核的目的1、通过绩效考核，使管理人员对考核期内的工作情况进行自我总结和评价，在肯定成绩的同时，发现并解决问题，为下一步工作做好准备。
2、将绩效考核结果作为集团公司对管理人员的奖惩、聘用以及相关的教育培训的决策依据，并逐步探索和建立管理人员奖惩激励机制。
3、通过及时、公正地对管理人员进行绩效考核，推动管理人员队伍建设，为企业培养一支精明强干、德才兼备，具有高度凝聚力和团队精神的企业管理人员队伍。
4、逐步修改和完善管理人员绩效考核办法，将绩效考核转化为一个管理过程，在金鼎构建一个管理人员与集团公司双向沟通的平台，提高管理效率。
二、绩效考核的基本原则1、力求科学合理、客观务实、公正规范的原则；2、以集团公司管理人员的岗位职责、工作业绩及相关的管理指标和日常工作表现为基本依据；3、阶段性、连续性相结合的原则，对前期和本期的考核结果进行数据对比和综合分析，以求得出全面和准确的结论；4、按照管理流程，实行逐级考核与综合测评相结合的原则。
三、绩效考核的对象及时间1、对象：集团公司科员级以上的管理人员。
2、时间：（1）年中考核：6月5日到25日。
（2）年度考核：12月5日到25日。
（3）职务晋升考核：随机、随时考核。
四、绩效考核的执行1、集团公司成立绩效考核小组：组长：副组长：成员：2、所有管理人员的考核均由绩效考核小组和人事管理部执行。
五、绩效考核内容、标准及形式（一）科员、主办级管理人员的考核内容、标准及形式1、考核内容见附表一：《科员、主办级管理人员绩效考核量表》2、考核标准见附表二：《科员、主办级管理人员绩效考核评分标准》3、考核形式：（1）被考核人自评：要求被考核人对本考核期内的工作情况进行简单、概要总结，根据工作目标和本岗位职责的要求，阐述本考核期间取得的主要工作成绩及存在的问题，并提出下一步工作设想。
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管理人员及二线人员绩效考核方案附表22005年总经理月度考核业绩指标及权数考核指标月份销售业绩指标（40%）售后服务业绩指标（45%）管理类业绩指标（15%）新车销售（20%）单台精品销售（7%）新车全保率（8%）精品店营业额（5%）售后产值（20%）来厂台次（10%）保险业务产值（10%）续保台次（5%）总费用率（5%）管理执行力（10%）123456789101112合计说明：1、管理执行力：由董事长或董事长授权的副总裁根据《管理执行力考核量表》进行考核扣分；2、总费用率：在控制目标范围内的记满分，超出控制目标的按以下公式计算：[1+（1-实际完成/计划目标）]×100×权数；3、其他各项可量化指标根据当月实际完成情况按照公式计算：（实际/计划）×100×权数。
4、计划目标是指依据所签订《业绩合同书》的“基本目标”所分解到每月的目标。
2005年综合部月度考核业绩指标及权数考核指标月份销售业绩指标(15%) 售后服务业绩指标(15%) 管理类业绩指新车销售（10%）新车全保率（5%）售后产值（10%）来厂台次（5%）总费用率（8%）管理执行力（18%）现场督导（13%）招聘完成率（8%）培训完成率（8%）月报及准率（5%）考勤及准率（5%）人员流失率（5%）123456789101112合计说明：1、现场督导：考核每天有效督导执行现场巡查制度及员工行为规范情况，总经理发现或接到有效投诉或其他部门巡查发现属实的每次扣0.5分，有直接责任人的扣罚责任人，责任人不明确的扣罚部门负责人；2、招聘完成率：考核当月所受理《招聘需求申请》经批准后是否执行并在约定时间招聘到岗，如受用人部门投诉的由总经理每次扣0.5分；3、培训完成率：考核当月对各部门培训计划申请的组织、执行，以及当月新入职员工培训是否按规定安排、跟进，未执行的每项扣0.5分；4、月报及准率：每月员工工资变更表于5日前、人事月报于10日前报送集团人力资源部，延误1工作日扣0.5分、差错2项以上每项扣0.5分；每月15日前组织各部门完成经营月报准备，延误由总经理对责任部门每项扣0.5分；5、考勤及准率：每月5日前准确完成上月员工出勤统计工作并报送财务部（遇节假日顺延），延误1工作日扣0.5分，差错在控制误差范围以上的（员工总数的2%人次，不含因其他部门提供资料有误的部分）每多1人次扣0.5分；6、人员流失率: 考核当月正式员工流失率超过规定范围的，由总经理根据流失原因每人次扣0.5分。
7、管理执行力：根据《管理执行力考核量表》进行考核扣分。
2005年财务部月度考核业绩指标及权数指标月份销售业绩指标（15%）售后服务业绩指标（15%）管理类业绩指标（70%）新车销售（10%）新车全保率（5%）售后产值（10%）来厂台次（5%）总费用率（8%）管理执行力（18%）财务报表完成率（15%）资金安全率（7%）工资核算及准率（7%）单据审核准确率（15%）123456789101112合计说明：1、财务报表完成率：指按公司正式文件规定应报送的各种报表，每月须按规定时间报送，每张报表每延误1工作日（日报表超过规定时限的）扣1分、报表中发现数据错误的每张报表扣0.5分，（每月由集团财务部和相关报表接收部门向总经理提供财务报表接收情况）。
2、资金安全率：因资金、票据、财务印章管理不善或内部控制不严造成资金损失的，出现一次该考核项得分计0（情节严重的另行处理）；由审计人员、内部举报、上级领导发现的可报综合部统计扣分。
3、工资核算及准率：每月10日完成工资核算工作，延误1工作日扣0.5分，因个人原因造成计算错误且超过控制误差范围的（控制误差为员工总数2%人次，不含因其他部门提供数据有误的部分），每多错1人次扣0.5分（由审核部门发现错误后提交综合部统计执行，造成实际损失的视情况另行追究责任）。
4、单据审核准确率：提供给总经理、集团财务审核的各类单据因附件不完整、手续不全或金额计算有误等，超出控制误差范围的（鹏峰本田为5单/月、其他子公司为3单/月），每多1单扣0.5分。
（造成实际损失的，视情况另行追究责任）5、管理执行力：根据《管理执行力考核量表》进行考核扣分。
2005年信息中心月度考核业绩指标及权数考核指标月份销售业绩指标（15%）售后服务业绩指标（20%）管理类业绩指标（65%）新车销售（10%）新车全保率（5%）售后产值（12%）来厂台次（8%）总费用率（5%）管理执行力（10%）客户跟踪率（10%）首保率（8%）定保成功率（8%）客诉处理率（12%）客诉满意率（6%）报表及准率（6%）123456789101112合计说明：1、管理执行力：根据《管理执行力考核量表》进行考核扣分；2、报表及准率：指按规定所应报送的各类报表须按时准确完成并报送总经理及相关部门，延误1个工作日扣0.5分、差错2项以上每项扣0.5分；3、总费用率：在控制目标范围内的记满分，超出控制目标的按以下公式计算：[1+（1-实际完成/计划目标）]×100×权数；4、其他各项可量化指标根据当月实际完成情况按照公式计算：（实际/计划）×100×权数。
2005年销售部管理及二线人员月度考核业绩指标及权数考核指标月份销售业绩指标（75%）管理类业绩指标（25%）新车销售（30%）单台精品销售（17%）新车全保率（18%）精品店营业额（10%）总费用率（5%）客户投诉（8%）管理执行力（12%）123456789101112合计说明：1、管理执行力：根据《管理执行力考核量表》进行考核扣分；2、客户投诉：C类投诉超出当月控制投诉次数的扣0.5分/次；出现A类投诉扣2分/次、B类投诉扣1分/次、D类投诉不扣分；3、总费用率：在控制目标范围内的记满分，超出控制目标的按以下公式计算：[1+（1-实际完成/计划目标）]×100×权数；4、其他各项可量化指标根据当月实际完成情况按照公式计算：（实际/计划）×100×权数。
2005年售后服务部管理及二线人员考核业绩指标及权数（适用于：经理、车间、前台、配件等非提成人员）考核指标月份售后服务业绩指标（75%）管理类业绩指标（25%）售后产值（30%）来厂台次（12%）保险业务产值（20%）续保台次（8%）返修率（5%）总费用率（5%）客户投诉（8%）管理执行力（12%）123456789101112合计说明：1、管理执行力：根据《管理执行力考核量表》进行考核扣分；2、客户投诉：C类投诉超出当月控制投诉次数的扣0.5分/次；出现A类投诉扣2分/次、B类投诉扣1分/次、D类投诉不扣分；3、总费用率、返修率：在控制目标范围内的记满分，超出控制目标的按以下公式计算：[1+（1-实际完成/计划目标）]×100×权数；4、其他各项可量化指标根据当月实际完成情况按照公式计算：（实际/计划）×100×权数。
2005年公务车服务中心管理及二线人员考核业绩指标及权数（适用于：经理、车间、前台等非提成人员）考核指标月份售后服务业绩指标（73%）管理类业绩指标（27%）售后产值（40%）来厂台次（18%）返修率（15%）总费用率（5%）客户投诉（10%）管理执行力（12%）123456789101112合计说明：1、管理执行力：根据《管理执行力考核量表》进行考核；2、客户投诉：C类投诉超出当月控制投诉次数的扣0.5分/次；出现A类投诉扣2分/次、B类投诉扣1分/次、D类投诉不扣分；3、总费用率、返修率：在控制目标范围内的记满分，超出控制目标的按以下公式计算：[1+（1-实际完成/计划目标）]×100×权数；4、其他各项可量化指标根据当月实际完成情况按照公式计算：（实际/计划）×100×权数。
2005年保险业务人员考核业绩指标及权数（适用于：保险业务主管和保险业务非提成人员）考核指标月份售后服务业绩指标（75%）管理类业绩指标（25%）保险业务产值（35%）续保（8%）产值毛利率（20%）三个月到帐率（7%）少赔台次（5%）总费用率（5%）客户投诉（8%）管理执行力（12%）123456789101112合计说明：1、管理执行力：由总经理根据《管理执行力考核量表》进行考核扣分；2、客户投诉：C类投诉超出当月控制投诉次数的扣0.5分/次；出现A类投诉扣2分/次、B类投诉扣1分/次、D类投诉不扣分；3、总费用率、少赔台次：在控制目标范围内的记满分，超出控制目标的按以下公式计算：[1+（1-实际完成/计划目标）]×100×权数；4、其他各项可量化指标根据当月实际完成情况按照公式计算：（实际/计划）×100×权数。