第八章 领导概论

c.四种基本的领导方式：高关怀—高定规、高关怀—低定规、 低关怀—高定规、低关怀—低定规。
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研究发现：
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高关怀—高定规的领导者，一般更能使下属达到 高绩效和高满意度；但并不总是产生积极效果。 其他三种维度组合类型的领导者行为，普遍与较 多的缺勤、事故、抱怨以及离职有关系。 还发现，领导者的直接上级给领导者的绩效评估 等级，与高关怀度成负关系。
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2.俄亥俄州立大学的研究
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四十年代末期，俄亥俄州立大学的弗莱西曼（E. A. Fleishman）及其同事的研究将领导方式概括为两个维度, 即领导方式的关怀维度（Consideration）和定规维度 （Initiation of Structure）。 a.关怀维度代表领导者对员工以及领导者与追随者之间的关 系，对相互信任尊重和友谊的关注。即领导者信任和尊重 下属的观念程度。 b.定规维度代表领导者构建任务、明察群体之间的关系和明 晰沟通渠道的倾向程度。即为了达到组织目标，领导者界 定和构造自己与下属的角色的倾向程度。
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一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标着：
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此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前 则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买 哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人 转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉了 牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶 紧将店主叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？ 店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑， 又没有能力，会值这个价呢？店主回答：因为另 外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。
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这故事告诉我们，真正的领导人，不一定自 己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜， 就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身 价。相反许多能力非常强的人却因为过于完美主 义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做 最好的攻关人员，销售代表，成不了优秀的领导 人。管理 学☆
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可以用公式来表示这一观点：
s = f（L，F，E）
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s代表领导方式，L代表领导者的特征，F代表
追随者的特征，E代表环境,即领导方式是领导者 特征、追随者特征和环境的函数。 领导者特征主要是指领导者的个人品质、价值 观和工作经历。 追随者特征指追随者的个人品质、工作能力、 价值观等。 环境主要是指工作特征、组织特征、社会状况、 文化影响、心理因素等。
领导人、领导者，即组 织中确定和实现组织目 标的首领。
动 词 领导职能，是指把领导作为 一项管理工作、管理职能， 通过该项职能的行使，领导 者能促成被领导者努力地实 现既定的组织目标。
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3.领导内涵的理解
a.领导者必须有下属或追随者；
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b.领导者拥有指挥、命令或引导、影响下属的 职 权或能力； c.领导的目的是通过指挥或影响下属使其努力 工作从而完成组织目标。
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3.管理方格理论 美国得克萨斯大学的布莱克（Blake）和穆顿 （Mouton）提出了关于培养领导方式的管理方格 理论。这一研究充分概括了前述两项研究关于员 工导向和生产导向维度，将领导者按他们的绩效 导向行为（称为对生产的关心）和维护导向行为 （称为对人员的关心）进行评估，给出等级分值， 然后把分值标注在两个维度的坐标界面上，并划 分成9个等级，从而生成81种不同的领导类型。
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二、 领导方式行为论
1.密执安大学的研究
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1947年李克特（Rensis Likert）及其同事试图比较 群体效率如何随领导者的行为变化而变化。 a.工作导向型领导行为：这种领导方式关心工作的过程和 结果，并用密切监督和施加压力的办法来获得良好绩效、 满意的工作期限和结果评估。群体任务的完成情况是领 导行为的中心。 b.员工导向型领导行为：这种领导方式表现为关心员工， 并有意识地培养与高绩效的工作群体相关的人文因素， 即重视人际关系。员工的需要、晋级和职业生涯的发展 是领导者首要考虑的问题。 c.员工导向型领导行为与高的群体生产率和高满意度正相 关，而生产导向型领导行为反之。
务效率和令人满意的士气。
d. 1.1型领导方式——贫乏型管理：工作绩效和人员关
心度都小。
e. 9.9型领导方式——团队型管理：通过协调和综合工
作相关活动而提高任务效率与士气。
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三、 领导方式情景论
1. 菲德勒权变理论
(1) 权变理论 权变理论认为不存在一种“普遍适用”的领 导方式，领导的行为若想有效，就必须随着被领 导者的特点和环境的变化而变化。
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根据菲德勒的研究认为：低LPC型领导比较注 重任务的完成，如果环境较差,他将首先保证完成 任务,环境改善后，任务能够较好地完成，这时其 目标将是搞好人际关系。高LPC型领导正好相反。
领导 高目标 领导 低目标 工作 人际 关系 工作
环境较好
人际关系
环境较差
低LPC型领导
高LPC型领导
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领导者的职责
带领和指导群众实现 共同确定的目标。

指导：指点迷津、 指导工作方法
现目标。


计划工作 组织工作 控制工作

协调：协调关系、 调解矛盾
激励：排忧解难、 鼓舞斗志
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管理与领导的区别
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项目
对 象
管理
人、财、物、信息、
领导
人


变 动
小（规范化）
大（因人而导）
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有效的领导者具有的共同特性：
1.努力进去取，渴望成功 2.强烈的权力欲望 3.政治诚信，言行一致 4.充满自信 5.追求知识和信息
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一、领导方式的基本类型
1.专权型领导：领导个人决定一切，布置下属 执行。 2.民主型领导：领导者发动下属讨论，共同商 量，集思广益，然后决策，要求上下融洽， 合作一致地工作。 3.放任型领导：领导者撒手不管，下属自行决 策，自主管理，领导者的职责仅仅是为下属 提供信息并与企业外部进行联系，以利于下 属的工作。
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高
1.9
9.9
对 人 的 关 心
5.5
低
1.1
低
9.1 对生产的关心
高
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a. 1.9型领导方式——乡村俱乐部型管理：领导者只
注重支持和关怀下属而不关心任务和效率。
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b. 9.1型领导方式——任务型管理：只注重任务效果而
不注重下属的发展和士气。
c. 5.5型领导方式——中庸之道型管理：维持足够的任
运用得很好；注重非人格的绩效考核。
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2.创新型领导 a.魅力型领导者： 鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力。 魅力型领导者的影响力来源： 有能力陈述未来远景（下属可识别且富 有想象力）； 有能力提炼出每个人都赞同的公司价值 观系统； 信任下属并获取他们充分的信任回报； 提升下属对新结果的意识，激励他们为 了部门和组织而超越自身的利益。
1.领导是指领导者利用组织所赋予的职权和个人所具 有的能力，指挥、命令和引导、影响下属为完成组 织目标而努力工作的过程。亦称领导工作。（动词 属性）
2.领导是指为实现组织目标，进行决策、计划、组织、 控制和委派职责等工作而去指挥或引导下属的人。 亦称领导者。（名词属性）
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领导的基本含义
名 词
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b.变革型领导者：
鼓励下属为了组织的利益而超越自身的利益，
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并能对下属产生深远而且不同寻常的影响。
c.战略领导者
用战略思维进行决策。
战略的基本特征：行动的长期性、整体性和前瞻性
战略的领导行为特征：预见、洞察、保持灵活
战略管理的重点：人力资本、产品、市场、创新
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创新型领导的特点： 有感召力，有眼光，激励别人工作； 关心下属的日常生活，用新观念分析老问题； 善于授权，善于创新。
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表11-1 菲德勒模型
人际关系 系 工作结构 职位权力
愿景、文化、理念 期望、鼓励、承诺 荣誉、自觉、激励
管制方法 规章制度、流程 进行方式 指示、督促、考核 经常用语 效率、标准、系统
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领导者与管理者的区别
管 理
正确地做事
安于现状，忙于行政管理
管理 学☆
者
领
导
做正确的事
者
挑战惯例，寻找新的途径
需要管理制度加以规范 强调的是效率 接受现状 注重系统 强调控制 运用制度
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领导的本质
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领导就是使组织成员的追随与服从。领导并非孤 立地存在，一般情况下，人们不能强逼他人实行某 种行为。因此，领导意味着追随者愿意接受引导或 影响，在接受某人为领导者时，组织成员为了实现 某一目标，自愿放弃某些决策自由，如果组织成员 中某人不愿放弃时，他不会感到满意。正是这些下 属的追随与服从，才使领导者在组织中的地位得以 确认，并使领导过程成为可能。 因此，可以说领导的本质在于影响或引导而非指 挥或命令。
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(2)菲德勒模型
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菲德勒的领导权变理论认为任何领导方式都可能 在一定的环境内有效，其有效性完全取决于是否与所 处的环境相适应。 a.三种权变因素：①职位权力的大小；②任务结构是否 明确；③上下级关系（下属乐于追随的程度）。 b.一种分析模式：LPC（最不喜欢的同事，Least preferred coworker questionnaire）量表。该量表 主要内容是询问领导者对最不与自己合作的同事的评 价。如果领导者对最不喜欢的同事批评得一无是处， 则被认为惯于命令和指挥，是只关心生产的领导（低 LPC型领导方式）；如果能对最不喜欢的同事给以好的 评价，则被认为注重人际关系和个人声望，是以人为 主的领导。（高LPC型领导方式）