活动绩效评估(ppt 36页)
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绩效考核ppt课件
步骤
通常包括明确战略目标、制定关键绩效指标（KPIs）、制定行动计划、实施与监控、评估 与反馈等环节。
关键绩效指标
定义
关键绩效指标（KPIs）是一 种用于衡量组织或员工关键 工作成果的指标，它能够反 映组织的核心竞争力，是组
织战略目标的具体体现。
目的
通过KPIs的制定和监控，将 组织的战略目标转化为具体 的行动计划和日常任务，帮 助组织实现战略目标的同时
绩效考核的挑战
定义不明确
由于缺乏明确的考核标准 和流程，员工不清楚自己 的工作表现是否达到公司 的要求。
沟通不顺畅
缺乏有效的沟通机制，员 工之间、员工与领导之间 的信息传递受阻。
反馈不及时
由于缺乏及时的反馈机制 ，员工无法及时了解自己 的工作表现并做出调整。
解决方案一：建立明确的考核标准与流程
制定明确的考核标准
绩效考核的框架与流程
制定考核目标和标准
明确考核的目的、对象、考核 指标和考核周期等。
进行绩效评估
根据考核目标和标准，对员工 的工作表现进行评估，可以采 用量化和非量化方法。
反馈与沟通
将考核结果及时反馈给员工， 并与员工进行沟通和讨论，制 定改进计划。
奖励与激励
根据考核结果对优秀员工进行 奖励和晋升，同时对表现不佳
人工智能的应用
人工智能技术将逐渐渗透到绩效考核领域，帮助企业更高效地进行 数据分析和处理。
员工参与与反馈
员工将更加参与到绩效考核过程中，实现双向沟通，提供更及时的 反馈。
如何适应未来的变化
及时更新观念
01
面对未来变化，企业需要及时更新观念，接受新的考核理念和
方法。
制定合理的考核标准
02
在制定考核标准时，企业需要考虑到实际情况和员工需求，确
通常包括明确战略目标、制定关键绩效指标（KPIs）、制定行动计划、实施与监控、评估 与反馈等环节。
关键绩效指标
定义
关键绩效指标（KPIs）是一 种用于衡量组织或员工关键 工作成果的指标，它能够反 映组织的核心竞争力，是组
织战略目标的具体体现。
目的
通过KPIs的制定和监控，将 组织的战略目标转化为具体 的行动计划和日常任务，帮 助组织实现战略目标的同时
绩效考核的挑战
定义不明确
由于缺乏明确的考核标准 和流程，员工不清楚自己 的工作表现是否达到公司 的要求。
沟通不顺畅
缺乏有效的沟通机制，员 工之间、员工与领导之间 的信息传递受阻。
反馈不及时
由于缺乏及时的反馈机制 ，员工无法及时了解自己 的工作表现并做出调整。
解决方案一：建立明确的考核标准与流程
制定明确的考核标准
绩效考核的框架与流程
制定考核目标和标准
明确考核的目的、对象、考核 指标和考核周期等。
进行绩效评估
根据考核目标和标准，对员工 的工作表现进行评估，可以采 用量化和非量化方法。
反馈与沟通
将考核结果及时反馈给员工， 并与员工进行沟通和讨论，制 定改进计划。
奖励与激励
根据考核结果对优秀员工进行 奖励和晋升，同时对表现不佳
人工智能的应用
人工智能技术将逐渐渗透到绩效考核领域，帮助企业更高效地进行 数据分析和处理。
员工参与与反馈
员工将更加参与到绩效考核过程中，实现双向沟通，提供更及时的 反馈。
如何适应未来的变化
及时更新观念
01
面对未来变化，企业需要及时更新观念，接受新的考核理念和
方法。
制定合理的考核标准
02
在制定考核标准时，企业需要考虑到实际情况和员工需求，确
绩效考核的目的和意义(PPT 36页)
绩效考核的目的和意义
人力资源部
企业价值链
价值创造 价值评价 价值分配
课题 价值创造源泉 价值贡献度
价值回报方式
结论 为什么创造价值 如何创造价值 价值如何分配
谁创造了价值 创造了多少价值 怎样回报员工
性质 理念
依据
实现
现实 承认价值创造 如何创造价值的 得到多少回报
管理 职位价值评估 绩效评价体系
1、个人绩效目标（该职位应付责任中的 重点）。
2、对上级绩效的贡献（从总目标自上而 下分解确定重点）。
3、对相关部门绩效的贡献（从横向流程 分析确定重点）。
如何设立绩效目标--绩效目标之衡量指标
1、KPI指标：自上而下分解的关键绩效指标 （是指标而不是目标）
2、时限性指标：如完成工作计划或任务的具 体期限。
• 员工需要准备的事项： 准备表明自己绩效的资料或证据 个人发展计划 需要提出解决的问题 工作安排提前做好准备
绩效面谈中的注意事项
• 建立互信 • 清楚的表明面谈的目的 • 双向沟通，过程互动 • 适当做记录 • 避免对立和冲突 • 集中在绩效上，不做价值判断和人生攻击 • 不只是谈过去，更要注重将来的可持续改善 • 谈论优点不回避缺点
•
3、有多大的思想，才有多大的能量。
•
4、人的能量=思想+行动速度的平方。
•
5、励志是给人快乐，激励是给人痛苦。
•
6、成功者绝不给自己软弱的借口。
•
7、你只有一定要，才一定会得到。
•
8、决心是成功的开始。
•
9、当你没有借口的那一刻，就是你成功 的开始 。
•
10、命运是可以改变的。
•
11、成功者绝不放弃。
人力资源部
企业价值链
价值创造 价值评价 价值分配
课题 价值创造源泉 价值贡献度
价值回报方式
结论 为什么创造价值 如何创造价值 价值如何分配
谁创造了价值 创造了多少价值 怎样回报员工
性质 理念
依据
实现
现实 承认价值创造 如何创造价值的 得到多少回报
管理 职位价值评估 绩效评价体系
1、个人绩效目标（该职位应付责任中的 重点）。
2、对上级绩效的贡献（从总目标自上而 下分解确定重点）。
3、对相关部门绩效的贡献（从横向流程 分析确定重点）。
如何设立绩效目标--绩效目标之衡量指标
1、KPI指标：自上而下分解的关键绩效指标 （是指标而不是目标）
2、时限性指标：如完成工作计划或任务的具 体期限。
• 员工需要准备的事项： 准备表明自己绩效的资料或证据 个人发展计划 需要提出解决的问题 工作安排提前做好准备
绩效面谈中的注意事项
• 建立互信 • 清楚的表明面谈的目的 • 双向沟通，过程互动 • 适当做记录 • 避免对立和冲突 • 集中在绩效上，不做价值判断和人生攻击 • 不只是谈过去，更要注重将来的可持续改善 • 谈论优点不回避缺点
•
3、有多大的思想，才有多大的能量。
•
4、人的能量=思想+行动速度的平方。
•
5、励志是给人快乐，激励是给人痛苦。
•
6、成功者绝不给自己软弱的借口。
•
7、你只有一定要，才一定会得到。
•
8、决心是成功的开始。
•
9、当你没有借口的那一刻，就是你成功 的开始 。
•
10、命运是可以改变的。
•
11、成功者绝不放弃。
绩效评估(PPT84页).pptx
指令
上个月提高机器利用率20%
监督原材料 保证原材料供应充 上个月使原材料库存成本上升了
采购和库存 足下，使原材料库 15%，A和B部件定购富余了20%；
控制 存成本最小
而C部件定购却短缺了30%
监督机器的 维修保养
不出现因机器故障 而造成的停产
为工厂建立了一套新的机器维护 和保养系统；由于及时发现机器 故障而阻止了机器的损坏
• 用于重要人事决策，如解雇及晋升等，应 采用多种效标。
评估的目的与绩效效标
• 评估目的
晋升
发展
加薪、奖金
解雇（辞退）
绩效效标
特质取向 行为取向 结果取向 综合
二、绩效评估的主要方法
✓ 主观行为评价法——常规方法 ➢排序法——最好最差两边法 ➢两两比较法——“更好”的次数 ➢等级分配法 ——排序后比例分等级
并进行量化 ，分配权重 – 形成含义明确、衡量公正、容易使用的表格。
• 加权 • 明确指标之间关系
深圳市×××生物技术有限公司总部员工考评表
姓名
考评人
年第
季度
考评项目 项目定义
考评工作重点
等级划分 评价 分
意见
权数
评 分
与
评价
☆必要的知识、技能和体力 极优秀 10
知识 担当职务所 是否充分
优秀 9
• 有的被评估人往往利用近因误差效应。如， 在一年中的前半年工作马马虎虎，等到最
后几个月才开始表现较好，以图造成评估 人对他工作实绩评估中的近因误差效应。
• 4、暗示效应误差
• 暗示是人们一种特殊的心理现象。暗示是人们 通过语言、行为或某种事物提示别人，使其接受 或照办而引起的迅速的心理反应。
绩效管理与绩效考评.ppt
通常的奖励方式有：绩效工资；表扬；晋升；个人奖金； 团队奖金；奖品；特殊津贴等。
2019/12/24
8
绩效管理并不仅仅是绩效考核
绩效管理
根据企业目标设定绩效目 标期望值
设定绩效指标后，不断激 励并教导员工
注重整个管理流程 结果指标和过程指标同样
重要 部门经理参与整个过程
绩效考核
要改进的地方？
2019/12/24
25
目前绩效考评普遍存在的问题
考评结果的趋中效应 直线主管抵制考评 为考评而考评 运用考评来控制员工，引起员工反感 考评结果不告知本人 背靠背相互评分 浪费太多的时间 考评不公正（主管主观意见，指标不合理，人情亲疏）
2019/12/24
19
4、达到一定的信度要求
评价者信度：不同的测评者用同一指标体系对员工业绩 评估结果的一致性程度。
提高评价者信度的办法：尽量采用客观、可量化的指标。
例如：
定性指标：有强烈的为客户提供良好服务的意愿。
定量指标：所有的客户订单应在下单4小时内得到
答复，服务的准确率在98%以上。
2019/12/24
2019/12/24
24
考虑再三，罗云给他的绩效评了个6分。她觉得这是有 理由的：因为他不注意卫生，病假三个月。她知道这分 数远低于老马的期望，但她要用充分理由来支持自己的 评分。然后她开始给老马各项考评指标打分，并准备怎 样跟老马面谈，向他传达所给的考评结果。
问题： 你认为罗云对老马的绩效考评是否合理？有什么需
28
绩效考评的内容
工作业绩
绩
工作态度
能
绩效考评四要素
勤
工作能力19/12/24
2019/12/24
8
绩效管理并不仅仅是绩效考核
绩效管理
根据企业目标设定绩效目 标期望值
设定绩效指标后，不断激 励并教导员工
注重整个管理流程 结果指标和过程指标同样
重要 部门经理参与整个过程
绩效考核
要改进的地方？
2019/12/24
25
目前绩效考评普遍存在的问题
考评结果的趋中效应 直线主管抵制考评 为考评而考评 运用考评来控制员工，引起员工反感 考评结果不告知本人 背靠背相互评分 浪费太多的时间 考评不公正（主管主观意见，指标不合理，人情亲疏）
2019/12/24
19
4、达到一定的信度要求
评价者信度：不同的测评者用同一指标体系对员工业绩 评估结果的一致性程度。
提高评价者信度的办法：尽量采用客观、可量化的指标。
例如：
定性指标：有强烈的为客户提供良好服务的意愿。
定量指标：所有的客户订单应在下单4小时内得到
答复，服务的准确率在98%以上。
2019/12/24
2019/12/24
24
考虑再三，罗云给他的绩效评了个6分。她觉得这是有 理由的：因为他不注意卫生，病假三个月。她知道这分 数远低于老马的期望，但她要用充分理由来支持自己的 评分。然后她开始给老马各项考评指标打分，并准备怎 样跟老马面谈，向他传达所给的考评结果。
问题： 你认为罗云对老马的绩效考评是否合理？有什么需
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绩效考评的内容
工作业绩
绩
工作态度
能
绩效考评四要素
勤
工作能力19/12/24
绩效考评概念与考评方法PPT(共62页)
• 上级考评，即公司运用比较法对考评结果作出相 互比较，从而决定其工作业绩的相对水平。
• 公司将绩效考核制度化，以加大奖惩力度做保证。 鼓励员工在自己的工作岗位上发挥个人的聪明才 智，并实施奖励；对于考核不合格者，扣发奖金 或调离工作岗位，从而调动了员工的积极性，激 发了他们的主人翁精神。
• 公司在绩效考核中，对中层干部的考核更加严格。 对考核结果排出名次，未位淘汰。此法实行第一 年，就有35个部门被砍去，63名中层干部被精减， 二级机构由原来的45个削减为9处1室，中层干部 仅聘26人，实行竞争上岗。各级干部依靠德、能、 勤、绩上岗，一切以年底考评成绩说话。剧烈的 人事变化，使公司上上下下无不震动，特别是中 层干部真正有了强烈的危机感。
中层 干部
• 员工自评，即被评定者本人在年终述职大会上叙 述自己的能力、工作态度、工作成绩和一年工作 中的优缺点，职业生涯发展的可能性，需要上级 加以指导的事项和本人所经历的关键性事件。
• 同级考评即本部门同事、其他相关部门人员、本 企业以外的相关人员在公司述职会上，利用一系 列标准化的量化表对评定者以无记名方式，按优 秀、一般、不称职三类进行打分。
执行单位：
海外造船公司目标计划单
第
页共
页
目 标 项 目
重 要 性 %
工 作 计 划
1 月
预定进度〔数量、金额、或%〕
2 月
3 月
4 月
5 月
6 月
7 月
8 月
9 月
1 0 月
1 1 月
1 2 月
本 月 累 计
工作 条件 或需 配合 事项
目标执行人：
上级主管：
海外造船公司
执行部门：
年 月目标跟踪单
本部门 级KPI
• 公司将绩效考核制度化，以加大奖惩力度做保证。 鼓励员工在自己的工作岗位上发挥个人的聪明才 智，并实施奖励；对于考核不合格者，扣发奖金 或调离工作岗位，从而调动了员工的积极性，激 发了他们的主人翁精神。
• 公司在绩效考核中，对中层干部的考核更加严格。 对考核结果排出名次，未位淘汰。此法实行第一 年，就有35个部门被砍去，63名中层干部被精减， 二级机构由原来的45个削减为9处1室，中层干部 仅聘26人，实行竞争上岗。各级干部依靠德、能、 勤、绩上岗，一切以年底考评成绩说话。剧烈的 人事变化，使公司上上下下无不震动，特别是中 层干部真正有了强烈的危机感。
中层 干部
• 员工自评，即被评定者本人在年终述职大会上叙 述自己的能力、工作态度、工作成绩和一年工作 中的优缺点，职业生涯发展的可能性，需要上级 加以指导的事项和本人所经历的关键性事件。
• 同级考评即本部门同事、其他相关部门人员、本 企业以外的相关人员在公司述职会上，利用一系 列标准化的量化表对评定者以无记名方式，按优 秀、一般、不称职三类进行打分。
执行单位：
海外造船公司目标计划单
第
页共
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目 标 项 目
重 要 性 %
工 作 计 划
1 月
预定进度〔数量、金额、或%〕
2 月
3 月
4 月
5 月
6 月
7 月
8 月
9 月
1 0 月
1 1 月
1 2 月
本 月 累 计
工作 条件 或需 配合 事项
目标执行人：
上级主管：
海外造船公司
执行部门：
年 月目标跟踪单
本部门 级KPI
活动绩效评估[1]
![活动绩效评估[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/2ae0399faf45b307e9719743.png)
活动效果预期评估表
活动绩效评估[1]
预期评估解决的是促销设计中的完整性和有效 性问题，是构建促销方案的躯体，不可能替代活动 创意这个促销的灵魂，不过只有灵魂而没有强壮的 躯体，最后的结果可想而知。
活动绩效评估[1]
活动过程评估
有了明确、细致的促销计划，活动执行起来就轻 松容易，但是，在实际的过程中还是有很多难以预料 的事情发生，这就需要过程评估并进行及时改善
活动绩效评估[1]
1
消费者： A、活动时间是否需要进行调整？（时间的长短、开始时间以及结束时间） B、活动的地点是否需要进行调整？（场地？位置？） C、目标对象是否准确？现场人气如何？采用什么手段增加人气？ D、消费者吸引力是否足够？临时是否需要调整？（促销力度？游戏是否
降低难度或者提高难度？ 等等） E、活动前期告知是否到位？（通过现场人气判断，是否当天再加强宣
活动绩效评估[1]
B、合适的地点： 是否符合区域策略？ 否是目标人群集中的地方？ 现场是否符合活动的要求？（人流走向、遮挡物等）
C、目标对象： 目标对象是否明确？ 是否是正确的目标人群？
活动绩效评估[1]
D、消费者吸引力： 活动的设计对于消费者是否有吸引力？ 促销力度要适中，赠品的坎级设置？价格因素？ 赠品/样品的选择是否能引起消费者的兴趣？ 活动游戏设置是否能够吸引消费者？ 活动的设计是否便于消费者的参加？
A、制定清晰的活动目标 销量目标？ 试饮、派样打击率？ 覆盖率？ 费用占比？
活动绩效评估[1]
B、制定明确的活动指南 活动形式是否明朗？ 活动的流程、规则是否清楚？ 人员分工是否到位？ 人员工作执掌是否清楚明了？ 需要哪些配套设施？以及各人员任何获取？ 突发事件的处理预案是否准备？
活动绩效评估[1]
活动绩效评估[1]
预期评估解决的是促销设计中的完整性和有效 性问题，是构建促销方案的躯体，不可能替代活动 创意这个促销的灵魂，不过只有灵魂而没有强壮的 躯体，最后的结果可想而知。
活动绩效评估[1]
活动过程评估
有了明确、细致的促销计划，活动执行起来就轻 松容易，但是，在实际的过程中还是有很多难以预料 的事情发生，这就需要过程评估并进行及时改善
活动绩效评估[1]
1
消费者： A、活动时间是否需要进行调整？（时间的长短、开始时间以及结束时间） B、活动的地点是否需要进行调整？（场地？位置？） C、目标对象是否准确？现场人气如何？采用什么手段增加人气？ D、消费者吸引力是否足够？临时是否需要调整？（促销力度？游戏是否
降低难度或者提高难度？ 等等） E、活动前期告知是否到位？（通过现场人气判断，是否当天再加强宣
活动绩效评估[1]
B、合适的地点： 是否符合区域策略？ 否是目标人群集中的地方？ 现场是否符合活动的要求？（人流走向、遮挡物等）
C、目标对象： 目标对象是否明确？ 是否是正确的目标人群？
活动绩效评估[1]
D、消费者吸引力： 活动的设计对于消费者是否有吸引力？ 促销力度要适中，赠品的坎级设置？价格因素？ 赠品/样品的选择是否能引起消费者的兴趣？ 活动游戏设置是否能够吸引消费者？ 活动的设计是否便于消费者的参加？
A、制定清晰的活动目标 销量目标？ 试饮、派样打击率？ 覆盖率？ 费用占比？
活动绩效评估[1]
B、制定明确的活动指南 活动形式是否明朗？ 活动的流程、规则是否清楚？ 人员分工是否到位？ 人员工作执掌是否清楚明了？ 需要哪些配套设施？以及各人员任何获取？ 突发事件的处理预案是否准备？
活动绩效评估[1]
绩效评价ppt课件
明德 砺志 博学 笃行
• (5)360度评价
• 这是指企业让一个员工的上级、下属、同事和内 外顾客对其进行评价，也叫多源评价。这种方法 包含了上面提到的一些做法，一般用于人力资源 开发方面，而不是以加薪为目的。由于员工的绩 效可能在不同的环境下会有不同，针对不同的对 象也可能会表现出不同的行为，因此人们相信使 用多渠道来源更可能得到准确的绩效评价结果。
明德 砺志 博学 笃行
• 第八、绩效评价的方法
• 可供企业选择的个人绩效评价方法有很多， 以相对性和绝对性的倾向来看，则评价方 法可分为相对评价法和绝对评价法；以评 价指标的类型来看，则评价方法可分为结 果导向型评价方法、行为导向型评价方法 和特征导向型评价方排序法、交替排序 法、配对比较法和强制分布法等。
明德 砺志 博学 笃行
(3)特征
相对与结果和行为而言，个人特征是最弱的 一项绩效评价标准，诸如“自信”、“态度好”、 “执行力强”，或者“具有丰富的经验”这样的特 征，与取得良好的工作结果可能很强的关 联，也可能没有什么关联。不过，在实际中 这些特征常常被企业拿来作为评价员工绩效 水平的标准。
明德 砺志 博学 笃行
明德 砺志 博学 笃行
(1)结果
如果对企业来说具有重要意义的是员工的工 作结果或产出，而不是在实现这些结果时员 工所釆取的具体手段，则管理层就应该主要 评价员工的工作结果。
明德 砺志 博学 笃行
(2)行为
在许多情况下，把一些具体的工作结果直接归结为 员工的工作行为显得很难，对于属于某些管理性、 支持性或服务性的岗位，以及一些项目团队的成员 来说，这种情形尤其突出。此时，评价员工的行为 更为方便，则管理层通常会对员工的行为进行评价。
明德 砺志 博学 笃行
绩效评价ppt课件
虽然工作上非常地顺利，但是。最令他烦恼的
是，公司从来不告诉大家干得好坏，也从来没有人关
注销售人员的销售额，干得好坏一个样，完全是大锅
饭模式。
2
这时，他听说本市一家企业在搞销售竞赛和 奖励活动，公司内部还有通讯之类的小报对销售 人员的销售业绩作出评价，让每个人都知道销售 人员的销售情况，并且表扬每季度和年度的最佳 销售员。而他一想到自己所在公司的做法就十分 恼火。
4
绩效评价：根据绩效目标协议所约定的评 价周期和评价标准，由绩效管理主管部门 选定的评价主体，采用有效的评价方法， 对组织、部门及个人的绩效目标完成情况 进行评价的过程。
内容：核心内容——业绩评价
重要内容——态度评价
5
（一）确立目标 （二）建立评价系统 （三）整理数据 （四）分析判断 （五）输出结果
于是，他主动找到经理谈到自己的想法。不 料，上司说这是既定的政策，而且也正是本公司 的文化特色，从而拒绝了他的建议。几天后，令 公司领导吃惊的是，小李辞职而去，听说是到另 外一家竞争对手那里去了。而他辞职的理由也很 简单：自己的贡献既没有被充分的重视，也没有 得到相应的回报。
3
绩效评估的重要性主要体现在三个方面： 一、影响企业组织的生产率和竞争力 如本案例中由于小李的意见和想法没有得到公司合
请回答以下问题:（一）该公司绩效管理存在的哪 些问题有待于改进和加强？（二）选择营业人员
的绩效考评方法时，应该注意哪些问题？
9
参考答案 （一)存在的问题有: （1）考核目的不明确。绩效评估的目的是
发现员工工作的长处与不足，改进员工以 及绩织的整体绩效，而不是为了考评而考 评。A公司也没有就绩效考核的结果进行绩 效面谈，更没有制定员工的绩效改进计划。 （2）绩效目标不清楚。考评者和被考评者 对于被考评者的绩效目标竟然模糊，使得 考核没有了对比标准。
绩效考核PPT课件
在秦军中，没有贪污腐败，没有裙带关系，没有官二代富二代，有的只是严 苛的纪律和赏罚有信，也正因为纪律严苛赏罚分明，所以在军中没有出生和 家庭歧视，因而能奋不顾身奋勇杀敌，秦最后能统一中国也绝非偶然。
2021/7/5
第五节：绩效考核的内容
工作能力
德
能
工作态度
勤
绩
工作业绩
2021/7/5
奖励目的的考核
二、关键事件法（重要事件法）
→关键事件：那些对部门或企业效益产生重大积极 或消极影响的行为。被考评人的优秀表现和不良 表现。 → 关键事件法：强调选择具有代表最好或最差行 为表现的典型关键性事例作为考评的内容和标准 。
2021/7/5
例如：对客户经理进行评估，客户经理的绩效指标 是获得客户满意。针对这项指标，其主管人员记 录了如下事件： 客户经理张三耐心听客户的抱怨，回答客户的问 题，认真检查客户返回的产品，有礼貌的向客户 作出解释和道歉，并立即给客户签署退货单。
人的潜力极限需要情况刺激，而最长效、管用的刺激手段，莫过于建 立健全人尽其才、人尽其力的激励机制。责任与权利越具体，人的潜 力发挥越充分，耍滑偷懒的人越少（“你衡量什么，你就得到什么。” 你检查什么，员工就做什么）
2021/7/5
第四节：绩效考核的作用
引例2：商鞅的绩效
商鞅彻底废除了旧世卿世禄 制，根据军功的大小授予爵位， “有军功者，各以率受上爵， 为私斗争，各以轻重被刑”。 在其他诸侯国眼中，秦军赤膊 上阵，如狼似虎，手提斩获的 人头，腰上绑的也是人头，有 时臂膀下夹一个没来得及砍下 人头的敌军的尸体，浩浩荡荡， 如魔似鬼，所向无敌。
1、确定战略的总目标和分目标 2、进行业务价值树的决策分析 3、各项业务关键驱动因素分析
绩效考评的内容和标准(PPT 42页)
目标设定的SMART原则
results)： l S(special results)： 目标是明确具体的 M(measured)： l M(measured)：目标结果可用数量和质量标准进 行测定 A(accepted)：目标是合理的， l A(accepted)：目标是合理的，能够让员工接受 ，而且具有一定挑战性 l R(relevant)：个人目标、部门目标与组织目标 R(relevant)：个人目标、 是一致的， 是一致的，并与员工发展结合在一起 T(time)： l T(time)： 目标中应包括合理的时间限定
被考核者 姓 名
范例比较法(人物比较法 范例比较法 人物比较法) 人物比较法 考核项目 业务知识 基准人物 A B C D
E
频率
5% 20%
不合格 低于一般
50%
一般
20% 5%
高于一般 杰出
强制分布法
强制分配法 分类 比例 员工 姓名 最好 10% 张 陆 较好 20% 李 王 中等 40% 郭 赵 周 郑 较差 20% 孙 最差 10% 钱
常用考评方法——行为锚定评分法（ 常用考评方法——行为锚定评分法（BARS) ——行为锚定评分法 评价法
美国通用汽车公司早在1955年扰开始使用关键事件法对员工工作 美国通用汽车公司早在1955年扰开始使用关键事件法对员工工作 1955 业绩进行评价。公司成立了专门的委员会领导该项工作。 业绩进行评价。公司成立了专门的委员会领导该项工作。 公司对关键事件的记录方法有具体要求。 公司对关键事件的记录方法有具体要求。在记录每一关键事件时 都应包括以下要点： 都应包括以下要点： 事实发生前的背景； u 事实发生前的背景； 发生时的环境； u 发生时的环境； 行为有效或无效的事实； u 行为有效或无效的事实； 事实后果受员工个人控制的程度。 u 事实后果受员工个人控制的程度。 例如．一领班对其一下属工作“协作性”有如下记录： 例如．一领班对其一下属工作“协作性”有如下记录： 有效行为：虽然今天不是杰克加班， 有效行为：虽然今天不是杰克加班，但他还是主动留下来加班 到深夜，协助其他同事完成一份计划书， 到深夜，协助其他同事完成一份计划书，使公司第二天能顺利与 客户签定合同。 客户签定合同。 无故行为：总经理今天来视察．杰克为了表现自己，当众指出了 无故行为：总经理今天来视察．杰克为了表现自己， 查理的错误，使得同事之间关系变得紧张， 查理的错误，使得同事之间关系变得紧张，
绩效考核的主要方法PPT课件
局限性
KPI可能过于关注短期目标而忽视长期发展；同时，KPI可能 无法涵盖员工的所有工作内容和技能，导致评估结果不够全 面；此外，KPI的实施需要耗费大量时间和资源，且可能存在 主观性和不公平性。
03 平衡计分卡（BSC）
BSC的定义与特点
定义
战略导向
平衡计分卡是一种以战略目标为核心，通 过四个维度（财务、客户、内部业务流程 、学习与成长）来衡量组织绩效的工具。
BSC的优势与局限性
实施难度较大
需要投入大量时间和资源，并要求组织具备一定的管理基础。
对外部因素不够敏感
主要关注内部流程和学习能力，可能忽视外部环境的变化。
文化匹配度要求高
平衡计分卡的实施需要组织文化的支持，否则难以发挥效果。
04 360度反馈法
360度反馈法的定义与特点
定义
360度反馈法是一种全方位的绩效考核方 法，它通过上级、下级、同事、客户等多 个角度来评估员工的工作表现。
强调从组织的战略目标出发，将战略转化 为具体的绩效指标。
平衡性
因果关系
注重财务指标与非财务指标、长期目标与 短期目标、内部绩效与外部绩效之间的平 衡。
通过四个维度之间的因果关系，将组织的 战略目标与具体行动计划联系起来。
BSC的制定与实施
制定阶段
明确组织的战略目标，设计四个维度的绩效指标，设定指标权重和目标值。
绩效考核的常见问题
01
02
03
考核标准不明确
考核标准不明确或过于主 观，可能导致考核结果不 公正或不准确。
考核过程不透明
考核过程不透明，员工不 了解考核标准和流程，可 能导致员工对考核结果产 生质疑。
缺乏有效沟通
缺乏与员工的有效沟通， 员工不了解自己的工作表 现和改进方向，可能导致 绩效改进效果不佳。
KPI可能过于关注短期目标而忽视长期发展；同时，KPI可能 无法涵盖员工的所有工作内容和技能，导致评估结果不够全 面；此外，KPI的实施需要耗费大量时间和资源，且可能存在 主观性和不公平性。
03 平衡计分卡（BSC）
BSC的定义与特点
定义
战略导向
平衡计分卡是一种以战略目标为核心，通 过四个维度（财务、客户、内部业务流程 、学习与成长）来衡量组织绩效的工具。
BSC的优势与局限性
实施难度较大
需要投入大量时间和资源，并要求组织具备一定的管理基础。
对外部因素不够敏感
主要关注内部流程和学习能力，可能忽视外部环境的变化。
文化匹配度要求高
平衡计分卡的实施需要组织文化的支持，否则难以发挥效果。
04 360度反馈法
360度反馈法的定义与特点
定义
360度反馈法是一种全方位的绩效考核方 法，它通过上级、下级、同事、客户等多 个角度来评估员工的工作表现。
强调从组织的战略目标出发，将战略转化 为具体的绩效指标。
平衡性
因果关系
注重财务指标与非财务指标、长期目标与 短期目标、内部绩效与外部绩效之间的平 衡。
通过四个维度之间的因果关系，将组织的 战略目标与具体行动计划联系起来。
BSC的制定与实施
制定阶段
明确组织的战略目标，设计四个维度的绩效指标，设定指标权重和目标值。
绩效考核的常见问题
01
02
03
考核标准不明确
考核标准不明确或过于主 观，可能导致考核结果不 公正或不准确。
考核过程不透明
考核过程不透明，员工不 了解考核标准和流程，可 能导致员工对考核结果产 生质疑。
缺乏有效沟通
缺乏与员工的有效沟通， 员工不了解自己的工作表 现和改进方向，可能导致 绩效改进效果不佳。
《绩效考核与评价》PPT课件
与此相应的“晋升”为目的的考核工作，就可以纳人日常
工作的考核过程之中。也就是说把日常工作能力、工作态度和
工作成绩的考核结果，用之于“提薪”和“奖金”的同时，作
为“晋升” 的依据，如下图所示。
工作业绩考核
６０％ 奖
４０％
金
工作态度考核
３０％
４０％ 提 ３０％ 薪
３０％
工作能力考核
2０％
晋 5０％ 升
3.员工自我评估
其一，许多人都了解自己在工作中哪些做得好、 哪些是需要改进的。如果给他们机会，他们就会 客观地评估自己的工作业绩，并采取必要的措施 进行改进。
其二，由于员工的发展是自我的发展，所以自我 评价的员工会变得更加积极和主动。
最好用在绩效反馈阶段的前期
案例：
美国米奇林轮胎公司就曾在实验的前提下实施过一项“员 工自我考评”的计划，作为对员工下放权利、促进团体合 作、提高质量意识的手段。
3.人事考核的诸原则和技巧（讲师 主讲） 4.本公司人事考核制度（人事经理 主讲） 5.示例研究——考核实习 （1）解说 （2）个人考核
（4）全体学员一起 7.本公司人事考核中
讨论
存在的问题——分
（5）示例总评
组讨论
6.示例研究——面谈 实习
（1）解说 （2）分组讨论
8.训练课程总结（人 事经理）
（1）本公司人事考 核中存在的问题及 今后的展望
管理 者在评 估中使 用含糊 的语言
绩效评估失败的原因
评估主体的培训
培训的目的
1.使评估者认识到绩效评价在人力资源管理中的地位 与作用
2.统一各个评估者对评价指标、评价标准的理解。 3.使评估者了解具体的评价方法、各种表格及具体的
相关主题
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覆盖率的大小在一定程度上反映了活动知名度的大小
C、记忆度、好感度、知名度、接受度、预估回转等活动产生 的边际效益的评估，需要在活动结束后一定的时间内做市 场调查，一般采用问卷的形式进行（问卷可根据实际情况 以及想掌握的资料进行设计）。
活动事后评估的目的主要是分析活动成功与否，是 否达到了预期的目标，但是由于活动产生的边际效益比 较抽象，需要时间去进行验证，而且评估比较复杂，所 以往往都忽略了这一部分的评估，只对活动具体事项计 划的落实情况进行了评估。
1
2
3
4 合计
实际赠品使用方式： 差异说明：
0 0 0 0 0 0 0 0 000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 问题和改进：
00 0 0 0
品 项
所 别
城 市 别
序 号
活动地点
工作日期
月 所 (品牌)
(主题)买赠活动PDCA
工作时段
活动费用
赠品领用
成品领用
场次
人员安排
人员工资
场地费/审批费 /卖场管理费
促销活动设计时最好针对竞争者的弱点进行 不能与竞争对手重合 B、预先评估竞争者的反应 提前做好准备才能防患于未然
3
本品，包括企业内外部的合作者，如企业内部门，代理机构，中间 商，零售终端等是活动执行的主体，他们的行为决定着活动本身能否顺 利进行，以下一些因素也就直接影响了活动的质量
A、制定清晰的活动目标 销量目标？ 试饮、派样打击率？ 覆盖率？ 费用占比？
其次，需要了解消费者促销活动中哪些因素将影响促 销活动的效果，才能设计出比较完善的促销计划
消费者
• 时间 • 地点 • 目标对象 • 消费者吸引力 • 活动知晓度 • 非价格利益
• 清晰的目标 • 活动指南 • 配套设施 • 合作者利益 • 可操作性 • 可控制性
本品
竞品
• 针对弱点 • 竞争者的反应
月 所 (品牌)
(主题)买赠活动PDCA
品 项
所 别
城 市 别
序 号
活动地点
预计 实际
工作日期 计划 实际
工作时段
活动费用
赠品领用
场次
人员安排
人员工资
场地费/审批费 /卖场管理费
制作费用
冰费
其他杂费 运输费 费用合计
赠品1
赠品2
成品领用 成品1 成品2
销量 销售利润
计划 实际 计划 实际 计划 实际 计划 实际 计划 实际 计划 实际 计划 实际 计划 实际 计划 实际 计划 实际 计划 实际 计划 实际 计划 实际 计划 实际 计划 实际 计划 实际
过程的评估主要是针对前期计划的不完整性 及现场的突发因素而进行，它的目的是使活动更 加切合实际，更加完善，以便达到较好的效果， 它是一个自我批评与自我改善的过程。
活动事后评估
活动结束后，需要及时评估、总结，以分析 得失，总结经验，为后期的工作积累宝贵的意见
1
活动具体执行评估： 活动时间、活动地点、人员使用、赠品使用、试饮品/
• 可操作性
• 可控制性
竞品 • 针对弱点 • 竞争者的反应
3
从促销活动的目的进行评估，具体表现在销量、覆盖率、试饮/派 样率、活动本身记忆度、品牌记忆度、好感度、知名度、新产品接受 度、预估回转率等多方面进行
A、销量
a、了解同期进行促销与没有进行促销的销量对比，此销量既要有 参与活动的产品销量，也要有其他产品的销量
派样品的使用、总费用使用、销量多少、利润多少等实际与 计划的差异进行分析，检讨目前公司使用的PDCA结案表格一 般都包含了相关具体评估事项。
下表是公司目前使用的PDCA结案表，它是活动评估的 最直接最具体的表达，但它的作用主要是评估促销计划的落 实情况，对活动到底产生多大的效益无法评估及表达。
常规买赠活动PDCA表
制作费用
冰费
其他杂费 运输费 费用合计
赠品1
赠品2
成品1
成品2
销
专案类活动PDCA表
营业部： 活动主题
活动时间 及地点
***所**月**专案结案
活动时间
计划
实际
活动地点
计划
实际
活动城市
专案负责人
通路配合 点数
MIT点数
计划
实际
兑换点数
计划
实际
DM回收点数/数量
计划
实际
媒体宣传 配合
活动类型 及地点
活动绩效评估
天津企划部门
课程目标
1、掌握活动效益评估的方法 2、对各项评估指标能进行合理判断，掌握评估的
尺度
2
目录
1 前言 2 活动前期评估 3 活动过程评估 4 活动事后评估
前言
随着消费者市场的发展，各厂商营销手法日 益成熟，消费者促销活动被广泛的应用，但在实 际执行的过程中，大多数厂家却重视了活动的形 式而忽略了活动效益的评估，导致不能达到预期 的目的，甚至效果甚微
动过程中的分析较少，多为照片分享，未对活动过程中的具体数字、 具体细节进行完善的分析，最后的效益评估内容比较简单，缺乏条 理性
那么，真正信息完整的市场效益评估内容，应该环境进行评估，需要了解本品市场状况、竞 品市场状况、公司的策略及目标，才能确定是否进行促销 活动，进行以什么为目的的促销活动
3
本品 A、目标是否需要进行调整？增加？降低？ B、活动指南是否需要进行调整？（现场是否需要扩大布置？是否需要修
改形式？布置细节是否需要加强？ C、配套设施，特别是活动物料是否需要增加？现场某些物料是否不必要？
备货是否太多？太少？ D、合作者的利益是否能够达到？采取什么样的措施？ E、活动操作性是否可行？是否需要降低或者增加规则 F、活动控制如何？是否需要增加控制环节？
10
17 活动过程是否便于控制
5
合 计（满分150分）：
得分 很好 好 一般 差 极差 1 0.8 0.5 0.2 0 1 0.8 0.5 0.2 0 1 0.8 0.5 0.2 0 1 0.8 0.5 0.2 0 1 0.8 0.5 0.2 0 1 0.8 0.5 0.2 0 1 0.8 0.5 0.2 0 1 0.8 0.5 0.2 0 1 0.8 0.5 0.2 0 1 0.8 0.5 0.2 0
活动的评估，不只是事后进行，它贯穿 于整个活动之中，即前期、过程、事后都需 要进行评估，它是一个动态的过程
以茉莉清蜜七夕活动简报为例（见附件1），我们对其 简报内容进行解读，来看看它的活动效益评估内容，有哪 些优缺点？（10分钟时间阅读简报，5分钟时间讨论）
结论： 茉莉清蜜七夕活动简报内容，对前期的市场分析比较充分，活
Thanks Q&A
34
以上，谢谢
活动效果预期评估表
序号
影响因素
权数
1 是否选择了合适的时间
5
2 是否选择了合适的地点
5
3 是否选择了明确的目标对象
5
4 活动力度是否足够
15
5 赠品/样品选择是否合适
15
6 消费者是否便于参与
10
7 活动进行中是否有足够的现场布置
15
8 活动是否安排了媒介宣传配合
10
9 是否提供了除价格以外的消费者利益
如上图所示：一个促销活动的主体包括消费者、本品态 势、竞品态势三种，三种主体对于促销活动的反应和采取的 行动决定了促销活动的效果
1
消费者是促销活动的关键主体，消费者对于活动的反应决定了促销 活动的成败得失，以下一些因素决定了消费者会做出什么样的反应：
A、选择合适的时间： 是否有空中、地面媒体的配合？ 是否通路的上架率、铺货率达到一定的要求？ 是否是在人流最多的时候进行？ 促销活动时间是否太短，影响促销效果？ 促销活动时间是否太长，导致消费者参与活动积极性下降， 边际效 益递减？
C、提供合理的合作者利益 合作者销量的增加？ 客流量的增加？ 其他利益的增加？
D、具有良好的可操作性及可控制性 是否便于操作？ 是否便于控制？规则太多，则不易操作；规则太少，则漏洞多，难于 控制。
根据以上分析，制定了下面一张评估表，用于在设计和修改阶段的消 费者促销活动方案进行评估，寻找方案中的不足之处并加以修改，以提高 促销方案的完整性，保证活动执行效果
5
10 是否有针对竞争者弱点的活动设计
5
11 竞争者是否会有较强的，影响活动进行的反应
5
12 活动是否有清晰的，便于衡量的目标
5
是否向合作者提供了明确的活动指引，各方是
13 否明确各自的职责
10
14 活动的配套措施和准备工作是否完善
15
参与活动的中间商和零售终端是否有合理的利
15 益
10
16 活动是否有良好的可操作性
B、制定明确的活动指南 活动形式是否明朗？ 活动的流程、规则是否清楚？ 人员分工是否到位？ 人员工作执掌是否清楚明了？ 需要哪些配套设施？以及各人员任何获取？ 突发事件的处理预案是否准备？
C、准备完善的配套设施 媒体计划是否配合到位？ 相关人员是否到位？（促销人员） 是否有足够的产品库存？ 促销道具是否准备完善及充分？（是否有短缺或者损坏） 相关视觉是否到位、是否正确？ 其他配备物料是否完善？
成品领用品项 数量
广告公司费用
改善建议： 活动亮点说明：
制表人：
2
从促销活动的3个主体进行评估，即从消费者角度、本品
竞品等方面进行评估，具体见活动前期评估类别及办法
• 时间
• 地点
• 目标对象
消费者 • 消费者吸引力 • 活动知晓度
• 非价格利益
• 清晰的目标
• 活动指南 • 配套设施
本品
• 合作者利益
活动过程评估
有了明确、细致的促销计划，活动执行起来就轻 松容易，但是，在实际的过程中还是有很多难以预料 的事情发生，这就需要过程评估并进行及时改善
C、记忆度、好感度、知名度、接受度、预估回转等活动产生 的边际效益的评估，需要在活动结束后一定的时间内做市 场调查，一般采用问卷的形式进行（问卷可根据实际情况 以及想掌握的资料进行设计）。
活动事后评估的目的主要是分析活动成功与否，是 否达到了预期的目标，但是由于活动产生的边际效益比 较抽象，需要时间去进行验证，而且评估比较复杂，所 以往往都忽略了这一部分的评估，只对活动具体事项计 划的落实情况进行了评估。
1
2
3
4 合计
实际赠品使用方式： 差异说明：
0 0 0 0 0 0 0 0 000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 问题和改进：
00 0 0 0
品 项
所 别
城 市 别
序 号
活动地点
工作日期
月 所 (品牌)
(主题)买赠活动PDCA
工作时段
活动费用
赠品领用
成品领用
场次
人员安排
人员工资
场地费/审批费 /卖场管理费
促销活动设计时最好针对竞争者的弱点进行 不能与竞争对手重合 B、预先评估竞争者的反应 提前做好准备才能防患于未然
3
本品，包括企业内外部的合作者，如企业内部门，代理机构，中间 商，零售终端等是活动执行的主体，他们的行为决定着活动本身能否顺 利进行，以下一些因素也就直接影响了活动的质量
A、制定清晰的活动目标 销量目标？ 试饮、派样打击率？ 覆盖率？ 费用占比？
其次，需要了解消费者促销活动中哪些因素将影响促 销活动的效果，才能设计出比较完善的促销计划
消费者
• 时间 • 地点 • 目标对象 • 消费者吸引力 • 活动知晓度 • 非价格利益
• 清晰的目标 • 活动指南 • 配套设施 • 合作者利益 • 可操作性 • 可控制性
本品
竞品
• 针对弱点 • 竞争者的反应
月 所 (品牌)
(主题)买赠活动PDCA
品 项
所 别
城 市 别
序 号
活动地点
预计 实际
工作日期 计划 实际
工作时段
活动费用
赠品领用
场次
人员安排
人员工资
场地费/审批费 /卖场管理费
制作费用
冰费
其他杂费 运输费 费用合计
赠品1
赠品2
成品领用 成品1 成品2
销量 销售利润
计划 实际 计划 实际 计划 实际 计划 实际 计划 实际 计划 实际 计划 实际 计划 实际 计划 实际 计划 实际 计划 实际 计划 实际 计划 实际 计划 实际 计划 实际 计划 实际
过程的评估主要是针对前期计划的不完整性 及现场的突发因素而进行，它的目的是使活动更 加切合实际，更加完善，以便达到较好的效果， 它是一个自我批评与自我改善的过程。
活动事后评估
活动结束后，需要及时评估、总结，以分析 得失，总结经验，为后期的工作积累宝贵的意见
1
活动具体执行评估： 活动时间、活动地点、人员使用、赠品使用、试饮品/
• 可操作性
• 可控制性
竞品 • 针对弱点 • 竞争者的反应
3
从促销活动的目的进行评估，具体表现在销量、覆盖率、试饮/派 样率、活动本身记忆度、品牌记忆度、好感度、知名度、新产品接受 度、预估回转率等多方面进行
A、销量
a、了解同期进行促销与没有进行促销的销量对比，此销量既要有 参与活动的产品销量，也要有其他产品的销量
派样品的使用、总费用使用、销量多少、利润多少等实际与 计划的差异进行分析，检讨目前公司使用的PDCA结案表格一 般都包含了相关具体评估事项。
下表是公司目前使用的PDCA结案表，它是活动评估的 最直接最具体的表达，但它的作用主要是评估促销计划的落 实情况，对活动到底产生多大的效益无法评估及表达。
常规买赠活动PDCA表
制作费用
冰费
其他杂费 运输费 费用合计
赠品1
赠品2
成品1
成品2
销
专案类活动PDCA表
营业部： 活动主题
活动时间 及地点
***所**月**专案结案
活动时间
计划
实际
活动地点
计划
实际
活动城市
专案负责人
通路配合 点数
MIT点数
计划
实际
兑换点数
计划
实际
DM回收点数/数量
计划
实际
媒体宣传 配合
活动类型 及地点
活动绩效评估
天津企划部门
课程目标
1、掌握活动效益评估的方法 2、对各项评估指标能进行合理判断，掌握评估的
尺度
2
目录
1 前言 2 活动前期评估 3 活动过程评估 4 活动事后评估
前言
随着消费者市场的发展，各厂商营销手法日 益成熟，消费者促销活动被广泛的应用，但在实 际执行的过程中，大多数厂家却重视了活动的形 式而忽略了活动效益的评估，导致不能达到预期 的目的，甚至效果甚微
动过程中的分析较少，多为照片分享，未对活动过程中的具体数字、 具体细节进行完善的分析，最后的效益评估内容比较简单，缺乏条 理性
那么，真正信息完整的市场效益评估内容，应该环境进行评估，需要了解本品市场状况、竞 品市场状况、公司的策略及目标，才能确定是否进行促销 活动，进行以什么为目的的促销活动
3
本品 A、目标是否需要进行调整？增加？降低？ B、活动指南是否需要进行调整？（现场是否需要扩大布置？是否需要修
改形式？布置细节是否需要加强？ C、配套设施，特别是活动物料是否需要增加？现场某些物料是否不必要？
备货是否太多？太少？ D、合作者的利益是否能够达到？采取什么样的措施？ E、活动操作性是否可行？是否需要降低或者增加规则 F、活动控制如何？是否需要增加控制环节？
10
17 活动过程是否便于控制
5
合 计（满分150分）：
得分 很好 好 一般 差 极差 1 0.8 0.5 0.2 0 1 0.8 0.5 0.2 0 1 0.8 0.5 0.2 0 1 0.8 0.5 0.2 0 1 0.8 0.5 0.2 0 1 0.8 0.5 0.2 0 1 0.8 0.5 0.2 0 1 0.8 0.5 0.2 0 1 0.8 0.5 0.2 0 1 0.8 0.5 0.2 0
活动的评估，不只是事后进行，它贯穿 于整个活动之中，即前期、过程、事后都需 要进行评估，它是一个动态的过程
以茉莉清蜜七夕活动简报为例（见附件1），我们对其 简报内容进行解读，来看看它的活动效益评估内容，有哪 些优缺点？（10分钟时间阅读简报，5分钟时间讨论）
结论： 茉莉清蜜七夕活动简报内容，对前期的市场分析比较充分，活
Thanks Q&A
34
以上，谢谢
活动效果预期评估表
序号
影响因素
权数
1 是否选择了合适的时间
5
2 是否选择了合适的地点
5
3 是否选择了明确的目标对象
5
4 活动力度是否足够
15
5 赠品/样品选择是否合适
15
6 消费者是否便于参与
10
7 活动进行中是否有足够的现场布置
15
8 活动是否安排了媒介宣传配合
10
9 是否提供了除价格以外的消费者利益
如上图所示：一个促销活动的主体包括消费者、本品态 势、竞品态势三种，三种主体对于促销活动的反应和采取的 行动决定了促销活动的效果
1
消费者是促销活动的关键主体，消费者对于活动的反应决定了促销 活动的成败得失，以下一些因素决定了消费者会做出什么样的反应：
A、选择合适的时间： 是否有空中、地面媒体的配合？ 是否通路的上架率、铺货率达到一定的要求？ 是否是在人流最多的时候进行？ 促销活动时间是否太短，影响促销效果？ 促销活动时间是否太长，导致消费者参与活动积极性下降， 边际效 益递减？
C、提供合理的合作者利益 合作者销量的增加？ 客流量的增加？ 其他利益的增加？
D、具有良好的可操作性及可控制性 是否便于操作？ 是否便于控制？规则太多，则不易操作；规则太少，则漏洞多，难于 控制。
根据以上分析，制定了下面一张评估表，用于在设计和修改阶段的消 费者促销活动方案进行评估，寻找方案中的不足之处并加以修改，以提高 促销方案的完整性，保证活动执行效果
5
10 是否有针对竞争者弱点的活动设计
5
11 竞争者是否会有较强的，影响活动进行的反应
5
12 活动是否有清晰的，便于衡量的目标
5
是否向合作者提供了明确的活动指引，各方是
13 否明确各自的职责
10
14 活动的配套措施和准备工作是否完善
15
参与活动的中间商和零售终端是否有合理的利
15 益
10
16 活动是否有良好的可操作性
B、制定明确的活动指南 活动形式是否明朗？ 活动的流程、规则是否清楚？ 人员分工是否到位？ 人员工作执掌是否清楚明了？ 需要哪些配套设施？以及各人员任何获取？ 突发事件的处理预案是否准备？
C、准备完善的配套设施 媒体计划是否配合到位？ 相关人员是否到位？（促销人员） 是否有足够的产品库存？ 促销道具是否准备完善及充分？（是否有短缺或者损坏） 相关视觉是否到位、是否正确？ 其他配备物料是否完善？
成品领用品项 数量
广告公司费用
改善建议： 活动亮点说明：
制表人：
2
从促销活动的3个主体进行评估，即从消费者角度、本品
竞品等方面进行评估，具体见活动前期评估类别及办法
• 时间
• 地点
• 目标对象
消费者 • 消费者吸引力 • 活动知晓度
• 非价格利益
• 清晰的目标
• 活动指南 • 配套设施
本品
• 合作者利益
活动过程评估
有了明确、细致的促销计划，活动执行起来就轻 松容易，但是，在实际的过程中还是有很多难以预料 的事情发生，这就需要过程评估并进行及时改善