商业银行内控建设要妥善处理好几个关系

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商业银行内控三道防线建设与全面风险管理

商业银行内控三道防线建设与全面风险管理作为资本市场“放之四海而皆准”的内控理论，对银行业而言，COSO的ERM体系针对性不及BASEL强，监管要求更为原则导向，容易增加实际应用的难度、引起使用者的疑惑，产生推行阻力，一定程度上影响到了商业银行全面落实ERM的积极性。

同时，我们也应该注意到，商业银行在摸索前行的过程中提出了一系列特色鲜明的内控管理举措，为全面推行ERM奠定了坚实的基础，营造了良好的氛围。

商业银行内控三道防线建设便是其中的一个典型实例。

商业银行内部控制的三道防线是指由内控体系的设计监督、操作执行和防范评价三类保证活动、三类保证人员组成的全行内控体系，是全面覆盖集团经营管理的各环节、各条线、各职能、各机构，实现信息共享、联动互动、适当交叉、合理覆盖的内控保证活动机制。

虽然国内外银行同业对全面风险管理框架下的内控三道防线的划分不尽相同，但基本特点是一道防线强调过程实时控制和自我评估程序，二道防线强调各职能部门对一线部门(过程)进行设计、管理、指导、检查和监督，三道防线强调内部稽核部门对业务操作职能(一线)及业务管理职能(二线)进行再监督和评价，发现问题并督促其及时采取相应措施。

从银行整体层面而言，构建内部控制三道防线是完善银行内控管理架构的重大变革，是内控关口前移、全面加强风险管理的重要举措，是牢固树立全员风险意识和合规文化的重要制度保障，是全面满足COSO《企业风险管理——整体框架》(ERM)的重要奠基石，将内控和操作风险管理基础建设纳入了统一规范的轨道。

从内控框架的改进发展来看，构建内控三道防线是COSO内控框架部分改革思路得以成形的典型实例，具体来讲：首先，ERM在内控理念方面强调了全程的风险管理过程、全员的风险管理文化和全员参与的风险管理机制。

银行三道防线建设思路表明，各机构、职能部门、人员都是全面风险管理体系必不可少的一部分，唯有各司其职、加强沟通、协调配合，才能真正发挥三道防线牢不可破的威力。

浅谈完善商业银行内控体系的相关对策

浅谈完善商业银行内控体系的相关对策商业银行作为金融行业的重要组成部分，其内控体系的完善对于保障金融安全、提高经营效力和防范风险具有重要意义。

下面我将从三个方面浅谈完善商业银行内控体系的相关对策。

加强内部组织架构和分工。

商业银行应当建立一个完善的内控管理机构，明确各级干部的职责和权限，形成科学合理的内控机制。

应当根据公司实际情况，合理划分内部审计部门和风险管理部门的职责，建立健全内外部审计的相对独立性。

在分工的基础上，商业银行还应当加强各级机构之间的协作与沟通，建立信息共享和交流的平台，促进内部各单位间的互动和合作。

健全制度和规范操作。

商业银行应当建立一套完善的制度和规范操作流程，对各项业务和操作流程进行规范化，确保操作行为符合相关法律法规和公司规定。

商业银行还应当加强对制度和规范操作的监督和检查，定期进行制度和业务流程的更新和修订，以适应不断变化的市场需求和金融环境。

加强人员培训和素质提升。

商业银行要完善内控体系，必须加强人员培训和素质提升。

商业银行应当建立一套完善的培训机制，对各级干部和员工进行全面的培训和教育，提高他们的业务水平和风险意识。

培训的内容应包括银行业务知识、法律法规、内控管理等多个方面，帮助员工全面理解和掌握公司的各项规定和流程，并能够灵活运用于实际工作中。

商业银行内控体系的完善对于提高经营效力、保障金融安全和防范风险具有重要意义。

通过加强内部组织架构和分工、健全制度和规范操作以及加强人员培训和素质提升等对策，可以提高商业银行的内控管理水平，保障金融安全，提高经营效力。

商业银行应当将内控体系与公司战略和风险管理相结合，形成有机的一体化管理，实现长期发展的目标。

《商业银行内部控制指引》

《商业银行内部控制指引》（全文)中国发展门户网wｗw．ｃhinaｇate．cｏm。

cn 2００7 年07月26 日字号：大中小打印本文章写信给编辑第一章总则第一条为促进商业银行建立和健全内部控制，防范金融风险,保障银行体系安全稳健运行，依据《中华人民共和国银行业监督管理法》、《中华人民共和国商业银行法》等法律规定和银行审慎监管要求，制定本指引。

第二条内部控制是商业银行为实现经营目标,通过制定和实施一系列制度、程序和方法，对风险进行事前防范、事中控制、事后监督和纠正的动态过程和机制。

第三条商业银行内部控制的目标：（一)确保国家法律规定和商业银行内部规章制度的贯彻执行。

（二)确保商业银行发展战略和经营目标的全面实施和充分实现。

(三)确保风险管理体系的有效性。

（四）确保业务记录、财务信息和其他管理信息的及时、真实和完整。

第四条商业银行内部控制应当贯彻全面、审慎、有效、独立的原则,包括：(一）内部控制应当渗透商业银行的各项业务过程和各个操作环节，覆盖所有的部门和岗位，并由全体人员参与，任何决策或操作均应当有案可查.（二）内部控制应当以防范风险、审慎经营为出发点，商业银行的经营管理，尤其是设立新的机构或开办新的业务,均应当体现“内控优先"的要求。

(三）内部控制应当具有高度的权威性，任何人不得拥有不受内部控制约束的权力，内部控制存在的问题应当能够得到及时反馈和纠正。

（四）内部控制的监督、评价部门应当独立于内部控制的建设、执行部门，并有直接向董事会、监事会和高级管理层报告的渠道。

第五条内部控制应当与商业银行的经营规模、业务范围和风险特点相适应，以合理的成本实现内部控制的目标。

第二章内部控制的基本要求第六条内部控制应当包括以下要素:(一）内部控制环境。

（二)风险识别与评估。

(三)内部控制措施。

（四）信息交流与反馈.(五)监督评价与纠正.第七条商业银行应当建立良好的公司治理以及分工合理、职责明确、相互制衡、报告关系清晰的组织结构,为内部控制的有效性提供必要的前提条件。

商业银行业内控十个联动具体措施

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商业银行业内控"十个联动"具体措施
商业银行业内部控制“十联动”具体办法
***商业银行业内控“十个联动”具体措
1、针对票据业务案件发生率高的情况，要实行按规定收取保证金与推广其他银行托管保证金联动，禁止自开、自贴、自管保证金。

2、一线业务的卡、证、章管理和基层机构行政章的管理联动。

3.基层总裁和董事的定期交流与会计董事的任命制度平行并联系在一起。

4、重要岗位的强制性休假与岗位审计紧密衔接联动。

5、鼓励基层员工签名揭发坏人，与员工保障体系配套建设相衔接。

6、贷款三查的尽职调查与三查档案（纸质或电子介质）妥善保管责任制的配套建设联动。

7.完善审计制度，充实审计队伍，提高工作质量和效率，加强审计问责制建设的支撑和联动。

8、查案、破案同处分适时与到位的双重考核制度建设联动。

9、案件查处与相应信息披露配套体系建设相衔接。

10、对基层操作风险管控的奖（表扬、奖励）惩（惩戒和处分）并举的激励约束机制建设、联动。

关于加强商业银行内控机制建设的思考

的业务主要是与金融有关的活动，它和一般企业有很大区
制的不断完善，为实现银行快速、安全发展的提供必要的前提。商业银行内部控制体制的建设，要充分考虑银行业务的独特性．针对银行庞大的组织架构．建立起一套健全的业务工作行为规范，完成内部管理系统的合法化和系统化，实现商业银行内部自控机制的完善。降低银行日常业务活动过程中的风险。以一个更好的形象面向广大的人民群众，通过这
别。常规的生产经营企业是通过资金对物质的转换完成日常经营生产，而商业银行是将资金作为自己的销售产品，通过
－
（２３）：１６ —１９．
ＤｏｍｅｓｔｉｃＢａｎｋＰａｒｔｉｃｉｐａｔｉｏｎｉｎＥｍｅｒｇｉｎｇＭａｒｋｅｔｓ：Ｌｅｓｓｏｎｓ
机制的缺陷、改进其不足有现实的必要性。本文旨在从银行
对内部控制的认识、内控制度的建设两个方面剖析商业银行
在内部控制方面存在问题并提出相关对策建议。
内部控制认识；内控制度建设商业银行完善内控机制的必要性
一
、
世时的承诺，对外资银行全面开放之后，我国的商业银行就已经完全成为了世界金融市场的一个重要组成部分，也在承受着世界金融风暴的冲击。在参与国际竞争的过程中，内部控制的先天不足成为了我国各商业银行的重大隐患。商业银行想要获得平稳的发展，树立良好的社会形象，就必须对传

商业银行内部控制管理办法

商业银行内部控制管理办法
商业银行内部控制管理办法是中国银行业监督管理委员会（简称中国银保监会）制定的管理办法，用于规范商业银行内部控制的建立、实施和监督。

商业银行内部控制是指商业银行为实现经营目标，通过制定、实施和监督一系列的机构、制度、政策、方法和程序，保障银行业务的安全、规范和高效运作的一种管理体系。

1. 内部控制的定义和基本原则：明确内部控制的含义和商业银行应遵循的基本原则。

2. 内部控制的组织架构和责任分工：明确商业银行内部控制的组织架构和各级管理人员的责任分工。

3. 内部控制的制度建设：要求商业银行建立一套完整的内部控制制度，包括风险管理、内部审计、合规管理、信息技术管理等方面的制度。

4. 内部控制的业务操作：要求商业银行在业务操作中建立一系
列的内部控制措施，包括业务流程、审批权限、风险识别和监控等。

5. 内部控制的监督和评估：要求商业银行建立内部控制的监督
和评估机制，定期对内部控制进行自查和外部审查。

商业银行内部控制管理办法的出台，旨在提高商业银行的风险
管理水平，保障金融系统的稳定运行。

也有助于增加银行对外界的
透明度，增强投资者和社会公众对商业银行的信心。

银行内控制度建设

银行内控制度建设银行内控制度建设，无规矩不成方圆，下面是小编带来的银行内控制度建设，欢迎参考!银行内控制度建设【1】金融行业的高风险特征，迫切需要建立一套责权分明、相互制约、规章健全、运作有序的内控机制。

中国银监会成立伊始就十分重视商业银行内控机制的建设，银监会主席多次强调，要促进商业银行内控机制的形成和内控效率的提高。

根据金融违法违纪案件绝大部分发生在基层、绝大部分人员是基层干部、绝大部分是年轻人的“三个绝大部分”的特点，加强银行尤其是基层银行内部控制和管理十分重要。

目前我国商业银行虽然已经开始重视内控建设，但由于受主、客观因素的影响，内控机制运行中尚存在着一些薄弱环节：内控制度的建设与业务发展不相适应，金融新业务、新知识、新技术层出不穷，内控制度明显地存在滞后现象;内控制度执行与规章要求不相匹配，有些部门管理人员制度观念淡薄，对执行内控制度的重要性认识不足，造成差错事故时有发生;职能部门检查与管理现状不同步，检查各自为政、手段单一、监控乏力。

为适应改革、发展的新形势，银行尤其是基层银行必须建立高效、系统的内部控制体系，着重从以下几方面入手：一是领导要重视内控建设，应始终坚持以业务为中心，以内控为保证，一手抓业务开拓，一手抓内控监督。

要提高思想认识，把建立健全内控制度当作大事来抓，逐步建立一套比较完善的内部控制机制，建立第一责任人制度，实行“谁主管，谁负责，一把手总负责”的防范工作要求。

二是要健全内控机制，进一步整章建制，使管理制度逐步系统化、规范化、科学化。

建立岗位职责，基层银行要根据自身业务开展情况，严格岗位分工，因事设岗，因岗定人，明确各岗位或员工在业务操作中的责权划分以及应承担的责任，使每一项业务环节都纳入控制过程。

建立规章制度，坚持实行制度在先、学习紧随其后、业务最后开办的模式，根据“授权有限、相互牵制”的原则，按照全面、具体、精炼、有针对性、便于操作的要求，不断完善制度。

建立管理流程，建立以市场为导向的新业务流程和管理流程，突出内部控制的中心环节和重点部位，以推动基层银行经营管理的明晰化、规范化和科学化。

如何有效管理银行工作中的人际关系

如何有效管理银行工作中的人际关系在银行工作中，良好的人际关系对于职业发展和团队合作至关重要。

有效地管理银行工作中的人际关系不仅可以提高工作效率，还能够增加工作的乐趣。

本文将介绍一些有效的方法和技巧，帮助银行员工更好地管理人际关系。

一、建立良好的沟通渠道良好的沟通是人际关系管理的基础。

银行员工应该与同事之间保持积极的沟通，建立起互相了解和信任的关系。

可以通过开展一些团队活动、组织一些小组讨论或定期召开团队会议等方式，促进员工之间的交流和互动。

另外，在日常工作中，注意倾听和尊重他人的意见，对于团队成员的建议和想法要给予重视和肯定。

二、培养协作精神银行工作通常需要与不同部门和岗位的人员进行合作。

培养良好的协作精神对于有效管理人际关系至关重要。

银行员工应该保持开放的心态，愿意与他人合作。

在合作过程中，要注重团队精神，理解和尊重他人的工作职责和需求，互相协助解决问题。

此外，及时给予他人帮助和赞赏，也是促进良好人际关系的有效方式。

三、处理冲突和纠纷在工作中，难免会遇到冲突和纠纷。

银行员工需要以积极、成熟的态度来处理这些问题，避免产生消极的情绪和影响工作效率。

首先，要冷静下来，理性分析问题产生的原因和影响，从解决问题的角度出发，而不是将个人情绪带入其中。

其次，要善于沟通和妥协，通过理性的讨论和协商解决问题，避免情绪化的争吵。

最后，如果冲突无法得到妥善解决，可以寻求上级或专业人士的帮助，以达成公正、公平的解决方案。

四、建立正确的职业形象在银行工作中，建立正确的职业形象对于管理人际关系非常重要。

员工应该注重仪容仪表，保持整洁的形象，并遵守银行的职业道德规范。

此外，要虚心学习，在业务和专业知识上不断提升自己的能力，增加自己的专业素养。

通过对工作的认真负责、高效的工作态度，赢得同事和上级的信任和尊重。

五、培养员工的情绪管理能力在紧张而繁忙的银行工作环境中，情绪管理能力对于有效管理人际关系至关重要。

员工应该学会合理调节自己的情绪，避免消极情绪的传染和影响他人。

商业银行内部控制指引

中国银行业监督管理委员会令2007第6号《商业银行内部控制指引》已经2006年12月8日中国银行业监督管理委员会第54次主席会议通过，现予公布，自公布之日起施行。

主席刘明康二○○七年七月三日商业银行内部控制指引第一章总则第一条为促进商业银行建立和健全内部控制，防范金融风险，保障银行体系安全稳健运行，依据《中华人民共和国银行业监督管理法》、《中华人民共和国商业银行法》等法律规定和银行审慎监管要求，制定本指引。

第二条内部控制是商业银行为实现经营目标，通过制定和实施一系列制度、程序和方法，对风险进行事前防范、事中控制、事后监督和纠正的动态过程和机制。

第三条商业银行内部控制的目标：（一）确保国家法律规定和商业银行内部规章制度的贯彻执行。

（二）确保商业银行发展战略和经营目标的全面实施和充分实现。

（三）确保风险管理体系的有效性。

（四）确保业务记录、财务信息和其他管理信息的及时、真实和完整。

第四条商业银行内部控制应当贯彻全面、审慎、有效、独立的原则，包括：（一）内部控制应当渗透商业银行的各项业务过程和各个操作环节，覆盖所有的部门和岗位，并由全体人员参与，任何决策或操作均应当有案可查。

（二）内部控制应当以防范风险、审慎经营为出发点，商业银行的经营管理，尤其是设立新的机构或开办新的业务，均应当体现“内控优先”的要求。

（三）内部控制应当具有高度的权威性，任何人不得拥有不受内部控制约束的权力，内部控制存在的问题应当能够得到及时反馈和纠正。

（四）内部控制的监督、评价部门应当独立于内部控制的建设、执行部门，并有直接向董事会、监事会和高级管理层报告的渠道。

第五条内部控制应当与商业银行的经营规模、业务范围和风险特点相适应，以合理的成本实现内部控制的目标。

第二章内部控制的基本要求第六条内部控制应当包括以下要素：（一）内部控制环境。

（二）风险识别与评估。

（三）内部控制措施。

（四）信息交流与反馈。

（五）监督评价与纠正。

第七条商业银行应当建立良好的公司治理以及分工合理、职责明确、相互制衡、报告关系清晰的组织结构，为内部控制的有效性提供必要的前提条件。

商业银行内部控制

5．内部稽监督乏力，缺乏应有的权威性和独立性
一是稽核力量不足，不能满足日常工作的需要。二是稽核内容和方式存在偏差。在稽核内容上以业务稽核为主，使稽核部门往往成为业务部门的事后监督，而不能对内控机制的健全性、有效性、时效性作出整体评价和提出完善措施，对金融风险的预警作用难以发挥；在稽核方式上以现场稽核为主，使稽核人员陷入繁忙而机械的查帐工作中。三是稽核手段落后，目前基本还停留在手工查帐阶段，稽核效果和效率大打折扣。四是由于我国各商业银行的稽核部门只对各级行长负责，因而在处理具体问题时常常取决于单位领导的意志，容易形成小集团保护主义，缺乏应有的权威性和独立性，加之一些违规事件常常事先得到主要领导的授意和默许，因而查而不报、报而不处的现象普遍存在。五是商业银行内部稽核体制尚不顺畅，内审机构由于缺少独立性和权威性，难以保证稽核监督检查的力度，或受限于行政领导，就受牵于利益关系，没有完全起到查错防弊、控制风险的作用，结果是问题不能及时发现和解决，不能真正发挥内部监督的应有作用，也就很难对商业银行内部控制情况作出客观公正的判断和评价。
内控制度培训的内容包括：内控管理的意义、内控管理制度、内控管理标准、内控管理分析、评价和考核方法等。使干部、员工从中了解和掌握行业经营管理目标的实现必须与内控管理战略以及内控管理目标相一致，以进一步增强银行干部、员工的风险防范意识和奉献精神。
2．完善国有商业银行在内部组织结构方面的控制
健全国有商业银行内控管理体系，必须依靠明晰的产权制度和矩阵型的组织治理结构，才能使银行的内控管理体系形成自我制约和权责对称的制衡关系。首先是实行国有商业银行股份制改造试点，逐步推进国有商业银行的产权制度改革和内部组织结构的重组，通过完善产权制度，规范企业组织形式，实现产权关系的明晰化。建立董事会领导下的现代公司法人组织管理结构，使所有权、经营权和监督管理权相互分离制衡，实现产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代银行法人治理结构。其次是实现扁平化管理目标。纵向上逐步减少管理层次，缩短管理半径，完善法人授权制度。具体就是强化一级分行的调控管理职能，明确二级分行的经营主导地位，实行严格的经营管理授权制，由此真正实现统一法人管理体制。第三是建立科学、高效的组织体系。即以业务经营和风险控制管理为依据设置职能部门。主要应遵循三条原则：(1)根据各级分支机构自身的职能作用、业务范围、经营规模设置相应的职能部门；(2)职能部门在职责分工上既要体现内控制约责任，又要体现协作配合责任，以防止业务经营管理在跨部门运作中的失控，在确定职能部门的基础上，设置科学、合理、内控有效的岗位；(3)根据各级分支机构自身内控管理的需要，除监事会、审计、信贷风险管理和纪检监察部门外，还应该设有负责对一级分行所辖机构内控情况进行适时跟踪、监督和反馈的职能部门，并负责对内控情况进行归集、分析、评价，及时为决策管理部门提供参谋、反馈意见，以便及时采取对策，不断强化国有商业银行组织结构的控制力度，进而增强自身的竞争力和抵御风险的能力。

《商业银行内部控制指引》

《商业银行内部控制指引》(全文)中国发展门户网2007 年07 月26 日字号: 大中小打印本文章写信给编辑第一章总则第一条为促进商业银行建立和健全内部控制，防范金融风险，保障银行体系安全稳健运行，依据《中华人民共和国银行业监督管理法》、《中华人民共和国商业银行法》等法律规定和银行审慎监管要求，制定本指引。

第三条商业银行内部控制的目标：(一)确保国家法律规定和商业银行内部规章制度的贯彻执行。

(二)确保商业银行发展战略和经营目标的全面实施和充分实现。

(三)确保风险管理体系的有效性。

(四)确保业务记录、财务信息和其他管理信息的及时、真实和完整。

第四条商业银行内部控制应当贯彻全面、审慎、有效、独立的原则，包括：(一)内部控制应当渗透商业银行的各项业务过程和各个操作环节，覆盖所有的部门和岗位，并由全体人员参与，任何决策或操作均应当有案可查。

(二)内部控制应当以防范风险、审慎经营为出发点，商业银行的经营管理，尤其是设立新的机构或开办新的业务，均应当体现“内控优先”的要求。

(三)内部控制应当具有高度的权威性，任何人不得拥有不受内部控制约束的权力，内部控制存在的问题应当能够得到及时反馈和纠正。

(四)内部控制的监督、评价部门应当独立于内部控制的建设、执行部门，并有直接向董事会、监事会和高级管理层报告的渠道。

第五条内部控制应当与商业银行的经营规模、业务范围和风险特点相适应，以合理的成本实现内部控制的目标。

第二章内部控制的基本要求第六条内部控制应当包括以下要素：(一)内部控制环境。

(二)风险识别与评估。

(三)内部控制措施。

(四)信息交流与反馈。

(五)监督评价与纠正。

第七条商业银行应当建立良好的公司治理以及分工合理、职责明确、相互制衡、报告关系清晰的组织结构，为内部控制的有效性提供必要的前提条件。

商业银行内部控制和管理体系

商业银行内部控制的现状和发展趋势
1
现状
当前广泛应用，但仍存在不足和
发展趋势
2
改进空间。
数字化技术的应用、智能化的内
部控制工具和监管的持续加强。
3
未来展望
商业银行内部控制将更加精细化、动态化和智能化。
结论和建议
结论
商业银行内部控制是确保银行运营安全和可持续发展的关键。
建议
银行应加强内部控制建设，注重技术创新和风险管理，提升内部控制的有效性和适应性。
商业银行内部控制和管理体系
本文介绍商业银行内部控制的定义、目的和基本原则，并探讨了商业银行内部控制的主要要素、流程以及其重要性、好处、挑战和风险。此外，还回顾了商业银行内部控制的现状和未来发展趋势，并提出了一些建议。
商业银行内部控制的定义和目的
1 定义
商业银行内部控制是一套规范和有效的制度和流程，旨在管理和监督银行内部活动，确保其合规、风险可控和运营高效。
2 目的
商业银行内部控制的目的是保护银行的资产、防范欺诈行为、降低风险，并确保资金使用和业务运营的合规性。
商业银行内部控制的基本原则
1 全面性
2 合规性
内部控制应覆盖银行各个业务领域和层级，确保所有风险得到充分管理和防范。
内部控制应遵守法律法规和监管要求，确保银行的操作和业务符合合规标准。
3 分工明确
商业银行内部控制的重要性和好处
1 重要性
商业银行内部控制对于维护银行的稳健经营和可持续发展至关重要。
2 好处
• 减少风险和损失 • 提高运营效率 • 增强合规能力 • 保护银行声誉
商业银行内部控制的挑战和风险
1 挑战
风险的复杂性和多样性、技术的快速发展、内部控制的成本和复杂度等。

商业银行内控管理工作存在问题的原因分析及对策

商业银行内控管理工作存在问题的原因分析及对策当前,商业银行在进行内控管理过程中,基本上都提出并做到了“内控工作要从基础抓起,对重要环节进行认真梳理,找准防控点,在认真开展自查自纠的基础上,采取有效的防范措施,做到年有防控治理的重要部位,季有防控治理的重要环节,并做到事事讲认真、事事有部署、事事有推动、事事有落实”的工作要求,以健全有效的内控管理长效机制防范了风险事件的发生,保障了商业银行健康可持续发展.但从具体的工作实效及现场检查发现的问题来看,商业银行个别分支机构的个别管理者和个别员工要么存在着大问题不犯、小问题不断的情况,要么就可能发生足以引起管理层高度关注的问题.从深层次上分析原因,这种情况的存在,既凸显了目前商业银行在内控管理理念、制度落实、规范经营和防控风险等内部管理方面存在的“短板”,又凸显出检查监督发现问题整改工作的不力.为此,商业银行在经营管理过程中必须围绕内控管理工作“执行规章制度,完善操作流程,消除风险隐患,提高内控管理水平”的总体要求,建立健全内控管理的长效机制并持之以恒的加以落实,彻底解决各级管理者和全体员工在内控管理工作中“履职不尽职、在位不到位”的现象.一、商业银行内控管理工作存在问题的原因分析（一）观念上存在误区.一是认为内控管理可以解决所有的风险管理问题.在思想上认为只要内控制度设计完善、执行没有缺陷就没有任何问题,对内控管理工作存在的固有的局限性认识不清,没有认识到一旦内外部环境发生变化时原有的规章制度就可能失灵并造成风险损失的情况.二是重基层操作人员管理,轻各级管理人员管理.目前,商业银行内控管理工作的重要部位在基层及基层的操作人员,而对各级管理者则监管不够.但由于各级管理者不同程度地掌控着人、财、物等,由其引发风险的危害性要远大于基层操作人员.三是商业银行的个别员工对待内控管理工作还停留在“上级要我做、领导要我做”的低层次阶段,没有真正理解内控管理工作对保障自身业务发展安全,进而推动商业银行健康发展的重要意义.四是重事后管理,轻事前防范.商业银行的内控管理工作关注的是事后的已经发生或已经存在的风险,而对事前的防范和事中的控制关注较少.五是重个案查处,轻全面分析.对检查监督发现的问题就事论事,不能举一反三,导致屡查屡犯现象屡有发生.（二）内控管理工作的环境不理想.一是个别分支机构的个别管理者不能从整体上对内部控制环境进行建设.内部生态环境建设牵涉到商业银行内部的不同侧面、不同部位,是一项系统工程.但由于商业银行个别分支机构的个别管理者所关注的重点是业务规模的扩张,因而对内部生态环境建设并未加以重视,在经营管理过程中没有制定恰当的内部生态环境建设政策和措施,内部生态环境未能对内控管理目标的实现起到积极的推动作用.二是人事政策不利于内部生态环境建设.当前,商业银行的人事政策在培养和使用员工方面有很大的不合理性,造成各类人才不断流失,基于这种示范效应,员工极有可能产生短期行为,极易给商业银行的发展带来致命的危险,在业务发展过程中极易引发操作风险,从而造成巨大的风险损失.三是激励政策不合理.目前,商业银行在内控管理方面缺乏健全的内部激励与约束机制,导致员工的积极性、主动性和创造性难以全面发挥.原因在于商业银行对发现问题的责任人注重惩罚,而忽视对员工正面行为的激励,这种情况极易加剧员工偏离正确目标情况的发生.四是“以人为本”的思想没有得到充分体现.个别管理者说话、办事总是站在个人的利益上强调制度、规章的执行,却往往忽视员工的实际感受,不能设身处地为员工着想,以致很多本应该及时解决的矛盾没有得到解决；有的管理者高高在上,权威思想严重,听不得不同意见和批评,缺乏与员工的交流与沟通,从而影响了团队和谐相处.（三）内控制度建设不够完善.当前,商业银行现行的某些制度办法、操作规程一是在内控管理方面存在局限性,没有按照流程银行的要求,按照业务流程制定内控管理制度,而是按照专业分块监督管理,由于专业之间衔接不严谨,导致对一些业务的监督管理存在盲点,使得内控制度不能全面覆盖风险点.特别是一些新的业务,在制定操作规程和相应的管理制度时没有要求内控部门介入,未能对其科学性和符合性进行审核把关,也没有经过充分、科学和精细的风险评估,造成在一些关键风险点的控制上缺少制度支持,导致在业务办理过程中不断地进行修改、完善相关制度以防范风险.二是制度或流程存在缺陷.任何流程和制度都是在一定环境、人员以及技术条件下制定的,规章制度或内部流程一经发布执行,便具有相对的稳定性和连续性.但由于业务经营发展所面临的环境、人员和技术条件又处于不断的变动之中,特别是金融创新步伐的不断加快,导致原有的规章制度或流程适用性降低,与实际情况相脱节,给业务操作带来了很大的风险隐患.三是规章制度未起到“硬约束”的作用.员工有章不循、违规操作使风险防控基础失效；个别员工缺乏必要的内控意识,不能准确把握所从事业务岗位的风险点；个别员工执行规章的意识不强,对违规操作可能带来的风险隐患认识不足、重视不够,业务操作过程中制度观念和依法合规意识淡薄,习惯代替制度倾向严重.（四）部门相互制约管理不够到位,且个别部门内控工作自我控制不足.一是在当前业务大发展的形势下,业务营销部门多重视营销工作,对内控管理的深入程度以及前瞻性调查研究工作做得不够,使得内控管理的针对性不强.二是个别部门虽然制定了风险防范要点,但存在着对风险环节、风险点分析不全面、不到位的问题,对内控工作缺乏制度化、经常化的管理,削弱了对各管理环节的制衡作用,使得内控管理的质量不高,不利于对风险点和风险环节进行防范.三是个别部门抓系统风险防范的意识不到位,职能发挥的不充分,认为直接管理的工作才是风险防范的部位和内容,更为严重的是不明确本部门自身内控管理的边界,专业部门条线风险管控的职责不清晰.对于业务有直接关联的部门,虽然业务有很大的关联性,但分析的风险部位和风险点仅仅立足于本部门的工作范围,未将业务整体的风险分析和防控到位.（五）内控管理手段落后.一是内控检查仍侧重于单纯检查监督、时点检查等查错纠弊的检查,缺乏清晰的对各项经营活动事前、事中、事后的流程监督、系统监督路径和机制,内控管理各项职能还没有渗透到全行各项业务的全过程.二是管理方式不科学.目前,商业银行在内控管理上仍主要依靠各级管理人员的经验、直觉和员工的自律,内控管理方式落后,基本上还停留在行政管理、手工操作上,在风险的识别、评估和控制等各个环节上还不能做到定量分析,对风险的管理大多以事后补救为主,缺乏有效的事前防范和事中控制手段.（六）问题整改流于形式.从商业银行内外部检查发现问题整改情况来看,部分单位重检查轻整改倾向严重,对检查发现的问题不能严格按照规章制度的要求逐流程、逐部门、逐岗位真正落实问题整改.主要表现在:一是对违规违章问题整改工作的重要性认识不足,存在着重查轻改、敷衍应付、形式整改、虚假整改等情况,导致问题整改不及时、不彻底；有的就事论事,不是通过举一反三的方法对同类问题存在的管理漏洞和操作隐患进行分析和防控,未能在制度和机制上完善管理,按下葫芦冒起瓢,违规问题一犯再犯、杜而不绝.二是对存在的问题没有从全局、从机制的角度加以整改,解决个性问题、表面问题多,杜绝共性问题、系统问题少,导致有些问题屡查屡犯、屡查屡有,同质性、大概率、小风险的问题不断发生.（七）信息传导渠道不顺畅,内控管理的资源不能充分共享.商业银行经营管理的目的是为了实现价值的最大化,实现这一目标需要各个部门密切配合、沟通和合作,严格控制风险事件的发生.但由于内控管理工作中信息传递手段的滞后,使得内控管理的信息交流缺乏畅通的渠道,信息失真现象严重,无法实现全面、准确、快速传输信息的目标,难以共享相关内控管理的信息.原因在于一是信息沟通程序复杂导致沟通不畅,信息传递不及时甚至不能有效传递,而且各业务部门之间缺乏有效的沟通；二是信息失真.信息沟通质量、时效性和准确性差,导致信息失真或信息使用的时效性降低.（八）对员工做好内控管理工作的培训不到位.一个假设是,领导干部在素质和技能上要高于员工,但现实情况并不总是如此,尤其是在高度专业化分工的今天,这种认识就更不一定正确了.每个人不可能对任何专业都非常精通,因此每一个人都必须坚持学习和培训才能跟上业务发展的要求.但是反映在培训方面,商业银行在对员工进行培训时却出现了重领导轻员工的现象,培训次数、培训经费过多的倾向于领导,基层员工基本上没有培训的机会或者说没有比较高端的培训机会,这种情况的存在不利于员工业务水平的提高以及知识的更新,更不利于员工提高规章制度的执行力.二、商业银行做好内控管理必须坚持的原则及必须处理好的关系（一）做好内控管理工作的思路和框架.商业银行的各级管理者和全体员工要充分认识到做好内控管理工作的重要性和紧迫性,积极关注内控管理工作发展新动向,积极拓展内控管理工作新领域,特别是必须由管理向服务转变,即在理念上由注重结果、重在治标向注重过程、重在治本转变；在职能上实现从就事论事的单纯性检查向综合分析评价、提供咨询服务的转变,逐步扩大内控监督管理内涵,丰富内控信息；在目标上从查错纠弊向内部控制评价和风险评估转变；在内容上逐步由财务收支检查向管理咨询与风险控制拓展；在方式上实现以事后监督为主向事前参与、事中监控、事后评价转变,进行全过程监督和控制；在手段上由手工操作为主向利用计算机、网络信息技术为主转变；在效果上实现以追求单纯数字成果向追求内控综合效果的转变,最大程度地提升内控管理工作的综合价值.（二）商业银行从深层次上做好内控管理必须坚持的原则.内控管理是商业银行各级管理者维护和扩大经营效果而进行的一系列制度安排,包括规则、程序及其作用过程,使商业银行在运营过程中持续地处于“受控”状态,确保经营管理目标的圆满实现.但从长远来看,随着业务的不断发展以及内外部经营环境的不断变化,商业银行内控管理的目标定位也应相应的进行变化,为此,做好内控管理工作必须遵循以下原则:一是全面性原则.内控管理应覆盖每项业务、每个操作环节和每个员工,因此,做好内控管理工作就必须实施整体联动,自上而下地形成合力,同时要加强每一业务环节的风险控制,规范每位员工的业务行为,最大限度地减少风险的发生.二是统一性原则.对风险的识别、评估、控制和监控活动的标准、程序、方法等应保持一致,以确保内控管理过程的准确性以及管理结果的客观性和可比性.三是持续性原则.内控管理活动应在持续进行的基础上,根据内外部经营管理环境和竞争格局的变化及其对内控管理所产生的实质性影响,及时对内控管理政策、标准和要求进行调整,以确保内控管理与业务发展战略等相适应.四是重要性原则.内控管理范围在层次上应当涵盖各层级机构,在对象上应当覆盖各项业务,人员上覆盖所有员工.但在兼顾全面的基础上应突出重点,关注重要业务事项和高风险领域.五是及时性原则.内控管理要及时有效,保证规章制度迅速落到实处,保证风险被及时发现和控制.（三）必须处理好的几个关系.一是必须处理好业务发展与风险控制的关系.把内控管理的理念根植到每个管理者、员工的思想上,落实到每项业务操作中,杜绝完成考核指标不讲制度现象的发生,切实有效地发挥内控管理对业务发展保驾护航的作用.二是必须处理好直接风险与间接风险的关系.商业银行风险有两种表现形式:一种是直接形式,另一种是间接形式,相对应的就有直接风险和间接风险.如违规放贷造成的不良资产,从外部看是信用风险,但从深层次分析可能是由于在贷款的发放和贷后管理过程中操作不规范形成的风险.许多风险具有隐蔽性,如果只看到直接风险,而忽视造成风险的原因,就会掩盖风险发生的实质.三是必须处理好风险损失结果与操作过程发生风险的关系.当前,对风险的处理通常是关注结果而忽视过程,这势必会滋长违规者的侥幸心理,弱化制度执行的约束能力.为此,必须从思想认识上强化内控管理从结果到过程的转变,强调过程与结果并重,提高制度的执行力.四是必须处理好全面风险管理和内部控制体系之间的关系.要通过机制创新、信息整合和业务流程改造,建立完善的全面风险管理平台,更加及时、准确地识别和有效处置风险,完善市场风险管理指标体系,构建风险管理框架.要将内控工作作为一项“健康工程”和“生命工程”来规划、组织和实施,致力于推进内控管理长效机制建设,消除风险隐患,遏制风险发生,夯实管理基础,为商业银行经营发展创造良好的环境.五是必须处理好风险监测指标设置的相对稳定性与适应变化而不断修订的关系.从风险监测指标的设定情况看,一定时期的指标仅反映了当期风险基本状况的部分信息,但由于业务发展和金融创新的不断深化,发生风险的驱动因素处于不断变化之中,因而监测指标也必须随着业务的发展而进行调整.三、商业银行做好内控管理工作的措施（一）构建和谐的内控管理环境.所谓内控管理环境是指做好内控管理工作所赖以依存和运行的各种内部、外部因素的总和,主要反映各级管理者和员工对内控管理工作的态度、认识和反应,它是做好内控管理工作的基础.没有良好的内控环境,内控管理的目标、内容、方法等都不可能得到有效的实施.根据商业银行内控管理工作的实际,确定内控管理环境建设的主要内容包括:诚信机制与道德价值观、员工能力的培养、领导机制与风格、经营方式与组织机构、责任与授权等,通过以上几方面的建设来营造商业银行良性的内控管理环境.因此,内部环境建设是内控管理工作有效运行的基础,也是完善内控管理制度需要长期建设的一项重要工作.优化内控环境要以人为本,制定适宜的人力资源政策,不断提高员工的业务素质和道德素质,才能最大限度地减少内控管理工作中人为因素所造成的失误.主要措施包括:各级管理者要提高内控管理和防范风险的意识；重要岗位人员配置和管理人员的选拔应全面考核其综合素质；要多层次、全方位加强人员培训,使其自觉遵守和执行内控制度,形成以自我控制为主的内控制约机制；定期或不定期进行岗位轮换,实现相互牵制、相互监督；健全激励机制,鼓励员工积极参与风险管控,调动全体员工积极性.（二）将过程控制作为内控管理工作的核心.商业银行内控管理实施过程控制的最终目标是要实现内控管理工作的事前风险防范、事中执行控制、事后检查监督等全过程控制.内控管理作为商业银行经营管理的基础性工作,是建立在“所有的工作都是通过过程来完成的”这一基础之上的,通过过程控制进一步提高制度和体系的充分性、有效性和适宜性.鉴于此,商业银行的内控管理工作必须走上过程控制的轨道.原因在于:一是内部控制作为一项系统工程,需要商业银行组织体系内所有人员的参与,业务活动中的每个环节都需要控制,只有环环相扣,全面覆盖,整个组织才能正常运作.二是内控管理是全行经营管理活动的重要组成部分,从内部控制体系的建立到控制环境的营造、控制过程的实施,是所有部门必须要认真做好的工作.内控管理的过程控制好似一个美丽的花朵,任何一个花瓣代表整个过程中的一个环节,过程控制缺少任何一个环节（花瓣）对全过程而言都是不完整的,因为整个过程是一个有机的整体,各个环节是不可分割的,任何一个环节出现问题都可能导致风险的发生.因此,商业银行基于过程控制模式来进行内控管理时,要突出“过程”的思想,既要重视内部控制结果,更要重视内部控制的过程.（三）建立全方位的预警系统.为防止经营管理中的潜在风险转化为现实风险,特别是防止因决策失误、操作失当、道德失范、行为失控引发风险,必须着力从监控、识别、评估、预警等方面入手,建立全方位风险预警机制.一是风险业务预警系统.定期从内控氛围、外部环境、制度执行、流程设置、信息化控制和员工行为等方面进行风险分析识别,界定本专业中高风险业务及风险点、风险源,研究制定防控措施,对发生异常变化的交易进行系统识别和清分预警,对发现的问题及时通知相关专业部门.二是内控趋势预警系统.定期组织召开内控分析会议,进行个案分析和综合分析,研究内控管理趋势,并将分析成果及时通报全辖,责成有关部门对苗头性、倾向性问题及时加以解决；对普遍性问题,在调查研究的基础上组织专项治理,消除内控隐患.三是员工行为动态预警系统.为了严防道德缺失引发风险,本着立足教育、着眼防范、促进转化的原则,采取个人自律与组织帮教相结合的方法,在全行建立起经常性的员工行为动态管理机制.（四）完善规章制度,狠抓制度落实.风险与经营管理“相伴终生”,只要办理业务就存在风险.规章制度设计者的责任不但在于推进业务的发展,而且还在于最大限度的减少制度漏洞,把趋于完善作为终极目标.要结合实际,不断修订和完善制度,使之更加规范化、科学化,适应业务发展的要求.在完善制度的同时,要以超强的制度执行力维护制度的严肃性,加大对违规操作的查处力度,创造人人遵守制度、按章操作的良好环境和氛围.（五）明确业务交叉部位内控管理的部门和职责,突出检查监督的重点.一是明确业务交叉部位内控管理的部门和职责.在对业务交叉部位风险点进行排查梳理的基础上,划清各业务管理部门对风险点的管理边界,并明确各部门内控管理和检查系统条线控制的范围,建立分工明确、常态评估、考核有效的内控管理机制,将内控管理工作落到实处；各业务相关部门要统筹安排,在分析整体业务风险的前提下,实现部门系统条块风险的控制.二是突出监督检查的重点.商业银行分支机构各个部门要严格履行各自的内控管理职责,加强专业条线风险的监督检查,特别是要抓重点部位、重要风险点和重要环节,强化以防范风险为重要内容的内控管理工作,增强内控管理工作的针对性和有效性；内控管理部门要在做好内控日常管理工作的基础上,按照内控管理“前移、后延、上升、下沉”的工作要求,使管理和检查工作纵到底、横到边,覆盖业务经营管理的方方面面,实现内控管理的过程控制；要针对热点问题、风险隐患较大和管理存在缺陷但又容易被忽视的问题开展重点检查,避免与业务部门的检查重复,同时做好对业务管理部门内控管理的再监督工作.（六）做好内控管理效果的自我评估工作.为了确保各项业务的开展符合内控管理和外部监管的要求,同时适应经营环境变化和业务发展的需要,要建立定期进行内控管理评估的制度,各职能部门应对业务开展的风险环节和重点进行分析、评估,确保内控管理体系的完整性、合规性和时效性.商业银行应对管理活动中的各种风险及时识别,及时发现内部控制的缺陷和薄弱环节,有针对性地提出改进意见和建议,保证内控管理活动按预期的经营目标进行,促进内控管理工作措施的进一步完善.要建立统一的风险评估框架体系,结合自身经营特点,在风险评估框架体系内,制定具体的风险评估细则.要创新风险评估方法,结合企业历史数据及发展趋势,建立风险评估模型和方法体系,针对自身的优势与劣势、机遇和风险进行风险评估,特别要加强对内外部环境变化时导致发生风险的驱动因素的管理,及时发现问题,防范和化解可能发生的风险.（七）加强调查研究工作,提高内控管理工作的前瞻性和针对性.在当前国内外大的经济和金融环境背景下,为了适应外部监管和内部管理的要求,一是针对检查中发现的新情况、新问题,要及时通过开展调查研究,分析内控管理中存在的薄弱环节和带有普遍性、倾向性的问题,为各级管理者的决策提供参考.二是要有超前意识.针对内外部环境变化引发的新问题,要通过调研分析,预测、判断重要的风险点,增强风险防控的预见性、敏锐性和风险处置的及时性和有效性,提高内控管理的敏感性和有效性.三是加强内控管理工作的前瞻性研究.要根据风险隐蔽性、智能性、职务性、突发性和破坏性等的特点,通过经常深入的调查研究,及时研究并掌握其分布状态、特征及走向,分析风险发生的部位以及危害,定期交流情况.四是加强对风险的源头性管理.要加强对新业务、新产品不同操作环节风险的研究,通过调查研究找出风险隐患,分析原因,总结经验,完善制度,努力实现对风险的源头性控制.（八）构建科学有效的教育培训机制,加大员工对规章制度执行力的培训力度.从构建科学有效的教育培训机制入手,将基层网点的。

内部控制需要处理好的几个关系.doc

在流程的控制点中，要处理好以下几个关系。

1事权和财权的关系。

在一般审批流程中，事权和财权分离、异步，可能会导致重复审批，流程效率低下。

如果能够同步，或者在不能同步的情况下，抓事权，放财权。

事权关注事项本身是否应该发生，即合规性、真实性、准确性。

财权关注的是在这个事项执行中会导致经济资源的流动情况，只要事项是在授权和预算内的，应该简化财权层面的审批流程，只需要按照政策法规进行资金收支管理和财务信息的记录即可。

2事项启动流程与后续流程的关系。

例如预算、计划等经过严格审批后，在其范围内的执行活动就可以简化审批。

例如为扩张产能而编制的生产设备类固定资产购置预算，在申购申请得到授权审批后，在这里，申购申请就是事项启动，与此相关的后续流程可能有招标、免招标、固定资产的接收与检验，付款申请审批和到期资金支付的审批等。

这些后续流程就可以大为简化。

假如和事项启动一样经过非常完整周密的冗长审批流程，就会严重影响效率，浪费大量人力和时间做无实质意义的形式化的工作。

（通常，组织架构上层的审批更多属于形式上的审批，看直属下级有无审批再来判断是否审批通过）3流程优化与组织架构的关系。

流程是要依赖于一定的组织架构而存在的，在实务中，组织架构不能轻易调整时，可以通过适度分权来解决。

4共性流程与个性流程的关系。

在多层级的管理架构下，管理层为了流程的同一运作，将不同经营单位的业务流程同一起来，但是不同经营单位的同类业务流程可能并不一致，运作简单的经营单位的流程相应也简单，为了强制统一却导致流程复杂。

在这种情况下，应该先求同存异，等到运作简单的经营单位的环境变化，例如规模扩大、产品多样、管理多层级后，再来统一才是适当的。

5控制环境与业务流程的关系。

在此处，控制环境主要是指全面预算管理，绩效管理（包括绩效考核与薪酬、奖惩制度等）。

为了流程执行更加有效，必须保证作为中间环节的流程运作的前端和后端管控的有效性，才能使得流程的运营高效率、高效益。

建立内部控制制度应处理好五个关系

作者：赵栓文
作者机构：西安财经学院
出版物刊名：财会月刊
页码： 28-28页
主题词：内部控制制度企业管理资产安全内部审计财务管理管理效率成本-收益分析
摘要：内部控制制度是单位为了保护资产的安全、完整，提高会计信息质量，确保有关法规及规章制度的贯彻执行，避免或降低各种风险，提高经营管理效率，实现单位经营管理目标而制定和实施的一系列控制方法、措施和程序的总称。

企业在建立内部控制制度时，应正确处理以下几个方面的关系。

国有商业银行实现持续发展必须处理好四种关系

国有商业银行实现持续发展必须处理好四种关系XX年是我国银行业全面开放的最后一年，从目前的情况看，建行和中行已在香港联交所和上海证券交易所成功上市，工行全面引进战略投资者，农行加快了股份制改革前期准备工作，我国国有商业银行改革发展迈上了全新的征程。

但是，由于长期以来整体经营实力不强、竞争意识薄弱等问题的存在以及受社会经济环境的影响，决定了我国国有商业银行实施综合改革的艰巨性。

尤其是股份制改革完成后，国有商业银行面临着市场竞争加剧、业务稳健拓展和盈利持续提高等多重经营压力。

因此，国有商业银行想要真正实现由“物理变化”到“化学变化”质的飞跃，在激烈的竞争环境中“独善其身”，不断提高核心竞争能力，建设成为现代金融企业，就必须正确处理好以下四个方面的关系。

一、处理好提高自身经营水平与外资银行竞争的关系。

外资银行广泛介入国内金融市场，一方面可能会加剧现有银行业的竞争，导致银行超额利润的下降和营销成本的增加；另一方面却为我国银行业提供了先进的经营模式和管理经验，带来“竞争”与“效率”的效应。

因此，国有商业银行在同外资银行“与狼共舞”的过程中，一是要通过与外资银行的竞争促进自身经营水平的提高。

发展战略上，要按照科学发展观的要求，尽快研究建立以目标客户和以目标市场为核心的经营思路，更加注重从有利于发挥自身比较优势出发，明确各自市场定位和进行服务创新，提升市场整体服务功能与水平。

内部管理上，要按照全面风险管理的要求，重组再造整体业务流程，做到前台、中台、后台相互分离和有效监督。

激励约束上，要通过大力改进对分支机构及其员工的绩效考核方式与奖惩制度来建立正向激励机制，在实现企业价值最大化的同时，实现员工个人价值的最大化。

二是要通过借鉴外资银行先进经验促进自身管理水平的提高。

引进战略投资者为国有商业银行学习借鉴国际大银行先进的经营管理经验和技术提供了平台，可以更好地学习其先进的技术、服务产品和管理经验，进一步明确公司治理各层级的权利、责任和相互关系，规范各类重大事务的决策机制、运作流程，形成有效的公司治理传导机制，推进最高权力层、决策层、监督层、执行层和操作层等各层级制度体系、机制全面衔接。