房地产企业运营关键环节与关键运营指标体系

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国内标杆地产集团运营管理运营管理体系“六步法”

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一、什么是大运营
职能运营阶段
A（处理）
➢ 按照职能条线年度目标进行绩效考核
修正
指导
修正
➢ 公司召开月度
及年度运营会 C（监控）
议，检查职能
PDCA
P（计划）
工作完成情况。
闭环提升
反馈
要求
➢ 各职能条线明确分工，确定年度工作计划和年度绩效考核指标
D（执行） ➢ 各职能条线按照职责执行年度工作计划。
经营定位
产品线（营销定位）
运营标准
现金流型（高周转） 2
均衡型
C系-刚需 B系-刚改
利润型（高溢价）
TOP系-高端
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二、大运营管理体系“六步法”
2、展计划
三年经营计划
明确成功标尺、资源现状盘点，关键条件假设、核心指标确认
展计划
年度经营计划项目经营计划
以储-建-融-供-销-存-回-结为主线；围绕货值-资金-土地-货值的闭环展开
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一、什么是大运营
中梁运营管理
柔性战略、弹性运营、刚性资金
战略
➢ 确定战略方向，战略布局，战略节奏； ➢ 通过三年规划落地实施，年度修正。
➢ 季度过程监控分析；
➢ 项目标准卡位优化、提升。
修正
分析纠偏
反馈
修正
PDCA 闭环提升
一年执行
指导
三年规划
要求
集团年度经营目标/
半
标准（A表）
年
指导项目标准卡位
项目定位、开发计划、产品方案、操盘策略、经营目标
项目节点计划
抓一级、管一级、看一级
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二、大运营管理体系“六步法”
3、明指标

以ROE和IRR构建房产企业财务报表和指标体系

以ROE和IRR构建房产企业财务报表和指标体系Resource n Rate)是企业利用资源所获得的收益与资源投入的比率。

该指标反映企业资源利用效率，指标值越高，说明企业对资源的利用效果越好。

IRR是投资内部收益率（Internal Rate of Return），是指投资项目所能获得的收益率。

该指标反映投资项目的盈利能力，指标值越高，说明投资项目的盈利能力越强。

以ROE和IRR为核心的房地产企业运营评估体系，能够综合反映企业的财务状况、资源利用效率和工程项目进度情况，为企业提供全面的运营评估和决策依据。

同时，该体系还能够帮助企业管理层从总体上把握管理变革的进度和方向，实现企业的长期稳健发展。

资源占用回报率是指考核净利润与平均占用总资源的比值，可以作为集团评估公司层面的资源运用效率的指标。

平均占用资源包括公司层面占用集团权益、往来资金、外部借款和集团借款等。

该指标可以被分解到影响该指标值的关键要素，从而更好地了解企业资源利用的情况。

IRR的定义和应用IRR是内部收益率的缩写，指项目投资实际可望达到的收益率。

它是评估项目投资价值的最重要指标，即使项目的净现值等于零时的折现率。

这一指标不仅考虑了现金流入总量和流出总量，还考虑了现金流入和流出的时间，体现了现金的时间价值。

此外，IRR还可以用于评估项目中的重大决策对于项目收益的影响，有效比较具有不同投资规模项目的盈利能力。

动态ROE和动态IRR的应用为了更加及时反映企业运营状况，我们提出了动态ROE 和动态IRR，用来实时监控企业运营，掌握企业健康状况。

这两个指标作为评估投资收益的指标，可以更好地反映企业的运营情况，帮助企业及时调整运营策略，提高企业的盈利能力。

房地产企业运营评估体系蓝图通过对某房地产公司现有报表和指标的梳理，我们提出了一套报表+核心指标的运营报表和指标评估体系。

该体系包括运营状况总表、资产占用回报率、运营资本周转率、资金计划跟踪表、销售表、动态成本表、管理费用表、营销费用表、利润情况、资源情况表、库存监控表、低效资产监控表、项目进展跟踪表、平均回款周期和成本资金占用比等报表和指标。

黄老师《房地产高效之大运营管理体系建设与有效管控实施》

房地产高效之大运营管理体系建设与有效管控【课程背景】在项目管理实践中，项目经理经常会面临如下的挑战：如何使用较少的人员来完成更多的任务和工作如何掌控项目的整体进度?避免项目的不断延期或失控?如何在管理项目中面对不确定因素与突发事件进行有效的沟通与协调?如何在规定的时间、预算和有限的资源内达成项目的目标等等存在的问题【课程收益】1、运营体系建立--运营管理体系搭建及落地工具2、如何开展计划运营-全周期、全专业维度实施运营管理的关键触点解析及落地指导3、运营专业能力建设-目标制定及利润监控；如何总计划管理提升至运营管理暨从时间维度管控到财务维度管控。

4、指标化管理-运营管理指标体系、评估及激励5、运营管理职能模块的运作-计划管理、会议管理、流程管控、信息建设、组织绩效【金牌讲师】黄星富老师-----特级讲师中山大学MBA、16年的房地产从业经验，标杆企业先后任成本采购管理总监；计划运营总监、项目总经理、总经理助理、内训高级讲师。

等，曾获地产“项目精英奖”等多个奖项。

12年房地产企业管理咨询与培训经历。

熟悉房地产开发公司各价值链管理流程，物别是有丰富的工程、成本管理、采购管理、计划运营管理经验。

对房地产标杆企业的计划运营、大运营管理模式、高周转模式有深入的研究，包括万科的成本与工程体系、中海的成本管理体系、龙湖的计划运营与知识管理体系、祥生快速规模扩张、碧桂园规模扩张、绿城与星河湾为代表的高端项目精细化与高效的计划运营体系、大运营体系、大型国企的产业地产模式等。

主要咨询能力：成功借签龙湖、中海、成科、万达标杆与企业实际相结合咨询组织管控、各价值链流程制度、计划运营管理专项、大运营、工程专项、成本专项、采购专项、薪酬薪效与激励专项，并让二十家房地产企业实际落地和达到预期效果。

操盘项目：4年的集团运营管理经验，经历公司从单项目向多项目运营的转型期，公司规模从初创成立到50亿级规模，运营项目品类丰富，即包括传统房地产开发全品类（首置首改、再改、高端等），也包括旅游度假、综合体等新品类项目。

房地产标杆企业的运营管控、目标管理办法

标杆企业的运营管控、目标管理办法一、标杆企业怎么做综合运营1、从本质上讲，运营管理就是在一定资源条件下，“为达成项目目标而采取的各种管理手段”。

2、随着“只要做、就能赚钱”的地产黄金时代的过去，很多房地产公司在咨询公司的帮助下开始扩充和完善运营管理职能——应对项目管理过程中出现的一系列问题。

3、运营管理管什么？根据企业的管理需求有三个阶段：目前我司的运营主要还是偏向于计划管理、运营绩效管理、关键决策管理型，其余职能尤其是专业职能分散在集团各职能中心，在一体化推进上还存在很大的欠缺。

4、标杆企业怎么做综合运营和计划管理（一）恒大的“334”计划管理“拿地到开盘6个月，7年50倍的增长速度，千亿军团中发展最快的企业”，恒大通过“刚目标、强督查及严考核”作为强执行力的三板斧，概括起来就是“334”计划管理模式。

一、刚目标：3级目标层层分解，适度超前，压力到人恒大的高速成长主要依赖恒大快周转策略的贯彻落实，而快周转最本质的是抢前期时间，抢开盘节点，实现资金快进快出。

为此，恒大通常会按照适度从紧的方式(一般要求实现6个月开盘)确定开盘节点，为抢时间赶进度，恒大在明确大的节点后，会将目标逐层分解，压力到人，着力形成各司其职、各负其责、一级抓一级、层层抓落实的工作局面，具体而言，是通过三级目标管理实现的：集团关键节点—地区年度计划-部门月度计划。

1.项目关键节点：以开盘节点倒排项目大节点，并在开盘后调整刷新2.集团各中心/地区公司年度计划：两级管理，确定各中心各地区年度关键目标3.部门月度计划：在大节点的框架下自由，实现过程动态管理在具体执行过程中，为落实项目和年度经营目标要求，恒大主要通过部门月度计划来实现过程的动态管理。

总之，通过上述三级目标管理方式，首先在事项维度，既实现了目标管理的适度超前，又实现了项目目标到公司目标再到部门和个人目标的逐层分解和落实，压力落实到个人，推动项目目标的达成;其次在时间维度，也实现了框架下的自由，在大节点约束下，通过部门月度计划来灵活应对与匹配过程的动态变化，使得项目计划更可行更柔性。

房地产绩效管理关键指标与评价体系构建

房地产绩效管理关键指标与评价体系构建房地产行业作为一个重要的经济支柱，其绩效管理至关重要。

建立科学合理的指标体系和评价体系，可以帮助企业准确评估绩效，优化管理流程，提高企业竞争力。

本文将探讨房地产绩效管理的关键指标和评价体系构建的方法和步骤。

一、房地产绩效管理关键指标的选择1. 财务指标财务指标是评价企业绩效的重要标准，包括财务收入、利润、资产负债率、现金流量等指标。

选取财务指标时，应综合考虑企业的经济实力、运营规模和市场需求。

2. 项目效益指标项目效益指标可以反映企业的战略目标是否达到，包括销售额、空置率、租金收入等指标。

选取项目效益指标时，应考虑市场变化、产品特点和客户需求。

3. 客户满意度指标客户满意度是衡量企业服务质量的重要指标，包括客户投诉率、售后服务满意度等。

选取客户满意度指标时，应提前调研客户需求，了解他们对产品和服务的评价。

4. 员工绩效指标员工绩效是企业成功的关键因素，可以通过员工的工作质量、工作效率、创新能力等指标来评价。

选取员工绩效指标时，应考虑员工岗位的特点和岗位要求，以及员工的培训和发展需求。

二、房地产绩效管理评价体系的构建1. 确定评价指标体系的目标和层次结构评价指标体系的目标是确定评价的方向和目的。

层次结构是指标之间的层次和关系。

可以根据房地产企业的战略目标，确定评价指标体系的目标，并将指标按层次结构进行分类。

2. 设计评价指标的权重和计算公式权重是评价指标的重要性权衡，可以通过专家访谈、问卷调查等方法来确定。

计算公式可以采用加权平均、层次分析等方法，根据指标之间的关系进行计算。

3. 确定评价指标的数据来源和采集方法评价指标的数据来源可以是企业内部的财务报表、项目报告等，也可以是外部的市场调研数据、客户调研数据等。

采集方法可以是定期的数据收集、抽样调查等方式。

4. 建立评价指标的监测和反馈机制监测和反馈机制是评价指标体系的重要环节，可以帮助企业及时发现问题，采取相应的措施。

房地产公司运营部绩效考核指标

房地产公司运营部绩效考核指标背景房地产公司运营部是公司中起关键作用的部门之一。

为了衡量运营部门的绩效，制定一套科学合理的考核指标是必要的。

本文档旨在提供一些常见的房地产公司运营部绩效考核指标，以供参考。

1. 业绩完成情况1.1 销售额销售额是评估运营部门业绩的重要指标。

可以根据销售额的增长情况来评估运营部门的销售能力和业务拓展能力。

1.2 销售额增长率销售额增长率可以反映运营部门的市场竞争力和市场份额的变化。

大幅增长的销售额增长率可能意味着运营部门的业务拓展能力较强。

1.3 售后服务满意度售后服务满意度是客户对运营部门提供的售后服务的评价指标。

通过调查客户对售后服务的满意度，可以了解运营部门的服务质量和客户关系管理能力。

2. 成本控制情况2.1 运营成本运营部门的运营成本是评估成本控制情况的重要指标。

可以通过比较实际运营成本与预算成本的差异来评估成本控制的效果。

2.2 经营效率经营效率可以从多个方面来评估，如单位销售额所需的成本、劳动生产力等。

较高的经营效率可以体现出运营部门的成本控制能力和资源利用效率。

3. 项目管理能力3.1 项目交付质量项目交付质量是评估运营部门项目管理能力的重要指标。

可以根据项目交付的质量和准时性来评估运营部门的项目管理能力。

3.2 项目利润率项目利润率可以反映运营部门项目管理的经济效益。

通过比较项目的收入和成本，可以评估项目的盈利能力。

4. 团队合作及员工发展4.1 团队合作能力团队合作能力可以评估运营部门内部员工之间以及与其他部门之间的合作情况。

可以通过调查员工间的合作意愿和团队成员的互动情况来评估团队合作能力。

4.2 员工培训和发展员工培训和发展是评估运营部门员工能力和潜力的重要指标。

可以根据员工参加培训的情况和培训后的能力提升情况来评估员工培训和发展情况。

结论以上是一些常见的房地产公司运营部绩效考核指标，包括业绩完成情况、成本控制情况、项目管理能力以及团队合作及员工发展等方面。

房地产计划运营管理

❖计划编制的目标
计划体系策划
匹配性
完整性
层次性
可控性
1、体现公司战略导向和管理意图； 2、与管控模式相匹配； 3、与管理水平、人员素质相匹配。
1、覆盖中期规划、年度计划、季度/月度计划； 2、全面覆盖项目开发业务和职能管理； 3、全员覆盖。
1、自上而下； 2、逐级细分。
1、标准模板； 2、标准工作周期。
构成
房地产流程特点
5、结果：一次性
❖ 计划运营管理的价值（例一）：
❖恒大管理模式启示
投资扩张项目开发营销策略
1、融资能力强，数额高； 2、一线城市机会进入，二三线城市合理地价大规模进入； 3、土地储备量最大，进入城市最多； 4、战略布局以二三线为主。
1、定位主要基于土地属性，以中低端为主； 2、产品高度标准化，注重大面积水景规划； 3、户型全明设计，注重赠送空间，标准化； 4、装修注重名牌，通过规模降成本。
❖计划管理是房地产开发过程中的重点：
加速资产周转
房地产企业的净资产回报率主要取决于销售利润率、资产周转率和财务杠杆，而项目开发进度对资产周转率影响重大
多项目运作
多项目同时运作，需要有效的项目计划体系作为监控和支持手段。其次，项目计划体系也是房地产企业整合、调动、高效利用资源的保证
规范/标准化
项目开发过程中的并行、专业配合、内外接口等，需要项目计划实现有效组织和协同。同时，随着规模的扩大，高层决策、协调和监控，主要通过项目计划实现
❖ 项目计划管理体系的价值
通过……
实现……
资源聚合：需要对外部供方资源和内部能力资源进行系统管理和配置；协同运作：总部-区域公司、公司-部门、部门-项目之间密切协作；统筹推进：统筹考虑各项目开发，合理设置经营目标和开发节奏；适时调整：根据外部多变的政策环境适时调整开发目标和节奏。

房地产项目运作流程及各环节管理重点

论文摘要自中国1998年深化城镇住房制度改革以来，伴随着城镇化的发展，中国的房地产业得到了迅速发展，并带动了相关产业的快速发展，成为居民投资消费的热点，中国现在已发展成为全球最大的房地产市场，各类房地产项目的投资规模不断扩大，房地产项目运作过程越来越复杂，商业、住宅、旅游各种房地产项目应运而生，各个环节建立起全面计划管理成为房地产项目成功运作不可缺失的手段。

关键词：房地产、开发流程、项目管理、重点控制。

目录一、房地产项目流程 (1)（一）项目决策阶段 (1)1、房地产项目开拓 (1)2、房地产项目可行性研究 (2)3、房地产项目决策 (2)（二）房地产前期开发阶段 (2)1、获取土地使用权 (3)2、开发项目立项与报批 (3)3、建设工程招标 (3)4、办理施工许可证 (3)（三）工程建设阶段 (3)（四）项目销售阶段 (4)（五）交付使用阶段 (4)二、房地产开发流程环节管理重点 (4)（一）时间进度 (4)（二）合同 (4)（三）成本 (5)（四）企业资源 (5)（五）项目绩效 (5)三、房地产项目开发管理的具体措施 (5)（一）范围管理 (5)（二）计划管理 (6)（三）质量管理 (6)（四）成本管理 (6)（五）组织管理 (7)（六）采购管理 (8)四、房地产项目进行重点环节管理后的优化成效 (8)五、结论 (10)主要参考文献 (10)房地产项目运作流程及各环节管理重点自中国1998年深化城镇住房制度改革以来，伴随着城镇化的发展，中国的房地产业得到了迅速发展，带动了相关产业的快速发展，成为居民投资消费的热点，现在已发展成为全球最大的房地产市场，各类房地产项目的投资规模不断扩大，房地产项目运作过程越来越复杂，商业、住宅、旅游各种房地产项目应运而生。

房地产项目开发从项目决策到前期开发策划，再到工程建设阶段直至项目竣工完成，进入销售及最后交付使用需经过一个漫长的时间历程，其中往往伴随着复杂多变的外部环境，众多因素对项目的开发造成影响，这些因素关系到到整个项目的成败，所以开发过程中实施项目管理是房地产企业必须要关注的工作重点，也是有效提升房地产企业市场竞争力、增强企业效益的有效手段。

房地产企业计划运营管理_关键节点的设计和控制_69P

房地产企业管理实战专家
计划管理体系
管理型运营体系
专业型运营体系－投资决策管理－运营绩效管理－运营计划管理－阶段成果管理－关键决策管理－资金预算管理－目标成本管理－信息与知识管理－流程管理
北京钧涵基业企业管理顾问有限公司
－计划管理
－营运绩效管理－运营计划管理－阶段成果管理－关键决策管理－信息与知识管理－流程管理
北京钧涵基业企业管理顾问有限公司
二级计划：部门《年度工作目标》的主要内容
房地产企业管理实战专家
三年经营计划中责任部门为本部门的实施策略应转化为本部门的工作目标，并制定相应的工作绩效衡量指标。部门自行拟定的其它管理目标。部门与项目开发直接相关的业务操作计划见项目各期的项目各期开发(Project)进度计划；
北京钧涵基业企业管理顾问有限公司
然而，单纯的计划管理并不能解决从战略到执行的问题
房地产企业管理实战专家
z从战略到执行本身就存在战略与目标之间的脱节问题 z计划本身不能解决业务模式和流程的问题 z影响进度计划的原因中，相当一部分是因为工作的成果质量原因 z计划解决不了激励的问题 z……
北京钧涵基业企业管理顾问有限公司
客户
内部
学习成长
净利润= 万
项次
策略
负责人
分解计划/实施关键步骤

实现净利润：万元
A项目1期毛利：万元 A项目2期毛利：万元 ¾B项目1期毛利：万元 ¾C项目1期毛利：万元 ¾新项目毛利：万元 ¾其他老项目各期毛利：万元 ¾期间费用总额：万元
¾ ¾
实现本年度利润计划
经营管理层
实施策略
项目营销费用控制计划
项目开发进度控制计划

房地产企业运营管理(精编课件).ppt

精品课件
二、运营管理中的计划职能
6. 各开发环节的有关专业计划内容要点分析
➢（3）项目施工计划内容
施工准备临时施工用电临时施工用水场地平整场地详勘基坑和桩基施工土方挖运、基坑支护桩基施工（含检测）地下室施工地下室基础垫层施工地下室基础防水施工地下室基础施工地下室底板施工地下室顶板施工地下室出±0
➢提出内部管理机构设置及岗位设立方案 ➢组织拟订公司的业务规范和业务流程 ➢确定各管理层级的授权 ➢组织制定公司全年、半年、季度和月工作计划 ➢确定和分解全年经营指标 ➢协调制定公司的全面预算 ➢协调各部门之间的工作关系 ➢主持召开日常运营会议，跟踪、检查、协调各职能部门的工作 ➢协调建立各部门业绩评估体系，对部门和主管进行考评 ➢项目关键节点统筹与协调 ➢项目阶段性成果……
2009年
➢运营计划 ➢战略采购 ➢工程管理 ➢成本管理 ➢营销管理
龙湖运营管理部（运营中心）
2010年后
➢地区PMO管理 ➢投资决策管理 ➢运营计划管理 ➢阶段成果管理 ➢运营决策管理 ➢目标成本管理 ➢资金预算管理 ➢知识管理
精品课件
二、运营管理中的计划职能
1.计划管理的一般概念计划是运营管理的首要职能,要求围绕着企业的既定目标，对未来的活动进行预先的行动安排。计划的形成：事前控制计划的跟踪与监控：事中控制计划的调整：事后控制
二、运营管理中的计划职能
6. 各开发环节的有关专业计划内容要点分析
➢（4）项目采购计划内容
土建部分桩基工程桩基检测工程地下室人防工程白蚁防治工程防水工程玻璃幕墙、裙房外墙装修工程防火门供货及安装工程入户门供货及安装工程塑钢门窗、铝合金门窗制安工程（含百叶窗）屋面造型工程阳台栏杆安装工程水池防护工程垃圾中转站施工涂料工程安装工程游泳池系统安装工程消防工程燃气工程空调安装工程变配电设备安装工程环保发电机分项工程看楼电梯电梯工程商场货梯安装工程屋顶泛光照明工程保安对讲工程闭路监控系统及广播系统宽带网络系统电视、电话系统远程抄表系统室外给排水管网工程商场扶梯安装工程停车场管理系统

房地产行业营运能力分析(以碧桂园控股有限公司为例)

目录摘要 (1)1.引言 (2)1.1研究背景 (3)1.2研究意义 (3)1.3研究方法 (4)2.营运能力分析相关理论 (5)2.1营运能力的含义 (5)2.2营运能力分析的指标 (5)2.2.1总资产周转率 (5)2.2.2流动资产周转率 (5)2.2.3存货周转率 (6)2.2.4应收账款周转率 (6)2.2.5固定资产周转率 (6)3.行业现状与公司概况 (6)3.1中国房地产行业现状及存在问题 (6)3.1.1中国房地产开发投资现状 (7)3.1.2中国房地产行业面临的问题 (7)3.2碧桂园控股有限公司概况 (8)4.碧桂园控股有限公司营运能力分析 (8)4.1总资产周转率的分析 (8)4.2流动资产周转率的分析 (9)4.3存货周转率的分析 (10)4.4应收账款周转率的分析 (11)4.5固定资产周转率的分析 (12)5.提高碧桂园集团营运能力的建议 (13)5.1提高总资产周转率 (13)5.2提高流动资产周转率 (14)5.3加强存货的管理 (14)5.4加强应收账款管理 (14)6.5加强固定资产的管理和利用 (15)6.结论 (15)参考文献 ......................................................................................................... 错误!未定义书签。

摘要随着如今市场经济的快速成长和本国经济体系的改变和完善，人们的生活水准和消费水准都在不断提高，带动了许多行业的迅速发展，而各个行业不同公司之间的竞争也在日益加剧。

在如今的经济大条件下，各个企业的财务活动必然日益复杂，但财务活动在企业经营活动中的重要性毋庸置疑。

同时，各个公司如若想在如今猛烈竞争的市场环境中得以生存并且成长起来，就一定要重视自身的财务分析工作，尤其是要做好营运能力的分析工作，进而找到企业的不足之处并采取有效的改进措施，争取将企业自身的营运能力保持较高的水平。

地产开发流程及龙湖运营体系

5 不能决策无决策能力无决策权力的人员不能参会;不愿承诺不敢承诺胡乱承诺的人员不得成为PMO成员；
6 判断是否胡乱承诺的方法就是在PMO会议上就承诺内容往实施深度的方向向承诺人追问；
46
如何运营决策
7 项目职能负责人总倾向于把职能负责人牵进与他项目相关的决策会议;表现出项目职能负责人的能力有待提高； 8 动辄即将问题推向PMO会议或者频繁动议召开临时PMO会议;表明该项目职能负责人项目负责人或PMO召集人的能力有待提高； 9 上述会议是根据不同目的作出的定义;实际操作中地区公司可将有的会议合并召开
负责审核PMO会议议题负责除PMO会议决策以外的项目沟通协调和管理
PMO成员：地区公司各职能负责人部门经理
39
PMO架构
40
地区公司会议决策体系
运营会议体系
非运营会议体系
地区公司会议管理体系
41
运营会议体系
1
PMO预案决策会
拿地前
2
PMO项目启动会
取得土地后15日内
3
阶段成果审查会
项目阶段成果审查
47
如何开好会
1 一个会议成功的关键在于：会议的准备主持人的控制以及成果的处理；
2 没有初稿方案预案的议题尽量不要放在例会的议程之内; 只宜放在专题会中的头脑风暴会之中；
3 若某种会议较多的时间总在通报某一类信息;则宜将这类信息以电子版本的形式由专人整理定期向相关人员传送；
4 在会上传送或者展示的信息如果较多;尽量才用PPT的形式；如果传递的信息很专业;则尽量辅以图纸图表图片等资料；如果传递的信息很复杂 ;且又需帮助别人建立场景意境感;则请尽量辅以照片音像模型实物等；

【VIP专享】标杆房地产企业运营管控模式及各管线关键性考核指标体系剖析

标杆房地产企业运营管控模式及各管线关键性考核指标体系剖析课程时间：2天课程提纲：一、房地产标杆企业地产运营管理体系的内涵与模式探索1.房地产标杆企业的运营管理理念2.房地产标杆企业的运营管理内涵(1)运营绩效管理（设定—跟踪—评估）(2)时间节点管理（项目进度计划管理）(3)质量管理（成果管理）(4)决策管理3.房地产标杆企业不同发展阶段的运营管控模式（1）企业生存阶段的运营（2）单一城市领先发展的运营方式（3）跨区域多项目布局的运营管控（4）全国性企业的运营模式升级分析二、房地产标杆企业项目运营管理的目标——关键性业绩剖析1.运营各纬度或业绩考核领域（表格形式）财务领域市场及客户领域成本领域工程领域人力资源领域战略领域2.不同领域或纬度的考核指标(KPI值)深度分析如财务领域的费用控制、现期利润、现金流的不同KPI值剖析3.地区公司总经理如何对运营业绩指标层层考核（案例）(1)考核手段汇总A.根据关键节点计划的完成情况采用评分制考核B.根据关键节点计划完成率进行考核C.将关键节点计划纳入月度计划进行考核(2)考核方式分析(3)流程监控的重点分析三、房地产标杆企业系统化运营管理的构建和保障体系剖析1.计划管理体系（结合案例和流程图分析）（1）房地产标杆企业如何建立计划管理平台A.计划开发管理B.计划编制管理C.计划策划管理D.计划组织管理案例：房地产标杆企业计划管理概括总图解析（2）房地产标杆企业如何编制项目计划（结合案例）A.如何编制土地储备计划案例：房地产标杆企业2010—2015年土地储备计划分析B.房地产标杆企业项目整体工程计划的编制与调整案例：项目前期准备计划施工控制进度计划项目设计工作进度主要材料设备准备计划项目实施月度计划等C.房地产标杆企业如何编制项目资金计划案例：某项目资金计划管理流程解读D.房地产标杆企业如何编制项目控制计划案例：蓝湖郡项目控制计划表E.如何编制项目人力资源规划案例：房地产标杆企业的项目用人规划案例分享F.房地产标杆企业如何编制项目目标计划案例：房地产标杆企业目标成本指导书解析G.房地产标杆企业如何编制项目营销费用预算计划案例：某项目营销费用计划案例分享（3）房地产标杆企业各职能部门计划的编制（结合各部门计划图表）A.开发部职能计划的编制B.设计部职能计划的编制C.工程部职能计划的编制D.营销部职能计划的编制E.采购和财务部职能计划的编制（4）房地产标杆企业项目运营中的关键节点管控管理A.投资阶段关键节点管控B.建筑设计关键节点管控C.施工阶段关键节点D.景观工程关键节点F.样板区关键节点G.销售阶段关键节点H.竣工到入住等阶段的关键节点（5）房地产标杆企业运营计划的监控与预警机制A.采用计划/运营月报的方式进行监控B.采用项目月报的方式进行监控C.采用考核评估的方式进行监控2.房地产标杆企业运营体系的重要组成—成本管理体系（1）阶段性项目成本管理解读（2）项目投资收益跟踪分析3.房地产标杆企业运营体系的保障—知识管理体系（1）知识管理的平台建立及维护（2）知识的分类、共享及利用结合案例：某项目设计后评价成果分享4.房地产标杆企业运营体系的保障—高效的信息化体系（1）地产信息化建立与可持续发展（2）信息化各模块的组成与运用—让流程落地（3）信息化的全员演练和跨区域运用四、运营管理体系的集成化（1）各组成体系与保障体系的有效配合（2）人员和职能的交叉分工及配合【主讲专家】谯闻东，房地产项目前期领域资深从业人士。

房地产行业绩效管理制度

绩效管理对于企业的重要性在于
提高企业战略执行力：通过绩效管理，将企业战略目标与员工个人目标相结合，实现企业战略的有效落地。
优化资源配置：通过绩效评估，企业可以更好地了解员工的工作状况和贡献，从而优化人力资源的配置。
提升员工工作积极性：通过绩效激励，可以激发员工的工作积极性和创造力，提高企业的整体绩效。
教训包括
制定全面、公正的评估标准，确保评估结果客观、准确；
保利地产绩效管理成功案例
加强员工培训和辅导，提高整体工作水平和能力；
保持与员工的良好沟通，及时了解员工需求和反馈。
绿地集团绩效管理成功案例
• 背景介绍：绿地集团作为一家大型房地产企业，其绩效管理制度经过不断探索和实践，取得了显著成效。该制度旨在通过科学的评估和激励机制，提高员工积极性和企业竞争力。
通过对市场进行深入调研和数据分析，掌握市场动态和趋势，及时调整项目计划和绩效目标。
强化激励与约束机制
在制定绩效考核标准时，应强化激励与约束机制的平衡，既能够激发员工的积极性和创造力，又能够确保企业的利益和风险控制。
05
绩效考核指标体系构建
关键绩效指标（KPI）
销售绩效
衡量销售人员业绩的指标，包括销售额、销售速度、销售利润等。
根据房地产企业的战略目标和岗位职责，制定具体的考核指标，确保考核的公正性和客观性。
设定合理的考核周期
根据企业和员工的需求，设定合适的考核周期，以便及时评估员工的工作表现和业绩。
开展360度反馈评价
通过上级、同事、下级等多角度的评价，全面了解员工的工作表现和业绩。
绩效辅导与反馈
提供及时的绩效辅导
薪酬调整
根据员工的绩效考核结果，对员工的薪酬进行相应的调整，以体现薪酬与绩效的挂钩。

企业不动产运营实施方案(最新版)

为贯彻落实公司不动产运营工作要点运营，“立足资源禀赋，推进专业化运营，创新发展模式，持续提升资源要素配置效率，不断增强价值创造能力”等重点任务，进一步深入推进不动产运营工作，不断提高规范管理水平，提升专业化运营能力，实现资产价值再造和提升，充分释放不动产资源潜力，结合公司实际，特制定本实施方案。

一、总体思路认真落实集团公司和省分党委专项巡察组提出的各项要求，围绕“资产的守护者、价值的创造者、发展的推动者”的发展定位，以不动产运营“十四五”规划为引领，以服务公司数字化转型发展为中心，坚持问题导向、需求导向，进一步解放思想、完善机制、奋发有为，有效破解当前制约发展的关键问题，推动不动产运营管理从分散化向集约化管理转变、从简单粗放经营向专业化运营转变、从只依靠自身投入向整合产业资源的发展模式转变，开创不动产运营新局面，实现不动产运营与主业协同发展，为推动公司数字化转型和高质量发展作出更大贡献。

二、工作目标2021年将继续深入推进不动产运营工作，重点做好3个方面10项工作，着力实现资源价值与运营管理水平的共同提升，主要目标：一是不动产使用效能显著提升，圆满完成年度收入预算，退网机房完成整合腾退，不动产闲置率逐月下降，对外出租面积和出租单价逐年提升，确保全年对外出租收入预算任务完成，实现国有资产保值增值。

二是基础数据管理制度更加完善，依托不动产运营系统数字化手段，不断丰富建筑和土地数据清查维度，数据完整性和准确性进一步提升，明确不动产数据管理责任，建立数据变更审批机制。

三是运营支撑保障体系逐步完善，配套政策机制不断完善，运营团队及专业能力不断增强，数字化运营能力不断提升，助力市场和网络发展，推动公司数字化转型。

三、重点举措（一）优化资源配置，提升价值贡献持续开展资源清查，加快盘活闲置资源，提升不动产效能各不动产管理单位要以公司不动产运营“十四五”发展规划为引领，全面统筹各类不动产资源，切实加强推动闲置不动产盘活，充分释放不动产使用价值。

大运营：房地产运营管理体系3

大运营是以财务经营为导向，以现金流和利润为核心，以计划管理为主线，以货值管理为基础，实现全项目、全周期和全专业的高效统筹经营，确保房地产项目"储一建一融一供一销一存一回一结" 8 个阶段动态一体化适配经营策略，最终实现公司经营目标。通过对房地产业现金流核心逻辑的分析与应用，以及对现金流回正与利润影响要素的管理，房企可实现精准的投资决策、精准的经营与产品定位及更高效率的内部协同，实现快速有效的运营，进而提高资金利用率，抵抗经营风险，提高利润并促进企业有内涵地增长。
提升房地产行业管理水平，促进房地产企业发展，是赛普管理咨询的使命。赛普管理咨询将继续秉承"尊重、责任、分享、价值"的核心价值观，持续为行业发展助力。
赛普管理咨询 2019 年 2 月
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目录
第一章什么是大运营第一节大运营的定义与核心理念 /004
一、从计划运营到大运营 /005 二、大运营管理体系的核心理念 /014 第二节大运营的价值 /019 一、管理新势能:升级管理角色，助力经营战略 /019
第四节建标准:建立差异化的项目开发标准/ 132 一、标准之差异化开发路径图/ 132 二、标准之差异化标准工期 /140 三、标准之大运营数字标准/ 150
第五节管动态两管两控"与经营健康体检/ 157 一、管计划:计划管理与考核/ 158
目最
二、管货值:全周期货值管理/ 163 三、利润与现金流监控:动态反映财务经营状态 /174 四、经营健康体检:及时知悉并防范经营风险/ 199 第六节配机制:匹配的支撑机制 /207 一、会议决策机制 /207 二、激励机制 /216
与此同时，财务经营思维还带来了运营管理角色的深刻转变和企业组织管控的赋能升级。例如，计划运营时代的运营部门开始从中后台的职能部门走向前台，成为协调各业务条线的核心业务部门;大运营时代的运营部门要成为组织经营决策的"最强大脑"、经营策划的 "千里眼"、经营分析的"超级分析仪"和经营预警的"中枢神经" 。这种转变对运营管理人员的专业协同能力、资源整合能力和分析决策能力都提出了更高的要求。

房地产公司关键绩效KPI指标体系

房地产公司关键绩效KPI指标体系什么是KPI指标体系KPI（Key Performance Indicator），中文意思是关键绩效指标。

KPI 指标是帮助企业管理人员了解业务状况和结果的关键指标。

这些指标对于房地产公司来说至关重要，因为他们需要了解公司的运作状况、业务成果和员工表现等方面的信息。

通过这些指标，管理人员能够更好地了解公司表现，并做出更好的决策。

因此，建立一个完善的KPI指标体系对房地产公司是十分必要的。

建立房地产公司的KPI指标体系的原则虽然每个房地产公司的具体目标和业务需求都不同，但建立一个完善的KPI指标体系有以下三条基本原则： 1. 与公司目标和战略保持一致 2. 可衡量和可追踪 3. 明确的KPI指标体系责任人和责任范围房地产公司KPI指标体系应包括哪些指标房地产公司的KPI指标体系应该包括以下指标： 1. 销售额和销售利润 2. 现金流量和应收账款 3. 客户满意度和反馈 4. 项目的总数和业绩 5. 员工满意度和绩效销售额和销售利润销售额是衡量公司业绩的主要指标之一，它代表公司在销售方面的收入。

通过对销售额的监控，公司可以知道哪些项目或产品销售得最好，并在销售低迷时采取行动。

销售利润指的是销售额减去相关的成本，这个指标为公司提供了实际可用于投资和扩展业务的利润。

现金流量和应收账款现金流量是衡量公司现金状况的重要指标，它代表着公司的现金流入与流出。

通过对现金流量的监控，管理人员能够更好地了解公司的财务状况，并采取必要的财务措施。

此外，应收账款也是一个重要的指标，它代表着公司欠客户的账款，通过对应收账款的监控，管理人员能够更好地了解客户的支付能力，并采取必要的措施。

客户满意度和反馈客户满意度是衡量公司产品或服务的成功与否的重要指标，它代表客户对公司的评价和满意程度。

通过对客户满意度的监控，公司可以及时了解客户的需求，并针对客户反馈做出必要的改进和提高。

项目的总数和业绩项目的总数和业绩是衡量公司潜在业绩的指标，它代表房地产公司现有和未来的业务量。

企业运营管理中的关键问题分析与解决方案

企业运营管理中的关键问题分析与解决方案第1章企业运营管理概述 (3)1.1 企业运营管理的内涵与外延 (3)1.2 企业运营管理的关键环节 (3)1.3 企业运营管理的战略地位 (4)第2章供应链管理 (4)2.1 供应链优化的策略与方法 (4)2.1.1 策略 (5)2.1.2 方法 (5)2.2 供应商选择与评估 (5)2.2.1 选择标准 (5)2.2.2 评估方法 (5)2.3 供应链协同与风险管理 (5)2.3.1 协同策略 (6)2.3.2 风险管理 (6)第3章生产管理 (6)3.1 生产计划与调度 (6)3.1.1 关键问题分析 (6)3.1.2 解决方案 (6)3.2 生产过程控制与优化 (6)3.2.1 关键问题分析 (6)3.2.2 解决方案 (6)3.3 生产成本控制与降低 (7)3.3.1 关键问题分析 (7)3.3.2 解决方案 (7)第4章质量管理 (7)4.1 质量管理体系构建与实施 (7)4.1.1 质量管理体系概述 (7)4.1.2 质量管理体系的构建 (7)4.1.3 质量管理体系的实施 (7)4.2 质量控制工具与方法 (7)4.2.1 质量控制基本概念 (8)4.2.2 质量控制工具 (8)4.2.3 质量控制方法 (8)4.3 质量改进策略与案例分析 (8)4.3.1 质量改进概述 (8)4.3.2 质量改进策略 (8)4.3.3 质量改进案例分析 (8)第5章人力资源管理 (9)5.1 人力资源规划与招聘 (9)5.1.2 解决方案 (9)5.2 员工培训与发展 (9)5.2.1 关键问题分析 (9)5.2.2 解决方案 (9)5.3 绩效考核与激励机制 (9)5.3.1 关键问题分析 (10)5.3.2 解决方案 (10)第6章财务管理 (10)6.1 财务报表分析与解读 (10)6.1.1 财务报表概述 (10)6.1.2 财务比率分析 (10)6.1.3 财务趋势分析 (10)6.1.4 财务风险预警 (10)6.2 成本控制与预算管理 (11)6.2.1 成本控制策略 (11)6.2.2 预算编制与实施 (11)6.2.3 成本优化措施 (11)6.3 企业融资与投资决策 (11)6.3.1 融资策略与渠道选择 (11)6.3.2 投资决策分析 (11)6.3.3 资金管理策略 (11)第7章市场营销管理 (11)7.1 市场分析与竞争策略 (11)7.1.1 市场环境分析 (12)7.1.2 竞争策略制定 (12)7.2 产品策划与推广 (12)7.2.1 产品策划 (12)7.2.2 推广策略 (12)7.3 客户关系管理与发展 (12)7.3.1 客户关系管理 (12)7.3.2 客户发展 (13)第8章企业信息化管理 (13)8.1 企业信息化的战略规划 (13)8.1.1 信息化建设的目标与定位 (13)8.1.2 信息化建设的路径选择 (13)8.1.3 信息化建设的资源保障 (13)8.2 信息系统开发与实施 (13)8.2.1 系统需求分析 (13)8.2.2 系统设计与开发 (13)8.2.3 系统实施与验收 (13)8.3 信息系统运维与优化 (14)8.3.1 系统运维管理 (14)8.3.2 系统监控与故障处理 (14)8.3.4 信息系统升级与迭代 (14)第9章企业风险管理 (14)9.1 风险识别与评估 (14)9.1.1 风险识别 (14)9.1.2 风险评估 (14)9.2 风险防范与应对策略 (15)9.2.1 风险防范 (15)9.2.2 风险应对策略 (15)9.3 风险管理体系构建与实施 (15)9.3.1 风险管理体系构建 (15)9.3.2 风险管理实施 (15)第10章企业持续改进与创新 (15)10.1 企业持续改进的方法与工具 (15)10.1.1 方法概述 (15)10.1.2 PDCA循环 (16)10.1.3 六西格玛 (16)10.1.4 精益生产 (16)10.1.5 工具应用 (16)10.2 企业创新策略与实施 (16)10.2.1 创新策略 (16)10.2.2 创新实施 (16)10.2.3 创新风险管理 (16)10.3 企业核心竞争力提升路径与案例分析 (16)10.3.1 核心竞争力概述 (16)10.3.2 提升路径 (16)10.3.3 案例分析 (17)第1章企业运营管理概述1.1 企业运营管理的内涵与外延企业运营管理是指对企业日常经营活动进行系统规划、组织、协调、控制和改进的一系列活动。