新项目导入运作流程与细则共24页
组织发展思路增员节奏达成路径举措24页
达成举措二：增员流程（梦幻5步，快乐增员）
步骤五：每周五上岗狂欢日
统一上岗，及时消化 匹配资源，打出氛围
政策条件
直增上岗新人 且新人当月达成
3000P
达成档次
直增人数排名全省第1名 直增人数排名全省第2名 直增人数排名全省第3名 直增人数排名全省第4-10名
奖励金额
3000元 2000元 1000元 500元
明确增员节奏
启动面谈锁定 1770增员主体
11.1
11.3
一阶段目标： 800人
二阶段目标： 三阶段目标：15
11.22
11.29
11.9-10
11.16-17
11.23-24
全省启动
签订优才项目 第一期新人班 上岗节点 第二期新人班 上岗节点 第三期新人班 上岗收官 资格申请书
备注
如推荐人数相同，取 新人总保费排序
达成举措三：督导追控
分公司人力追控负责人：郑少游总 分公司人力追控执行组长：施凌凯；副组长：洪辉华 中支人力追控负责人：各三四级机构总 中支人力追控执行组长：中支培训部经理；副组长：人力推动岗 访量报表组：**+培训部经理、人推岗 平台追控组：**+培训部经理、营服经理 微信氛围组：**+各机构指定一名人员
首周盘点人力，集中火力冲人力
目标 1500
周末开班，周五上岗，贯穿全月，轻松增员！
明确达成路径
增员公式：30个名单—10个面谈—3个进班—1个上岗
个体达成路径明确： 每日1访增员访 每周5访增员访 每周进班1个人 11月必保上岗1人
机构 名单 增员面谈 参训目标 上岗目标
达成举措一：意愿启动
11月3-4日：中支集中启动、主管会启动 1-3日，全面铺开三级面谈，完成优才项目申请表
项目开工上供流程
项目开工上供流程项目开工上供是指在项目正式启动前，需要完成一系列的准备工作和流程。
这些流程包括项目立项、上报审批、资源准备、团队组建等，这些工作的完成对于项目的顺利开展至关重要。
下面将详细介绍项目开工上供的流程。
一、项目立项。
项目立项是项目开工上供的第一步，也是至关重要的一步。
在项目立项阶段，需要进行项目可行性分析和评估，确定项目的目标和范围，明确项目的需求和投资，编制项目立项申请书，提交给相关部门进行审批。
项目立项的目的是为了确保项目符合企业的发展战略，具有可行性和必要性，为项目的顺利开展奠定基础。
二、上报审批。
项目立项完成后，需要将项目立项申请书上报给企业的相关部门进行审批。
审批的程序和流程根据企业的规定而定，可能需要经过多个层级的审批才能最终获得批准。
在审批过程中，需要充分展现项目的价值和意义，解决审批部门可能提出的疑虑和问题，确保项目能够得到批准并得以正式启动。
三、资源准备。
项目启动需要充分的资源支持，包括资金、人力、物资等。
在项目开工上供的流程中，需要对项目所需的资源进行充分的准备和调配。
这可能涉及到预算的编制、资金的拨付、人员的选拔和培训、物资的采购等工作。
只有确保项目所需的资源得到充分的准备和保障，项目才能够顺利进行。
四、团队组建。
项目团队是项目成功的关键，团队的组建是项目开工上供中的重要环节。
在团队组建阶段，需要确定项目的组织结构和人员配置，招募和选拔项目团队成员，进行团队的培训和沟通。
团队的组建需要充分考虑项目的需求和特点，确保团队成员的专业能力和团队协作能力，为项目的顺利开展提供有力支持。
五、项目启动。
项目启动是项目开工上供的最后一步，也是整个流程的关键。
在项目启动阶段，需要召开项目启动会议，宣布项目正式启动，明确项目的目标和任务，分配工作和责任，制定项目实施计划和进度安排。
项目启动的目的是为了确保项目的各项工作能够有序进行，团队成员能够明确自己的任务和责任，为项目的顺利开展奠定基础。
《流程优化与再造》第二章流程优化与流程再造概述
b、合并任务相似的环节 3）合理排序： a、衡量各个环节安排的合理度
b、理清逻辑顺序
第23页，共26页。
2、青啤企业流程管理借鉴
青岛啤酒在企业流程管理方面，一方面注重在公司内部建立 流程管理思想，另一方面在流程管理理念、方法和手段上有 很大的创新。
1）以实现企业目标和先进的流程管理理念为管理指导思 想，在公司范围内普及流程管理的理念和工具，为项目整 体有序地推行打下良好的基础。
第17页，共26页。
流程优化和流程再造的区别
流程再造
流程优化
基于现有流程，公司战略和业务模式发 基于现有流程，公司战略和业务模式既
生调整
定
质变、突变
量变、渐变
打破原有束缚
维持现有框架
由此表可看出，流程再造比流程优化的改革力度更大，给企业带来的震荡更加剧烈。
第18页，共26页。
二、流程优化和再造的价值体现 ——为什么要实施流程优化和再造管理
2、从外部环境看，企业的经营也受制于外部环境及竞争对手的挑 战
企业过去及现状面临的经营环境分析
竞争程度 变化速度和频率 顾客要求 企业关注重点
过去 温和 缓慢 低要求 以企业为中心
现状 激烈
快速 高标准 以顾客为中心
第20页，共26页。
3、企业内外部都在发生巨大变化的情况下，企业会出现 很多问题，诸如：中心错位、对外多触点、协调机制不健 全、组织机构官僚化、缺少灵活性等。
第4页，共26页。
（举例说明）
环节 1、输入
2、供应商 3、流程过程 4、流程执行者
物料采购流程
员工招聘流程
生产管理流程
生产计划、销售计
物料需求计划、仓 储信息
新产品导入管理程序和流程图
5.3.2.1产品项目负责人组织设计开发工作，应输出一整套针对新产品的工程资料，并列出清单。同时保证设计输出能满足设计输入的要求；
5.3.2.2当评审过程中发现相关设计输出不能满足输入要求时，产品项目负责人应组织相关人员，进行设计修正，相关改善完毕后，对设计开发的相关阶段进行评审，直至设计结果符合要求。
5.6.2接到样品转量产的通知后，相关部门准备资料作为“样品总结会议”的输入，提交评审。
A．产品项目负责人提取样品开发的电子档资料，或填写《文件申请单》从文控中心提取电子档资料，在打样资料的基础上编制适用量产的技术文件，新增SOP/SIP，包装图等；
B．品质部完善SIP和检具设计；
C．必要时生产部进行模治具、检具的制作。
5.2.4客户需求评审通过，由工程部指定产品项目负责人、工程师、及相关人员，成立项目组。由业务工程将评审后汇总的相关客户需求资料、《设计方案书》、《客户需求反馈表》、客供样办或色板移交给工程部项目组，作为设计输入资料。客供样办移交品质部实验室管理。客供色板由工程部文员管理。
5.3产品和过程的设计与开发
3.2工程部：主导本程序的全过程，负责组织新产品工艺设计和变更实施，协调跨部门技术攻关和协作活动；组织产品的工艺设计、评审、验证、确认及产品的鉴定和验收工作；新产品导入实际进度的掌控；工装夹具设计；
3.3工程部样品组：负责样品的生产计划和物料控制、制造、组装，记录所有打样过程中的问题点。
3.4采购部：负责制作样品所需物料的采购，新物料的开发。合适供应商、协力厂商的开发；
5.3.1.3经工程部设计输入评审，客户需求资料完整，我司可以满足客户需求，由产品项目负责人根据《设计方案书》、《客户需求反馈表》、《设计输入评审报告》制订《样品项目进度跟进表》，展开新产品BOM、展开图、组装图、工艺卡等工程资料的设计与策划。
迎新会和新兵营操作流程要点24页
一、迎新会操作流程
操作流程---
会前准备
新人入场
老员工分享 机构庆生会
师傅心声 签订师徒协议
新兵营入营
迎新会主持人上场 新人自我介绍
迎新会
操作要点：
（一）会前：
1、岗前班结训当天迎新结束后，增员人送新人回家，做好家属工作，获得家属支持，重点人员充分沟 通，确保新人100%出勤参加迎新会；
2、会前准备：结训新人8点在新兵战斗营教室集合，新人讲师提前和新人沟通迎新流程、自我介绍内 容（自我介绍、感恩、学习感受、发展目标）、师徒协议的签订，强调进场后按照桌牌或指定区域就座。
迎新会
操作要点：
（二）会中：
1、入场仪式：讲师引领门外等候，等待主持人及音乐的配合（士兵突击入营仪式音乐）； 全体老员工起立掌声欢迎新人入场，主持人有序安排新人入座；
2、师徒协议：安排新人（十人一组）上台自我介绍，师傅宣言赠送礼物（日常使用物品，最好与保险无
关），签订师徒协议，合影留念（会后冲洗照片），每组新人及师傅代表发言，宣读协议誓师；
事中操班-开训安排
1
开训仪式 • 欢迎领导 • 欢迎学员 • 司训 • 培训班介绍 • 培训介绍
2
团队文化 • 破冰活动 • 学习态度
3
领导致辞
沟通培训班 目标及领导 期许
4
注意事项 • 提前确认领
导出席
5
氛围营造 • 热闹 • 活跃 • 纪律的要求
14
事中操班-新兵营操作流程
操作流程---
司训、晨操 氛围带动
6
新人销售习惯的养成
拜访习惯
新兵营
出勤习惯
填写工作 日志
7
新兵营班主任职责
侧重实战性，并且对 每次课程有连环操作 性。严格七步训练法
新项目导入控制程序
规范事业部新产品的导入程序，规范先期质量策划内容,以获得稳定的产品和制程，满足客户需求。
2范围
适用于胶壳事业部新产品的导入。
3职责
3.2 PM（项目经理），由项目部经理指定
3.2.1签署项目开发合同书；
3.2.2负责组织项目小组成员；
3.2.3制定项目计划（阶段、任务、目标、人员）
3.2.4组织各阶段的评审
6.2.2项目启动检查清单
确认各项准备工作均已完成。
6.3 CB（项目开发合同）
6.3.1项目进度计划
制定项目进度计划，包括时间、任务、人员的安排及适当阶段的评审。
6.3.2资源规划
制定完成此产品所需技术、设施、设备、人员等资源需求计划。
6.3.3风险分析
项目进行中时间、技术、物料等风险分析。
6.3.4客户资料管理
3.8.2新项目原物料打样，跟踪。（含报价，产能，交期，标准发放）
3.8.3试生产、量产原物料、辅料的采购
3.9项目部商务组
3.9.1新项目开发可行性评估，项目成本代号的申请
3.9.2客户订单处理，出货安排。
3.9.3 ECN费用归属的确定。
3.10 PMC：生产物料控制（计划）
3.10.1试生产、量产生产计划的安排
※
开箱检查
※
SA检查表
※
SA签署
☆
5反馈、评定和纠正
项目总结报告
※
项目评定和奖励
☆
直通率持续提升
※
模具履历（产量、维修、保养、更改）
※
客户反馈意见汇总
※
6作业内容
6.1项目选择和评估
本阶段根据市场或客户需求信息，进行评估，决定是否引入该项目。
新产品导入程序
1.目的：此流程定义了如何将客户新产品需求转化为公司批量生产的过程。
通过对新产品导入整个流程有效的控制，从而确保全面并充分的理解客户需求，并能客户提供高质量的产品。
2.范围：公司所有产品。
3.定义：新产品：客户导入的新设计一件或一类产品，此产品在公司内部从未生产过或从未生产过与客户要求相近或相似产品。
新产品导入分样品阶段和批量生产阶段。
设计输入：与产品和过程设计相关的标准、技术要求、客户要求、资料等。
设计输出：符合设计输入要求的设计结果，如技术文件、工艺图纸、BOM等；4.职责：业务部：负责与客户接洽，向技术部门提供产品开发、工艺设计及产品变更的相关资料；跟踪新产品进程；协助其它部门与客户建立沟通渠道。
技术部：主导新品导入全过程；负责组织新产品工艺设计和变更实施，负责组织相关部门新产品技术分析，技术资料转换；组织产品的工艺设计、评审、验证、确认及样品的验收工作；批量生产前后的技术支持；工夹和检具设计。
采购部：负责采购样品试制过程中所需的物料，如原材料，加工设备，工装以及外协加工等。
计划部：样品生产讲度计划跟进及控制。
生产部：参与并协调打样，并负责依技术要求落实、管控样品生产过程中所需的参数和方法，同时向技术和质量反馈生产过程中的问题点。
质量部：协助打样过程中的相关质量特性检查；客户样品检查确认；收集并整理送样文件；协助生产部进行批量生产释放。
文控中心：负责新产品相关资料、技术规范、标准化受控管理。
5.新品导入过程：5.1设计输入及评审5.1.1技术部应根据业务部提供的资料、及产品和过程的相关要求，组织相关人员对相关信息进行评审，并将评审结果记录于《技术评审表》中；如客户对技术评审有特殊要求时，按客户要求进行评审。
5.1.2经技术部设计输入评审，客户需求资料不清晰，或我司不能满足客户需求时，将信息反馈给业务部，由业务部于客户处获取必要的资料及协助。
5.1.3经技术部设计输入评审，客户需求资料完整，我司可以满足客户需求，由技术部门展开新产品BOM、生产工艺图等技术资料的设计与策划。
（项目管理）华为项目管理规范
（项⽬管理）华为项⽬管理规范项⽬管理⼿册版本：A0⽬录1项⽬运作指南 (9)1.1PDT核⼼团队的运作模式 (9)1.1.1PDT组织关系图 (9)1.1.2PDT组织架构图 (10)1.1.3PDT核⼼团队⼈员的职责 (11)1.1.4PDT与相关部门的运作关系 (11)1.1.5PDT的业务汇报关系 (11)1.2PDT⼦团队运作模式 (11)1.2.1MKTPL⼦团队运作模式 (11)1.2.2RDPL⼦团队运作模式 (11)1.2.3PPL⼦团队运作模式 (11)1.2.4TE⼦团队运作模式 (12)1.2.5PQA运作模式 (12)1.2.6IPL⼦团队运作模式 (12)1.2.7FPL⼦团队运作模式 (12)1.2.8TSPL⼦团队运作模式 (12)1.3PDT的组织运作 (13)1.3.1PDT组建 (13)1.3.2PDT解散 (13)1.4PDT授权与决策 (13)1.5项⽬分类定义 (13)1.6产品开发流程裁剪原则 (16)1.7项⽬优先级排序的规则 (16)1.7.1设置项⽬优先级的原因和⽬的 (16)1.7.2适⽤范围 (16)1.7.3优先级设置规则 (16)1.7.4实施⽅法 (16)1.8公司所⽤项⽬管理⼯具及项⽬管理监控库介绍 (17)1.8.1项⽬管理⼯具 (17)1.8.2项⽬管理监控库 (17)2项⽬综合管理 (18)2.1项⽬综合管理定义 (18)2.2项⽬综合管理知识领域 (18)2.3项⽬综合管理过程域 (18)2.3.1项⽬启动规则 (19)2.3.2项⽬的计划编制 (20)2.3.3项⽬的实施 (20)2.3.4项⽬的控制 (20)2.3.5整体变更控制 (21)2.3.6项⽬结尾 (21)3项⽬范围管理 (21)3.1启动 (22)3.2范围规划 (22)3.3范围定义 (22)3.5范围控制 (22)3.6产品开发各阶段范围管理控制要点 (23)4项⽬计划管理 (24)4.1计划管理关键概念 (24)4.1.1WBS、PBS、OBS (24)4.1.2（⾮）关键路径 (24)4.1.3⼯作量，⼯期& 产品开发周期 (24)4.1.4GANTT图 (24)4.1.5PERT图 (24)4.1.6计划完成率 (25)4.2计划体系 (25)4.3任务、⾓⾊与计划体系 (26)4.4计划制定的原则 (26)4.5计划制定的时机 (27)4.6任务⼯作量估计的⽅法 (27)4.6.1专家估计法 (27)4.6.2三点法（对⾼度不确定性任务时间的估算） (27) 4.6.3类⽐/⽐较法 (27)4.6.4业界估计经验 (28)4.7计划监控点设置的原则 (28)4.8计划监控的⽅式 (28)4.9计划的测评 (28)4.10项⽬计划管理的输出 (29)4.10.1⽴项论证阶段项⽬详细计划 (29)4.10.2计划到发布阶段概要计划 (29)4.10.3计划阶段项⽬详细计划 (29)4.10.4开发到发布阶段项⽬详细计划 (30)5项⽬质量管理 (30)5.1项⽬质量管理定义 (30)5.2项⽬质量管理在PCP上映射 (31)5.2.1项⽬质量管理模型图 (31)5.2.2质量规划 (31)5.2.4实施质量控制 (32)5.3阶段技术评审 (32)5.3.1TR1 (32)5.3.2TR2 (32)5.3.3TR3 (32)5.3.4TR4A (32)5.3.5TR4B (32)5.3.6TR5 (32)5.3.7技术评审结论 (32)5.3.8技术评审操作⽅式 (33)5.4流程审计 (33)5.4.1流程审计的⽅式 (33)5.4.2流程审计的频度 (33)5.4.3审计内容及报告 (33)6项⽬成本管理 (33)6.1成本管理的范围 (34)6.3成本管理的控制 (34)6.4项⽬成本评估细则 (35)6.4.1项⽬成本评估的要素 (35)6.4.2项⽬成本评估的输⼊ (35)6.4.3项⽬成本评估的结果 (36)6.4.4项⽬成本评估的优化 (36)6.5项⽬成本核算细则 (36)6.5.1研发项⽬费⽤的统计、核算 (36)6.5.2研发项⽬费⽤的发⽣与预算的⽐较 (36) 6.5.3研发项⽬费⽤超预算预警 (36)7项⽬⼈⼒资源管理 (37)7.1⼈⼒资源规划 (37)7.1.2项⽬⾓⾊、职责 (37)7.1.3请⽰汇报关系 (37)7.1.4⼈员配备管理计划 (37)7.2PDT团队组建 (37)7.2.1组建的时机 (37)7.2.2扩充的时机 (37)7.2.3⼈员配备管理计划更新 (37)7.2.4项⽬⽣命周期阶段统筹责任⼈说明 (38) 7.3PDT团队建设 (38)7.4PDT团队管理 (38)7.4.1⼈⼒资源变更管理 (38)7.4.2PDT解散 (38)8项⽬沟通管理 (38)8.1沟通管理概述 (38)8.2沟通管理规划 (38)8.3沟通汇报机制 (39)9风险管理 (41)9.1风险管理规划 (41)9.2风险识别 (42)9.3风险评估 (43)9.3.1风险的定量评估 (43)9.3.2风险的定性评估 (43)9.4风险防范措施 (44)9.5风险的监控 (45)9.6风险的跟踪 (45)9.7风险管理流程 (46)10项⽬采购管理 (46)10.1项⽬采购管理定义 (46)10.2项⽬采购管理团队的构成 (46)10.4项⽬采购过程主要活动 (46)11项⽬变更管理 (47)11.1项⽬变更管理规划 (47)11.2项⽬变更管理的定义 (47)11.3项⽬变更评估 (48)11.4项⽬变更实施 (49)11.5项⽬变更流程 (50)12项⽬问题管理 (50)12.1相关定义 (50)12.2问题管理流程图及⾏为图 (51)12.2.1流程图 (51)12.2.2⾏为图 (52)12.3问题管理步骤 (52)12.3.1提出“问题” (52)12.3.2“问题”的确认 (52)12.3.3“问题”记录 (53)12.3.4确认问题解决责任⼈ (53)12.3.5解决问题 (53)12.3.6问题解决的确认 (54)12.3.7问题关闭 (54)12.4问题解决管理流程中问题的状态 (54)12.4.1开启状态（Open） (54)12.4.2关闭状态（Close） (54)12.4.3挂起状态（Hang out） (54)12.5问题级别及升级 (54)12.5.1问题的级别 (54)12.5.2最典型的升级渠道 (54)问题级别 (55)13⽂档管理 (55)13.2⽂档管理清单 (56)13.2.1⽴项论证阶段⽂档管理清单 (56)13.2.2计划阶段⽂档管理清单 (57)13.2.3开发阶段⽂档管理清单 (58)13.2.4验证阶段⽂档管理清单 (59)13.2.5发布阶段⽂档管理清单 (59)1 项⽬运作指南1.1 PDT核⼼团队的运作模式1.1.1 PDT组织关系图PDT核⼼团队由LPDT领导，核⼼团队包括POP、MKTPL、RDPL、PQA、TE、FPL、PPL、IPL、TSPL九个成员，组织关系图如下：图1-1 PDT组织关系图项⽬管理⼿册版权所有，侵权必究第10 页共58 页1.1.3 PDT核⼼团队⼈员的职责参考《产品开发流程-⾓⾊和职责说明》1.1.4 PDT与相关部门的运作关系1、PDT位于产品线与资源线的节点，PDT是产品开发的责任主体，PDT的设⽴主要根据产品开发实际情况进⾏，⼀般起于任务书下达，终⽌于产品发布后。
新项目导入流程
深圳市鑫海信五金制品有限公司新项目导入流程文件编号：XHX-OES06-C01 版次：A/0总页数：8编制：审核：批准/日期：页码状况页次1/8 2/8 3/8 4/8 5/8 6/8 7/8 8/8版次A/0 A/0 A/0 A/0 A/0 A/0 A/0 A/0页次版次更改记录页次版次文件更改前文件更改后更改日期新项目导入流程页次：1/81 目的规范新项目的导入程序，指引项目开发团队工作方向, 满足客户项目开发进度及产品品质需求，使项目推向大批量顺畅生产，令公司实现营运目标。
2 范围适用于鑫海信五金制品有限公司所有新产品的导入。
3 职责3.1 项目工程部：（项目工程部主管）3.1.1 负责组织新项目前期产品结构及后加工工艺检讨评审/产品的排模。
3.1.2 新项目分配，并制定项目进度计划。
3.1.3 指导各项目组员解决项目开发中疑难问题，新技术新工艺引进，攻关。
3.1.4 负责生产物料的标系列化，标准化,通用化推行。
3.1.5 项目部成员进行奖金/绩效考核。
3.1.6 所有项目总协调，总负责。
3.2 项目工程部（项目工程师/组长）3.2.1 所有对内对外的技术及进度沟通窗口，项目领头人。
3.2.2 负责客户工程资料的索取，归档管理；客户需求DCN/ECN及项目信息的宣导。
3.2.3 主导成立PDT小组，并召开新项目导入会议（会签会议或E-MAIL会议）。
3.2.4 负责外购辅料、五金原料及其他外协加工等物料打样安排，确认，承认；3.2.5 负责安排开发各制程夹治具。
3.2.6 负责模具开发/修改进度跟进，修改模效果确认；各制程现场技术性指导及进度跟进。
3.2.7 组织召开项目开发各阶段试模样品检讨/各工序新技术新工艺引进，制程问题检讨，解决。
3.2.8 负责开发中各阶段会议召开（如试产前/量产前启动会议，试产后/量产后总结会议等）。
3.2.9 负责开发中各阶段工程资料（如BOM/SOP/产品2D/工艺流程表等）输入输出、受控、电脑归档；以及工程样板签发。
新产品导入试产流程
4.2工程部：
4.2.1负责判断新单合同评审及判定该新项目是否需要试产，并建议试产数量和订单处理
意见给PMC。
制定部门工程部拟制翟凯日期2011．6.1
中山市宝利金电子
有限公司
文件编码
版本
A
页次
制订部门
工程部
分发号
标题
宝利金试产规范
4.2.2依试产需求拟定试产计划，完成试产前物料的确认，负责整个试产过程的统筹与安
抽检并盖品管“PASS”章才可以出货。
4.1研发
4.1.1提供参考样品与相关资料(工程资料、基数单、元件工艺资料、及生产注意事项等)，
安排提供未认可物料，及试产过程技术指导与问题解答，对试产中发现的设计和材料
问题按时完成改善，以及在设计阶段性验证过程中，通知工程、品管、制造参加。
4.1.2负责开发阶段试产单的提出，并对没有认可的物料的提供；及针对没有做PP1，就
机种流程。
4.6ME：ME负责对加工/组装等工装夹具的需求进行评估及制作，并完成试产及生产用
治/夹具的制作与改良，测试治具由PE评估提出申请并提供原理图，IE及PE需对所
有治/夹/测具的使用状况进行确认，对有影响效率及品质的项点提出修改。
4.7各制造单位：加工组、引线加工、老化房及其他被要求的单位，需积极配合完成一些
中山市宝利金电子
有限公司
文件编码
版本
A
页次
制订部门
工程部
分发号
标题
宝利金试产规范
1．目的：
1.1指导新产品设计验证过程，规范验证操作流程，使新产品设计问题在投入量产前被发
现并改善。
1.2评估产品设计（包括材料选用备用料选择）在大批量生产时可制做性，重复一致性。
餐饮服务外包服务质量控制方案24页
第十一章服务质量控制方案第一节服务标准及承诺一、管理服务分项标准二、服务承诺（一）服务措施承诺1.菜品搭配合理，营养均衡、美味可口。
员工餐菜品以家常菜为主，注重食材的主辅料搭配比例，穿插本地区周边的地方特色菜肴及全国各地的特色美食，提升员工用餐满意度及不同饮食口味需求。
2.定期更新菜品，菜式每周不重复，每月研发并推出XX 道以上的新菜品。
根据节气和当季食材有计划推出菜品。
3.针对XX单位商务接待量大的特点，利用我司人才优势，建立与共享公司菜单数据库，确保菜品的不断变化，不断创新，将会所高端菜品、地方特色美食、传统家庭菜肴汇聚到餐桌上，以满足客人长期用餐、口味不同、服务人性化的需要。
4.在进场两个月内研发出适合贵司需求的几个“拿手菜”。
5.设立“饭菜质量投诉意见箱”，建立沟通平台，每天收集了解员工意见，对员工提出的意见建议当天既做出反馈，对存在的问题和合理建议两天内进行改进。
6.商务接待餐服务设立VIP服务员，要求具有较高的综合形象素质。
7.建立VIP客史档案，记录重要客人的膳食喜好和忌讳，提供针对性、贴心的餐饮服务。
（二）管理承诺1.厨师必须持厨师证和健康证，其他人员必须具有健康证。
2.执行具有行业竞争力的薪酬标准、健全人才培养培训体系。
3.选聘高专业水平的厨师、高综合素质的服务人员、建立稳定的服务团队。
4.完善工作人员作业安全保障体系。
5.建立完善的管理制度、作业规程及监督整改机制。
6.员工培训合格率100%。
7.员工流动率每月不超过5%。
8.把“粗粮细作，细粮粗作”作为我们厨师团队的核心目标。
（三）食品安全承诺1.按照《中华人民共和国食品安全法》等食品法律法规要求，积极实施食品卫生量化分级管理制度。
建立健全本单位卫生管理组织及各项卫生量化分级管理制度，增强单位法定代表人或负责人是食品卫生安全第一责任人的意识，对本单位负责的食品卫生安全负全面责任。
2.严格按照卫生法律法规和卫生标准要求，做好员工个人卫生，每日实行卫生检查制度；确保基础卫生设施齐全，保障食品卫生，杜绝食物中毒事件发生。
新项目导入管理程序
4.3.19项目开发预算（工治具、派车、办公等）管控。
4.3.20确认新项目的包装设计规范。
4.4工业工程师IE
4.4.1负责新项目的PFD制作。
4.4.2参与新项目的可行性分析。
4.4.3监督内部成本目标的达成。
4.4.4试产排线。
4.2.8和项目小组成员一起启动、遵循项目管理时间表，定期举行会议回顾和更新项目管理时间表。在例会上，讨论各职能部门提供的每周或每月项目状态报告，与计划的进程比较来衡量实际的进展，如果需要将立即提出纠正措施。
4.2.9提交周报并在周例会上与新产品开发团队讨论项目进展，同时在项目部门记录项目进展以便项目经理审查项目进展。
4.2.10将和团队一起审核和归档每次生产的文件资料：例如，SDV,FVT,SIV, SIT, SVT, SOVP,MP等阶段(视不同客户要求为准)。
4.2.11将确保新产品按时按质递交到批量生产。产品质量计划应该达到开发团队以及胜利制造事业部都可以接受的通用质量或胜利特殊标准。
4.2.12将领导项目团队支持量产2周或5K产品(具体期限视项目复杂程度而定)的爬坡生产，并领导爬坡生产审核和签署量产确认表生效（最终由各职能部门最高负责人会同签署量产生效为准）。
BD:Business Development业务开发(业务)
PM: Project Manager项目(产发)经理
IE: Industrial Engineer工业工程师
PE: Process Engineer制程工程师
QE: Quality Engineer质量工程师
TD: Tooling Design模具开发
Pilot Build：批量组装
新项目导入运作流程与细则
新项目导入运作流程与细则培训教材编制：钟惟源【质量工程科】2022年-12-10主要内容一、新项目品质运作流程二、各流程运作细则2.1 新项目立项阶段2.2 产品试模阶段2.3 打样阶段 2.4 样品承认阶段 2.5 资料建立和培训阶段2.6 小批量试产阶段2.7 量产阶段一、新项目导入运作流程新项目立项阶段资料建立和培训阶段小批量试产阶段量产阶段产品试模阶段打样阶段样品承认阶段2.1.1 参加首次立项会议，了解相关事项进度安排与要求2.1.3 客户所需相关的资料提供的信息了解2.1 新项目立项阶段2.1.2 客户品质、环保要求及必要的环保协议评估、确定2.1.1参加首次立项会议，了解相关事项进度安排与要求:a、了解此新项目是哪个客户，我司商务以什么标准来接的单，是A级(一线品牌)客户、还是B、C级(三线品牌)客户。
(新客户的项目导入必须了解清楚) b、了解立项会议上所提示的的用料、工艺结构初始信息，结合公司技术水平和同行业水平评估其结构、工艺的可行性。
c、了解模具、夹具完成时间及试模、打样时间、送样时间。
d、在排摸单上了解是否注明此项目是否符合相关ROHS要求(初始信息)。
e、了解此新项目运作的我司内部开发工程师、跟单员、PIE 等相关负责人是谁。
f、了解客户此项目的品质及结构开发联系人(负责人)和联络方式(电话、邮箱等)。
g、将此新项目在开完新项目首次立项会议后2小时内按要求登录到质量工程科的公用盘中。
52.1.2客户品质、环保要求及必要的环保协议评估、确定：a、同客户的品质负责人员沟通品质事宜，了解客户的品质期望和相关要求。
确定品质协议与标准(仔细阅读条款的可接受性)。
b、标准协商、确定原则：以前面2.1.1a项了解的信息为原则；以客户有标准的用客户标准，客户没有自己的品质标准的发我司对应按键、机壳的A、B、C级中的其中一级给客户确认为原则；以发标准给客户确认时除非客户有说明参照哪个品牌标准否则按低往高顺序来发放标准给客户，即先发C级，若客户认为标准太低满足不到品质要求时再发B级依次类推为原则；以力争客户的品质标准能按级对应我司的A、B、C标准为原则；以力争客户标准中的理化性和环测试验方法和我司的三个级别的标准测试方法、条件一致化为原则；以一个客户就一个品质标准为原则；6C、了解客户对此项目的环保要求，是否需要符合相关ROHS要求；是中国版还是欧盟版的要求；ROHS限制含有量一览表等对相关物质含量限制要求；是否必要对除ROHS要求之外的物质进行管控等信息(如暂时发布的15种高关注物质); 小结：对客户提出的结构尺寸要求、外观标准、可靠性测试要求、ROHS物质含有量等超出商务接单原定范围或行业标准范围的，要知会开发部MD及商务开发科同客户沟通调整产品结构、工艺、尺寸要求。
新产品导入项目管理流程
提出改善方案、跟进改善进度、评定量试是否成功
产品部 1.产品部主导跟进产品量试问题点改善进度及结果
采购部 2.量产导入点检(5M及所有工程资料）
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生产部 品质部 3.量产导入许可签核（须总经理核准方可生效）
业务部 客户
4.量产导入
1.产品部主导，组织各部门对项目进行评审
产品部 2.项目进度控制、项目品质控制、项目风险控制评审，项目计
采购部 划与项
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生产部 目结果对照，判定是否符合预期目标。 品质部 3.项目成本控制及投资回报分析，项目效益评审
业务部 客户 4.项目成员工作绩效评估及项目奖励评估
工作输 入
1.检查客户资料是否完整（图档、样品、预计需 业务部 求量，交货方式、需求时间）
2.将客户资料移交产品部，发起《客户产品评估表》
客户资 料
产品部 1.接收业务部移交的客户资料
1.产品部主导新产品客户资料评估，填写《客户产品评估表》 产品部 2.分析客户资料是否完整（材料、规格、功能、表面要求、硬
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生产部 品质部 3.生产部主导量产后生产效率、生产成本改善、生产产能爬坡
业务部 客户
4.品质部主导量产后生产良率改善
5.项目PDCA循环改善
工作输出
产品资料 《客户产品评估表》
《客户产品评估表》
客户
资料打包寄出
业务部 资料接收
产品部
是否完整？
新项目导入流程
1目的规范新项目的导入程序，指引项目开发团队工作方向，满足客户项目开发进度及产品品质需求，使项目推向大批量顺畅生产，令公司实现营运目标。
2范围适用于XXXXX模具有限公司所有新产品的导入。
3职责3.1项目工程部:（项目工程部主管）负责组织新项目前期产品结构及后加工工艺检讨评审/产品的排模。
新项目分配,并制定项目开发计划。
指导各项目组员解决项目开发中疑难问题,新技术新工艺引进，攻关。
负责生产物料的标系列化，标准化,通用化推行。
项目部成员进行奖金/绩效考核。
所有项目总协调,总负责。
3.2项目工程部（项目工程师/组长）所有对内对外的技术及进度沟通窗口，项目领头人。
负责客户工程资料的索取，归档管理；客户需求DCN/ECN及项目信息的宣导。
主导成立PDT小组并召开新项目导入会议（会签会议或E-MAIL会议\负责外购辅料/专用塑胶原料/专用油漆及其他外协加工等物料打样安排, 确认，承认；计划部负责制定具体试产计划，并实施，同时亦在启动会议结束后，营销跟单员提供客供料排期给计划，计划部在一个工作日内回复项目工程师及跟单员试产交期。
采购员负责外购物料下单，跟催。
注塑主管/PE工程师负责指导成型技术调试，出具《成型试模记录表》，并制定标准成型参数表，SOP电子档制定;对作业员进行培训。
喷涂主管/PE工程师负责指导喷油技术调试，对敏感颜色（如红色/蓝色等）需打颜色上/中/下限，并制定标准喷油工艺参数表，结合生产及品质报表提供《油漆性能测试报告》及《喷油打样试产报告》，SOP电子档制定;对作业员进行培训；依项目要求安排样品输送。
装配PE工程师/主管负责装配技术调试，制程排拉，结合生产及品质报表提供《螺母拉扭力测试报告》及《装配打样试产报告》，SOP电子档制定；对作业员进行培训。
跟模工程师负责模具成型试制异常解决，安排改模并复交期及跟进。
5.5.10 QE工程师负责外观履历备案,重点管控尺寸检测，及各制程品质报告汇总；现场品质标准宣导；各制程SIP电子档制定;对制程QC进行培训。
新项目导入工作计划5篇
新项目导入工作计划5篇新项目导入工作计划【篇1】一、三个小区公共事务方面1、全面推行租赁经营服务工作，召开全体工作人员总动员会，明确租赁服务意义目的，统一思想，集体学习相关业务推广内容和业务办理操作流程，确保工作正常进展。
2、为提高费用收缴率，确保财务良性循环，以专题会议形式组织各物业助理、前台人员、领班级以上人员进行学习《各种费用追缴工作流程》。
3、以专题会议形式，组织三个小区管理骨干及相关工作人员集体学习《案例通报管理制度》、《案例通报操作流程图》及相关作业表格，明确责任关系，杜绝各种同类负面案例再次发生，全面提高管理服务质量。
4、制定《保安器材管理规定》，包括对讲机、巡更棒、门岗电脑等，并认真贯彻实施，明确责任关系，谁损坏谁负责，杜绝各种不合理使用现象。
5、回顾三个小区从去年7月份以来各方面情况，以对比分析、寻找差距，为下一步工作提高作出更可行的具体措施。
二、__华庭项目1、全力抓好30-35幢物业移交工作，确保业主满意。
2、督促管理处及时做好26-29幢摩托车位车牌的制作及安装;并督促管理处及时颁发通知，要求业主在5月20日前到管理处办妥租赁停放手续，该区域摩托车从6月1日起全面执行收费。
执行前协调保安做好落实工作。
3、继续跟进26-29幢绿化种植工作。
4、督促及时做好部份绿化带残缺空白补种工作。
5、督促工程部做好30-35幢相关附属工程，如：道路、园林绿化、监控中心、仓库、车位规划等。
6、做好个别岗位人员调整和招聘工作(如：绿化组长到位、管理处负责骨干到位等)，确保项目工作正常运行。
7、拟定__华庭首届业主委员会成立方案及筹备会一系列工作措施，为创建市优工作打好基础。
三、__居项目1、对第三期部分摩托车不配合管理工作进行加强，发挥标识识别作用，强化凭办理租赁手续方可停放，加强收费工作。
2、加强第四、五期摩托车租赁办理管理工作，杜绝各种长期免费停车现象，维护秩序正常。
3、与财务协调，及时做好坏帐处理。
绿化养护项目管理服务机构设置方案、运作流程、管理方式及计划
目录十四、项目实施方案 (2)14.1、项目管理服务机构设置方案、运作流程、管理方式及计划 (2)14.1.1.1、企业组织机构框图 (3)15.1.1.2、项目养护人员机构设置框图 (4)16.1.1.3.组织部署 (5)17.1.1.4、劳动力投入计划及保证措施 (11)14.1.2、工作流程 (15)14.1.2.1.除草 (15)15.1.2.2s 修剪 (15)16.1.2.3、洒水车浇水 (16)17.1•2.4、月••••••••••••••••••••••••••••••»••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••1618.1.2.6、行道树支撑 (17)19.1.2.7、苗木起挖 (17)20.1.2.8、苗木种植 (18)21.1.2.9^病虫害防治......14.1.3、安全文明施工措施 (19)14.1.3.1、安全管理措施 (19)14.1.3.2,文明保证措施 (20)14.1.3.3、施工现场的管理 (21)14.1.4、应急方案 (21)14.1.1、高温季应急及防护措施 (21)14.1.2、旱季应急及防护措施 (22)14.1.3、雨季应急及防护措施 (22)14.1.4、台风天气应急及防护措施 (23)14.1.5、1•、口♦♦••♦・•♦♦••♦・•♦♦••♦•・・♦••♦♦••♦・•♦♦••♦・•♦♦••♦•・・♦••♦♦••♦・•♦♦••♦・•♦♦••♦•・・♦・•♦♦2314.1.6、事故灾害应急及防护措施 (24)14.1.7、防洪、防火、防触电等应急预案 (24)14.1.8、迎接检查、节假日活动的保障措施 (27)第1页共28页十四、项目实施方案14.1.项目管理服务机构设置方案、运作流程、管理方式及计划14.1.K组织管理机构根据工程质量争创市优工程这一目标，公司在接到招标文件即进行了认真仔细的阅读和研究，并组织有关工程技术人员专门踏勘了现场，专门成立了该项目的创优领导小组，由公司专业项目经理担任现场主管，负责该项目的组织协调工作。
新项目导入管理规范
FS 财富之舟科技有限公司FORTUNESHIP TECHNOLOGY COMPANY LIMITED新项目导入管理规范文件编号：FS/M-SMT-E-010版本状态： A.0版总页数：共4页发行部门：SMT工程部受控状态：发放编号：修改履历修改日期修改状态修改处修订主要内容修订人页码条款2016.1.8 A.0 全文/ 初次作成审批栏作成会签栏审核批准年月日年月日年月日新项目导入管理规范1.目的1.1对新产品的设计进行确认，杜绝未成熟的机型进入量产。
1.2满足客户对新产品样机的需求，杜绝品质异常的机器流入客户手中。
2.范围适用于公司所有新产品试产与样机制作。
3.定义3.1试产：指对新机型（含改型机）进行设计确认的过程。
3.2样机：指给客户做测试、认证或作市场推广的机器。
3.3合格样机：样机的外观、质量、功能等满足了市场和客户的要求。
4.权责4.1PMC部：4.1.1负责接收客户的试产订单。
4.1.2负责试产或样机的出货通知及安排。
4.2SMT工程部：4.2.1主导试产与样机制作的整个过程。
4.2.2负责部分试产与样机物料管理与查料。
4.2.3负责试产和样机制作的工艺指导。
4.2.4负责试产中发现的问题点的汇总及典型问题分析。
4.2.5负责组织相关人员开评审会议。
4.2.6负责跟进试产的进度及样机入库。
4.2.7负责试产问题点总结及提供试产报告。
4.3测试工程部：4.3.1负责试产和样机制作的工艺指导、产线工位排拉。
4.3.2负责制作新机型的作业指导书。
4.3.3负责试产问题点总结。
4.4生产部：4.4.1负责按工程部或生技部的指导进行排拉生产。
4.4.2负责提供QC报表和问题点的总结。
4.5品质部：4.5.1负责第二次试产及以后试产和样机制作物料的品质检验。
4.5.2负责试产样机的检测和问题点的记录。
4.5.3负责相关环境及可靠性试验测试。
5.程序内容5.1 新产品导入与样机制作作业流程图流程图 输出信息 责任部门 备注PMC 接收WTWD 发出的试产订单PMC 准备试产/样机制作的物料PMC 检查试产/样机制作的物料是否齐套召开试产准备会，简单介绍试产机器的功能特点进行试产和样机制作对样机进行检验测试召开试产总结会议PMC 部PMC 部PMC/SMT 工程部/WTWD 驻厂PESMT 工程部SMT 工程部/SMT/TES 生产部品质/工程/驻厂PE品质/工程/品质/驻厂PE无 无 无新项目导入工程确认单 试产会议记录QC 报表检测报告试产报告5.2 试产（含样机制作，下同）BOM 及备料：5.2.1 PMC 确认物料齐套后,与工程部确认物料齐套情况，再开出工单并通知计划部安排试产线和试产工单的发放，计划部至少在试产前4小时发出试产工单给产线，仓库按工单发放物料到相应的产线。