201005高级项目管理师-范围管理
高级项目管理师
高级项目管理师项目管理是一项综合性强的工作，要求丰富的知识储备、强大的组织协调能力和优秀的沟通与领导能力。
尤其对于高级项目管理师来说，需要具备更高的专业素养和经验积累，才能够应对更加复杂多变的项目管理任务。
高级项目管理师的职责范围包括项目规划、项目实施、项目监督以及项目完成等多个方面。
首先，项目规划是整个项目管理的基石。
在项目规划阶段，需要确定项目的目标、范围、成本、进度、质量、风险、资源和沟通等基本要素，并逐步建立完善的规划框架。
在这一阶段，高级项目管理师需要充分了解项目的需求、制定合理的计划、协调各个部门和利益相关方之间的关系，并对项目可行性进行评估和分析，确保整个项目能够达到预期的效果和目标。
其次，项目实施是高级项目管理师需要重点关注的一个环节。
在项目实施过程中，需要对项目的进度、成本、质量等方面进行全面的跟踪和管理，及时解决项目中出现的问题，避免项目出现偏差。
高级项目经理要具备优秀的领导能力和沟通能力，能够带领团队协同配合，掌握核心技术和技巧，并根据项目变化制定新的方案和预算。
第三，项目监督是项目管理不可或缺的一部分。
在项目监督阶段，高级项目管理师必须继续跟踪项目的进展，并及时进行风险评估，制定相关的措施和预防措施。
在这个阶段，高级项目管理师还需要经常与相关干系人进行沟通，协调各个部门的工作，确保项目按计划进行并达到预期目标。
最后，项目完成是整个项目管理的关键环节。
一个成功的项目必须在计划时间内完成，并且达到预期效果。
高级项目管理师要对项目成果进行全面和详细的评估，收集、整理、归档相关文档资料。
在项目完成之后，还需要及时向利益相关方报告项目的成果和价值，以便他们及时评估项目的投资收益情况。
总之，高级项目管理师需要在项目管理的各个环节具备出色的管理、技能和领导能力，合理分配和利用资源，能够有效地协调团队、合理分配资源，处理好项目中出现的问题和风险，保证整个项目高质量、低成本、高效率地完成。
高级项目管理师岗位职责
高级项目管理师岗位职责高级项目管理师岗位职责随着现代企业管理趋于专业化和复杂化，项目管理作为一种重要的管理方法和工具，逐渐成为企业中不可或缺的岗位。
在项目管理领域，高级项目管理师是具有丰富经验和深厚专业知识的人员，他们主要负责规划、组织、协调和控制项目的各个阶段，确保项目按时、按质量、按预算的完成。
本文将探讨高级项目管理师的岗位职责，从项目规划、团队管理、风险控制和项目改进四个方面进行分析。
一、项目规划作为高级项目管理师，首要职责是对项目进行全面规划。
这包括明确项目目标、项目范围、项目可交付成果以及项目时间表等。
高级项目管理师需要与项目干系人深入沟通，确保他们对项目的期望和需求能够被完整地理解和反映在项目规划中。
在规划过程中，高级项目管理师需要制定详细的工作分解结构，将项目分解为可管理、可控制的任务，以便于后续的资源分配和任务分配。
此外，他们还需要评估项目风险，制定项目风险管理计划，为项目顺利进行提供保障。
二、团队管理高级项目管理师在项目执行阶段需要全面负责团队的管理工作。
这包括团队组建、任务分配、团队培训和绩效评估等方面。
高级项目管理师需要充分了解每个团队成员的技能和专长，并根据项目需求进行合理的人员调配。
他们还需要制定团队的工作计划和定期进度报告，确保团队成员按时完成任务。
在团队培训方面，高级项目管理师需要根据团队成员的需求开展相应的培训计划，提升团队整体能力。
此外，高级项目管理师还需要定期对团队成员进行绩效评估，及时发现问题并采取相应的改进措施。
三、风险控制高级项目管理师在项目执行过程中需要对项目的风险进行全面控制。
他们需要制定风险识别和评估的方法，并根据识别和评估结果制定风险应对计划。
在项目执行过程中，高级项目管理师需要定期对项目风险进行监控和分析，及时采取相应的风险应对措施。
此外，高级项目管理师还需要与项目干系人保持密切的沟通和协作，及时传递项目风险信息，共同制定项目风险管理策略。
四、项目改进高级项目管理师需要在项目执行结束后对项目进行评估和总结，为下一项目的顺利进行提供经验和教训。
高级项目管理师必背知识点
高级项目管理师必背知识点一、项目管理概述1. 项目管理的定义和基本原则：项目管理是通过规划、组织、指挥、协调和控制等一系列管理活动，以达到项目目标的过程。
项目管理的基本原则包括目标导向、系统性、综合性、灵活性和可持续性。
2. 项目生命周期：项目生命周期包括项目启动、规划、执行、监控和收尾五个阶段，每个阶段都有明确的目标和交付物。
3. 项目管理知识体系：项目管理知识体系由项目管理的十大知识领域组成，包括整体管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和相关方管理。
二、项目整体管理1. 项目章程：项目章程是由项目发起人或项目发起团队编制的，用于正式授权项目启动的文件，包括项目背景、目标、范围和约束等。
2. 项目管理计划：项目管理计划是指为实现项目目标而制定的文件，包括范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购和相关方管理计划。
3. 项目沟通管理：项目沟通管理包括沟通需求分析、沟通计划编制、沟通执行和沟通监控等活动，以确保项目相关方之间的有效沟通和信息传递。
4. 项目风险管理：项目风险管理包括风险识别、风险分析、风险应对和风险控制等活动，以降低项目风险对项目目标的影响。
三、项目范围管理1. 项目范围规划：项目范围规划是指确定项目的具体目标和可交付成果，编制项目范围说明书和工作分解结构等工具。
2. 工作分解结构（WBS）：工作分解结构是将项目分解为可管理的、可控制的工作包的层次结构，便于项目团队进行任务分配和进度控制。
3. 范围变更控制：范围变更控制是通过变更控制过程评估和管理范围变更请求，确保只有经过批准的范围变更才能被实施。
四、项目时间管理1. 网络图：网络图是用来描述项目活动之间的逻辑关系和顺序的图表，包括箭线图（ADM）和节点图（PDM）两种形式。
2. 关键路径：关键路径是指在网络图中，具有最长总工期的路径，决定了项目的最短工期。
3. 进度压缩：进度压缩是通过加快关键路径上的某些活动，缩短项目总工期的方法，常用的技术包括快速跟进和资源调配等。
计算机水平考试高级信息系统项目管理师2010年上半年下午真题Ⅰ
计算机水平考试高级信息系统项目管理师2010年上半年下午真题Ⅰ(总分：50.00，做题时间：90分钟)一、试题一论信息系统工程项目的范围管理(总题数：1，分数：25.00)1.项目范围管理对信息系统项目的成功具有至关重要的意义，在项目范围管理方面出现的问题，是导致项目失败的一个重要原因。
要实现高水平的项目范围管理，就要做好与项目干系人的沟通，明确范围需求说明，管理好范围的变更。
请围绕“信息系统工程项目的范围管理”论题，分别从以下三个方面进行论述：1．概要叙述你参与的信息系统项目的背景、目的、发起单位的性质、项目周期、交付的产品等相关信息，以及你在其中担任的主要工作。
2．请简要列出该信息系统项目范围说明书的主要内容，并简要论述如何依据项目范围说明书制定WBS。
3．请结合你的项目经历，简要论述做好项目范围管理的经验。
（分数：25.00）__________________________________________________________________________________________ 正确答案：([写作要点]1．整篇论文陈述完整，论文结构合理、语言流畅，字迹清楚。
2．所述项目切题真实，介绍清楚。
3．针对要求的两个方面展开论述，不要求全面论述，可根据论述内容是否正确，涉及其项目部分是否真实、得当。
(1)详细的范围说明书包括或引用的文档有：①项目目标。
项目目标包括衡量项目成功的可量化标准。
②产品范围描述。
产品范围描述了项目承诺交付的产品、服务或结果的特征。
③项目需求。
项目需求描述了项目可交付物要满足合同、标准、规范或其他强制性文档所必须具备的条件或能力。
④项目边界。
边界严格的定义了项目内包括什么和不包括什么，以免项目干系人假定某些产品或服务是项目中的一部分。
⑤项目的可交付物。
可交付物包括项目的产品和附属产出物(例如项目管理报告和文档)。
⑥产品可接受的标准。
定义了接受最终产品的过程。
高级项目管理师岗位职责
高级项目管理师岗位职责简介高级项目管理师是一种高级的职业角色，通常在大型企业或组织中扮演关键职位。
他们的主要职责是确保项目顺利进行并成功完成。
高级项目管理师需要具有丰富的项目管理和领导经验、出色的沟通能力和良好的人际关系技巧。
他们需要具备洞察力、判断力和解决问题的能力，以及能够在高压下保持冷静和控制局面的能力。
高级项目管理师岗位职责与其他项目管理岗位职责不同，因为高级项目管理师通常管理更复杂、难度更大的项目。
他们需要对整个项目进行全面规划，涵盖了如制定时间表、预算、资源管理、风险管理、项目执行和监控等诸多方面。
下面将详细介绍高级项目管理师的岗位职责：岗位职责项目规划高级项目管理师需要负责制定项目规划方案，包括：•确定项目目标、范围和关键要素•制定项目时间表和预算•分配项目资源，包括人员、物料和财务资源•制定风险管理策略，确定项目风险，并制定应对计划•确立项目执行和控制计划项目执行高级项目管理师需要监控项目执行过程，确保项目始终保持在预算、时间表和质量标准范围内。
他们需要：•监督项目团队的工作，确保项目顺利进行•解决问题，调整计划并管理变更•报告项目执行进度，包括进度、成本和质量•协调内部团队和外部合作伙伴之间的关系项目关闭高级项目管理师需要管理项目关闭，包括：•确认项目成果，并与客户或合作伙伴进行验收•确定项目中发掘出来的教训，以便在未来的同类项目中获得经验与教训•归档项目资料和文档人员管理高级项目管理师还需要管理项目团队，包括：•招募、培训和管理项目团队成员•分配任务和项目职责•确保团队成员理解项目目标和项目进展，并对他们的工作进行监督风险管理高级项目管理师需要制定和执行风险管理计划，包括：•确定项目风险，并对风险进行评估和量化•制定风险应对策略，并与项目团队共同执行•监督项目故障和问题解决过程，确保风险得到控制和纠正项目沟通高级项目管理师需要与项目参与方进行沟通，并保持项目参与者的积极参与度。
信息系统项目高级项目管理师 十大知识域的内容与作用
信息系统项目高级项目管理师是计算机技术与软件（高级）专业技术资格的一种，其十大知识域包括整体管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、干系人管理、风险管理和采购管理。
1. 整体管理整体管理是高级项目管理师最基础的知识领域之一，涉及到项目的目标、范围和计划的制定。
这个领域包括对项目的定位、规划和执行的管理，以及项目启动、监控和收尾的过程。
2. 范围管理范围管理是高级项目管理师必须掌握的知识领域之一，主要是管理项目的范围、边界和可交付成果。
这个领域帮助制定项目范围说明书，提供了评估项目完成情况的标准，并在项目中避免出现范围蔓延或范围不确定的问题。
3. 进度管理进度管理是高级项目管理师必须掌握的重要知识领域之一，它主要包括对项目的时间安排和进度计划的管理。
这个领域通过估算和预测项目所需的时间，设定项目目标和里程碑，以及跟踪项目进展情况，以确保项目按时完成。
4. 成本管理成本管理是高级项目管理师必须掌握的另一个重要知识领域，主要涉及对项目预算、支出和收益的管理。
这个领域需要对项目进行预算和控制成本，并在项目执行过程中根据实际情况进行成本调整，以确保项目能够在预算范围内完成。
5. 质量管理质量管理是高级项目管理师必须掌握的另一个重要知识领域，主要是对项目的质量保证和质量控制的管理。
这个领域需要对项目的质量标准和目标进行明确的规定，通过项目实施过程中的质量控制和质量保证措施，确保项目交付高质量的产品或服务。
6. 人力资源管理人力资源管理是高级项目管理师必须掌握的另一个重要知识领域，主要包括对项目团队、人力资源配置和团队绩效的管理。
这个领域需要对项目成员的能力、技能和经验进行评估和选择，并通过激励、培训和绩效考核等方式提高团队的效率和绩效。
7. 沟通管理沟通管理是高级项目管理师必须掌握的另一个重要知识领域，主要包括对项目的沟通方式、渠道和过程的管理。
这个领域需要明确项目的沟通计划和沟通内容，及时传递项目信息和反馈，加强团队之间的沟通和协作，以确保项目信息的有效流通。
软考中高级项目管理案例分析题必背要点
软考中高级项目管理案例分析需要记忆的内容（请多看几遍，熟能生巧）范围管理1、范围管理应包括的内容范围管理也就是对项目应包括什么和不应包括什么进行相应的定义和控制.包括用以保证项目能按要求的范围完成所涉及的所有过程,包括的内容是：确定项目的需求、定义规划项目的范围、范围管理的实施、范围变更控制管理、范围核实2、项目范围管理包括五个过程范围计划编制、范围定义、创建工作分解结构、范围确认、范围控制3、项目范围管理方面出现的问题1）从一开始就没有做项目的范围管理工作或做得不好；2）让用户自己提需求，而不是自己去分析；3）出现需求变更或变更冲突时，也没有相应的变更控制系统来约束；4）开发人员没有认识到项目范围控制重要性，没有弄清系统目标和系统功能的区别，没在项目启动前把项目范围建立起来；5）客户不能准确告诉开发人员需要哪些功能，他们只知道系统需要完成哪些目标，功能需求不是客户提供，而是项目组成员在理解目前的人工作业后分析出来的；5）建立功能需求是开发人员的责任，不是客户或用户能提供的内容；6）项目范围不是由客户或用户提供的，是依据要开发的项目目标和项目最终交付而制订出来的结果；7）没有项目范围，不能建立有关系统的功能，不能控制任务工作量，不能预估完成日期并按时完成。
4、WBS 定义1）WBS 将项目分解为小的、可以管理的片断。
2）WBS 最底层为工作包，最终工作包都必须有明确可验证的交付成果，逻辑上不可再分，在WBS 中需要对各层各个分解进行编码。
w w w .e d u c i t y .c n5、WBS 作用1）防止应该做的工作被遗漏掉，也防止渡金；2）方便项目团队沟通，项目成员很容易找到自己负责部分在整个项目中的位置；3）防止不必要的变更；4）提供一个基本的资源（人员和成本）估算依据；5）帮助获取团队认同和创建团队；6、创建WBS 把握的原则在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分；一个工作单元只能人属于某个上层单元，避免交叉从属；相同层次的工作单元应用相同性质；工作单元应能分开不同责任者和不同工作内容；便于满足项目管理计划、控制的管理需要；最低层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的；应包括项目管理工作（因为是项目具体工作的一部分），包括分包出去的工作。
-高项-范围管理-重要知识点思维导图
-高项-范围管理-重要知识点思维导图范围管理范围（项目里面包含一些小产品）产品范围•项产品、服务或成果所具有的特性和功能。
项目范围•为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。
file范围蔓延镀金•项目人员为了“讨好”客户而做的不解决实际问题、没有应用价值的项目活动。
范围潜变•范围潜变是指客户不断提出小的、不易察觉的范围改变，如果不加控制，累计起来导致项目严重偏离既定的范围基准，导致项目失控和失败范围蔓延•未对时间、成本和资源做相应调整，未经控制的产品或项目范围的扩大。
•来自团队内部原因造成的范围蔓延称为“镀金”•来自团队外部原因造成的范围蔓延称为“范围潜变”•如果已经出现了范围蔓延，一样需要走变更流程。
范围管理计划含义•描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。
•范围管理计划无范围•范围管理计划有助于降低项目范围蔓延的风险(工作授权系统有助于预防“镀金”)•范围管理计划(以及其他所有管理计划)都可以是详细的或者概括的，可以是正式的或者非正式的。
包含内容•包含的用于指导的内容:•如何制订项目范围说明书;•如何根据范围说明书创建WBS;•确定如何审批和维护范围基准;•如何确认和正式验收已完成的项目可交付成果;需求管理内容✅•1、制定需求管理计划；•2、需求获取（访谈、问卷调查等方法）----输出用户需求说明书；•3、需求分析（E-R图、数据流图、状态转换图）----输出需求规格说明书SRS；•4、需求验证/确认（通过需求评审、需求测试）----输出正式的需求文件；•5、需求跟踪（需求跟踪矩阵）；•6、需求验收；需求管理计划含义•描述在整个项目生命周期内，如何分析、记录和管理需求(需求管理计划无需求)包含内容✅•如何规划、跟踪、报告各种需求活动;•需求相关的培训计划;•配置管理活动(如何启动变更;如何分析其影响;如何进行追溯、跟踪和报告;变更审批权限);•需求优先级排序过程;•测量指标及使用这些指标的理由;•反映哪些需求属性将被列入跟踪矩阵;作用（可指导）✅•如何制订项目范围说明书；•如何根据范围说明书创建WBS；•确定如何审批和维护范围基准；•如何确认和正式验收已完成的项目可交付成果；收集需求—工具与技术访谈（麦肯锡方法）含义•通过与干系人直接交谈来获取信息。
软考知识点
中高项必看：软考知识点项目范围管理（范围变更流程）1.管理项目范围主要在于确定哪些工作应包括在项目内，哪些不应包括在项目内（明确边界)。
包括制订范围管理计划、范围定义、创建WBS、范围确认和范围控制等过程。
2.范围管理计划将规定：①制定详细项目范围说明书；②创建WBS;③维护和批准WBS;④正式验收已完成的项目可交付成果；⑤处理范围变更（需求说明书的编制方法和要求X)3.详细的项目范围说明书包括：①项目的目标；②产品范围描述；③产品的验收标准；④项目可交付成果；⑤项目边界（或项目的除外责任）；⑥项目的制约因素；⑦项目假设条件；4.WBS表示形式：①分级的树形结构；②列表形式；③鱼骨图式等分级的树形结构WBS类似于组织结构图，其层次清晰、直观、结构性强，但不易与修改。
通常应用于一些中小型的应用项目中。
列表形式WBS采用了直观的缩进格式，类似于书籍的分级目录。
它能反映出项目及其某一过程阶段的所有工作要素（能反应全貌），容量较大；且易于装订成册，但其直观性较差。
通常应用于一些大型的、复杂的项目中。
创建步骤：①识别和确认项目的阶段和主要可交付物；②分解并确认每一组成部分是否分解得足够详细；③确认项目主要交付成果的组成要素；④核实分解的正确性。
（自上而下）分解方法：①将项目生命周期的各阶段作为分解的第1层，把产品和项目可交付成果放在第2层；②将项目重要的可交付物作为分解的第1层③按子项目进行第1层分解，接着分解子项目的WBS分解原则：①在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分②一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免__交叉_从属；③相同层次的工作单元应有相同性质；④工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容；⑤便于项目管理进行计划和控制的管理需要；⑥最低层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的；⑦应包括项目管理工作，包括分包出去的工作；⑧WBS的最低层次的工作单元是工作包（一个人2周能干完的工作）5.(高)为工作包建立控制账户CA，并根据“账户编码”分配标志号，是创建WBS的最后步骤。
软件水平考试(高级)信息系统项目管理师上午综合知识(项目范围
软件水平考试（高级）信息系统项目管理师上午综合知识（项目范围管理）历年真题试卷汇编1(题后含答案及解析) 题型有：1. 选择题选择题（每小题1分，共75分）下列各题A、B、C、D四个选项中，只有一个选项是正确的，请将此选项涂写在答题卡相应位置上，答在试卷上不得分。
1．(2005下项管)项目范围是否完成和产品范围是否完成分别以______作为衡量标准。
A．项目管理计划，产品需求B．范围说明书，WBSC．范围基线，范围定义D．合同，工作说明书正确答案：A 涉及知识点：项目范围管理2．(2008上项管)关于项目范围的陈述，正确的是______。
A．在项目早期，项目范围包含某些特定的功能和其他功能，并且随着项目的进展添加更详细的特征B．项目范围在项目章程中被定义并且随着项目的进展进行必要的变更C．项目范围在项目的早期被描述出来并随着项目的进展而更加详细D．项目范围在项目的早期被描述出来并随着范围的蔓延而更加详细正确答案：C 涉及知识点：项目范围管理3．(2009下项管)______描述了项目范围的形成过程。
A．它在项目的早期被描述出来并随着项目的进展而更加详细B．它是在项目章程中被定义并且随着项目的进展进行必要的变更C．在项目早期，项目范围包含某些特定的功能和其他功能，并且随着项目的进展添加更详细的特征D．它是在项目的早期被描述出来并随着范围的蔓延而更加详细正确答案：A 涉及知识点：项目范围管理4．(2006下项管)如果产品范围做了变更，下一步应该调整______。
A．项目范围B．进度表C．SOWD．质量基准5．(2013下项管)(2010上监理)项目范围管理包括确保项目成功所需的全部工作过程，下列范围管理流程正确的是______。
①定义范围；②核实范围；③收集需求；④控制范围；⑤创建工作分解结构A．③①②⑤④B．③①⑤②④C．①③②④⑤D．①③②⑤④正确答案：B 涉及知识点：项目范围管理6．(2014上集管)项目范围管理过程包括范围计划、______、创建WBS、范围确认、范围控制5个主要过程。
项目管理人员继续教育论文-高级-项目管理中关于范围管理的探讨
项目管理中关于范围管理的探讨**********2013年4月1日摘要：在项目管理中，任何差错都会影响到项目的成功，而范围管理的失误对项目的影响更为明显。
项目的范围控制管理并不简单,本文就项目管理中范围管理的几个方法进行探讨。
关键词：项目管理范围管理客户需求客户关系有效控制项目从成立开始，项目参与各方都会期望项目能够根据既定的计划一步步顺利地导向最后的成功。
影响项目最后成功的因素是多方面的，包括项目管理的九大知识领域（包括项目的整体管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力管理、沟通管理、风险管理和采购管理），无一不对项目的最后成功产生影响。
将项目管理的知识领域，特别是范围、时间、成本这三个知识领域很好地应用到系统集成项目管理上，是该项目成功与否的关键所在，尤其是范围管理和时间管理。
客户对需求本身的不确定性和经常变更，对范围管理带来了很大的困扰，从而又引起了进度控制（时间管理）困难。
以下主要就范围管理进行探讨。
先明确项目范围管理的概念，简单的一句话来说就是：做什么？不作什么？包括什么？不包括什么？项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。
这个过程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。
制约一个项目的条件是项目“三约束条件”——范围、时间、成本。
在一个项目中这三个条件是相互影响、相互制约的，而且往往是由于范围影响了时间和成本。
项目一开始确定的范围小，那么它需要完成的时间以及耗费的成本必然也小，反之亦然。
很多项目在开始时都会粗略地确定项目的范围、时间以及成本，然而进行到一定阶段之后，往往会让人感觉到不知道什么时候才能真正结束，要使项目真正结束到底还需要投入多少人力和物力。
整个项目好像变成了一个无底洞，对项目的最后结束谁的心里也没有底。
这种情况是公司高层最不希望看到的，然而并不罕见。
造成这种结果正是由于没有控制和管理好项目的范围，可见项目的三约束条件中还是“范围”的影响最主要。
高级信息系统管理师-【5】项目范围管理
项目范围管理（题型：选择，2-3分；案例，3-25分；论文，75分；）教材知识点：1、项目范围管理需要做以下三个方面的工作：（1）明确项目边界（2）对项目执行工作进行监控（3）防止项目范围发生蔓延（★）2、产品范围是指产品或者服务所应该包含的功能，项目范围是指为了能够交付产品，项目所必须做的工作。
（★★★★★）3、产品范围是项目范围的基础，产品范围的定义是产品要求的描述；而项目范围的定义是产生项目管理计划的基础。
（★★★★★）4、项目的范围基准是经过批准的项目范围说明书、WBS和WBS词典。
（★★★★★）21年11月案例5、判断项目范围是否完成，要以范围基准来衡量。
而产品范围是否完成，则根据产品是否满足了产品描述来判断。
（★★★★★）21年11月案例6、产品范围描述是项目范围说明书的重要组成部分，因此，产品范围变更后，首先受到影响的是项目的范围。
（★★★★★）7、范围管理各过程（★★★★★）8、规划范围管理是编制范围管理计划，书面描述将如何定义、确认和控制项目范围的过程，其主要作用是在整个项目中对如何管理范围提供指南和方向。
（★★★★★）9、范围管理计划包含如下内容（★★★★★）21年11月第29考题（1）如何制订项目范围说明书。
（2）如何根据范围说明书创建WBS。
（3）如何维护和批准WBS。
（4）如何确认和正式验收已完成的项目可交付成果。
（5）如何处理项目范围说明书的变更，10、范围管理计划描述如何管理项目范围，项目范围怎样变化才能与项目要求相一致等问题，所以它也应该对怎样变化、变化频率如何，以及变化了多少等项目范围预期的稳定性进行评估。
范围管理计划也应该包括对变化范围怎样确定，变化应归为哪一类等问题的清楚描述。
项目范围管理计划可能在项目管理计划之中，也可能作为单独的一项。
根据不同的项目，可以是详细的或者概括的，可以是正式的或者非正式的。
（★）21年5月第29考题11、需求管理贯穿于整个过程，它的最基本的任务就是明确需求，并使项目团队和用户达成共识，即建立需求基线。
高级项目管理师主要应用范围
高级项目管理师主要应用范围
高级项目管理师证书CPMP是2006年11月劳动和社会保障部推出的职业资格一级证书（高级技师），是中国政府多方考察论证各国项目管理资格认证经验之后推出的符合我国实际情况的“中国版的PMP资格认证”的最高级别。
高级项目管理师证书具有广泛的认可度和专业权威性，代表了我国政府对项目管理专业从业人员资格认证的最高水平。
国家职业资格项目管理师证书已成为我国政府部门和各企事业机构组织对项目管理专业人员素质考核的主要参考因素，是对项目管理专业人员执业、求职、任职的基本要求。
2010年国家明文规定高级技师在本单位与高级工程师享受同等福利。
高级项目共管理师证书运用范围非常的广，主要有：
1、政府投资管理机关人员；
2、各种社会组织、中介机构管理领导；
3、建筑施工企业及市政等工程的项目经理；
4、IT企业项目经理；
5、商业与物流业等服务业高层管理人员；
6、从事各种服务项目和商业推广项目的管理员；
7、企业作为业主的工程建设项目研究与开发项目、投资项目管理人员；
8、各种以创新活动构成项目的企业管理人员；
9、各类银行和投资机构从事贷款和投资项目的项目经理；
10、金融机构和保险公司从事种类项目保险工作和各类金融项目的人员；
11、教育及科研机构负责科研、教育的项目管理人员。
高级项目管理师考试重点
项目管理的主要内容：范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、沟通管理、采购与合同管理、综合管理项目管理信息系统构架：进度、造价、质量、安全、合同、财务、物资、图(文)档\办公决策一个项目信息管理系统由计划系统和控制系统范围▼范围界定的工具是工作分解结构模板和分解▼里程碑图：列出项目的关键节点以及这些节点完成或开始的日期▼范围变更控制的工具和方法：①范围变更控制系统②绩效测量③补充计划编制▼项目章程可以作为范围说明的依据，其中已经包含了项目目标和主要可交付成果★多项目管理又分为大型项目管理和项目成组管理。
★多项目工作分解结构的建立思路与单一项目相似，第一层是一个总项目，第二层才是具体的各个小项目。
★任何项目不是只有唯一正确的WBS。
★对于最底层的工作块，要有全面、详细和明确的文字说明。
★工作分解结构词典中一般包含工作包描述以及计划编制信息，如进度计划、成本预算和人员安排等。
★项目范围的审定是项目利益相关者正式接受项目范围的过程。
★范围审定一般在每个项目生命周期阶段的结束进行，是项目收尾过程的一部分。
★项目范围的审定应当由所有关键的项目利益相关者来执行。
★范围的审定结果是对项目范围界定工作结果的正式认可，或者对项目或项目阶段的可交付成果的正式验收。
★范围审定不同于质量控制，前者主要是，前者主要关心对工作结果的接受，而后者主要关心工作结果的正确性。
▼运用工作分解结构样板要注意①要根据以前做过的项目，而不是根据看起来很完善的计划来指定和修改工作分解结构样板②在项目开始时而不是项目结束时使用样板③为了反映从以前完成的不同项目中获得的经验，要不断更新工作分解结构样板，使其日益完善。
★多项目平衡，首先应建立每个项目的优先顺序。
★影响项目范围变更的因素①企业战略调整②项目要求发生变化③技术革命④资源冲突⑤经营环境的变化★项目范围管理计划的目的是分析项目范围的可靠性和稳定性。
★项目变更控制系统是一套修改项目文件时应遵循的程序，其中包括书面文件、跟踪系统和变更审批制度。
【软考高项】项目范围管理学习整理
【软考高项】项目范围管理学习整理1.项目范围管理概述1.1一谋五求➢谋划：规划范围管理➢求全：收集需求➢求细：定义范围➢求分：创建WBS➢求果：确认范围➢求控：控制范围1.2项目管理真正难点➢对项目进行监控，确保所有该做的工作都做了➢防止发生范围潜变（Scope Creep）（蔓延）➢做且做范围内的事1.3项目范围1.3.1产品范围➢某项产品、服务或成果所具有的特征和功能➢完成情况根据产品需求（要求）来衡量1.3.2项目范围➢为交付具有规定特性与功能的产品的特征和功能➢完成情况根据项目管理计划来衡量1.3.3两者关联➢产品范围以需求为导向；项目范围以产品范围为导向➢产品范围变更影响项目范围；项目范围以产品范围为中心➢产品范围是否要完成要基于产品要求来度量；项目范围是否完成要基于项目管理计划来度量➢产品范围决定项目范围，项目范围服务于产品范围➢产品范围的变化可能引起项目范围的变化，但是不一定就一定引起变化，反之也是如此➢先确定产品范围再确定项目范围➢产品范围主要由项目发起人和客户确定；而项目范围主要由项目经理和项目管理团队确定2.规划范围管理➢规划范围管理是编制范围管理计划，书面描述定义、确认和控制范围的过程，主要作用在整个项目中对管理范围提供指南和方向➢范围的确定是逐渐进行的➢项目应该交付所有在项目范围描述内描述的内容。
范围内不包括的任务工作都不应该在项目中开展2.1ITTO2.1.1范围管理计划➢可以是正式或非正式的、详细的或粗略的项目➢范围管理计划的内容有：①定义范围：根据项目初步范围说明书编制详细项目范围说明书的一个过程②创建WBS：能够根据详细的项目范围说明书制作工作分解结构，并确定如何维持与批准该工作分解结构的一个过程③确认范围：正式核实与验收项目已完成可交付成功的一个过程④控制范围：控制详细项目范围说明书变更请求处理方式的一个过程。
同整体变更控制过程有直接联系2.1.2需求管理计划➢描述如何分析、记录和管理需求，以及阶段与阶段间的关系对管理需求的影响➢主要内容至少包括：①如何规划、跟踪和报告各种需求活动②配置管理活动③需求优先级排序过程④产品测量指标及使用这些指标的理由⑤反映哪些需求属性将被列入跟踪矩阵的跟踪结构⑥收集需求过程3.收集需求➢为实现项目目标而确定、记录并管理干系人的需求和需求的过程工具与技术3.1ITTO3.1.1访谈➢一对一3.1.2焦点小组会议➢6到10人➢同一领域的➢形成统一意见3.1.3引导式研讨会➢不同一领域➢不统一意见➢无人数限制3.1.4群体决策技术➢一致同意➢大多数原则➢相对独立原则➢独裁3.1.5全体创新技术3.1.5.1头脑风暴➢前期信息收集➢面对面3.5.1.2德尔菲技术（delphi）➢匿名➢风险识别➢多次有控制反馈，达成一致意见➢后期评审➢背对背3.1.6需求跟踪矩阵➢是记录每一个需求与高层次目标之间的对应关系➢是把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格3.1.7QFD-目标优化矩阵➢“质量屋”：把用户需求转成产品功能的结构化方法3.1.8需求文件➢描述各种单一需求将如何满足与项目相关的业务需求，随着有关需求信息的增加而逐步细化➢只有明确的（可测量和可测试的），可跟踪的、完整的，相互协调的，且主要干系人愿意认可的需求，才能作为基准➢既可以是一份干系人和优先级分类列出全部需求的简单文件，也可以是一份包括内容提要、细节面试和附件等的项详细文件3.18.1需求文件的内容包括➢业务需求➢干系人需求➢解决方案➢需求项目需求➢过渡需求➢与需求相关的假设条件➢依赖关系和制约因素4定义范围➢详细描述产品范围和项目范围，编制项目范围说明书，详细描述项目的可交付成果，以及为提交这些可交付成果而必须开展的工作，作为以后项目决策的基础；逐步得到精确的项目范围；与项目要素相关联的质量、时间、成本，它们相互影响、相互牵制4.1ITTO4.1.1产品分析➢弄清产品范围，并把对产品的要求转化成项目的要求。
项目管理师考点 范围管理成功
工程管理师考点范围管理成功导语：在你制订工作方案后，你就要按照这个方案工作。
你必须保证工作要在规定的时间和预算范围内完成。
我们定义并方案一个工程仅仅只是成功管理一个工程的第一步。
一旦这个工程开始进行，你就到了必须要使用范围变化管理的时候，因为客户会不断要求你完成超出原来范围的工作，或者和原来范围不同的工作。
如果你不善于利用这一技巧，你就会因为要完成比原先同意的工作，还要多上好几倍预算和工作量而疲于奔命。
换句话说，你将面临很大的麻烦。
这也是导致工程失败的主要原因。
一般IT经理都经历过不太成功的工程。
以下将讨论五个最为常见的工程管理错误。
切记：“糟糕的方案是工程管理第一大失误”。
定义工程范围是定义一个工程过程中最重要的局部。
如果你不确定你在进行的是什么，以及你所进行的工程底线，你就根本不可能成功。
管理工程范围是工程管理里最重要的一局部。
但是，如果你没有好好定义工程范围，管理工程范围几乎就是不可能的任务。
定义工程范围的目的，是把工程的逻辑范围清楚地描述出来并获得认可。
范围陈述被用来定义哪些工作是包括在该工程内，而哪些工作又是在该工程范围之外。
你能够把工程范围定义得越清楚，你的工程目标就会越明确。
下面的信息会有所帮助。
1)范围内和范围外的数据或数据库(账单、总帐、薪水明细等。
)2)范围内和范围外的生命周期流程(分析、设计、测试)l工程管理论坛3)范围内和范围外的数据类型(财务、销售、雇员情况等)4)范围内和范围外的交付使用类型(商业需求、目前状况评估)工程管理者联盟4)范围内和范围外的组织(、制造商、供货商等)工程管理者联盟5)范围内和范围外的主要功能(决策支持、数据输入、管理报告)工程经理和工程小组必须意识到范围变化本身并没有什么不对，也就是说在工程进行过程中修改范围并不是个坏主意。
事实上，在很多时候里，这也是一件好事。
首先，客户通常都不能确定其所希望的解决方案具有何种需求和功能。
其次，就算客户十分清楚终极目标，商业动态亦随着时间不断变化，因此工程的需求也会发生变化。