管理学,罗宾斯,9版,中文第14章控制的基础-PPT文档资料
罗宾斯《管理学》第十四章笔记：行为的基础
第十四章：行为的基础学习目的：1.定义组织行为学的焦点和目的2.确定态度中的角色一致性3.解释满意度与生产率的关系4.描述霍兰德的个性—工作适应性理论5.描述归因理论6.解释管理人员如何能塑造员工的行为第一节解释和预测行为1.行为【behavior】人们的行动2.组织行为学【organizational behavior】对人们在工作中的行为的研究3.组织涉及的问题：1）可见的部分：战略，目标，政策与程序，结构，技术，正式权威，命令链2）不可见的部分：态度，知觉，群体规范，非正式交往，人际和全体间的冲突一．组织行为学的焦点组织行为学主要关注两个领域：1.个体行为。
这个领域主要是心理学家的贡献，包括态度、人格、知觉、学习和动机等课题。
2.群体行为。
包括规范、角色、团队建设和冲突。
这个领域主要来自于社会学家和社会心理学家的工作二．组织行为学的目的组织行为学的目的在于解释和预测行为。
管理者需要这种技能是因为要管理员工的行为。
员工的行为中重点是生产率、缺勤率和流动率。
第二节态度1.态度(attitudes)对目标、人或事物的评价2.态度的三种成分：1）态度的认知成分【cognitive component of an attitude】个人特有的信念、观点、知识和信息。
“歧视是错误的”就是一种认知。
2）态度的情感成分( affective component of an attitude )某种态度的情绪或感觉部分。
“我不喜欢乔恩，因为他歧视少数民族”3）态度的行为成分【behavioral component of an attitude】一种以特定方式对待某人和某事的意图。
回避乔恩。
为了简洁，态度这个词通常只指情感成分3.员工的三中最重要的态度：1）工作满意度【job satisfaction】个人对他的工作的一般态度2）工作投入【job involvement】雇员认同他的工作，积极参与，将工作绩效看作是自我价值的重要性的程度3）组织承诺【organizational commitment】雇员对组织的倾向性，表现为他对组织的忠诚、认同和参与一．态度与一致性研究表明，人们寻求态度的一致性和态度和行为的一致性。
第14章 控制过程《管理学原理》
第14章
14.1 控制的基本要素
14.1.1 控制的本质
1）什么是控制 • 控制作为科学的概念，是指在确定的条件下，使事物沿着可能性空间内方向
发展。而管理活动中的控制，主要是监督活动过程，并纠正偏差，以确保组 织计划完成。控制要体现三个方面的含义：即控制与目的紧密相连；控制能 够监督和纠偏；控制是一个过程。 • 管理专家斯蒂芬·P.罗宾斯提出设计控制系统的三种方法，见表14-1 。
表14-2
四种库存与控制方法
类型
目的
控制方法
原材料库存 提供生产需要的材料 Nhomakorabea模具与系统采购
在制品库存 将制造过程划分为可管理的阶段
车间管理控制系统
按照顾客要求提供产品,实现大批量、高效率
制成品库存
高级制造规划系统
的生产
在途库存
产品分销
运输和分销控制系 统
14.4.3 审计控制
1) 财务审计 财务审计的主要方法有： （1）审计检查方法。 （2）审计调查法。 （3）审计分析法。 （4）抽样审计法。
14.2.2 衡量实际绩效
2）衡量绩效的有效性 • 在实践中，绩效衡量不仅仅是收集信息，然后进行比较这么简
单，还必须使绩效的衡量更有效，以便能够更好地为管理者服 务。但如何提高衡量工作的有效性呢?以下提供几点建议： • （1）利用预警指标。 • （2）确定衡量频度。 • （3）及时处置衡量结果。 • （4）建立信息管理系统。
14．4．2 作业控制
1） 成本控制 • 成本控制是指使用成本核算方法，通过制定成本、
可比产品成本降低率以及相关责任等实现对组织 活动有效控制的目的的管理活动与过程。 • 成本控制最重要的是制定控制标准。一般组织可 以采用预算成本或标准成本作为成本控制的标准。
（完整版）罗宾斯《管理学》内容概要,中英文对照
（完整版）罗宾斯《管理学》内容概要,中英文对照罗宾斯《管理学》内容概要第一篇导论1章管理者和管理1、组织组织(organization)的定义：对完成特定使命的人们的系统性安排组织的层次：操作者(operatives)和管理者(基层、中层、高层)2、管理者和管理管理者(managers)的定义：指挥别人活动的人管理(management)的定义：同别人一起或者通过别人使活动完成得更有效的过程。
管理追求效率(efficiency)和效果(effectiveness)管理职能(management functions)：计划(planning)、组织(organizing)、领导(leading)、控制(controlling)管理者角色(management roles)：人际关系角色(interpersonal roles)、信息角色(information roles)、决策角色(decision roles) 成功的管理者和有效的管理者并不等同，在活动时间上，有效的管理者花费了大量的时间用于沟通，而网络联系（社交等）占据了成功的管理者很大部分时间。
管理者在不同的组织中进行着不同的工作。
组织的国别、组织的类型、组织的规模以及管理者在组织中的不同层次决定了管理者的角色扮演、工作内容以及职能和作用。
2章管理的演进1、20世纪以前的管理：亚当·斯密的劳动分工理论(division of labor)产业革命(industrial revolution)2、多样化时期（20世纪）：科学管理(scientific management)：弗雷德里克·泰勒一般行政管理理论(general administrative theory)：亨利·法约尔(principles of management)、马克斯·韦伯(bureaucracy) 人力资源方法(human resources approach)：权威的接受观点(acceptance view of authority)，霍桑研究，人际关系运动(卡内基、马斯洛)，行为科学理论家(behavioral science theorists) 定量方法(quantitative approach)3、近年来的趋势（20世纪后期）：趋向一体化过程方法(process approach)系统方法(systems approach)：封闭系统和开放系统(closed systems)权变方法(contingency approach)：一般性的权变变量包括组织规模、任务技术的例常性、环境的不确定性、个人差异4、当前的趋势和问题（21世纪）：变化中的管理实践全球化(globalization)工作人员多样化(work force diversity)道德(morality)激励创新(innovations)和变革(changes)全面质量管理(total quality management, TQM)：由顾客需要和期望驱动的管理哲学授权(delegation)工作人员的两极化(bi-modal work force)3章组织文化与环境：管理的约束力量1、组织组织文化(organizational culture)被用来指共有的价值体系。
管理学规范第14章控制教学教材
弹性预算 零基预算
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二、其他控制技术
生产控制：对供应商的控制；库存控制；质量 控制
比率分析 经营审计 统计分析 亲自观察
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复习题
1. 什么是控制？控制的内容有哪些？ 2.为什么要进行控制？ 3.比较前馈控制、现场控制和反馈控制的优缺
点？ 4.简述控制的过程。 5.有效控制的特征有哪些？ 6.控制的方法有哪些？
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三、控制过程
确立 标准
衡量 绩效
控制
纠正 偏差
实现组织目标
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确定标准
请你把这 份文件打 一下
你怎么还 没有打好？ 我还以为你 周未才要··
你怎么打 成这样？！
你又 没有 说要 怎样
我真 没用
气死 我了！
分配任务时
一天后
验收时
最终结果
标准不清会导致效率低下、工作质量不符合要求和上下级挫折感
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21
课后作业
目标为什么没有实现？（见教材P321）
22
延展阅读与思考
海尔的“OEC”管理 成功前的偏离，《读者》2004年第11期 TCF车间控制
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案例分析
某机械有限公司的控制问题。(个人形式）
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资源控制：预算控制、 时间控制、资产管理、 质量检验
信息控制：信息管理 系统、报告系统、保 密制度
例外控制：报表分析、 现场走访、预警制度、 风险管理
结果控制：绩效考核、 结果审计、安全控制
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一、预算控制
预算的种类：
收入预算； 支出预算； 现金预算； 资金支出预算； 资产负债预算。
决定纠偏的程度：应急纠偏、彻底纠偏 采取相应措施：维持现状、纠正偏差、改变标准
罗宾斯《管理学》第十四章课后题答案
14.2 课后习题详解一、思考题1．对于组织中不同层级的管理人员来说，组织行为学领域的知识对他们的重要性是否不同？请具体说明。
答：对于组织中不同层级的管理人员来说，组织行为学领域的知识对他们的重要性是不同的。
具体说明如下：（1）管理人员的层级划分为三层：高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员。
其具体的职责分别为：①高层管理人员是对整个组织的管理负有全面责任的人，他们的主要职责是：制定组织的总目标、总战略，掌握组织的大政方针并评价整个组织的绩效。
其在与外界的交往中，往往代表组织以“官方”的身份出现；②中层管理人员是处于高层管理人员和基层管理人员之间的一个或若干个中间层次的管理人员，他们的主要职责是：贯彻执行高层管理人员所制定的重大决策，监督和协调基层管理人员的工作，与高层管理人员相比，中层管理人员更注意日常的管理事务；③基层管理人员是组织中处于最低层次的管理者，他们所管辖的仅仅是作业人员而不涉及其他管理者。
其主要职责是：给下属作业人员分派具体工作任务，直接指挥和监督现场作业活动，保证各项任务的有效完成。
（2）组织行为学领域的知识主要包括个体、群体和组织。
其具体的内容如下：①个体是构成组织的最基本细胞，是组织行为学研究的基础和出发点。
在这个层面上，通常应用心理学的理论和方法研究个体特征对人们在组织中的工作行为和工作表现的影响，要考虑诸如价值观、知觉、归因、态度、个性、意志和情感等因素，并对他们在工作中的个体行为、作风与绩效的影响进行研究。
同时要研究个体行为以及他们对不同的组织政策、实践和过程的反应，有关人性、需要、动机和激励等方面的理论可以用来说明单个组织成员的行为和绩效；②群体的内容包括运用社会心理学的知识和理论分析工作群体的特征、结构、功能、发展过程和内聚力，就构成了组织行为学研究群体的重要部分；③组织作为一个整体的特征如组织结构、组织文化对个体和群体行为，从而对组织效率和气氛有重要的影响。
把整个组织作为一个层面来研究的宏观方法是建立在社会学的理论和概念之上的。
管理学原理最全ppt课件
参考书目
1、《管理学－原理与方法》，周三多， 复旦大学出版社 2、《管理学》，（美）斯蒂芬·P·罗宾斯， 中国人民大学出版社 3、《管理学》，（美）哈罗德·孔茨，经 济科学出版社
课程特点：
特点： 应用性很强； 研究范围广；交叉、边缘学科； 来自于实践； 管理理论众多； 是一门再学的课程。
8、混乱驾驭者 当组织面临重大、意外的动乱时，负责采取补救行动
9、资源分配者 负责分配组织的各种资源，批准所有重要的组织决策
10、谈判者
在主要的谈判中作为组织的代表
特征活动
迎接来访者，签署法律文件 实际上从事有下级参与的活动 发感谢信，从事外部委员会工作。 从事其他外部人员参加的活动
阅读期刊和报告层次的责任、权利与利益制度
组织为何离不开管理？
组织存在的理由就是效率； 有内外部的原因。
从组织活动本身的特性上看:
新组织成员工作需要领导（指导） 组织目标完成要靠专业分工 专业分工本身固有弊病需要协调、激励 组织成员工作中矛盾需要处理 有效的工作需要协调调配资源 任何集体性的活动,不管理很难圆满完成工作 ……
面）．．．．
因此，任何的社会、组织都要进行管理， 管理成为组织和社会发展的一大要素。
经济学家眼中的管理：
五大生产要素：
人力、物力、财力、信息、管理
四种经济资源：
土地、劳动、资本、管理
结论：管理也是生产力
结 论： 一、组织是管理的载体，离开组织谈 管理没有任何意义。
二、管理是伴随着组织的出现而产生 的，管理普遍存在于各种类型组织。
管理就是分配任务
管理就是指导工作
管理就是找人谈话
管理就是签字把关
管理就是考核奖惩
管理学第十四章
准，这种测量又称为时间研究和动作研究。通过
动作、时间研究来制定生产定额，为基层管理人
员更均衡地安排工作、更合理地评估工人的绩效，
以及评估所需的人工和费用等，建立客观的标准， 提供有益的帮助。
四分位数
• 四分位数：将所有数值按大小顺序排列并分成四 等份，处于三个分割点位置的得分就是四分位数。 最小的四分位数称为下四分位数，所有数值中， 有四分之一小于下四分位数，四分之三大于下四 分位数。中点位置的四分位数就是中位数。最大 的四分位数称为上四分位数，所有数值中，有四 分之三小于上四分位数，四分之一大于上四分位 数。 • 也有叫第25百分位数、第75百分位数的。
控制标准
• 控制是依据一定的标准去衡量工作绩效。 因此，要进行控制，首先要制定衡量各种 工作的标准。这里所说的标准，是指评定 成效的尺度，它是从整个计划方案中选出 的对工作成效进行评价的关键指标。一个 较好的控制标准体系通常包括数量标准、 质量标准、综合标准和时间标准。这些标 准有些是可以量化的，如资产负债串、工 时定额和利润率等；有些则是定性的，如 企业的规章制度等。常用的拟订标准的方 法有三种：
第五篇 控制
第14章 控制与控制过程
本章主要内容
控制活动
控制过程
有效控制
控制的重要性
计划 组织结构 员工积极性
计划 目标
控制（Control)
• 控制是管理者为了保证实际工作与计划的 要求相一致，按照既定的标准，对组织的 各项工作进行检查、监督和调节的管理活 动。
[问题的提出] 木桶原理
一个由许多块长短不同的木板箍成的 木桶，决定其容量大小的并非其中最长的 那块木板，而是其中最短的那块木板。同 样，在一个企业的营销过程中，必然存在 着许多相关的环节，只有找出制约企业经 济效益提高的某一关键环节，把这个矛盾 解决了，其他矛盾就可以迎刃而解。
管理学复习资料(罗宾斯)
第一章《管理者?》管理者是通过协调和监督其他人的活动以达到组织目标的人。
他的工作不是取得个人成就，而是帮助他人完成工作任务。
管理者可以被分为基层管理者，中层管理者和高层管理者1）基层管理者是最底层的管理人员，他们管理着非管理雇员所从事的工作，即生产产品或者向顾客提供服务2）中层管理者包括所有处于基层和高层之间的各个管理层的管理者，他们管理着基层管理者，可能具有地区经理、项目主管、工厂厂长或事业部经理的头衔。
3）高层管理者他们负责为赠个组织作出决策，制定计划和目标，从而影响整个组织。
他们的典型头衔通常是执行副总裁、总裁、管理董事、首席运营官、首席执行官。
《效率/ 效果》管理指的是协调和监督他人的工作活动，从而使他们有效率，有效果地完成工作。
效率意味着实现组织目标所用资源的多少，是一个“投入已产出”的概念效果意味着决定的组织目标是否正确，“做正确的事”效率是关于做事的方式，而效果涉及结果，或者说达到组织的目标。
两者相辅相成。
《管理职能》职能是20世纪早期，法国工业家Fayol首次提出的。
管理的四种职能包括计划、组织、领导和控制。
计划：定义目标，确定战略，制定计划以协调活动。
组织：对工作作出安排（决定需要做什么，怎么做，谁去做）领导：指导和激励所有的群体和个人，选择有效的沟通渠道，或者以任何方式处理雇员的行为问题。
控制：对工作绩效进行监控评估，效果与目标作比较或纠正。
→达到实现组织宣布的目标《管理角色》管理角色，是指管理者按照人们的预期在实践中展示的具体行为或表现。
人际关系角色涉及人与人的关系以及其他礼仪性的和象征性的职责。
人际关系角色包括挂名首脑、领导者和联络者。
信息专递角色涉及收集、按受和转播信息。
三种信息转递角色包括监听者、传播者和发信人。
决策制定角色需要作出决策或选择。
决策制定角色包括企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者。
《管理技能》卡茨认为，管理者需要三种关键的管理技能；技术技能、人际技能和概念技能。
第十四章 控制 《管理学》课件PPT
验 程计
判 断 法
测 量 法
分 析 法
控制过程
衡量控制成效
采取措施纠正偏差
性检 系建 确 和验 统立 定 有控 有 适 效制 效 宜 性标 的 的
准 信衡 的 息量 客 反方 观 馈式
不采 制将 适取 标实 当行 准际 的动 比工 标纠 较作 准正 绩
偏效 差和 和控
14.2 控制过程
确立控制标准
在实施纠正措施之前，偏差已经产生。
正式组织控制
是指主要依靠组织的管理规章、制度、政策、预算等进行活动 的控制，衡量活动的标准主要是看其是否符合组织的规章、政策 等要求。
群体控制
指员工的行为依靠共同的价值、规范、传统、仪式、信念以及 组织文化等来调节控制。
自我控制
指个人对自身心理与行为的主动掌握，是个体自觉的选择目标， 在没有外界监督的情况下，适当的控制、调节自己的行为，抑制 冲动、抵制诱惑、延迟满足，坚持不懈的保证目标实现的一种综 合能力。
3、按控制活动的性质划分 直接控制与间接控制
4、按有无信息反馈划分 开环控制与闭环控制
类型
优点
缺点
前馈 控 制
1. 可防患于未然；
2. 适用于一切领域中的所有工 作；
3. 不针对具体人员，不会造成 心理冲突，易于被职工接受 并付诸实施
前提条件较多： 1. 需要大量准确可靠的信息； 2. 计划行动过程清楚了解；
综合控制
平衡记分卡控制 综合绩效控制
14.1 控制概述
控制的含义
控制可以分为广义和狭义两 种。狭义的控制是指，组织在动 态的环境中，为了实现既定的目 标，而进行的检查和纠偏活动或 过程。广义的控制在上述基础上， 还包括在必要时修改计划标准， 使计划更适合于实际情况。 。
管理学规范第14章控制
课后作业
目标为什么没有实现？（见教材P321）
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延展阅读与思考
海尔的“OEC”管理 成功前的偏离，《读者》2004年第11期 TCF车间控制
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案例分析
某机械有限公司的控制问题。(个人形式）
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利
弊 基本目的
前馈
事前
未来 防患 信息 未然
将损失消 除发生前
难以 完善
明确目标 资源配置
同期
过程
偏差 立竿 信息 见影
消除偏差 提高能力
产生 对立
及时消除 偏差
反馈
事后
工作 亡羊 结束 补牢
业绩评价 激发员工
损失 发生
总结经验 借鉴未来
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课堂思考：扁鹊的医术
魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医 术，到底哪一位最好呢？”
资源控制：预算控制、 时间控制、资产管理、 质量检验
信息控制：信息管理 系统、报告系统、保 密制度
例外控制：报表分析、 现场走访、预警制度、 风险管理
结果控制：绩效考核、 结果审计、安全控制
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一、预算控制
预算的种类：
收入预算； 支出预算； 现金预算； 资金支出预算； 资产负债预算。
败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴 气。 然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻 击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。 最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后 拿剩下的最后一碗。 为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只 能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。
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三、控制过程
确立 标准
衡量 绩效
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控制 标准 衡量 比较 行动
14-5
14.2 描述控制过程
的三个步骤
14-6
控制过程
将实际执行 情况与标准 进行比较 达到标准 了吗？ 否 偏差可以 接受吗？ 目标 标准 衡量实际 执行情况 否 标准可以 接受吗？ 否 修订标准 纠正行为 是 判定偏差 原因 是 不采取任 何措施
是
不采取任 何措施
14-21
利用平衡记分卡进行追踪
• 财务 • 顾客
• 内在过程
• 人员/创新/成长性资产
14-22
14.4 讨论当代控制问题
14-23
当代控制问题
1.跨文化差异 2.工作现场
14-24
跨文化差异
14-25
监控技术使用
• 我工作用的电脑真的是我的吗？
• 我在工作场所有隐私权吗？
14-26
监控员工偷窃
预测可能出现 的问题
14-15
同步式控制
Hale Waihona Puke 同步式控制发生在活动进行之中
14-16
反馈式控制 在反馈式控制中，控制发生在行动之后
14-17
追踪企业财务：比率分析
目标 比率 流动比率 流动比率：衡量组织 偿还流动负债的能力 计算公式 流动资产/流动负债 含义 测试组织偿还短期负 债的能力
速动比率
当存货周转速度慢或 （流动资产 - 存货） / 难以出售时，更精确 流动负债 地测试流动性
第14章 控制的基础
14-1
学习目标
• 14.1 解释控制的性质和重要性 • 14.2 描述控制过程的三个步骤 • 14.3 讨论组织和管理者使用的控制类型 • 14.4 讨论当代控制问题
4-2
14.1 解释控制的
性质和重要性
14-3
控制的性质
14-4
控制的重要性
计划 目标 目的 战略 计划 组织 结构 人力资源管理 领导 激励 领导 沟通 个人与团队行为
14-18
息税前利润/利息总额
销售额/存货
总资产周转率 净利率
销售额/资产总额 税后利润/销售额 税后利润/资产总额
获利能力比率
投资回报率
追踪企业财务：预算分析 预算是用来计划和控制的另一种
财务控制工具
14-19
追踪企业信息
管理信息系统：定期用来为管理者
提供所需信息的系统
14-20
追踪员工绩效
表 14-7 控制员工偷窃 前馈式
• 仔细进行雇佣前审查 • 建立专门关于偷窃和欺 诈的规则和纪律 • 员工参与政策制定 • 就相关政策对员工进行 教育和培训 • 尊重员工 • 就偷窃的代价进行公开沟通 • 定期让员工知道他们防止偷 窃和欺诈问题上取得的成功
同步式
反馈式
• 当偷窃或欺诈发生后确保员 工都知晓——不点名，但让 人们知道这是不能接受的
反馈式
• 就暴力事件和已经采
取的措施进行公开沟通 • 调查事件并采取适当 行动 • 若有必要，检查公司 规章并做出改变
14-28
14-7
衡量执行情况
信息来源： • 个人观察 • 统计报告 • 口头汇报 • 书面报告
14-8
衡量标准 对于控制过程来讲，管理者衡量什么要比
如何衡量更加重要一些
14-9
范围之外的偏差
可接受上限
标准
可接受的 偏差范围
可接受下限
14-10
实际行为与目标间的比较
表 14-4
产品 蔬菜植物 宿根花卉 一年生花卉 草本 球根花卉 开花灌木 家传种子 总计
• 利用专业调查人员的服务
• 重新设计控制措施 • 评价组织文化和经理-雇员 关系
• 若条件允许，使用影像监控
• 在计算机、电话、电子邮件 上安装“锁定”选项 • 使用公司热线报告事故，树 立良好典范
• 让专家检查内部安全控
制措施
14-27
监控职场暴力
表 14-8 控制工作场所暴力 前馈式
• 确保管理者致力于营造起 作用的而非失序的工作环境 • 利用员工支持计划帮助员 工解决行为问题 • 执行强有力的政策杜绝工 作场所的狂怒、侵害或暴力 行为 • 仔细进行雇前审查 • 永不忽略威胁 • 培训员工，让其遇到情况 时知道如何避险 • 明确与员工交流有关政策
杠杆比率：分析组织 资产负债率 利用负债来筹集购买 资产所需要的资金， 以及是否能偿还债务 已获利息倍数 利息
存货周转率 经营比率：评价企业 使用资产的效率
负债总额/资产总额
该比率越高，组织的 杠杆程度越大 衡量组织能够支付利 息的倍数 该比率越高，存货资 产的利用效率越高 获得一定销售额所使 用的资产越少，组织 对总资产的利用效率 越高 确定产生的利润 衡量利用资产获得利 润的效率
同步式
• 通过走动管理识别潜在问题，观 察员工如何待人和相互交往 • 在组织重大变动期间，允许员工 或工作小组表示不满 • 在如何待人方面，树立好的角色 榜样 • 使用公司热线或其他机制报告和 调查事故 • 进行快速果断干预 • 发生暴力事件时让专家提供专业 帮助 • 提供必要的设备或程序来处理暴 力事件（蜂窝电话、报警系统、姓 名代码或短语等）
绿色地球园艺供应公司6月份销售额
标准 实际 超出（不足）
14-11
纠正实际业绩
• 立即纠偏行动 • 根本性纠偏行动
14-12
修订标准
如果执行情况总能超越目标，那么
目标需要提升
14-13
14.3 讨论组织和管理者
使用的控制类型
14-14
前馈式控制
输入 处理 输出
前馈控制
同步控制 问题发生时解决