管理学罗宾斯(第11版)知识
考研备考重难点全解：分享罗宾斯管理学(第11版)知识点(七.
考研备考重难点全解:分享罗宾斯的管理学(第11版知识点(七组织文化与环境:拘束力量一、管理者:全能的仍是象征性的1.为何管理全能论在管理理论中居于主导地位?答:全能论在管理理论和社会中占主导地位,它以为管理者对组织的成败负有直接责任,将管理者视为组织的砥柱中流。
由于它反应了管理学理论中一个占主导地位的假定:一个组织的管理者的素质,决定了这一组织自己的素质。
也就是说,组织的成效和效率的差异,在于组织中管理者的决议和行动。
2.论述管理象征论。
答:象征论指出,组织成败在很大程度上归因于管理者没法控制的外面力量,管理者对组织成就仅起着极为有限的作用,换句话说,是外面力量,而不是管理,决定成就。
可是,管理者是控制和影响的象征。
3.哪一种看法——全能论或象征论——在现实中更拥有可取性?试议论之。
答:现实是两种看法的综合,管理者既不是脆弱无能的,也不是全能的。
每一个组织中都存在着限制管理者决议的内部拘束力量(组织文化和外面拘束力量(组织的环境。
但,这些拘束力量其实不意味着管理者的手脚被约束住了,管理者有可能改变和影响他们所处的文化和环境,由此在进行计划、组织、领导和控制时扩展他们可自由商酌决定的范围。
二、组织文化4.什么是组织文化?答:它是组织成员共有的价值和信念系统。
这一系统在很大程度上决定了组织成员的行为方式。
对文化的定义有以下几方面的含义:第一,文化是一种感知。
其次,只管个人拥有不一样的背景或处于不一样的等级,他们仍常常采纳相似的术语来描述组织的文化。
这就是文化的共有方面。
最后,组织文化是一个描述性术语,它与成员如何对待组织有关,是描述而不是评论。
5.描述组织文化的七个维度。
答:研究表示,能够用七个维度正确地表述组织文化的精华。
创新与风险蒙受力、关注细节、成就导向、职工导向、团队导向、进步性、稳固性。
每一个特色都是由低到高连续改动的。
在很多组织中,特别是强文化的组织,此中的一个文化维度往常会高于其余维度,并从实质上塑造该组织的个性以及组织成员的工作方式。
管理学罗宾斯第11版
– Have a distinct purpose (goal) – Are composed of people – Have a deliberate structure
Management, Eleventh Edition by Stephen P. Robbins & Mary Coulter
• Explain why managers are important to organizations
• Tell who managers are and where they work
• Describe the functions, roles, and skills of managers
©2012 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
1-14
Exhibit 1-5: Mintzberg’s Managerial Roles
Management, Eleventh Edition by Stephen P. Robbins & Mary Coulter
©2012 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
1-7
What Do Managers Do?
• Management involves coordinating and overseeing the work activities of others so that their activities are completed efficiently and effectively.
(完整版)罗宾斯《管理学》第11版知识点总结,推荐文档
罗宾斯《管理学》第11版知识点总结第一章管理与组织导论管理者之所以重要，是因为：时代的不确定性需要管理者的管理技能和能力；管理者对工作的顺利完成至关重要；管理者对组织举足轻重。
管理者通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标。
基层-中层-高层管理者组织是对人员的一种精心安排，以实现某个特定目标。
管理是协调和监管其他人的工作活动，从而使他们有效率，有效果地完成工作。
效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。
（正确地做事）效果是指完成工作活动以实现组织的目标。
（做正确的事）三种描述管理者做什么的方法：职能、角色、技能。
管理职能：亨利.法约尔——计划、组织、指挥、协调、控制当今本教材——计划、组织、领导、控制明茨伯格的管理角色：人际关系角色（挂名首脑、领导者、联络者）、信息传递角色（监听者、传播者、发言人）、决策制定角色（企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者）卡茨关于管理技能的理论：技术技能、人际技能、概念技能管理者面临的变化：数字化、对组织和管理伦理的更多强调、更激烈的竞争、不断变化的安全威胁；顾客重要性的提升、创新重要性的提升、可持续性重要性的提升。
为什么学管理？管理的普遍性；工作的现实；管理者的回报。
附加模块——管理史亚当.斯密在1776年出版的《国富论》中提出了劳动分工/工作专业化。
管理方法的四个时期：古典方法（科学管理，一般管理）——定量方法——行为方法（早期倡导者，霍桑研究，组织行为）——当代方法（系统方法，权变方法）科学管理——弗雷德里克.泰勒以及弗兰克.吉尔布雷斯和莉莲.吉尔布雷斯科学管理——使用科学的方法来确定一种完成工作的“最佳方法”。
泰勒——生铁块搬运实验，砌砖实验吉尔布雷斯夫妇——测微计时表的发明一般管理理论——更多地关注管理者做什么以及什么构成了良好的管理行为。
法约尔——管理职能，14条管理原则马克思.韦伯——德国社会学家，认为理想的组织类型是官僚行政组织——一种以劳动分工、定义清晰的等级制、详细的规章制度以及非个人的关系为特征的组织形式。
管理学罗宾斯(第11版)知识
●运营管理的角色运营管理：把各种资源转化为成品和效劳的转换过程运营管理对组织和管理者都非常重要：它涵盖效劳业和制造业；它对有效率、有效果地管理消费率至关重要；它对组织在竞争中获得成功发挥着战略性的作用。
●效劳和制造制造型组织：消费有形的物质产品的组织效劳型组织：以效劳的形式消费非物质产出的组织●对消费率的管理消费率—产品或效劳的总产出除以创造该总产出所需的投入—由人员变量和运营变量组合而成消费率进步所带来的利益—经济增长和开展—获得更高的工资和利润而不导致通货膨胀—由于更低的本钱而增强竞争才能●运营管理的战略角色如今制造业起源于100多年前的美国二战后，美国制造商主要关注于其他职能领域，而不是制造领域到20世纪70年代末时，外国竞争者对制造技术进展了整合，正在消费物美价廉的产品美国制造商做出了应对：投入巨资来改进制造技术，对组织进展重组，在战略规划中包含对消费的要求●采用价值链管理来施行运营管理价值：顾客愿意放弃资源〔通常是金钱〕来换取的产品或效劳的性能特征、特性、属性以及其他任何方面价值链：整个组织在从原材料到成品的每个步骤中依次可以增加价值的工作活动集合价值链管理：沿着整个价值链来有序管理各种工作活动和信息的完好过程●价值链管理价值链管理的要求·协调与协作·对信息技术的投资·组织过程的变革·指导层的支持·灵敏的工作岗位以及适应才能强的优秀员工·可以提供支持的组织文化和态度●价值链战略组织过程：组织完成其工作的方式●价值链管理面临的障碍组织障碍·回绝或不愿意分享信息·不愿意改变现状·对工作保障的担忧文化态度·缺乏信任或者信任太多·担忧失去决策权才能要求·缺乏或无法开发出必需的技能来施行价值链管理人员·缺乏坚决不移的承诺和执行·回绝采用灵敏的措施来满足新情况的要求·没有动机来实现更高绩效·缺乏训练有素的管理者来指导价值链管理●当今的运营管理事项技术在制造中的作用—进步消费设施的自动化程度和整合程度，更有效地控制本钱·预知性维修、远程诊断和设施本钱节省质量：产品或效劳非常可靠地到达预期要求并满足顾客期望的才能—改进质量的各种措施·为质量而方案·为质量而组织和指导·为质量而控制●质量目的ISO 9000：由国际标准化组织建立的一系列国际质量管理标准，这些标准为制造流程制定统一的指导方针，以确保产品符合顾客的要求六西格玛：一种被设计用来减少瑕疵率以帮助降低本钱、节省时间和进步顾客满意度的质量方案●批量定制和精益组织批量定制：为顾客在他们希望的时间和地点、以他们希望的方式提供某种产品。
(完整版)管理学罗宾斯(第11版)第14章知识
●组织行为学行为：人们的活动组织行为学：研究人们在工作中的活动●组织行为学的目标组织行为学的目标是解释、预测和影响行为。
在解释、预测和影响行为时，我们尤其关注六种重要行为：·员工生产率：效率和效果的一种绩效测量工具。
·缺勤：没有在工作岗位上工作。
·离职：自愿或非自愿地永远退出某个组织。
·组织公民行为：一种并不属于员工正式工作要求但可以促进组织有效运行的自愿行为。
·工作满意度：员工对自己工作所持的总体态度。
·工作场所不当行为：员工实施的可能会对组织或组织成员产生产生伤害的故意行为。
●态度和工作绩效态度：对物体、人物或事件的评价性陈述。
·态度由三种成分构成：认知成分、感情成分、行为成分。
认识成分：个体所持有的信念、观点、知识或信息。
情感成分：态度中的情绪或感受部分。
行为成分：个体以某种特定方式对某人或某事采取行动的意向。
●工作投入和组织承诺工作投入：员工认同自己的工作、积极参与工作以及重视工作绩效的程度。
组织承诺：员工认同所在组织及其目标并愿意留在该组织中的程度。
组织支持感：员工对组织多么重视他们的贡献并关心他们切身利益的总体看法。
●员工敬业度员工敬业度：员工关心和热情对待自己的工作，并且对工作感到满意的程度。
敬业度高的员工对自己的工作满怀激情，而且工作具有非常密切的联系。
●认知失调理论认知失调：态度之间或者态度与行为之间的不协调或不一致。
该理论指出，我们为减少失调而付出的努力程度取决于三件事情：（1）造成这次失调的那些因素的重要性（2）个体认为自己对这些因素的影响程度（3）这次失调所包含的奖赏●态度调查态度调查：向员工提出一系列陈述或问题来了解员工如何看待自己的工作、工作群体、上司或组织。
●人格人格：个体情感模式、思维模式和行为模式的独特组合。
这些模式会影响该个体如何应对各种情况以及其他人互动。
两种最著名的方法：(1)迈尔斯—布瑞格斯类型指标·外向型(E)vs内向型(I) ·领悟型(S)vs直觉型(F)·思维型(T)vs情感型(F) ·判断型(J)vs感知型(P)(2)五大人格模型①外倾性：个体喜爱交际、健谈、果断以及善于和他人相处的程度。
管理学(斯蒂芬·P.罗宾斯)(11版中文)
二、外部环境：约束和挑战
一般环境 具体环境 环境对管理者的影响
一般环境（1）
对所有组织都会产生影响； 组织在短时间内无法加以改变和影响而只 能适应和调整自己。 经济条件 政治/法律条件 社会文化条件 技术条件 自然条件
一般环境（2）
经济环境： 经济发展的阶段状况：萧条、停滞、 复苏、增长； 人均收入与购买力； 人口总数与市场潜力； 物价水平；基础设施；发展均衡性； 利率、汇率、投资率
管理学（Stephen P. Robbins)
第一篇 管理导论
管理与组织导论 管理史 理解管理的情境：约束与挑战
第一章 管理与组织导论
谁是管理者 什么是管理 管理者做什么 管理者工作是如何变化的 为什么要学习管理
一、谁是管理者？
他们是通过协调和监督他人的活动达到组织目 标的人 他们有着不同的称呼和头衔 他们区别于非管理者； 对绝大部分人而言，他们既是管理者，又是被 管理者 管理和被管理的主体都是“人” 管理者可以分为多种不同的层级和处于不同的 领域
附3：规范化管理的十大制度
企 业 员 工 手 册
企 文企 文企 业 标岗 准单 规企 企 企 业 件业 件业 务 准位 位 范业 业 业 文 激 业流 角 、 组组系 化 励 务程 色 部 织织统 章 机 流图 个 门 运构分 程 制 程 人 工 行架析 建 说 工 作 管图文 设 明 作 标 理 件
四、定量方法（管理科学理论）
数学和统计方法 全面质量管理
五、当代方法（管理理论）
过程方法 系统方法 权变方法
六、现代管理实践的发展
管理内涵进一步拓展 管理组织更加多样化发展 管理方法日渐科学 管理手段更加自动化 管理实践更加丰富化 管理的责任更加宽泛化
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• Plans
– Documents that outline how goals are to be accomplished – Describe how resources are to be allocated and establish
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activity sche Pearson Education, Inc. Management, Eleventh Edition by Stephen P. Robbins & Mary CPouultberlishing as Prentice Hall
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Types of Plans
• Long-Term Plans
– Time frames extending beyond three years.
• Short-Term Plans
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Types of Goals
管理学罗宾斯11版中英文对照详解
第一部分•Efficiency效率P8–“Doing things right”–Getting the most output for the least inputs •Effectiveness效果–“Doing the right things”–Attaining organizational goalsThe Manager: P44Omnipotent or Symbolic?•Omnipotent View of Management管理万能论- the view that managers are directly responsible for an organization’s success or failure.认为经理直接负责组织的成功或失败•Symbolic view of Management管理象征论- the view that much of an organization’s success or failure is due to external forces outside managers’ control.认为一个组织的成功或失败大部分是由管理者控制之外的外部力量所造成的观点•What’s Your Global Perspective?全球观（全球视角）P71•Parochialism狭隘主义- viewing the world solely through your own perspectives, leading to an inability to recognize differences between people.•Ethnocentric Attitude民族中心论- the parochialistic belief that the best work approaches and practices are those of the home country.本国取向•Polycentric Attitude多国论- the view that the managers in the host country know the best work approaches and practices for running their business.东道国取向•Geocentric Attitude全球中心论–a world-oriented view that focuses on using the best approaches and people from around the globe.全球取向•Multinational Corporation (MNC)跨国公司- a broad term that refers to any and all types of international companies that maintain operations in multiple countries. 任一或所有类型的在多国维持经营的国际性公司。
考研备考重难点全解：分享罗宾斯的管理学(第11版)知识点(十六)
考研备考重难点全解：分享罗宾斯的管理学(第11版)知识点（十六）第十二章人力资源管理一、为什么人力资源管理很重要1.人力资源管理对组织的战略重要性表现在哪些方面? 答：人力资源管理具有战略性意义，因为，根据多项研究的结果表明，组织的人力资源是其竞争优势的重要源泉。
而且，还有研究显示出，一些人力资源管理政策和实践称之为高绩效工作实务，会带来个人绩效和组织绩效的同时提升。
二、人力资源管理过程2.列示人力资源管理过程的八步骤。
答：八步骤--招聘、解聘、甄选;上岗引导、培训;绩效管理、薪酬与福利、职业发展。
人力资源管理过程所包含的八项活动或步骤是组织选配到合格的员工并使之保持高绩效水平所不可或缺的。
其中，前三项活动可确保组织识别和选聘到有能力的员工;紧接着的两项活动是使得员工的技能和知识不断得到更新;最后三项活动则保证组织能保有长期保持高绩效水平得能干、杰出的员工。
3.外部环境如何影响人力资源管理过程? 答：对人力资源管理过程有最直接影响的一些环境因素-员工工会和政府法律及条例。
管理者已不能完全自由地选择他们将聘用、提升和解聘的人员。
法律条例有力地促进组织减少了歧视和不正当就业行为，但同时也降低了管理者对人力资源决策地自主权。
注：为使法律规定的"应当与不应当"行为得到平衡，许多组织制定了反优先雇佣行动计划。
它确保组织的决策和实践能有助于增强受保护团队成员在就业、提升和留职方面的地位。
三、人力资源规划--人力资源规划是管理者为确保在适当的时候，为适当的职位配备适当数量和类型的工作人员，并使他们能够有效地完成所分派任务的一个过程。
人力资源规划过程可以归纳为两大步骤：⑴评价现有的人力资源;⑵预估将来需要的人力资源，并制定满足未来人力资源需要的可行方案。
未来人力资源的需要是由组织的目标和战略决定的。
4.为什么职务分析对编写职务说明书和职务规范很重要? 答：职务分析定义了组织中的职务以及履行职务所需的行为。
考研备考重难点全解：分享罗宾斯的管理学(第11版)知识点
研备考重难点全解：分享罗宾斯的管理学(第11版)知识点（十八）第Ⅴ篇领导第十四章行为的基础一、为什么要了解个体行为1.界定什么是组织行为学。
答：组织行为学领域中尤其关注的是在组织中工作的人的活动。
组织行为学主要关注两大领域。
其一，组织行为学研究个体行为。
这个领域的成果主要来自心理学家的贡献，包括态度、人格、认知、学习、激励等课题。
其二，组织行为学关注群体行为，包括群体规范、角色、团队建设、领导和冲突等课题。
有关群体行为的知识主要来自社会学家和社会心理学家的工作。
群体中的个体行为与个体单独活动时的行为并不一样。
2.把组织看做"一座冰山"，为什么对理解组织行为十分重要? 答：理解组织行为的困难之一在于它针对那些并非明显可见的问题。
组织犹如一座冰山--组织行为中只有很少一部分是清楚可见的，而相当大量的内容是隐藏起来的。
--①可见部分：战略、目标、政策与程序、技术、正式权威、命令链;②隐藏部分：态度、知觉、群体规范、非正式互动、个体之间与群体之间的冲突。
3.组织行为学的目的是什么? 答：组织行为学的目的在于解释、预测和影响行为。
由于管理者通过其他人而完成工作，如果它们能够了解行为，则会使管理工作更为有效。
管理者必须能够解释员工为什么表现出这样的行为而不是那样的行为，能够预测员工会对管理者所采取的各种活动作出什么样的反应，并能够进一步影响员工实施具体的行为。
管理者关心的重点是员工的生产率、出勤率和流动率，还考察工作满意度。
二、态度4.态度的三种成分是什么? 答：态度是指对于物体、人物和事件的评价性陈述，这种陈述可以是赞同的也可以是反对的，它们反映了个体对于某一对象的内心感受。
态度的三种成分分别是认知成分、情感成分、行为成分。
①认知成分由一个人所持有的信念、观点、知识或信息构成。
②情感成分是态度中的情绪或感受部分。
③行为成分是指个人以某种方式对某人或某事作出行动的意向。
把态度看成由认知、情感和行为三种成分组成，有助于我们认识到态度的复杂性。
管理学罗宾斯第11版01
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1-7
Exhibit 1-2: Characteristics of Organizations
Management, Eleventh Edition by Stephen P. Robbins & Mary Coulter
Decisional roles
Entrepreneur, disturbance handler, resource allocator, negotiator
Management, Eleventh Edition by Stephen P. Robbins & Mary Coulter
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Common Characteristics of Organizations
Have a distinct purpose (goal) Are composed of people Have a deliberate structure
Management, Eleventh Edition by Stephen P. Robbins & Mary Coulter
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1-3
Who Are Managers?
Manager
考研备考重难点全解：分享罗宾斯的管理学(第11版)知识点(十七)
考研备考重难点全解：分享罗宾斯的管理学(第11版)知识点（十七）第十三章变革与创新管理一、什么是变革，变革的力量1.应对变革为什么是每一个管理者工作中不可分割的部分? 答：组织变革指组织面对外部环境和内部条件的变化而进行改革和适应的过程，包括在人员、结构或技术方面的任何改变。
变革是组织的现实，变革管理是每一个管理者工作中不可分割的部分。
2.哪些外部和内部力量导致了组织变革的需要? 答：⑴外部力量：消费者需要的变化，政府法律和条例，技术的变化，经济环境的变化。
⑵内部力量：组织战略的重新制定或修订，组织劳动力队伍的变动，新设备的引进，员工的态度。
3.谁是变革推动者?他们在变革过程中扮演什么角色? 答：组织内的变革需要一种催化剂。
我们把作为催化剂起作用的并承担变革过程管理责任的人称为变革推动者。
任何管理者都可能成为变革推动者--管理者;非管理者，如外部咨询人员(-客观的视角，但对组织的认识有限;相反，内部管理者可能更加深思熟虑和小心谨慎，因为他们必须与其决策的结果终日为伴。
)二、变革过程的两种不同观点⑴风平浪静观认为，变革是对组织平衡状态的一种打破。
组织被看做是稳定的、可预见的，只是偶尔的危机才扰乱了它的秩序。
卢因的三步骤变革过程--按照卢因的观点，成功的变革是可以策划的。
①解冻：打破现状的平衡状态。
有三种方式实现解冻：一是增强驱动力，二是减弱制约力，三是混合使用以上两种方法。
②推行变革。
③再冻结：目的是通过强化新产生的行为，使新的状态稳定下来。
卢因的三步骤过程是将变革看做对组织平衡状态的一种打破。
现状被打破之后，就需要经过变革而建立起一种新的平衡状态。
⑵急流险滩观认为，变革是持续的、不可预见的，管理者必须面对不断出现的、近乎无序的变革。
这种比喻更适合不确定与动态的环境，它也是与日益由信息、思想和知识主导的新时代的动态环境相适应的。
⑶对上述两种观点的认识：越来越多的管理者面临着一种不断无序变化的环境。
管理学罗宾斯11版中英文对照详解
管理学罗宾斯11版中英文对照详解第一篇：管理学罗宾斯11版中英文对照详解第一部分• Efficiency效率P8 –“Doing things right”–Getting the most output for the least inputs • Effectiveness 效果–“Doing the right things” – Attaining organizational goals The Manager: P44 Omnipotent or Symbolic? • Omnipotent View of Management管理万能论viewing the world solely through your own perspectives, leading to an inability to recognize differences between people.• Ethnocentric Attitude民族中心论the view that the managers in the host country know the best work approaches and practices for running their business.东道国取向• Geocentric Attitude全球中心论–aworld-oriented view that focuses on using the best approaches and people from around the globe.全球取向• Mu ltinational Corporation(MNC)跨国公司an obstacle(障碍)that makes it difficult to achieve a desired goal or purpose.• Why Do Managers Plan?为什么管理者要制定计划• Purposes of Planning计划的目的– Provides direction给出方向– Reduces uncertainty降低不确定性– Minimizes waste and redundancy减少重复和浪费– Sets the standards for controlling便于控制Mission:使命P227 a statement of the purpose of an organization对组织目的的声明• 范围• Organizational Designthe transfer and understanding ofmeaning.意义的传递和理解• Transfer means the message was received in a form that ca n be interpreted by the receiver.• Understanding the message is not the same as the receiver agreeing with the message.• Interpersonal Communication人际沟通-communication between two or more people.主要指存在于两人或多人之间的沟通；• Organizational Communication组织沟通-all the patterns, networks, and systems ofcommunications within an organization.主要指组织中沟通的各种方式、网络Work specialization工作专门化Departmentalization部门化Chain of command指挥链Span of control管理跨度Centralization and decentralization集权与分权 Formalization 正规化和系统。
管理学(第11版)重点整理
第一章管理学：以鼓励人的踊跃性、提高组织效率为目标，必需兼顾多数人的一般行为和少数人的特殊行为，因为少数的特殊行为以对提高组织效率超级重要。
1.2.1 谁是管理者？管理者是通过协调和监督其他人的活动达到组织目标的人。
管理者做什么？管理是通过协调和监督他人的活动，有效率和有效果地完成工作。
效率是指以尽可能少的投入取得尽可能多的产出。
效果是指所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。
1.3.1管理职能:计划、组织、指挥、协调、控制附加一一．泰勒的科学管理原则1.为每项工作的每一组成要素开发一种科学的方式，以代替陈腐的经验方式2.科学地挑选、培训、教诲和培育工人3.与工人合作，确保所有工作都按业已形成的科学原则完成4.在管理者与工人之间尽可能相等地划分工作和职责。
管理者承担自己比工人更胜任的全数工作。
二．法约尔的14条管理原则:1.劳动分工2.职权3.纪律4.统一指挥5.统一方向6.个人利益服从整体利益7.报酬8.集权9.品级链10.秩序11.公平12.人员任期的稳固性13.主动性14.团队精神三．权变方式1权变方式：因为组织不同，面对的情境不同，所以可能要求不同的管理方式。
2权变变量：组织规模、任务技术的例行程度、环境的不肯定性、个体不同四．什么是创业精神？利用机缘开创企业的进程，其三个主题是对机缘会追求、创新和增加第二章2.1.1管理全能论：一个组织管理者的素质，决定了这一组织本身的素质。
好的管理者应该预测转变、发掘机缘、改善不良绩效，并领导组织实现目标，如有必要，乃至改变目标。
2.1.2管理象征论：组织的成败专门大程度上归因于管理者无法控制的外部力量（经济、顾客、政府政策、竞争者行动、行业环境等）。
2.3.1组织文化：是组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事的方式，它影响了组织成员的行为方式。
2.3.2一强文化1雇员对组织的大体价值观的同意程度和许诺程度越大，文化就越强。
2组织文化的强弱取决于组织的规模、历史、雇员的流动程度和文化起源的强烈程度，而且已形成了明确的价值观。
管理学罗宾斯第11版
《管理学罗宾斯第11版》是一本经典的管理学教材，涵盖了管理学的基本概念、经典理论、实践案例等内容。
本书共分为16章，包括管理与组织、领导、决策等多个方面。
在本书中，作者通过丰富的案例分析和实践经验，使得读者可以更好地理解和应用管理学中的知识。
一、管理学的基本概念本书首先介绍了管理学的基本概念，包括管理、组织、领导等。
其中，管理被定义为计划、组织、领导和控制组织中的人和其他资产，以达到所确定的目标。
组织则被定义为为实现特定目标而组合在一起的人员和资源的集合体。
领导则是指通过影响和激励员工来达到组织目标的过程。
这些基本概念的理解是管理学学习的基石。
二、领导的重要性和类型领导在组织中起着至关重要的作用。
本书介绍了领导的概念、重要性以及各种类型的领导。
针对不同的组织环境和文化，领导的类型也不同。
本书主要介绍了传统领导、情境领导、认知领导等类型，并对这些类型的特点进行了详细介绍。
同时，作者还通过各种案例分析和实践经验，帮助读者更好地理解和应用领导理论。
三、企业决策企业决策是组织中最重要的任务之一。
本书涵盖了关于企业决策的多个主题，包括决策过程、决策者的行为和决策风险等。
在决策过程中，作者介绍了决策者所面临的各种选择和决策过程中的障碍。
同时，本书还强调了科学决策在企业中的重要性，包括运用数据分析和模型预测等方法。
四、人力资源管理人力资源是组织中最重要的资源之一。
本书涵盖了人力资源管理的多个方面，包括招聘、培训、绩效管理、员工关系等。
在这些方面，作者提供了许多实践经验和案例分析，帮助读者更好地理解和应用人力资源管理理论。
管理学（罗宾斯，第11版）第13章团队管理
管理学（罗宾斯，第11版）第13章团队管理1 群体和群体发展1.1 什么是群体群体（group）被定义为：为了实现某个（些）具体目标而组合到一起的两个或更多相互依赖、彼此互动的个体。
按照形成原因可分为正式群体和非正式群体。
1.2 群体的发展阶段5个阶段：形成、震荡、规范、执行和解体。
应该注意到，群体并不是一定按照这5个阶段依序发展。
可能会跳过某些阶段或者反复经历某些阶段。
2 工作群体的绩效和满意度绩效和满意度受多种因素的影响，包括外部条件、群体成员的资源、群体的结构、群体的程序、群体的任务等。
2.1 外部资源如所在组织的战略、权力关系、正式的规章制度、资源的可获得性、员工的甄选标准、绩效管理体系和文化，以及工作空间的总体布局。
2.2 群体成员的资源包括知识、能力、技能和个体特性。
同时人际技能也对绩效有着重要的作用。
研究表明名，积极因素（如社交能力、独立性等）与生产率和团队士气有正相关性，而消极因素（如独裁、支配欲、反复无常）则有负相关性。
2.3 群体的结构包括角色、规范、从众、地位系统；群体规模、群体凝聚力以及领导。
角色：指的是人们对在一个社会单元中占据某个特定位置的个体所期望的行为模式。
规范：该群体的成员共同接收和认可的标准或期望。
消极方面是，成为某个群体的一部分可能会增加一个成员的反社会行为，例如偷窃、说谎和欺骗等。
因为群体会提供匿名的条件，成员认为他们的行为可以“隐藏”在群体中不被发现。
从众：人们更乐于赞成而不是反对，即使反对可以提高该群体的效力。
地位系统：地位是一个群体内的威望等级、位置或职衔。
地位可以被授予，但是应该使员工相信地位系统是表里如一的。
否则，员工可能会质疑权威，并且不再受到工作晋升机会的充分激励。
群体规模：小群体可以比大群体更快速的完成工作任务，大群体更擅长于解决复杂问题。
另一项研究发现是群体惰化，它指的是个体在群体中工作不如单独工作时那么努力的倾向，存在搭便车者。
管理者必须找到一种方法来识别每个成员的努力程度。
职业经理人-管理学罗宾斯第11版01 精品
Exhibit 1-8: Changes Facing Managers
Why Study Management?
• Universality of Management
– The reality that management is needed
• in all types and sizes of organizations • at all organizational levels • in all organizational areas • in all organizations, regardless of location
• Conceptual skills
– The ability to think and conceptualize about abstract and complex situations concerning the organization
Exhibit 1-6: Skills Needed at Different Managerial Levels
Exhibit 1-5: Mintzb Nhomakorabearg’s Managerial Roles
Skills Managers Need
• Technical skills
– Knowledge and proficiency in a specific field
• Human skills
– The ability to work well with other people
Exhibit 1-7: Important Managerial Skills
The Importance of Customers
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●运营管理的角色
运营管理：把各种资源转化为成品和服务的转换过程
运营管理对组织和管理者都非常重要：它涵盖服务业和制造业；它对有效率、有效果地管理生产率至关重要；它对组织在竞争中获得成功发挥着战略性的作用。
●服务和制造
制造型组织：生产有形的物质产品的组织
服务型组织：以服务的形式生产非物质产出的组织
●对生产率的管理
生产率
—产品或服务的总产出除以创造该总产出所需的投入
—由人员变量和运营变量组合而成
生产率提高所带来的利益
—经济增长和发展
—获得更高的工资和利润而不导致通货膨胀
—由于更低的成本而增强竞争能力
●运营管理的战略角色
现在制造业起源于100多年前的美国
二战后，美国制造商主要关注于其他职能领域，而不是制造领域
到20世纪70年代末时，外国竞争者对制造技术进行了整合，正在生产物美价廉的产品
美国制造商做出了应对：投入巨资来改进制造技术，对组织进行重组，在战略规划中包含对生产的要求
●采用价值链管理来实施运营管理
价值：顾客愿意放弃资源（通常是金钱）来换取的产品或服务的性能特征、特性、属性以及其他任何方面
价值链：整个组织在从原材料到成品的每个步骤中依次能够增加价值的工作活动集合
价值链管理：沿着整个价值链来有序管理各种工作活动和信息的完整过程
●价值链管理
价值链管理的要求
·协调与协作
·对信息技术的投资
·组织过程的变革
·领导层的支持
·灵活的工作岗位以及适应能力强的优秀员工
·能够提供支持的组织文化和态度
●价值链战略
组织过程：组织完成其工作的方式
●价值链管理面临的障碍
组织障碍
·拒绝或不愿意分享信息
·不愿意改变现状
·对工作保障的担忧
文化态度
·缺乏信任或者信任太多
·担心失去决策权
能力要求
·缺乏或无法开发出必需的技能来实施价值链管理
人员
·缺乏坚定不移的承诺和执行
·拒绝采用灵活的措施来满足新情况的要求
·没有动机来实现更高绩效
·缺乏训练有素的管理者来领导价值链管理
●当今的运营管理事项
技术在制造中的作用
—提高生产设施的自动化程度和整合程度，更有效地控制成本
·预知性维修、远程诊断和设施成本节省
质量：产品或服务非常可靠地达到预期要求并满足顾客期望的能力
—改进质量的各种措施
·为质量而计划
·为质量而组织和领导
·为质量而控制
●质量目标
ISO 9000：由国际标准化组织建立的一系列国际质量管理标准，这些标准为制造流程制定统一的指导方针，以确保产品符合顾客的要求
六西格玛：一种被设计用来减少瑕疵率以帮助降低成本、节省时间和提高顾客满意度的质量计划
●批量定制和精益组织
批量定制：为顾客在他们希望的时间和地点、以他们希望的方式提供某种产品。
精益组织：能够理解顾客需求、通过分析制造这些产品所需的所有工作活动来确定顾客所需的价值、然后从顾客角度出发来优化整个制造过程的组织。