☆ 公司方案——罗兰贝格为神威药业做的品牌战略报告共62页文档
罗兰贝格蒙牛集团各事业部品牌发展战略实
•在目标消费群的 •市场占有率增长 •大于平均消费群
•我们是否发现了主要目标消费群和潜在目标消费群？ •我们是否知道怎样吸引主要目标消费群到我们的品牌？
•目标消费群提供的销量是否能达到我们的销量目标？
•如果购买人与消费人不同，我们是否有效影响了 •购买人的购买决策？
罗兰贝格蒙牛集团各事业部品牌发展 战略实
•“我们能做得更好” – 过低估计竞争对手。
罗兰贝格蒙牛集团各事业部品牌发展 战略实
•BACKUP •品牌价值审计
品牌建设的执行和实施诊断 •怎 •么 •样 •三
•具体概念；可持续稳 定地增长销量的广告
•完善品牌管理制度、体 •初步形成品牌管理的
系。制定品牌管理手册 公司资产-数据库、流
。
程，
•品牌支持，推陈出新 •忠诚度、饮用量；新 的新广告、市场计划 产品
•忠诚度、饮用量；新 •忠诚度，饮用量，新
计划
产品
•形成一系列可带来销 •确定品牌的成功要素 量利润增长的有效市场 。 计划。
蒙牛品牌的总体诊断
•主要问题
•我们是否在有效利润的情况下增长了市场占有率？
•主要衡量
•市场占有率及销售额
•我们是否加强了使用率和忠诚度？
•使用率，忠诚度
罗兰贝格蒙牛集团各事业部品牌发展 战略实
•BACKUP •品牌价值审计
品牌的消费目标消费群诊断 •谁
•主要问题
•主要衡量
•我们的战略目标消费群是否有意义（需求与平均人 •群不同）并且对行动有指导意义（能有效接触）？
•确立品牌结构；主推 •初步确立三品牌战略 •建立三大品牌，开始
一个品牌；建立”蒙牛 ；依旧用”蒙牛冰淇淋 尝试建立新品牌
冰淇淋“概念
中药企业的品牌管理
中药企业的品牌之路摘要中药是中国人民5000年的文化智慧积淀，可是如今却在欧盟碰壁，被近邻—韩国剽窃盗取，面临的危机前所未有。
市场化是解决中药目前窘境的出路，将中药推向市场，接受市场的规范化、标准化、科学化。
可是目前中国的中药企业在市场化的过程中却并未建立属于自己的品牌，在市场化的套路上踽踽独行。
如何树立中药品牌，将中药更好的延续下去？关键词中药企业品牌文化管理市场营销093王焕璋2009016323中药企业的品牌之路在网上不经意的浏览着关于药品方面的新闻，一个熟悉的中药制造企业的名字映入眼帘——神威药业，打开网页，“神威药业：打造现代中药品牌”的大标题吸引着我继续读下去。
当我看完长长的文稿后，感到一丝不安，这些就是打造现代中药品牌的内容？体制创新是基础、产品创新是手段、品质创新是保障、管理创新是关键等等。
这些内容可以作为品牌建设的基础保障，没有一流的品质，严格管理和好的产品打造品牌是句空话，但是仅仅依靠这些内容也同样不能建设起一个强势品牌，更何况是中药品牌，他需要品牌拥有深厚的文化底蕴和适当的现代感。
这让我感到神威距离品牌打造还有一段距离，尚需科学严谨的品牌战略规划。
于此同时，我查找了诸多相关中药企业的关于品牌打造的信息，结果与我预想的一样都把自己的在管理方面的提升、品质方面的高标准以及产品方面的突破等看作是已经开始打造强势品牌了。
殊不知，即使所有讲到自己已经开始打造品牌的企业都能做到神威药业的标准化和现代化的程度，也只能讲已经具备了打造强势品牌的基础。
从以下几个方面分析，就可以看出目前国内中药企业离品牌还有一段距离。
（一）当前诸多中药品牌缺少内涵我们看到当前许多中药企业在强调自己建设品牌时，总是喜欢把自己的严格的产品品质管理、自己内部的管理创新等方面内容看作是进行品牌建设。
而事实上他们在品牌宣传以及日常营销运作中缺少科学、适合企业的品牌内涵。
缺少内涵的品牌在日常经营活动中不能够形成资源的有效聚焦。
战略规划管理诊断
含媒体选择等 – 研究神贴未进入网点潜力 • 经过对销售费用管理流程优化，调整销售费用分配结构提升神贴销售
第8页 8
“老教授”系列产品含有特色，但起步艰难
• “老教授”系列产品是以威灵骨刺膏为龙头，以外用万应膏、天麻追风膏、麝香 狗皮膏、活血解痛膏等治疗骨病硬膏系列产品。
• 作为市场上概念及疗效均较为独特“老教授”系列产品，万XXX集团对其进行了 投入性开发，开始建立销售渠道，但起步艰难： • 广告费投入233万元，整年销售收入60万元，投入产出比为1比0.25； • 1至10月广告费投入208万元，销售收入149万元，投入产出比为1比0.72。 实现以上收入主要品种为威灵骨刺膏。
创造一个 新神贴
向其它渠道或 者产业转移精 力和资金
第17页17
采取BCG矩阵对集团产品组合进行分析，普药属瘦狗类产品， “神贴”属现金牛，“威灵”和“肤佳诺”属问题类产品，缺乏明星 产品，外用万应膏、天麻追风膏应该培养为明星产品
销售增加率
威灵
问题产品
肤佳诺
明星产品
? 天麻追风膏
外用万应膏
瘦狗 普药
数据起源：万XXX药业集团财务分析汇报
战略规0划1管-1理1-诊21断
Copyright© 2001 By Sinotrust Management Consulting
第10页10
“万XXX”系列产品缺乏特色，竞争激烈，前景难料
• 万XXX系列产品以普药为主,包含处方药和OTC,该系列产 品没有独特征,基本上与国内其它企业处于同质状态,而 且无品牌优势；
149罗兰贝格中小型企业战略和管理问题研究报告.doc
中小企业的战略和管理问题罗兰贝格管理咨询有限公司总经理宁新宇先生郑州内容一、制定明晰的企业发展战略，建立核心能力是中国企业面监的首要问题二、适合企业发展战略的组织结构调整是克服企业成长过程中的危机的唯一方法三、管理能力的提高、资金的合理运用和有效的管理手段是中国企业发展的主要瓶颈一、制定明晰的企业发展战略，建立核心能力是中国企业面监的首要问题制定明晰的企业发展战略，建立核心能力是中国企业面临的首要问题●企业战略首先应是企业的集团战略，其次是竞争战略●成功的企业战略是企业组织结构的建立、内部资源配置、市场营销、产品开发、生产过程设计的基础●企业战略使企业有一个可实现的、有操作性的愿景●核心能力是一个企业健康与否的标志●只有找到并强化的核心能力，才能在竞争中取得可持续的竞争优势企业战略首先应是企业的集团战略，其次是指在各个业务领域的竞争战略成功的企业战略是企业组织结构的建立，内部资源配置、市场营销，产品开发、生产过程设计的基础，它具有的如下特征●战略重点明确●具备相应的防范措施●为企业成员制定行动方向●为高效地决策奠定基础●帮助管理层保持清醒企业战略使企业有一个可实现的、有操作性的愿景●战略规划是联系目标和现实的纽带，远景目标的实现有赖于企业战略规划的制定●战略规划的制定有助于企业实现其现有资源的最佳利用，尤其是管理人员的培养和使用●企业战略也是企业组织体制、组织结构的制定的前提●企业战略是建立在系统的、严瑾的、定理的和多层次沟通基础上只有制定明晰的企业战略的企业组织才能取得执续的有效益的发展核心能力是一个企业健康与否的标志，只有找到并强化的核心能力，才能在竞争中取得可持续的竞争优势●索尼公司的核心能力是产品创新能力特别是小型化能力，它以此抢先夺得喜新者的市场●松下公司的核心能力是质量与价格的协调能力，它不求新只求以模仿之后的适当价位吸引消费者德国汉尼尔公司集中于核心能力，扩大了业务领域●德国汉尼尔公司具有200多个子公司，是一家在般舶、环保、机械等众多领域涉足的公司●1983年，在确定了公司的核心能力是对新兴市场的把握能力后，自觉进行新的市场开拓，迅速发掘潜在的新兴市场1983年至今，原有的业务领域只占现在的30%70%的规模是在新兴市场上开拓出来二、适合企业发展战略的组织结构调整是克服企业成长过程中的危机的唯一办法企业成长模型简单组织的发展会遇到领导和内部秩序的危机●在企业建立的初期，企业往往是一种自然形成的简单而灵活的结构——企业建立者集各种职能和责任于一身——企业员工较少，员工间没有明确分工——企业内部的交流大都是通过不规范的、口头的方式进行●企业具有“创造性”的特点●管理、组织和协调的工作量剧增●无结构、不规范的组织缺陷日益明显企业面监第一次危机-企业内部秩序的危机为了渡过第一次危机，企业需要建立一个规范的功能型组织●在功能型组织，企业根据需要设立生产、销售、财务、人事等职能部门●各部门也建立起一套规范的规章制度和工作程序●部门主管根据管理制度对部门内的目常事第做出处理和决定●由于企业规模小，结构紧密，部门间可以保持经常性的沟通●企业的总经理不但对跨部门的事务做出决定，而且是各间门内重要事项的最终决定者，甚到会深圳特区入到生产和销售的日常管理当功能型组织由单一产品向多系列多领域发展，市场扩展到更广区域时，会面临新的危机●员工增多，部门层次增加●经营范围和市场的扩大使得高层经理不能对所有的总是都做出快速正确的反应●基层的经理们具备处理问题的知识和技能，要求更多自主权以进行快速反应●而功能型的组织各部门间的沟通都要通过专制的最高管理层，处理速度慢企业面临第二次危机-专制的危机分权管理的事业部型组织可以克服专制的危机●企业根据产品的系列、业务领域及市场定位和划分建立相对独立的事业部或分公司——每个事业部都具有一个功能型组织结构和完整的功能——事业部可以在授权范围内独立进行经营和决策并对结果负责——事业部往往是一个利润中心或投资中心●分权制给事业部带来了灵活性，同时调动了下层经理和员工的积极性，推动了企业进一步发展事业部型组织如不能辅之建立起一套有效的管理控制体系，则失控现象必然会发生●各事业部间的冲突，有限的财力，物力和人力资源不能合理分配和有效使用●事业部的发展偏离总公司的策略和总体计划●一些事业部的领导会利用授予的权力谋取自己事业部甚至个人的利益而牺牲公司的整体利益企业面临每三次危机-控制的危机医治控制危机的良药是建立一套完整有效的管理和控制机制●这是企业由“人治”到“法治”的一个质的转变●规范和合理的计划、报告及控制体系——对事业部及经理的经营目标设置，成绩考核及激励机制的明确定义产并实施——总部还应强化对资金、人力和技术开发等关键性共同资源的管理——保证有限的资源能投入到符合公司雪展战略，最具潜力的领域——企业宗旨、企业文化和价值体系可以成为比行政关系更为有力的维系。
2019年整理罗兰贝格 某品牌有限公司战略业务规划
营销模式
运作方式
6
一般业务的管理模式：2003－2004年以事业部为组织形式开展运作，2005－2007年 以子公司形式进行运作
• 事业部运作： – 一次设备业务与系统集成业务有不同的客户群，研发、生产、销售、行业关键成功因素也各不相同，可以分开运作 – 公司未来发展的重点是电力系统自动化业务，成立一次设备事业部便于公司分配资源 – 可以充分调动员工的积极性，有利于开拓市场 – 管理灵活，流程简化，决策迅速， 对市场变化反应敏捷 – 可以有效降低成本，提高产品的竞争力 – 事业部的研发、生产、财务及市场等部门与总公司分开管理，单独核算 – 事业部有充分的人、财、物权，可以自主决定产品研发方向、生产方式、市场运作手段等 – 总公司以销售额、利润、业绩增长等几个主要指标考核事业部 – 事业部发展到一定阶段可以独立成为*的控股子公司，赋予其更大的权利和自由发展空间 – 事业部领导的选拔是事业部模式运作成功的关键因素
环2006年 环2007年环2008年
3
A. 一般业务发展规划
4
A. 1 一般业务概述
5
一般业务使命：一般业务将在未来5年中保持适当的发展规模，为战略业务的发展提 供资金支持
产品构成
业务发展
• 电缆分接箱 • 电阻柜 • 其他一次设备
•重点发展分接箱业务，重获行业领导者地 位，维持电阻柜的垄断地位
•充分利用公司一二次设备系统集成能力， 发展相关一二次设备，进行产品延伸
•借助已有销售网络开发
一般业务的目标是5年之
相关一次设备
后占到整个*业务量的18%，
• 直销与B型办相结合的立
即1.8亿元营业额
体营销模式
• 划小管理区域
毕马威-神威-内部运营策略报告
运营副总：
行政副总：
(名称)
(名称）
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“项目立项与否标准”模板
“项目立项与否标准”模板
(项目名称)：项目立项与否标准 项目名称:
可行性标准 市场需求 产品功能 内部能力与投入 销量详细估算 研发样品内部临床分析 生产能力 生产技术、生产工艺流程 目标定价 目标成本 目标资本投入 项目吸引力 净现值、回报率范围 销量增加值 利润增加量 其他 其他关键因素
2
如何针对神威的现状对于企业的新产品研发和推广能力进行提高？
我们建议：
1.
2.
3.
通过明确新产品研发部门在企业中的定位，加强各部门的分工协作，实 现以项目组为核心的研发推广管理方法 严格遵照新产品研发的四阶段法加快新产品研发的速度、降低研发成本 、提高产品进入市场的成功率 设定明确的绩效评估标准和与业绩相联系的奖励体系提高管理强度、增 加对于优秀人才的吸引度
• 初步确定项目立项标准
参与人员： • 项目管理委员会领导 • 研发部项目负责人员 • 企业外部专家组人员 • 相关部门负责人员 决策结果： • 是否同意项目初建申请？ • 新产品项目是否值得利用公司资源来 完成深度评估？
市场部
项目市 场初步 评估
未达初建标准
批准意向
产品研发
项目初建
申请书
初步财 务评估
市场跟踪
重要决定依据
同意项目建立 与否的标准
同意项目立项 与否的标准
同意新项目市场推广 的标准
12
公司新产品研发与推广管理涉及重要文件包括下面几种
决策文件 项目意向 项目意向评估 目的
交流意向以初步研究一个建 议 概念的可行性 明确“项目是否符合值得建立” 的主要评估标准 在标准决策上统一思想 将各类资源投入评估新项目 ，保证新项目的目标和成功 标准的明确和一致。 项目管理小组、企业领导和 总经理在新项目成功标准和 基本推广计划上取得一致 •无 •无
神威藿香正气软胶囊品牌传播和营销案例(doc 10个)
神威藿香正气软胶囊品牌传播和营销案例(doc 10个)抽丝剥茧，藿香显神威消费者不是专家，卖点也就成了营销的主话题之一。
在当今信息过剩的时代，如何让产品在海量信息中脱颖而出，并以贴切的广告诉求在消费者心智中形成销售力，特别是类似跌打丸、六味地黄丸这些传统产品，这不仅需要噱头、概念，更多需要的是思维高度。
藿香正气类中成药源于宋朝《太平惠民和局剂方》，使用历史已逾千年，已经家喻户晓，然而，在整个藿香正气品类市场中，没有哪一个品牌能够让人们提及藿香正气类中成药就自然想到它。
虽然太极集团和达仁堂在央视等各大媒体纷纷发声，但他们还不足以成为整个品类市场的“代言人”。
而作为另一千年古方---六味地黄品类市场，一经提及，人们便会自然想到同仁堂和仲景两大品牌。
藿香正气市场只有品类，没有品牌。
诉求同质，难有一枝独秀虽然藿香正气类中成药家喻户晓，但人们对藿香正气到底能治什么并不清晰，鲜有消费者能比较准确地说出藿香正气中成药的功效到底是什么；又由于藿香正气的组方历史悠久，各地气候、消费习惯差异，不同地域的人对藿香正气类中成药功能功效的认知也不同。
如在东北地区，人们对藿香正气的认知是用来解酒；在南方的大部分地区，人们的认知主要是肚子不适；其他地域的认知主要是用于解决中暑、感冒引起的病症。
可见，藿香正气类中成药的知名度虽高，但消费者并没有统一的认知，他们仅仅是按照自己的理解和使用经验购买藿香正气类产品。
此外，整个藿香正气品类市场的产品从组方到成分，再到功效，几乎都是同质的，仅仅是在剂型上存在一些差异。
有散剂、片剂、丸剂、口服液、硬胶囊、软胶囊。
但是剂型差异无法形成人们购买产品的强势理由，因为人们无法认识到由藿香正气类产品的剂型差异而带来的功效上的差异。
藿香正气市场的产品几乎都是同质的。
由于消费者对藿香正气类产品缺乏统一认知，加之藿香正气市场低迷守旧等因素的影响，神威药业的藿香正气软胶囊一直处于半自然销售状态，其产品核心价值定位从“头晕、恶心、胃肠不舒服，请用神威藿香正气软胶囊”，到“只留精华不留苦，肠胃不适早清除”，再到“神威藿香正气软胶囊，强效不苦口”，徘徊于症状、口感、功效之间，迷失了方向。
神威文化推广规划书
对培训项目实施的评估和对被培训员工的考核与评价工作，主要由人力资源部负责组织实施；培 训过程中形成的相关资料，由人力资源部记入员工培训档案；培训评估的结果作为年度内各项荣誉评 选的参考依据，并制定相应的办法。
ALLPKU－神威药业－企业文化推广规划 11/2003 第17页
文化培训效果调查表
实施要点 文化培训 培训评估
其他部门
协助总经办、人力 资源部进行文化纲 领实施工作，在不 影响本部门工作的 前提下，保证员工 接受文化培训的时 间。
子∕分公司
神威集团下属各子、 分公司应响应集团 总部文化纲领实施 工作，设立企业文 化职能，由专人负 责文化纲领在本公 司的宣贯和推广。
11/2003 第5页
ALLPKU－神威药业－企业文化推广规划
11/2003
第6页
利用神威动态、公司广播、宣传视窗等多种传播渠道，促使 全体员工对文化纲领的实施达成共识
组织支持 四大要点 舆论导引
文化纲领实施两种阻力 观念滞后
人的观念往往囿于自身 条件所限，对文化纲领 实施表现为： • 认为实施没有作用； • 认为实施自行发生； • 害怕文化纲领实施；
文化惯性
基于文化纲领实施
外围文化传播
• 外围传播目标； • 外围传播原则； • 外围传播途径；
基于后期项目工作
ALLPKU－神威药业－企业文化推广规划
11/2003
第2页
神威药业文化纲领实施推广分为三个阶段
1
前期筹备阶段
2
中期攻坚阶段
3
后期维护阶段
组织支持
实施要点
内部建设
四大要点
文化培训
外围传播
舆论导引
培训评估
4
案例分析神威药业企业文化诊断报告
导读——提炼发展的成功经验
神威进入中药产业后;主要是通过在品种选择 扩张规 模 保证品质 抢占渠道和营造品牌等方面的努力取得
成功删除
进入中 药产业
神威
优化品 种结构
神威
扩张生 产规模
神威
确保优 良品质
神威
低价抢 占渠道
神威
塑造神 威品牌
神威
神威 逐步 走向 成功
神威目前的成功主要是在产品制造上的成功;神威的 持续发展需要战略和文化两方面的坚强支持删除
神威文化
自 产品代表人品;产品质量代表人 我 的质量 创 质量不能使一荣俱荣;却足以使 造 一损俱损
• 狮子和羚羊的故事；
寓
• 镜子篇；
言
• 深思篇；
故
• 自省篇；
事
• 快速反应;马上行动海
尔 • 为顾客创造价值;为员
工创造机会;为社会创
其 他
造效益 TCL
拿来
选择
改造
融入
• 一切先进的 优秀 • 根据是否有利于 • 根据需要;对原有 • 将经过批判改造
• 员工成为股东;生产 经营 管 理的积极性高涨
• 打破三铁;完全实行按劳取 酬 按贡献分配的分配原则
• 人际关系简单;人人负责;严 格管理;不徇私情
神威文化
• 精神文化：敬业奉献 务实精 神 艰苦朴素 成本观念 居安 思危
• 制度文化：集中控制；责任 明确;奖罚分明；能者上;平者 让;庸者下
• 行为文化：廉洁奉公 遵纪守 法 诚实守信的道德和行为规 范；简单 合作的人际关系
洁为根
• 公正公平 • 安全第一 • 勤俭节约 • 谦虚谨慎 • 夹着尾巴做人 • 做老百姓身边的健康帮
手
企业文化专题【案例分析】神威药业企业文化诊断报告
04 深化企业文化落地
将企业文化融入企业管理、制度、 流程等各个方面，使企业文化真正 落地生根。
神威药业企业文化建设的保障措施
组织保障
建立健全企业文化建设组织体系，明确 各级组织的职责和分工，确保工作的顺 利推进。
制度保障
制定完善的企业文化管理制度，明确各 项工作的流程和标准，使企业文化建设 有章可循。
03
Байду номын сангаас
2010年，神威药业进一步拓展国际市场，实现了企业文化与国际接轨，展现了 “开放、合作、共赢”的企业文化特点。
神威药业企业文化的核心价值观
“以人为本”
“科技兴业”
“诚信经营”
“承担责任”
关注员工的成长和发展，提升员 工福利待遇，营造良好的工作氛 围。
注重技术创新和研发，引领医药 行业发展趋势，提高企业核心竞 争力。
组织结构
神威药业建立了扁平化的组织结构，有利于企业 文化的传递和实施，同时明确了各级员工在企业 文化实施中的责任和义务。
员工素质
神威药业重视员工素质的提升，通过培训和教育 等措施，提高员工的职业素养和对企业文化的认 同感。
激励机制
神威药业建立了完善的激励机制，通过奖励和惩 罚等措施，激励员工积极参与到企业文化实施中 。
品牌传播和推广方式单一，缺乏多元化 的营销手段。
神威药业企业文化现状诊断结论
企业价值观得到多数员工的认同，但具体行动中 还需进一步体现。
组织结构较为合理，但需加强内部沟通和协调， 提高工作效率。
员工发展方面做得较好，但仍需完善培训机制和 激励机制。
品牌形象塑造方面有一定成效，但仍需加强市场 推广和品牌传播力度。
资金保障
安排专项资金用于企业文化建设，确保 工作的顺利实施。
9神威品牌管理办法(征求意见稿)
1129神威品牌管理办法（征求意见稿）神威集团品牌管理办法（征求意见稿）北大纵横管理公司二零零三年一月神威集团品牌管理办法目录第一章总则3第二章品牌认识3第三章品牌规划4第四章品牌识别6第五章品牌传播8第六章品牌管理9第七章附则11第10 页共10 页第一章总则第一条（制度宗旨）为建立公司品牌管理体系，增强员工品牌意识，规范公司品牌管理，指导公司品牌建设，促进公司品牌发展，特制定本管理办法。
第二章品牌认识第二条（品牌时代）市场竞争已进入品牌竞争时代，品牌愈来愈成为企业获取市场竞争优势的重要砝码。
拥有市场比拥有工厂更重要，而拥有市场的重要办法是拥有占市场优势地位的品牌。
第三条（品牌含义）品牌是一种名称.术语.标记.符号或图案，或是他们的相互组合，用以识别某个消费者或某群消费者的产品或服务，并使之与竟争对手的产品或服务相区别。
品牌具有多种含义：在法律上品牌是一种商标；在市场上品牌代表着商品的品质.性能和信誉；在文化上品牌代表着品味和格调；在企业与消费者的关系上品牌是消费者对产品的全部体验和感受。
第四条（品牌作用）品牌是识别商品的分辨器，是产品功能特性的标志，是质量和信誉的保证，是企业建立产品差异化竞争优势的手段，是企业的“摇钱树”，是企业的风险减速器。
第五条（品牌意识）公司要求所有员工特别是各级管理人员强化品牌意识，认识品牌价值，理解品牌内涵，识别品牌标志，维护品牌形象，传播品牌文化，促进品牌提升。
第六条（品牌文化）品牌传播文化，文化支撑品牌。
品牌是企业文化的重要载体，优秀品牌是优秀企业文化的凝结和升华。
唯有内在价值观与外在价值观高度统一，才能建立持久的品牌价值。
品牌文化和公司的内部管理.工艺流程.质量控制.员工的工作态度.技术水平.售后服务紧密相连。
在建设品牌时，文化渗透和充盈其中并发挥着不可替代的作用；创建品牌就是一个将文化精致而充分的展示过程；在品牌的塑造过程中，文化起着凝聚和催化的作用，使品牌更有内涵；品牌的文化内涵是提升品牌附加值.产品竞争力的源动力。