KPI和企业记分卡(scorecard)PPT模版
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7.Balanced Scorecard & KPI 平衡记分卡
Business View
If you want to influence outcomes the focus needs to be on:
People X Process = Profit (Predictive Indicators)
FOCUS
IS ON MEASURING AND MANAGING THE PEOPLE AND PROCESSES WITHIN THE BUSINESS IN REAL TIME
A business is made up of:
Inputs
Activities
People X Process
Outcomes
This is the real Profit equation
Truth #1
Your firm’s profitability depends on how well your people consistently perform specific activities.
Balanced Scorecard & KPI
Youji Chen
You’re an expert when it comes to…
But do you understand…
?
A business is made up of:
Activities
People X Process
Inputs
Two Views on Profit
Business View Financial View
People X Process Business = Profit
Drivers
Revenue-Expenses Financial = Pray we will look at how these are linked.
绩效管理平衡记分卡课件
2023-2026
ONE
KEEP VIEW
绩效管理平衡记分卡 课件
REPORTING
CATALOGUE
目 录
• 平衡记分卡概述 • 平衡记分卡的核心概念 • 平衡记分卡的实施步骤 • 平衡记分卡与其他绩效管理工具的结合 • 平衡记分卡实施案例与经验分享 • 平衡记分卡的挑战与解决方案
PART 01
详细描述
KPI通常与组织的战略目标紧密相连，是衡量员工绩效表现的重要标准。通过设 定具体的、可衡量的目标，组织可以对员工的工作进行有效的评估和监控，从 而确保员工的工作与组织的战略目标保持一致。
目标管理（MBO）
总结词
MBO是一种以目标为导向的绩效管理方法，通过设定明确的目标和期望，帮助 员工实现个人和组织的目标。
和优化。
平衡记分卡的历史与发展
起源
未来趋势
平衡记分卡由罗伯特·卡普兰和戴维·诺 顿于1992年提出，最初应用于企业绩 效管理。
未来，平衡记分卡将进一步强调可持 续发展和社会责任，将环境保护、社 区贡献等纳入绩效评价的维度。
发展Biblioteka 随着平衡记分卡的广泛应用，其理论 和方法逐渐扩展到其他领域，如政府 机构、非营利组织等。
学习与成长维度
01
学习与成长维度
关注企业员工的能力和素质提升，包括员工满意度、培训投入、技术创
新等关键指标。
02
学习与成长目标设定
根据企业战略和员工需求，制定学习与成长维度的目标，如提高员工满
意度、加大培训投入、促进技术创新等。
03
学习与成长指标选择
选择具有代表性的学习与成长指标，如员工满意度调查得分、培训投入
个人绩效承诺（PBC）
总结词
ONE
KEEP VIEW
绩效管理平衡记分卡 课件
REPORTING
CATALOGUE
目 录
• 平衡记分卡概述 • 平衡记分卡的核心概念 • 平衡记分卡的实施步骤 • 平衡记分卡与其他绩效管理工具的结合 • 平衡记分卡实施案例与经验分享 • 平衡记分卡的挑战与解决方案
PART 01
详细描述
KPI通常与组织的战略目标紧密相连，是衡量员工绩效表现的重要标准。通过设 定具体的、可衡量的目标，组织可以对员工的工作进行有效的评估和监控，从 而确保员工的工作与组织的战略目标保持一致。
目标管理（MBO）
总结词
MBO是一种以目标为导向的绩效管理方法，通过设定明确的目标和期望，帮助 员工实现个人和组织的目标。
和优化。
平衡记分卡的历史与发展
起源
未来趋势
平衡记分卡由罗伯特·卡普兰和戴维·诺 顿于1992年提出，最初应用于企业绩 效管理。
未来，平衡记分卡将进一步强调可持 续发展和社会责任，将环境保护、社 区贡献等纳入绩效评价的维度。
发展Biblioteka 随着平衡记分卡的广泛应用，其理论 和方法逐渐扩展到其他领域，如政府 机构、非营利组织等。
学习与成长维度
01
学习与成长维度
关注企业员工的能力和素质提升，包括员工满意度、培训投入、技术创
新等关键指标。
02
学习与成长目标设定
根据企业战略和员工需求，制定学习与成长维度的目标，如提高员工满
意度、加大培训投入、促进技术创新等。
03
学习与成长指标选择
选择具有代表性的学习与成长指标，如员工满意度调查得分、培训投入
个人绩效承诺（PBC）
总结词
绩效管理平衡计分卡PPT课件
组织机构设置 人员岗位配备
2020/7/26
劳动工资研究所
包括绩效管理制度
33
二（二）明确绩效管理指导思想和原则
1、指导思想
按照企业发展战略要求，正确确定企业绩效 目标，以此为引导，根据企业内各单位和各类 人员工作性质和劳动特点，在正确界定其职责 权限基础上，分层分类制定绩效计划，严格执 行计划，开展绩效评价，及时反馈并促进绩效 改进，全面调动各类人员积极性，提升企业经 营管理效能和生产效率，推动企业快速健康可 持续发展。
客户维持率
在扣除支持某一客户所 需的独特开支外，评估 一个客户或一个部门的 净利润
顾客满意度
从绝对或相对意义上，记 录业务部门保留或维持客 户现有关系的比例
根据价值范围内的具体业绩 标准来评价客户的满意程度
2020/7/26
劳动工资研究所
22
一（三） 7、四方面的主要内容 ---内部流程方面
内部价值链
17
一（三）平衡计分卡的基本框架和构成
1、基本框架 财务目标 外部目标 短期目标
滞后目标 结果目标 经营目标
财务方面
为获得财务成功，我们应当在股 东面前如何表现
客户方面
为了实现我们的愿景，我们应该 在顾客方面如何表现
愿景和战略
内部业务方面
为了满足股东和顾客，我们必须 擅长哪些业务过程
非财务目标 外部目标 长期目标 先导目标 过程目标 经营目标
错； 错； 错； 错。
2020/7/26
劳动工资研究所
11
一（二）平衡计分卡的管理思想
1、战略高度、把握全局的管理思想
2、有机联系、相互驱动的管理思想
3、重轻相宜、均衡发展的管理思想
4、以人为本、关注员工的管理思想
2020/7/26
劳动工资研究所
包括绩效管理制度
33
二（二）明确绩效管理指导思想和原则
1、指导思想
按照企业发展战略要求，正确确定企业绩效 目标，以此为引导，根据企业内各单位和各类 人员工作性质和劳动特点，在正确界定其职责 权限基础上，分层分类制定绩效计划，严格执 行计划，开展绩效评价，及时反馈并促进绩效 改进，全面调动各类人员积极性，提升企业经 营管理效能和生产效率，推动企业快速健康可 持续发展。
客户维持率
在扣除支持某一客户所 需的独特开支外，评估 一个客户或一个部门的 净利润
顾客满意度
从绝对或相对意义上，记 录业务部门保留或维持客 户现有关系的比例
根据价值范围内的具体业绩 标准来评价客户的满意程度
2020/7/26
劳动工资研究所
22
一（三） 7、四方面的主要内容 ---内部流程方面
内部价值链
17
一（三）平衡计分卡的基本框架和构成
1、基本框架 财务目标 外部目标 短期目标
滞后目标 结果目标 经营目标
财务方面
为获得财务成功，我们应当在股 东面前如何表现
客户方面
为了实现我们的愿景，我们应该 在顾客方面如何表现
愿景和战略
内部业务方面
为了满足股东和顾客，我们必须 擅长哪些业务过程
非财务目标 外部目标 长期目标 先导目标 过程目标 经营目标
错； 错； 错； 错。
2020/7/26
劳动工资研究所
11
一（二）平衡计分卡的管理思想
1、战略高度、把握全局的管理思想
2、有机联系、相互驱动的管理思想
3、重轻相宜、均衡发展的管理思想
4、以人为本、关注员工的管理思想
关键绩效指标(KPI)与平衡记分卡(BSC)培训PPT课件( 65页)
KPI是对 重点经营活动
的衡量， 而不是对所有
操作过程 的反映
KPI是 组织上下 认同的
4
来自于对公司战略目标的分解
1
2
3
作为衡量各职位工作绩效 的指标，KPI所体现的衡量
内容最终取决于公司的 战略目标。
KPI是对公司战略目标 的进一步细化和发展。 公司战略目标是长期的、 指导性的、概括性的， 而各职位的关键绩效 指标内容丰富，针对
差距
指 标
X
A公司
B公司
基准公司
本公司
23
成功关键分析法选择KPI
关键就是要寻找一个公司成功的关键要点是什么，并对于公司成功的 关键要点进行重点监控。通过寻找公司成功的关键，层层分解从而选择考 核的KPI指标。
关键成功因素1 （KPI维度）
关键成功因素2
KPI指标X
关键成功因素3
关键成功因素4
24
确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到 的实际因素。
依据公司级的KPI逐步分解到部门，进而分解到 部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层 分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的 关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。
19
非 考 核 不 可
绩 效 指 标
需 要 考 核
低
九宫图示例
职位而设置，着眼 于考核当年的工作绩效、
具有可衡量性。
KPI随公司战略目标 的发展演变而调整。
当KPI构成公司战略 目标的有效组成部分 或支持体系时，它所 衡量的职位便以实现 公司战略目标的相关 部分作为自身的主要职责
KPI是对真正驱动 公司战略目标实现 的具体因素的发掘， 是公司战略对每个
职位工作绩效 要求的具体体现。
公司KPI指标考核ppt课件
绩效考评的内容
8
工作业绩
绩
效益评价
能 绩效考评四要素
勤
岗位能力
德
工作态度
绩效考评的程序
考评准备过程
考核进行过程
考核程序
考核标准调整
考核结果运用
绩效考核的条件
计划预算、工作计划、岗位职责、业绩跟踪、业绩评估、 绩效考核和薪酬之间的关系
绩效考核的作用
• 奖酬依据； • 岗位调整依据； • 绩效反馈，共商绩效目标； • 企业文化建设； • 员工职业生涯设计的依据； • 规范性、指导性。
KPI的抽取与分解 ：
（图一）
根据企业目标分解，形成企业业务重点及企业级KPI内容如下 图示：
业务重点 技术创新
市场领先 销售实现 利润增长 客户服务 人员配备
信息 化建设
与市场战略 一致性
市场份额
销售任务 完成
资产利 润实现
投诉响应 员工素质
集成性 要求
企业级 KPI
核心技术
产品策划 有效性
销售网络 有效性
关键业绩指标（KPI）是推动公司价 值创造的驱动因素
关键业绩指标是……
1、对公司战略目标的分解，并随 公司战略的演化而不断修正
2、是能有效反应关键业绩驱动因 素的衡量参数
3、分定量指标和定性指标两大部 分。其中定量指标部分包括财 务指标和服务/经营运作指标。 定性指标包括与岗位职责及业 务发展战略相一致的软性参数 等。
员工个人业绩评价指标体系
1、 营销总监的个人工作绩效评价指标体系 （举例） ①效益类指标： 1）财务类指标：部门费用预算使用率、销售回款达成率、销售费用使用率、
销售毛利率、应收账款呆死账率； 2）业务类指标：市场拓展目标达成率、产品库存率 ②岗位类指标： 企业文化建设任务达标率、提交经营分析类报告误期率（含绩效报告）、
常用的几种绩效考核工具ppt课件
*
绩效辅导
绩效沟通贯穿始终 沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的整个始终，需要持续不断地进行。因此，业绩的辅导也是贯穿整个绩效目标达成的始终。 贵在坚持 有可能是一个挑战，可能不太愿意做。但习惯成自然帮助下属改进业绩应是现代管理者的一种修养，一种职业道德。当然它更是一种责任，一个优秀的经理首先是一个负责任的人。所以，贵在坚持。
各子公司、利润中心：
*
目标管理和经营结果：一项调查
项 目 没有执行目标管理 执行目标管理 股东投资回报 2．0％ 7．9％ 所有者回报 4．4％ 10．2％ 资产回报 4．55％ 8．0％ 投资现金流量回报 4．7％ 6．6％ 销售额实际增长 1．1％ 2．2％ 平均每人销售额 126，1000 169，9000
*
富邦国源矿业KPI绩效指标监控系统
中心 业务
序号
指标名称
指标 类别
相关数据 名 称
数据来源 部门
KPI指标完成情况
1月
2月
3月
4月
5月
6月
合计
新疆 富邦国源 矿业公司
1
产销量
企业级
各品牌产量 之和
物流中心
各品牌销量 之和
2
市场占有率
企业级
现时单品牌市场占有量
大理石营销中心
同档次产品占有率
市场占有率
*
绩效规划中经理的角色和责任
下属 草拟你的目标，并解释他们如何 与上级目标相联系 草拟绩效规划并在最后定稿后 签字，交给直接上级领导
上级 在公司整体目标的基础上结合个 人目标，为每一位下属草拟目标
共同 参加全体员工／或部门会议，讨论工作计划 参与一对一计划会议
*
绩效辅导
绩效沟通贯穿始终 沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的整个始终，需要持续不断地进行。因此，业绩的辅导也是贯穿整个绩效目标达成的始终。 贵在坚持 有可能是一个挑战，可能不太愿意做。但习惯成自然帮助下属改进业绩应是现代管理者的一种修养，一种职业道德。当然它更是一种责任，一个优秀的经理首先是一个负责任的人。所以，贵在坚持。
各子公司、利润中心：
*
目标管理和经营结果：一项调查
项 目 没有执行目标管理 执行目标管理 股东投资回报 2．0％ 7．9％ 所有者回报 4．4％ 10．2％ 资产回报 4．55％ 8．0％ 投资现金流量回报 4．7％ 6．6％ 销售额实际增长 1．1％ 2．2％ 平均每人销售额 126，1000 169，9000
*
富邦国源矿业KPI绩效指标监控系统
中心 业务
序号
指标名称
指标 类别
相关数据 名 称
数据来源 部门
KPI指标完成情况
1月
2月
3月
4月
5月
6月
合计
新疆 富邦国源 矿业公司
1
产销量
企业级
各品牌产量 之和
物流中心
各品牌销量 之和
2
市场占有率
企业级
现时单品牌市场占有量
大理石营销中心
同档次产品占有率
市场占有率
*
绩效规划中经理的角色和责任
下属 草拟你的目标，并解释他们如何 与上级目标相联系 草拟绩效规划并在最后定稿后 签字，交给直接上级领导
上级 在公司整体目标的基础上结合个 人目标，为每一位下属草拟目标
共同 参加全体员工／或部门会议，讨论工作计划 参与一对一计划会议
*
kpi绩效考核培训ppt模板课件
全体参与
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特殊奖励及处罚项
面谈记录
为了总结绩效周期内的工作，评估绩效结果与绩效标准之间的差距，从而界定各员工的业绩达成情况
以往考核期未完成指标跟踪
对以往考核期内未完成指标进行后续跟踪，保证每一项指标都切实的结果，帮助被考核者进行工作的梳理及跟踪
KPI考评项（分值60）
各部门主管、经理的KPI由各部门负责人根据年初制定的《各部门年度重要工作计划》以月为单位进行设置
告知结论
告知员工本考核期的考核结果的结论，以及这个结论如何应用
听取员工对于考核结果的看法以及对下一步工作的打算
听取想法
用户可以在投影仪或者计算机上进行演示也可以将演示文稿打印出来制作成胶片以便应用到更广泛的领域中用户可以在投影仪或者计算机上进行演示也可以将演示文稿打印出来制作成胶片以便应用到更广泛的领域中
根据每月结果，确定绩效考核奖金发放的具体金额。
员工每月及每季度绩效考核结果将与年终奖（根据公司年度总目标达成情况）挂钩。
KPI考核
KPI考核项每月考核一次满分60分
各岗位绩效所占比例
管理类岗位：占本人工资总额的30%， 技术类岗位：占本人工资总额的25%， 事物类岗位：占本人工资总额的35%， 销售类岗位：占本人工资总额的25%。
绩效考核管理培训
蓝的发黑的颜色。我说不清楚，描绘不出，每每都觉得自己词穷了，觉得自己的词海少得可怜，绞尽脑汁都不能描绘出那深邃的天，只能静静的感受那妙不可言的色彩之美。那样的天空有一股神秘的;荒古般的气息，好像连接了远古时代，有一种自然原始的感觉。它就像一个漩涡，常常把我吸了进去，不能自拔。我时常感叹那色彩的神奇，认为就是再技术高超的画家也不能画出那样灵动;神秘;变幻无穷的色彩。有空多看看天吧，你会有别样的感受。
请在此处添加详细描述文本，尽量与标题文本语言风格相符合，语言描述尽量简洁生动。
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特殊奖励及处罚项
面谈记录
为了总结绩效周期内的工作，评估绩效结果与绩效标准之间的差距，从而界定各员工的业绩达成情况
以往考核期未完成指标跟踪
对以往考核期内未完成指标进行后续跟踪，保证每一项指标都切实的结果，帮助被考核者进行工作的梳理及跟踪
KPI考评项（分值60）
各部门主管、经理的KPI由各部门负责人根据年初制定的《各部门年度重要工作计划》以月为单位进行设置
告知结论
告知员工本考核期的考核结果的结论，以及这个结论如何应用
听取员工对于考核结果的看法以及对下一步工作的打算
听取想法
用户可以在投影仪或者计算机上进行演示也可以将演示文稿打印出来制作成胶片以便应用到更广泛的领域中用户可以在投影仪或者计算机上进行演示也可以将演示文稿打印出来制作成胶片以便应用到更广泛的领域中
根据每月结果，确定绩效考核奖金发放的具体金额。
员工每月及每季度绩效考核结果将与年终奖（根据公司年度总目标达成情况）挂钩。
KPI考核
KPI考核项每月考核一次满分60分
各岗位绩效所占比例
管理类岗位：占本人工资总额的30%， 技术类岗位：占本人工资总额的25%， 事物类岗位：占本人工资总额的35%， 销售类岗位：占本人工资总额的25%。
绩效考核管理培训
蓝的发黑的颜色。我说不清楚，描绘不出，每每都觉得自己词穷了，觉得自己的词海少得可怜，绞尽脑汁都不能描绘出那深邃的天，只能静静的感受那妙不可言的色彩之美。那样的天空有一股神秘的;荒古般的气息，好像连接了远古时代，有一种自然原始的感觉。它就像一个漩涡，常常把我吸了进去，不能自拔。我时常感叹那色彩的神奇，认为就是再技术高超的画家也不能画出那样灵动;神秘;变幻无穷的色彩。有空多看看天吧，你会有别样的感受。
关键绩效指标(KPI)与平衡计分卡教学课件
第三部分：平衡计分卡的概念和体系
平衡计分卡的定义
深入解析平衡计分卡的概念与背景。
平衡计分卡的四个视角和指标体系
介绍平衡计分卡的四个视角，以及如何建立一个完整的指标体系。
平衡计分卡的实施步骤和案例分析
学习平衡计分卡的实施步骤，并通过实际案例分析来加深理解。
第四部分：KPI与平衡计分卡的融合应用
1 KPI与平衡计分卡的关
总结KPI和平衡计分卡对组织绩效管理的意义和价值。
2 KPI与平衡计分卡的发展趋势和前景
展望KPI和平衡计分卡在未来的发展趋势和前景。
3 KPI与平衡计分卡的实际应用与启示
通过实际应用案例，分享KPI和平衡计分卡给我们带来的启示。
KPI的作用和重要性
了解KPI在组织中的作用以及为什么它们如此重要。
第二部分：KPI的设计和实施
1
KPI的设计原则和流程
学习如何制定有效的KPI，并了解设计KPI的
Hale Waihona Puke KPI的实施方法和策略2
基本原则和流程。
探索不同的KPI实施方法和策略，以确保KPI
的成功应用。
3
KPI的监控和评估
了解如何监控和评估KPI的绩效，并进行必 要的调整。
关键绩效指标(KPI)与平衡 计分卡教学课件PPT
这是一份关于关键绩效指标(KPI)与平衡计分卡的教学课件PPT，旨在帮助您深 入了解KPI和平衡计分卡的概念、作用以及它们如何相互融合应用。
第一部分：KPI的概念和作用
KPI的定义
深入解析KPI的含义，了解其与绩效管理的关系。
KPI的分类和特点
探索不同类型的KPI和它们的特点。
系和区别
2 KPI与平衡计分卡的融
目标管理KPI与平衡记分卡课件
10
目标检查主要通过获取各单位、部门、岗位的 目标实际完成情况，与设定的目标进行对比， 生成目标对比表，发现实际与目标之间的差距。目标检查包括系统检查和人工检查。定性指标 可通过人工检查来进行。定量指标可以通过信 息化技术手段实现系统检查，通过提取业务系 统的运行数据，实现自动化的指标监控，实时 跟踪目标执行情况。根据目标实际完成情况与 目标计划进行对比，保证企业每个分支目标或 任务的实现，最终实现企业的目标（见图9）。
中烟集团目标管理体系
10
目标管理思想平衡记分卡的目标体系采用KPI
中国烟草国家局提出体系建设要以“体系目标化、管理流程化、手段信息化、基础规范化、改进持续化”为目标。创新管理方法，以目标管理为抓手，以管理体系信息化建设为主线，从烟草企业的制度、流程、目标、对标、创优、绩效、管理创新等多方面全面落实体系建设的“五化”目标。通过从目标制订、目标分解、目标审批、目标检查、目标分析五个步骤实现目标管理信息化建设。
10
财务
业务状态
客户
学习与成长
平衡计分卡
企业战略
10
随着平衡计分卡的不断应用，平衡计分卡已由 原先改进绩效评估的一种方法，逐步发展成为 企业战略管理的手段。通过平衡计分卡在财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面转化公 司的愿景与战略，将战略主体在每个层面上依 序展开为战略目标、指标（对应的量度）、目 标值、实现该战略目标的行动方案。转化愿景 后，在通过沟通与联结、业务规划、回馈与学 习等流程，将公司的长期目标与员工的日常行 动相结合，从而使平衡计分卡成为企业战略管 理的有力工具（见图3）。
10
10
2、运用平衡计分卡思想，建立多维度的企业 KPI指标体系中烟公司KPI指标体系涵盖生产经营、品牌发展、技术发展、质量、成本费用、物耗能耗、人才发展等方面，从部室、质量、时间等维度建立多维度的KPI指标体系（见图4）。
目标检查主要通过获取各单位、部门、岗位的 目标实际完成情况，与设定的目标进行对比， 生成目标对比表，发现实际与目标之间的差距。目标检查包括系统检查和人工检查。定性指标 可通过人工检查来进行。定量指标可以通过信 息化技术手段实现系统检查，通过提取业务系 统的运行数据，实现自动化的指标监控，实时 跟踪目标执行情况。根据目标实际完成情况与 目标计划进行对比，保证企业每个分支目标或 任务的实现，最终实现企业的目标（见图9）。
中烟集团目标管理体系
10
目标管理思想平衡记分卡的目标体系采用KPI
中国烟草国家局提出体系建设要以“体系目标化、管理流程化、手段信息化、基础规范化、改进持续化”为目标。创新管理方法，以目标管理为抓手，以管理体系信息化建设为主线，从烟草企业的制度、流程、目标、对标、创优、绩效、管理创新等多方面全面落实体系建设的“五化”目标。通过从目标制订、目标分解、目标审批、目标检查、目标分析五个步骤实现目标管理信息化建设。
10
财务
业务状态
客户
学习与成长
平衡计分卡
企业战略
10
随着平衡计分卡的不断应用，平衡计分卡已由 原先改进绩效评估的一种方法，逐步发展成为 企业战略管理的手段。通过平衡计分卡在财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面转化公 司的愿景与战略，将战略主体在每个层面上依 序展开为战略目标、指标（对应的量度）、目 标值、实现该战略目标的行动方案。转化愿景 后，在通过沟通与联结、业务规划、回馈与学 习等流程，将公司的长期目标与员工的日常行 动相结合，从而使平衡计分卡成为企业战略管 理的有力工具（见图3）。
10
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2、运用平衡计分卡思想，建立多维度的企业 KPI指标体系中烟公司KPI指标体系涵盖生产经营、品牌发展、技术发展、质量、成本费用、物耗能耗、人才发展等方面，从部室、质量、时间等维度建立多维度的KPI指标体系（见图4）。
绩效管理平衡计分卡课件
(4) 供應速度增快
(4) 保留老顧客並取得新 的顧客源
(5) 提供良好品質的產品 (5) 顧客滿意度
(6) 與顧客維持聯繫
(7) 市場及顧客佔有率
•绩效管理平衡计分卡
•24
運用平衡計分卡之觀念於派外作業
（三）企業的內部流程面
1.非派外之作業流程簡化 2.派外的制度與其作業流程－必經過程（如何甄選、派外時限
回饋與校正
平衡計分卡是策略管理執行與評估的工具
•绩效管理平衡计分卡
•13
1. 澄清並轉化遠景與策略 澄清遠景 獲得共識
2. 溝通與聯結 溝通與教育 設定目的(goals) 將報酬與績效衡量相聯結
平衡計分卡
4. 策略性回饋與學習 修正共有的遠景 提供策略性回饋 促進策略覆核與學習
3. 規劃與設定目標 設定目標（Targets） 策略性動機的一致性 分配資源 設立里程碑
•韓國電信自1999年導入BSC後，公司上下都充分瞭解公司的 使命與願景，組織架構和績效衡量指標都做了修改，轉型成為 一個以策略為核心的組織，使得韓國電信在進入網路服務市場 後，短短三年就成為世界領先業者之一。
•但卻有企業實施不得法，主要是沒有把4大構面的平衡精神將 公司策略具體化，展現為「策略地圖」，亦未把策略性議題和 策略性目標作清楚的定義和描述。
下列三個原則可使組織的平衡計份卡與它的策略連成一體：
1.因果關係
策略是一套關因與果的假設。
2.績效驅動因素
核心量度：落後指標 驅動因子：領先指標
3.與財務連結
保留對成果的強列訴求，尤其是資本運用報酬或附加經濟價值之
類的財務目標。
•绩效管理平衡计分卡
•21
財務面
資本投入之報酬率
关键绩效指标(KPI)与平衡计分卡PPT109页
❖ 知识就是财富 ❖ 丰富你的人生
71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。——韩非
关键绩效指标(KPI)与平衡计分卡
11、不为五斗米折腰。 12、芳菊开林耀，青松冠岩列。怀此 贞秀姿 ，卓为 霜下杰 。
13、归去来兮，田蜀将芜胡不归。 14、酒能祛百虑，菊为制颓龄。 15、春蚕收长丝，秋熟靡王税。
谢谢你的阅读
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