20110322中国化集团管控(5篇)

深度解读集团企业八大优势赵梅阳对于什么是集团企业，国家在不同的文件、不同的时期有过不同的论述，我们今天研究集团企业，没有必要循规蹈矩，探究渊源，毕竟随着时间的发展，集团企业的内函也在不断变化。

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我们更加关注具有实质意义上的集团企业,对于其表现形式,人们经常混淆集团企业与企业集团两个概念，对于企业集团，是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构，共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。

企业集团不具有企业法人资格。

可以说，企业集团是多个具有法人实体企业组成的具有相对统一的纲领的组织，至于是松散还是紧密型，或者还是挂靠，这就看成立集团的目的与领袖人物的潜质了。

企业集团的设立登记条件在《企业集团登记管理暂行规定》（98年国家工商局发布）中有明确规定，但在各地方工商分局及当地政府为了吸引投资，有些已经降低标准，但是一般来说包括三个要件。

这三个要件在不同的地方有不同的调整，请勿对号入座，一定要咨询清楚当地工商部门。

首先企业集团的母公司注册资本在５０００万元人民币以上，并至少拥有５家子公司；其次母公司和其子公司的注册资本总和在１亿元人民币以上；最后集团成员单位均具有法人资格。

这三个条件分别从母公司注册资本，总体注册资本及成员的法人属性来进行规定。

集团公司目前有两种说法：一是母公司往往控制或支配着许多公司，这种控制关系的确定化和稳定化，形成了以母公司为核心、下属许多子公司的团体，在许多方面表现出联合一致的整体性活动，这种团体就是集团公司。

各国公司法虽然也规定了集团公司的整体性问题，但这也只限于某些方面，如集团会计与结算等，主要法律关系都是就母公司和子公司分别加以规定的。

（更多有关集团管控的观点，请关注管理咨询专家赵梅阳《专家论坛》）二是在我国经济体制改革的实践中，也曾将企业集团中部分经济一体化的核心企业组织称为集团公司。

对于这些概念，在中国权威的注册会计师考试中，也是一笔带过，没有深入探究。

集团企业是指以资本为主要联结纽带的，母公司和下属企业均具有法人资格的母子公司和部分下属企业不具有法人资质的总分公司，以集团章程为共同行为规范，具有一定规模的企业联合体。

控股型集团是指通过持有某一企业一定数量的股份或投资，而对该企业进行控制的集团。

产业型集团指涉及从产品的研发、制造和营销的整个或大部分价值链的集团企业，由于生产规模大、产品工序复杂，为便于管理，一般按照产品类型和产品形成的过程特点划归多个不同的企业经营。

控股型集团与产业型集团的共同特点是现有业务的多元化。

多元化经营是指一个企业同时经营两个或两个以上行业，主要包括三种形式：同心多元化、水平多元化、综合多元化。

同心多元化是利用原有技术及优势资源，面对新市场、新顾客增加新业务实现的多元化经营；水平多元化是针对现有市场和顾客，采用新技术增加新业务实现的多元化经营；综合多元化是直接利用新技术进入新市场实现的多元化经营。

（更多有关集团管控的观点，请关注管理咨询专家赵梅阳《专家论坛》）集团企业的优势从资本市场、人才、产品、营销、协同等八方面进行考虑，具备其他单体企业不具备的集团优势。

优势一：资本市场，呼风唤雨在资本市场上，集团企业可以通过内源性融资来发展自己的商业或进入新的行业。

集团企业在新建公司时会在资金方面具有巨大优势。

集团企业进行投资能通过多样化经营而使其资金投资于很多领域而提高资金的安全性，分散资金集中于某一行业的风险。

国内的集团企业，无非是特大央企、大型国企、潜力民企，成为中国乃至国际的资本市场香饽饽，这是较中国其他草根企业或者单体企业的优势，在今后，只有借助资本市场的企业才能达到立体的、几何级别的增长。

（更多有关集团管控的观点，请关注管理咨询专家赵梅阳《专家论坛》）优势二：人力资源，得天独厚在人力资源方面，集团企业能通过培养有前途的经理及支付固定的职业培训费和培训设施来培养人才，或通过同一些高校签订协议对其经理人员进行培训。

集团企业可以把雇员从夕阳产业中转向朝阳产业中，而且由于集团企业往往有的还自办学校、医院、娱乐场所等服务设臵，企业经理和雇员也愿意按公司发展的需要而重新安排，公司可以获得大量可信赖的雇员。

从连续的三年超过百万的国考大军来看，人们迫切追求稳定性与寻求更大归宿感将成为一种趋势。

很多国企公开只招聘限定某某类型学校的什么等级以上的学生。

集团企业已经成为人才的后花园，成为首选，具有得天独厚的优势。

（更多有关集团管控的观点，请关注管理咨询专家赵梅阳《专家论坛》）优势三：产品市场，联合作战在产品市场上，中国集团企业可以利用其知名品牌而进入与其目前行业完全无关的新行业。

由于集团企业品牌已创出，进行有效复制，这样在创立品牌时就具有很大的优势。

另外对于不同类型，互补性的产品可以开展联合作战，推广产品。

我们今天看到的海尔，联想，已经开进了想涉足的领域。

（更多有关集团管控的观点，请关注管理咨询专家赵梅阳《专家论坛》）联合作战，统一品牌，有一人得道，鸡犬升天的感觉。

但是一旦遭殃，也是城楼失火，殃及池鱼。

2011年中央电视台披露的济源双汇，对于双汇集团来说很被动，到底发展如何，不得而知。

优势四：高端交际，整合营销集团企业中的各个独立公司或外国的合作伙伴需要同管理当局打交道时，多样化的集团企业可以作为中介人，而代表其子公司或合作伙伴同管理当局进行接触，这时企业集团的经验和关系就具有很大优势。

一些大的企业集团甚至雇佣一些与管理部门有关系的人以便利与管理当局进行交往。

集团企业利用整合权利，集中集团的营销、公关等事务，进行高端交际，开展各种事务。

优势五：联合开展组合拳只有集团企业才有这种条件开展组合拳，作为集团企业，只有做到整体集团长久的价值最大化才是真正的成功，因此会涉及有些企业会被集团当作炮灰，有些企业会被集团作为种子，有些则会作为出钱的长子，借用近代史的一句戏谑的话来说，辛亥革命时的“广东人出钱，湖南人出力，浙江人做官，江苏出太太”，也堪比当年中国开展的联合组合拳。

（更多有关集团管控的观点，请关注管理咨询专家赵梅阳《专家论坛》）优势六：集中力量，狙击对手我们经常会在一些非正式场合听到某些集团公司的下属公司业务员训示的时候说，我们就打算亏个半年一年，搞死某某（竞争对手），占领市场。

当然，我们也能够理解，大凡能够打起价格战，想搞垄断，都事先需要消灭对手，拖垮对手，曾几何时，我们经常听到，一些民营企业无奈的说，我们亏不起，只能退出这个行业。

当然随着商业法律环境的日益完善，这种现象会越来越少，但是集团企业具备这种天然的潜质。

包括进入很多门槛很高的行业，只有集团企业的集中力量，参能有所作为。

放眼国际，矿产资源，中国正在经历被对手集体狙击的命运，诸如铁矿石的谈判，演绎一幕幕活生生的案例，虽然不排除有内鬼的作祟，但是作为人，我们必须从中得到启示，否则还将继续上演人为刀俎，我为鱼肉的悲惨境界。

优势七：积极发挥有效规模优势集团的有效规模是指集团在此规模下运营集团的效益大于零，即集团的运营是有效率的。

从理论上讲，集团的效益应该存在一个最大值，所对应的规模是该集团的最佳规模，事实上，在现实的经济活动中，由于各种不稳定和不确定的因素的影响，集团的规模都或多或少的偏离了这一最佳规模。

从中国举国办体育，大国办体育也能看到端倪，虽然弊端不断，但是总体来说，大的规模优势给中国创造了更好的成绩。

优势八：抵抗风险，渡过难关一般情况下，产业发展将遇到产业周期的波动，各种单体企业面临着生死交替，不能基业常青，对于集团企业来说，命运一般会好很多。

东边不亮西边亮，总能有盈有亏，集团互补。

在2008年的金融危机中，单体企业特别是外贸企业，80%的已经面目全非，但是大的集团企业，破产的也是屈指可数。

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作者系爱维龙媒管理咨询专家赵梅阳。

集团企业法人治理发展的烦恼赵梅阳在集团公司管理的执行过程中，如股东会、董事会和管理层三者合一，决策和执行合一成为了普遍现象；董事不“懂事”，经营决策走过场；监事不“监事”，监事会作用有限，大多受制于董事会或管理层，成为“鸡肋”；独立董事不“独立”，看大股东的眼色行事，成为继监事会后第二个“橡皮图章”；经营管理层能动性不强等等。

这些潜意识的治理结构缺陷已严重影响和制约了企业集团的健康、持续发展。

（更多有关集团管控的观点，请关注管理咨询专家赵梅阳《专家论坛》）公司治理是企业的根源。

只有在治理这个层面改善了公司的管控，才能从根本上解决管理体系、业务体系、利益体系其他种种派生的管控措施。

而公司治理是指公司制企业中股东大会、董事会和高层经理人员之间划分权力、责任、利益，以形成一种相互制衡、相互依赖的组织制度安排。

单体公司治理结构的实质是股东大会、董事会、监事会和经理层间的权力制衡机制，而母子公司治理结构的实质除了上述机构相互间的权力制衡外，更多的是集团管控关系、分权集权关系。

在单体公司里，董事会和经营层人员由于企业业务范围窄、个人专业能力强等原因还可以有较大重合、决策和执行合一、监督弱化；在母子公司体制下，面临集团多元化、跨地域和高速发展，母公司董事会不能也不应深入到日常经营层面，其更多的职能是独立于经理层之外，进行集团层面的相关重大决策并发挥对企业的指导和监督作用。

（更多有关集团管控的观点，请关注管理咨询专家赵梅阳《专家论坛》）即使是二者法人治理结构都需要进行的相互间的权限划分，但其权限划分的程度差异较大。

以对外投资决策为例，单体公司一般将某一确定金额内的投资决策权授权于经营层，超出授权金额的投资由董事会讨论决策；而母子公司通常有两种做法，一是根据投资金额分级授权，另一种是投资决策权集中到母公司，子公司只有建议权，没有决策权。

母子公司体制下的董事会更有积极性和必要性设立各专业委员会以辅助决策，提高董事会的决策能力；而单体公司的董事会设臵各专业委员会的动力相对不足，原因在于单体公司由企业于业务范围较窄从而其董事会的决策难度和风险相对较小。

即使两者都需要设臵专业委员会以辅助董事会决策，但母子公司体制下的母公司董事会在专业委员会的人员选择、提案、议事、决策方面较之单体公司的董事会复杂许多。

母子公司的法人治理结构解决的更多是如何进行集团的投资或业务组合，以及如何实现对子公司的有效管理和控制，因而为适应集团管控的需要，从单一企业演变成集团化母子管理的企业可进行相应的管理变革。

董事会、监事会、经理层的职能权限进行合理分配。

根据集团对子公司不同管控模式的需要，母公司董事会更多的是集团重大事项的决策功能，母子公司经理层是执行角色，监事会则是监督、约束功能。