第2章 决策

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二、确定决策目标 决策要求有明确而具体的决策目标。 决策目标既是制定和选择决策方案的依 据，同时也是执行决策、评价决策执行效 果的标准。目标确定不当必然影响到其后 一系列措施和行动的合理性。 若决策的目标是模糊的，甚至是模棱两 可的，则无法以目标为标准评价方案，更 无从选择方案。
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① ② ③ ④
决策针对明确的目标 决策有多个可行方案； 决策是对方案的分析、判断； 决策是一个整体性过程。
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所谓“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外”， 指的是决策是制定和实施。
“多谋善断”则是指决策者应当具有的品质。
《孙子兵法》中指出，“多算胜，少算不胜”， 这里指战斗前要深思熟虑和周密计划的决策 思想。 在棋界有句话：“一招不慎，满盘皆输；一招占先 ，全盘皆活。”成功失败与否取决于决策的正确 与否。
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德尔菲法依据系统的程序，采用匿名 发表意见的方式，即专家之间不得互相讨 论，不发生横向联系，只能与调查人员联 系，通过多轮次调查专家对问卷所提问题 的看法，经过反复征询、归纳、修改，最 后汇总成专家基本一致的看法，作为最终 结果。这种方法具有广泛的代表性，较为 可靠。
（三）德尔非法的步骤
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[本章要点] 通过本章的学习，掌握决 策的概念与决策的过程，了 解几种重要的决策方法。
第一节
决策概述
一、决策的重要性 ——决策能力 现代企业经营能否成功，首先取决于 企业经营者是否能够对企业经营环境的变 化及时作出正确的决策。在经济全球化的 背景下，企业将面临更为激烈的竞争，对 经营者而言，这种决策能力的培养和提高 尤为重要。 决策能力是衡量管理者水平高低的重 要标志。
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——决策工作 有人曾对高层的管理者做过一项调查， 要他们回答三个问题：“你每天花时间最 多的是哪些方面？”，“你认为你每天最 重要的事情是什么？”，“你在履行你的 职责时感到最困难的工作是什么？”结果， 绝大多数人的答案只有两个字：“决策”。
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0.3] 10 - 220 = 250万元 [80? 0.7 (- 30)创
• 乙方案的期望值：
0.3] 10 - 80 = 230万元 [40? 0.7 10创
• （3）对方案进行评价，选择。
• 某厂为了生产某种新产品,考虑了两个方 案：一是建设大厂，需投资300万元，建 成后如销路好，年利润100万元，如销路 差，年亏损20万元；另一个方案是建设 小厂，需投资180万元，建成后销路好， 年利润40万元，如销路差，年利润30万 元，两个工厂的使用期都是10年。根据 市场预测，这种产品在今后10年内销路 好的概率是0.7，销路差的概率是0.3。 问应采取何种方案?
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（二）头脑风暴法的基本程序 1.确定议题 2.会前准备 收集资料、布臵会场、准备创造力测验题 3.确定人选 8 ～ 12为宜，也可略有增减(5～15人) 4.明确分工 要推定一名主持人，1～2名记录员(秘书)
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5.规定纪律 不消极旁观；不要私下议论；发言要针对 目标，开门见山；与会之间相互尊重 6.掌握时间 一般来说，以几十分钟为宜 ，30～45分钟 之间 。
方案
投 资
每年增加收益 销路好 销路差 （0.7） （0.3）
使 用 期 10 10
甲：新建流水 线 乙：技术改造
220 80
80 40
-30 10
（单位：万元）
• 决策步骤：
销路好（0.7） 80 —30 40 10
甲
1 乙
2
销路差（0.3） 销路好（0.7）
3
销路差（0.3）
• （2）计算期望值 • 甲方案的期望值：
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三、决策的分类 （一）根据决策的作用分类
战略决策 事关组织兴衰 成败的带全局 含义 性、长期性的 大政方针的决 策 战术决策 业务决策
执行战略决策 又称作业决策， 中，在组织管 日常作业方面 理中合理选择 合理组织业务 和使用人、财、活动进程所作 物 出的决策
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三、收集材料、掌握信息 要使决策做到正确有效，占有大量的材 料和掌握充分的信息是不可缺少的条件。 材料和信息是决策的基本依据，它们是否 准确、充分而及时，会直接影响到决策的 质量。
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四、方案的拟定 备选方案不可能是一个，但也不可能 太多。因此，备选方案是带有概括性、全 面性和排斥性的几个可能的方案。概括性 是指所拟定的备选方案包括了所有可能的 方案，典型性和代表性是指各方案之间互 相排斥。
二、德尔菲法
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（一）德尔菲法的由来 德尔菲是古希腊神话中的一座名城，是 阿波罗神殿的所在地。传说太阳神经常派 使节到各地搜集仁人志士的意见。兰德公 司的道奇（Dalkey）等人应用这一创意， 即集众人的智慧，专门设计了一种专家集 体决策的方法，因而也称专家法。
（二）德尔菲法基本原理
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一般说来，越往高层的决策就越具有战略 性、非常规型的，非确定性的特点，而越 往低层的决策，就越具有战术性的、常规 性的、确定性的特点。
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（四）根据决策的主体不同分类
集体决策 个人决策
指由多个人共同做出决 策。在组织中一般对于 重大的问题有多人共同 做出决策。如董事会对 定 有关企业战略性的决策 义 采用集体决策。此外对 关系到员工切身利益的 有些决策需要员工的参 与。
决策贯穿于管理的全过程，存在于计 划、组织、控制等管理职能之中，决定了 整个管理活动的成败。如果决策失误，组 织的资源再丰富，技术再先进，也是无济 于事的。 正是从这个意义上，西蒙说，“管理就 是决策”。
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二、决策的概念 所谓决策，就是为了达到一定的目标， 借助于一定的科学手段和方法，从两个以 上的可行方案中，选择最优方案并付诸实 施的过程。 决策不仅包括拟定和选择方案的过程， 还包括在作出选择之后的决策执行以及执 行后的效果评价。
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（1）组成专家小组。 一般不超过20人。 （2）向所有专家提出所要预测的问题及有 关要求，并附上有关这个问题的所有背景 材料，同时请专家提出还需要什么材料。 然后，由专家做书面答复。 （3）各个专家根据他们所收到的材料，提出 自己的预测意见，并说明自己是怎样利用 这些材料并提出预测值的。
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依赖政策、规则和确 需要创造性、具有不确 步骤 定的步骤 定性 原材料的购进和管理、 新产品开发、投资决策 例子 工资晋升体系
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（三）根据决策的确定性不同分类
确定型决策 指掌握了各可 行方案的全部 条件，可准确 预测各方案后 含 果并从中选择 义 一最有利方案 的决策 风险型决策 指决策事件的 某些条件是已 知的，但还不 能完全确定决 策的后果，只 能根据经验和 相关资料估计 各种结果出现 的可能性(概率) 不确定型决策 指决策事件未 来可能出现的 几种后果及概 率都无法确定， 只能依靠决策 者的经验、直 觉和估计做出 决策
三、决策树法
（一）概念 决策树法主要是在对方案分析评估时， 将各方案的情况绘制成图，然后通过数 字计算，比较各方案的优劣。由于此图 的形状像一棵树，由此得名。
（二）构成（三点两枝）： 决策点：□ 从决策点引出的分枝叫方 案枝 状态点：○ 从状态点引出的分枝叫概 率枝 结果点：△ 反映每一方案在相应的自 然状态下可能得到的 损益 方案枝：由决策点引出的线段，连接决 策点和状态点，每一线段代表一个方案。 概率枝：由状态点引出的线段，连接状 态点和结果点。每一线段代表一种状态。
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决策要求有两个以上的备选方案，以 便比较选择。必须要有可供选择的方案， 否则决策可能就是错误的。人们总结出两 条规则：一是在没有不同意见前，不要做 出决策；二是如果看来只有一种行事方法， 那么这种方法可能就是错误的。
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五、选择方案
评价和选择最满意方案的过程
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（4）将各位专家第一次判断意见汇总，列 成图表，进行对比，再分发给各位专家， 让专家比较自己同他人的不同意见，修改 自己的意见和判断。也可以把各位专家的 意见加以整理，或请身份更高的其他专家 加以评论，然后把这些意见再分送给各位 专家，以便他们参考后修改自己的意见。
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个人决策 决策速度快
不能集思广益
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第二节
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决策过程
诊断问题 确定决策目标 搜集信息 拟定方案 分析选择方案 实施方案 评价决策效果 追 踪 反 馈
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一、诊断问题 没有问题就无所谓决策，决策首先必 须明确提出所要解决的问题。 问题可以理解为在现有条件下，应该 可以达到的理想状况和现实状态之间的差 距。
（三）步骤：绘图 计算期望值 剪枝决策
• 例：某企业准备生产某种产品，预计该 产品的销售有两种可能：销路好，概率 为0.7；销路差，概率为0.3。可采用的 方案有两个，一个是新建一条流水线， 需投资220万元；另一个是对原有设备进 行技术改造，需投资80万元。两个方案 的使用期均为10年，其损益资料如下表 所示。
决策类型与管理层次
高层管理者
战略决策
中层管理者
战术决策
基层管理者
业务决策
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（二）根据决策的常规性不同分类
常规性决策 非常规性决策
是指经常发生能按照 规定程序和标准进行 含义 的决策，多指对例行 公事所作的决策。