第二章 计划与决策
简述计划与决策的区别与联系
简述计划与决策的区别与联系
计划与决策是管理学中常见的两个概念，它们在组织和个人的
日常生活中起着至关重要的作用。
虽然计划和决策有着一定的联系，但它们又有着明显的区别。
本文将简要介绍计划与决策的区别与联系。
首先，我们来看看计划和决策的区别。
计划是指为了实现特定
目标而制定的一系列行动方案和时间安排。
它通常包括目标的设定、资源的分配、行动的安排等内容。
而决策则是指在面临多种选择时，通过分析和比较，做出最佳选择的过程。
决策通常包括问题的识别、信息的搜集、方案的评估和选择等步骤。
其次，我们来探讨一下计划与决策的联系。
首先，计划和决策
都是为了实现某种目标而进行的活动。
无论是制定计划还是做出决策，都是为了达到某种预期的结果。
其次，计划和决策都需要对未
来进行预测和分析。
制定计划需要对未来的情况进行估计和预测，
而做出决策也需要对各种选择的可能结果进行分析和评估。
最后，
计划和决策都需要考虑资源的分配和利用。
制定计划时需要考虑如
何合理地分配和利用资源，而做出决策时也需要考虑各种选择对资
源的需求和利用情况。
总之，计划和决策虽然有着一定的区别，但它们又有着密切的联系。
在实际工作和生活中，我们经常需要同时进行计划和决策。
只有合理地制定计划，才能为决策提供前提和保障；而只有科学地做出决策，才能有效地实施计划并达到预期的目标。
因此，了解和掌握计划与决策之间的区别与联系，对于提高个人和组织的管理水平具有重要的意义。
希望本文能够对读者有所帮助，谢谢阅读。
管理学原理 计划与决策
组织的远景目标 远景目标指明企业的经营方向，是企业 活动要实现或达到的目的地。远景目标应该 描述一个企业及其经营活动的主要方面在未 来一段较长期间(通常为五年或更长时间)内所 要达到的状态。
―货通天下、汇通天下”
Sony公司在1950年代的价值观使命和远景陈述
核心意识形态（core ideology） 远景展望（envisioned future） 核心价值观（core values）
第三节 计划的编制过程 一：确定目标：确定目标是决策工作的主要任 务 二：认清现在：目的是寻求合理有效的通向对 岸的途经——实现目标的途经 三：研究过去。研究过去不仅是从过去发生的 事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去 通向现在的一条规律 四：预测并有效地确定计划重要地前提条件 五：拟定和选择可行性行动地计划 六：制定主要计划 七：制定派生计划：与基本计划密切联系的计 划 八：制定预算，用预算使计划数字化
– 弘扬日本文化，提高国家地 位
宏伟、大胆、有难度的目标（10-to-30-year BHAG）
– 成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最 著名的公司 – 制造一种袖珍晶体管收音机
– 作为开拓者，不模仿别人， 努力做看似不可能的事情 – 尊重和鼓励每个人的才能 和创造力 核心目标（core purpose）
What Why
做什么？ 为什么做？
战 略 战 术 责任
时间 范围 预算 应变
How
Who When Where
如何做？
谁做？结果谁承担？ 何时做？
途径.基本方法.主要战术
人选.奖罚措施 起止时间.进度安排
涉及什么部门和地域？ 组织层次和地理范围 费用和代价 最坏情况应变之道
需要投入多少资源？ 实际情况和预计不符怎么办？
试述计划与决策的关系
试述计划与决策的关系在组织和个人的生活中，计划和决策是两个至关重要的概念。
计划是指根据一定的目标和目的，通过制定一系列的行动步骤和时间安排来达成目标的过程。
而决策是在面对不同的选择和情况时，做出最终决策的过程。
计划和决策之间存在密切的关系，二者相辅相成，在实践中相互影响。
首先，计划和决策是相互关联的。
计划的制定是为了帮助人们在决策时有一个明确的方向和目标。
在决策之前，人们需先明确自己的目标，制定相应的计划，以支持决策。
换言之，计划为决策提供了一个框架和蓝图，帮助人们更好地理解问题，并在决策时做出明智的选择。
其次，计划和决策相互促进。
计划不仅可以为决策提供帮助，而且决策也会影响计划的执行。
当一个决策被做出后，人们会根据这个决策来调整计划中的行动步骤和时间安排。
决策的质量和效果能够直接影响到计划的执行效果。
反过来，计划的制定也会为决策提供更多的选择和考虑因素，有助于做出更为合理和明智的决策。
此外，计划和决策相互依赖。
没有良好的计划，决策就会显得盲目和无序。
计划对于决策而言是一种指导和支持。
当人们在决策时，可以根据计划中的内容和目标来确定一个最合适的选择。
同样地，决策的结果也会对计划产生影响。
如果决策的结果不如预期，那么有必要对计划进行调整和修订，以适应新的情况和变化。
在实际应用中，计划和决策的关系需要得到适当的重视和处理。
首先，需要制定明确的目标和目的，以便在制定计划和做出决策时有一个明确的方向。
其次，需要进行充分的信息收集和分析，以便在决策时拥有更全面和准确的信息。
同时，也需要对计划和决策进行监控和评估，及时调整和优化。
综上所述，计划和决策是密切相关的，二者相互影响、相互促进、相互依赖。
合理有效的计划可以为决策提供支持和指导；而明智的决策也能推动计划的实施和优化。
在实际的工作和生活中，我们需要善于制定计划，并在决策时紧密结合计划来做出最佳决策。
这样，我们才能更好地实现自己的目标和理想。
2020年军队文职人员招聘考试《专业科目(管理学)》辅导教材(计划与决策)【圣才出品】
第二章计划与决策【知识框架】一、计划的基础知识计划的概念；计划的内容；计划工作的性质、目的和意义。
二、计划工作的程序与方法计划工作的步骤；计划的方法；现代计划技术。
三、目标管理目标管理的内涵；目标管理的过程。
四、决策的内涵和模式决策的概念；决策的类型；决策的模式。
【核心内容】一、计划的基础知识（一）计划的概念从名词意义上看，计划是指用文字和指标等形式所表述的，组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件；从动词意义上看，计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。
计划清楚地确定和描述了一下内容：what、why、who、where、when、how。
（二）计划的内容1．计划的层次哈罗德·孔茨和海因·韦里克从抽象到具体地把计划划分为八个层次：（1）目的（或使命），是指一定的组织机构在社会上所起的作用、所处的地位，决定组织的性质以及区别于其他组织的标志。
（2）目标，是组织的目的或使命的具体化，组织各个时期的目标和各部门的目标是围绕组织存在的使命所制定的。
（3）战略，是指为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划。
（4）政策，是指指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书。
（5）程序，是指制订处理未来活动的一种必需方法的计划。
它详细列出必须完成某类活动的切实方式，并按时间顺序对必要的活动进行排列。
（6）规则，是指详细地阐明必需的行动或非必需的行动，其本质是反映一种必须或无须采取某种行动的管理决策。
规则通常是最简单形式的计划。
（7）方案（或规划），是指一个综合性的计划。
（8）预算，是指一份用数字表示预期结果的报表。
2．计划的类型根据分类标准的不同，计划可以分为以下几类：（1）战略计划、战术计划和作业计划按计划的层次划分，计划可分为战略计划、战术计划和作业计划。
战略计划是指为了实现组织战略目标而制定的计划，是由高层管理者提出，具有方向性的一次性计划，作用在于确立组织的全局目标，以决定组织的基本目标和基本政策；战术计划是指具体规定如何实现全局目标的细节的计划，由组织的中层管理员提出，是具有具体性和持续性的计划；作业计划是指如何实施战术计划以及完成作业目标，由基层管理人员制定，时间跨度很短，范围相对集中，处理的活动数量相对较少。
管理学第二章决策与计划
（四）决策主体的因素。1、个人对待风险的态度；2、个人能力；3、个人价值观；4、决策群体的关系融洽程度。
（7） 决策的基本方法。（定性决策方法和定量决策方法中确定型决策、风险型决策与非确定型决策）（P94）
定义决策方法：集体决策法、有关活动方向的决策方法
（2） 决策的依据：（P85）适量的信息。因为信息量过大固然有助于决策水平的提高，但对组织而言可能是不经济的，而信息量过少则使管理者无从决策或导致决策达不到应有的效果。
（3） 决策理论：（P86）
一、古典决策理论。基于“经济人”假设提出的，认为应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于获取最大的经济利益。其主要内容:
明星：市场占有率和业务增长率都较高，代表着最高利润增长率和最佳投资机会，企业应该不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模。
（二）政策指导矩阵。从市场前景吸引力和经营的竞争能力两个角度来分析企业各个经营单位的现状和特征。
三、有关活动方案的决策方法（P98）
（一）确定型决策方法：、线性规划 2、非线性规划 3、动态规划。
风险型决策：如果决策问题涉及的条件中有些是随机因素，它虽然是不确定型的，但我们知道它们的概率分布，这类决策被称为风险型决策。
（3）战略决策、战术决策与业务决策的概念。（按决策的重要性程度划分）
战略决策：涉及组织长远发展和长远目标的决策，具有长远性和方向性，如：组织目标、仿真的确定。
战术决策：又称“管理决策”是在组织内贯彻的决策，属于战略执行过程中的具体决策。
（3）战略性计划与战术性计划：（P116）（根据涉及时间长短及其范围广狭的综合标准）战略性计划：是应用于整体组织的，为组织较长时间（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划，具有整体性和长期性的特点。战术性计划：是规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。
管理学原理第二章 决策与决策方法
波斯顿矩阵是美国波斯顿咨询公司（BCG）在1960年提出的一种投资 组合分析方法。该矩阵是用两次衡量标准构成的矩阵，它把需 求数量 的增长率作为战略经营领域的预期衡量标准，把企业的相对市场占有 率作为竞争地位的衡量标准。在预测未来的增长率和相对的市场 占有 率被计算出的情况下，都能在这一矩阵中标出本企业产品相应的位置。
在计算机上产生的随机表
5 90 47 50 97 15 94 91 60 23 88 54 27 71 50 50 5 68 84 42 38 3 23 32 53 43 38 55 3 48 52 34 65 75 24 67 74 93 6 40 52 30 84 9 88 3 13 46 34 49 20 60 23 41 46 59 5 96 75 41 40 97 35 44 58 80 85 26 5 78 9 32 71 3 98 8 1 85 64 33 17 95 100 50 92 85 88 67 4 78 65 22 93 99 82 18 21 57 59 68 57 85 85 100 39 56 30 45 53 67 10 50 25 38 51 31 99 33 14 74 23 11 75 53 1 44 76 80 43 8 99 53 8 3 43 23 51 9 89 47 17 78 43 85 43 74 96 2 46 26 19 7 41 31 40 29 65 40 81 92 31 17 59 33 29 3 76 54 17 76 73 53 33 78 94 73 38 41 12 52 43 68 87 15 26 10 81 8 89 47 47 66 96 13 50 2 21 36 89 44 51 86 43 81 4 57 81 36 51 4 71 5 51 53 18 71 43 22 15 29 43 24 18 57 22
简述计划与决策的区别与联系
简述计划与决策的区别与联系计划与决策是管理中两个重要的概念，它们在管理实践中起着至关重要的作用。
虽然计划和决策有着密切的联系，但它们又有着明显的区别。
本文将简要探讨计划与决策的区别与联系。
首先，我们来看一下计划和决策的区别。
计划是指为实现特定目标而制定的行动方案，它是对未来的预先安排和安排。
而决策则是在面临多种选择时，从中选择一种行为方式的过程。
可以说，计划是对未来的安排，而决策是对现在和未来的选择。
另外，计划更加注重全局性和长远性，而决策更加注重具体问题和眼前利益。
在实际操作中，计划通常是在决策之后进行的，决策确定了具体的行动方案，而计划则是为了实现这些行动方案而制定的。
然而，尽管计划和决策有着明显的区别，但它们又有着密切的联系。
首先，计划和决策都是管理中的重要环节。
没有良好的计划和决策，企业就无法有效地运转和发展。
其次，计划和决策都是为了实现组织的目标和利益。
无论是制定计划还是做出决策，都是为了使组织能够更好地实现其既定目标，获得更大的利益。
再次，计划和决策都需要充分的信息和数据支持。
在制定计划和做出决策时，都需要充分了解外部环境和内部情况，做出准确的判断和选择。
最后，计划和决策都需要不断的调整和完善。
随着外部环境和内部情况的变化，原先的计划和决策可能需要不断地进行调整和完善，以适应新的情况。
综上所述，计划和决策虽然有着明显的区别，但它们又有着密切的联系。
在管理实践中，我们需要充分认识到计划和决策的重要性，合理制定计划，科学做出决策，以推动组织的发展和进步。
只有在不断完善和提高计划和决策的质量，才能更好地应对复杂多变的市场环境，实现组织的长期发展目标。
管理学基础问题解答第二篇计划与决策
管理学基础问题解答（第二篇计划与决策）（ 2004年10月11日）第3章计划1．简述计划工作的基本特征。
2．计划的种类有哪些？1．简述计划工作的基本特征。
（1）目的性：计划工作旨在有效地达到某种目标。
首先就是确立目标，然后使今后的行动集中于目标, 朝着目标的方向迈进。
（2）主导性：组织、人事、领导和控制等方面的活动,都是为了支持实现组织的目标。
因此,计划职能在管理职能中居首要地位。
具有主导性特征。
（3）普遍性：计划工作在各级管理人员的工作中是普遍存在的。
（4）效率性：计划的效率是指从组织目标所作贡献中扣除制定和执行计划所需费用及其他因素后的总额。
在制定计划时,要时时考虑计划的效率,不但要考虑经济方面的利益,而且还要考虑非经济方面的利益和损耗。
2．计划的种类有哪些？根据企业部门管理职能之不同分类,可以将计划分为生产计划、财务成本计划、供应计划、劳资计划、安全计划、人员培训计划、研究与开发计划、销售计划等等。
按计划内容分类可以将计划分为专项计划和综合计划。
按计划所涉及的时间分类,可以将计划分为长期计划、中期计划和短期计|划。
第4章目标管理1．企业目标的特征是什么？2．确定企业目标的原则是什么？3．目标管理具有哪些特点？4．目标管理的实施过程。
5．如何评价目标管理制度？1．企业目标的特征是什么？企业目标是在分析企业外部环境和内部条件的基础上确定的企业各项经济活动的发展方向和奋斗目标，是企业经营思想的具体化。
其主要特征为：（1）目标是企业经营思想的集中体现。
（2）目标具有多重性。
（3）目标具有层次性。
（4）目标具有变动性。
2．确定企业目标的原则是什么？（1）现实性原则。
目标的确立要建立在对企业内外环境进行充分分析的基础上，并通过一定的程序加以确定，既要保证其科学性又要保证其可行性。
（2）关键性原则。
企业作为社会经济组织，要以合理的成本为社会提供商品和服务。
实现这一宗旨的企业发展目标很多，企业必须保证其将有关大局的、决定经营成果的关键内容作为企业目标主体。
计划与决策 河南中医学院优选PPT
为扩大业务领域，该公司的铜矿进出口业务部打算通过招投标方式参与某重点公路工程的沥青进口采购工作。 （2）该案例给你什么启示？ 目标管理的实质是员工参与制定目标，实行自我管理和自我控制。 目标管理的实质是员工参与制定目标，实行自我管理和自我控制。 第六节
场
%
增 长
现金牛
瘦狗 清算
率
低高
1
低
10
相对竞争地位
0.1
确定性决策分析方法
收入/成本
总收入
80
盈亏平衡点
70
盈利
60
50
可变成本
40
亏损
30 固定成本
20
10
10
20 30
40 50 60
70
产销量
风险型决策分析方法
-30
6 4
3 -20 7
销路好 P1=0.
销路差 7P2=0. 3
销路好 P1=0.
最小最大后悔值法（大中取小）
第四节 计划的含义、作用与种类
构 经过艰苦努力，该业务部的招标方案和另外几家公司的招标方案同时中标，分配给该公司的大致是2000万人民币左右的沥青供应任务
，资金通过 贷款能够解决，这一业务可使公司获利60万元。
成 自然状态 O(Opportunities)
经过艰苦努力，该业务部的招标方案和另外几家公司的招标方案同时中标，分配给该公司的大致是2000万人民币左右的沥青供应任务
本章内容
第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 第六节
管理与决策 决策过程与影响因素 决策方法 计划的含义、作用与种类 计划工作的程序 计划的前提条件及其预测
计划与决策的联系
计划与决策的联系在日常生活和工作中，我们经常需要做出各种决策，而这些决策往往都是基于我们制定的计划。
计划与决策之间存在着密切的联系，二者相辅相成，相互影响。
首先，计划是决策的基础。
在制定决策之前，我们往往需要对当前的情况进行分析，然后制定相应的计划。
这些计划可以是长期的，也可以是短期的，可以是具体的，也可以是抽象的。
无论如何，这些计划都为我们后续的决策提供了基础和方向。
比如，一个企业要制定市场营销策略，就需要先制定市场调研计划，了解市场的需求和竞争对手的情况，这样才能更好地制定营销决策。
其次，决策是计划的落实。
计划只是停留在纸面上的理想，而决策则是将这些理想变为现实的行动。
在实际操作中，我们需要根据计划所制定的方向和目标，做出相应的决策，来推动计划的实施。
比如，一个个人要减肥，他可以制定一个健身计划，但只有在每天按时去健身房锻炼，控制饮食，才能真正实现减肥的目标。
此外，计划和决策之间还存在着相互影响的关系。
在实际操作中，我们往往会发现原先制定的计划可能存在一些不合理或者无法预料的情况，这时就需要做出相应的调整和决策。
而在做出决策的同时，我们也需要考虑这些决策对原先的计划是否产生影响，是否需要相应地调整计划。
比如，一个公司原先制定了年度销售计划，但由于市场环境的变化，可能需要对产品定价、推广策略等方面做出相应的调整。
综上所述，计划与决策之间存在着密切的联系。
计划是决策的基础，决策是计划的落实，二者相互影响，相辅相成。
在实际操作中，我们需要不断地进行计划和决策的循环，不断地优化和调整，以实现我们的目标和愿景。
只有在计划和决策之间建立良好的联系和协调，才能更好地应对各种挑战和变化，实现个人和组织的持续发展和进步。
决策与计划概论
美国队——最佳游戏奖和最佳节约奖 中国队——最快速度奖 日本队——最佳忍耐奖
第二章 决策与计划
[讨论题] 1．评价一下整个比赛情况，你有什么体会和感
想？ 2．你有类似的经历吗？谁有过与这种类似的经
历？感觉如何？
第二章 决策与计划
选择
有三个人要被关进监狱3年，监狱长允许他们每人提一个 要求。美国人爱抽雪茄，要了3箱雪茄。法国人最浪漫，要一 个美丽的女子相伴。而犹太人说，他要一部与外界沟通的电话。
中国队：男队员把绳索系好后，迅速在河里站 成一排给女队员搭成人桥，女队员稳稳抓 住绳索，从男队员的肩膀上顺利走到了河 对岸。
美国队：小伙子手下锋利的斧头和锯很快就把 树砍倒了，美国的姑娘轻松自如地从独木 桥上过了河。
第二章 决策与计划
中国队——第一名，并获得最佳创新奖 日本队——女队员获得忧患奖 美国队——消耗自然资源奖
策 。 （对活动方向、内容或方式重新调整，环境条件变化）
第二章 决策与计划
四、决策理论
1．古典决策理论（20世纪50年代以前） （1）信息情报：决策者必须全面掌握有关决策
环境的信息情报； （2）备选方案：决策者要充分了解有关备选方
案的情况； （3）层级结构：决策者应建立一个合理的层级
结构，以确保命令的有效执行； （4）最大的经济利益：决策者进行决策的目的
决策——选择、决定行动目标和行动方案的活动。
第二章 决策与计划
二、计划与决策的关系
决策与计划既相互区别、又相互联系。 （一）相互区别：需要解决的问题不同 决策——对组织活动方向、内容以及方式的选
择。 计划——对组织内部不同部门和不同成员在一
定时期内的行动任务的具体安排。
简述计划与决策的区别与联系管理学
简述计划与决策的区别与联系在管理学领域，计划和决策是两个关键的概念。
计划是指为实现特定目标或解决问题而制定的一系列行动方案和时间表，而决策则是从多个可选方案中选择最佳方案的过程。
虽然计划和决策有一些相似之处，但它们在概念、过程和目的上存在一些区别和联系。
区别概念上的区别计划是一个广义的概念，它涵盖了一切为实现目标而采取的预先安排的行动方式。
计划可以包括长期计划、中期计划和短期计划，其目的是确定组织或个人在未来一定时间内应该采取的行动。
计划通常是建立在全面了解环境和问题的基础上，以指导和规划未来的行为。
决策则是需要在多个可选方案中做出选择的过程。
决策过程涉及识别问题、收集信息、评估选择、做出决策，并执行和监督所做决策的结果。
决策的目的是选择最佳的可行方案来解决问题或达到目标。
它可能涉及权衡不同的选项，评估潜在的风险和回报，并考虑各种因素的利弊。
过程上的区别计划和决策的过程也有所区别。
计划过程通常包括以下步骤：1.目标设定：明确期望达到的目标或结果。
2.分析环境：了解外部环境和内部资源和能力。
3.设定策略：制定实现目标的总体战略。
4.制定措施：确定具体的行动方案和时间表。
5.实施和控制：实施计划并进行监控和调整。
决策过程通常涉及以下步骤：1.问题识别：明确需要解决的问题或决策的目标。
2.收集信息：收集与问题相关的信息和数据。
3.分析选择：评估各种可能的选择和解决方案。
4.做出决策：选择最佳的可行方案并执行。
5.监督和评估：对所做决策的结果进行跟踪和评估。
联系尽管计划和决策在概念和过程上存在一些区别，但它们之间也有密切的联系。
首先，计划是决策的一种结果。
在决策过程中，制定计划是为了将决策转化为实际行动。
决策结束后，所选择的方案通常会被转化成具体的计划，以指导实施和控制。
其次，计划和决策都是管理过程中的关键环节。
无论是组织管理还是个人管理，都需要制定计划和做出决策来实现目标。
计划和决策是管理者进行有效管理和领导的基础。
计划与决策有什么关系
计划与决策有什么关系计划和决策是管理过程中非常重要的两个环节。
它们相互依存，相互影响，共同构建了一个组织或个人在达成目标时所采取的方法和步骤。
计划是指在制定目标时，通过确定行动步骤和资源分配来实现目标的过程。
而决策则是指在一系列可行的选项中，经过权衡和评估，选择最佳策略来实现目标的过程。
以下是计划和决策之间的关系。
1.计划是决策的基础：计划的制定必然依赖于决策。
决策是选择一种行动方案，而计划是为了实现这个行动方案而做的有条理的安排。
在制定计划的过程中，需要对不同的决策进行评估和选择，以确定最佳的决策方案。
因此，计划的制定是基于决策的基础上展开的。
2.计划指导决策的执行：计划作为决策的实施工具，指导着决策的执行过程。
在决策后，通过明确的计划，可以确保决策能够按照预期的方式被实施。
计划中明确的目标、行动步骤和资源分配为决策的执行提供了清晰的指导。
只有有了计划，决策才能够得到有效的执行。
3.计划和决策相互推动：计划和决策是相互推动的关系。
计划提供了执行决策的框架和指导，而决策为计划提供了前进的动力和方向。
计划和决策相互依赖，相互促进，共同构建了一个有效的管理体系。
4.计划和决策需要不断调整和改进：计划和决策并非一成不变的。
随着外部环境和内部条件的变化，计划和决策也需要不断调整和改进。
计划和决策的效果需要进行评估和反馈，根据反馈结果及时进行修正。
这样可以不断提高计划和决策的质量和有效性。
综上所述，计划和决策是管理过程中不可分割的环节。
计划为决策提供了基础和指导，而决策则推动了计划的实施和发展。
计划和决策相互依存、相互推动，共同构建了一个有效的管理体系。
在实际工作中，我们需要充分认识到计划和决策的重要性，并加强对其关系的理解和运用，从而能够更好地实现个人和组织的目标。
计划与决策
第一节 计划概述
三、计划的制订过程
1.分析组织内外环境，明确组织宗旨和使命 计划是为了组织的生存和发展而制订的，计划应保障组织的活动与环境
的协调，了解组织环境的特点和组织内部拥有的资源和能力，明确组织 可控和不可控的前提条件，在此基础上才能确定组织的目标。 2.制定组织目标 从广义的目标（Goals）来理解，组织目标是多种多样的，从组织层次 看，组织目标也有等级层次之分。首先，组织要有适应环境的目标，即 宗旨。其次，组织要有实现宗旨的途径，即使命。再次，组织要有完成 使命所要达到的结果，即目标。目标是组织宗旨和使命的具体化。计划 工作的第二步就是制定狭义的目标，即组织所要达到的结果。
第二章 计划与决策
1 第一节 计划概述 2 第二节 目标管理 3 第三节 决策
第一节 计划概述
一、计划的含义
从广义来说，计划是一个系统设计过程，是研究社会的需要以及组织所 有的资源，明确组织在一定时期内所追求的目标，通过计划的制订、执 行和检查过程，协调和合理安排组织中各方面的活动，有效地利用组织 的人力、物力和财力等各种资源，以取得最理想的经济效益和社会效益。
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第一节 计划概述
（3）线路。线路是指从网络始点事项开始，顺着箭线方向，到网络终 点事项为止，中间经过一系列首尾相接的结点和箭线所连成的通道。一 个网络图可以有许多线路，每一条线路上各项活动的作业时间之和就是 这条线路的作业时间。作业时间最长的一条线路称作关键线路，它的路 长就是整个工程的工期。
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第一节 计划概述
4.综合平衡 首先，综合平衡是分析由目标结构决定的或与目标结构对应的组织各部
分在各时期的任务是否相互衔接和协调，具体包括任务的时间平衡和空 间平衡。 其次，综合平衡还要研究组织活动的进行与资源供应的关系，分析组织 能否在适当的时间筹集到适当品种和数量的资源，从而能否保证组织活 动的连续性。 再次，综合平衡还要分析不同环节、不同时间的任务与能力之间是否平 衡，即研究组织的各个部分是否能够保证在任何时间都有足够的能力去 完成规定的任务。
管理学基础第六版 第二章计划与决策
按决策的时态，可分为： (1)静态决策(2)动态决策
决策的程序
一
调查 与分析
二
设计 备选 方案
三
选择 方案
四 审查
与 反馈
决策的三大准则
1、直觉决策 五种直觉决策：过去的经验、感觉或情绪、机能知识和训练、
潜意识、道德观与文化。
思考与质疑 你认为直觉决策有何优缺点？
2、理性决策 深入分析、科学程序与方法、最佳化标准。 完全理性假设----最佳化结果
3、有限理性决策 信息受限、管理者自身能力与知识限制、决策的有限理性 有限理性----令人满意的决策决策。
决策的“硬”方法与“软”方法
1、决策“硬”方法。---定量方法 是指运用数学模型及计算机手段，在对决策问题
1、头脑风暴法
头脑风暴法，又称畅谈会法。它是一种邀请专家、 内行，针对组织内某一个问题或某一个议题，让 大家开动脑筋，畅所欲言地发表个人意见，充分 发挥个人和集体的创造性，经过互相启发，产生 连锁反应，集思广益，而后进行决策的方法。
1、一般邀请五至十二人， 2、时间在一个小时左右。 3、主持者介绍背景，提出总议题；然后，与会者畅所欲
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管理问题分析界定的方法与技术
1、信息搜集方法
数据资料搜集法；访谈法；现场调查法；工作报告法
2、观察方法
全面观察；深入观察；动态观察
3、分析方法
分解法；因果分析法；比较分析法；归纳法；演绎法；类推 法。
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二、环境分析法-企业外部经营环境分析
（一）一般环境分析的基本内容。 一般环境，是企业经营所共同面对的环境，对
第二章 计划与决策
• 掌握量、本、利分析、盈亏平衡分析方法； • 正确应用决策分析的方法；
知识目标：
掌握计划的含义与作用； 掌握决策方法程序； 掌握目标管理基本思想。
一、计划的含义与作用
（一）计划的概念
1.
2.
从名词意义上说，计划是指用文字和指标等形式所表述 的、组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时 期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。 从动词意义上说，计划是指为了实现决策所确定的目标， 预先进行的行动安排。
答案：
（1）3.6万台（2）700万元（3）200万元，不可行，利润减少。
2
风险型决策
• 风险型决策是指决策问题的每个可行性方案有两个以 上的自然状态，每种自然状态发生的概率预先无法肯 定，但可以根据以往的统计资料得到一个客观的概率， 决策时应根据发生的各种状态进行。由于引入了概率 的概念，任何方案的执行都要承受一定的风险，所以 又称风险性决策。
3、不确定型决策方法
• 出现的概率不清楚时，称为不确定型方法。 • 采用何种方法取决于决策者对待风险的态度和心理。
决策方法
确定型决策
风险型决策 不确定型决策
选择
只有一种选择
几个相互排斥的状态 几个相互排斥的状态
风险
没有风险
风险概率一定 风险概率不清楚
不确定型决策的具体方法
悲观法(小中取大法) 乐观法(大中取大法) 平均法(等概率法) 后悔值法(大中取小法)
(1) 分解预测内容为明确的问题，拟定好意见征询表；
(3) 收集专家意见，找出答案的中位数和分布情况；
(4) 将统计结果反馈给专家，由专家修改各自意见； (5) 将修改过的意见再寄给专家，几次反复，达到 较一致的意见。
现代企业管理 第二章 决策与计划
决策的特点
5．过程性 决策是一个过程，而非瞬间行动 这一系列的决策本身就是一个过程，从活动目标的确 定，到活动方案的拟定、评价和选择，这本身就是一 个包含了许多工作、由众多人员参与的过程。 6．动态性 决策的动态性与过程性相联系：决策不仅是一个过程， 而且是一个不断循环的过程
决策过程
决策过程
5．执行方案 执行过程应做好以下工作： 制定相应的具体措施，保证方案的正确执行； 确保有关决策方案的各项内容为所有的人充分接受和 彻底了解； 运用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一 个执行单位和个人 建立重要工作报告制度，以便随时了解方案进展情况、 及时调整行动。Βιβλιοθήκη 决策过程
6．检查处理 决策者应依据反馈来的信息，及时跟踪决策实施情况， 应采取积极措施纠正与既定目标的偏离，以保证既定目 标的实现，对客观条件发生重大变化、原决策目标确实 无法实现的，则要重新寻找问题，确定新的目标，重新 制定可行的决策方案并进行评估和选择。 决策者需要做大量的调查、研究和预测分析工作，然后 确定目标，找出可行方案，并进行评价、权衡和选择， 最后再付诸行动。这些步骤结合起来组成了一个完整的 决策过程，在这个过程中，每一阶段都相互影响着，并 时常产生一些大大小小的反馈。
决策的类型
与初始决策相比，追踪决策具有如下特征： （1）回溯分析。回溯分析，就是对初始决策的形成 机制与环境进行客观分析，列出须改变决策的原 因，以便有针对性地采取调整措施 追踪决策是一个扬弃的过程，是挖掘初始决策中 的合理因素，以其作为调整或改变的基础，而不 应“倒洗澡水连婴儿一起倒掉”。 （2）非零起点 追踪决策所面临的条件与对象，已经不是处于初 始状态，而是初始决策已经实施，因而受到了某 种程度的改造、干扰与影响
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2、决策树
1 I
2
表示决策点，引出的两条直线叫方案分枝，表示决策时可以采取的 不同方案。表示自然状态点，由此引出的直线叫概率分枝，表示方 案在未来执行时可能得到的几种不同自然状态。
决策树
– 根据可替换方案的数目和对未来市场状况的了解，给出决策树形 图
– 计算各方案的期望值，包括
• 计算各概率分枝的期望值，用方案在各自然状态下的收益值去分别 乘以各自然状态出现的概率。
• 不确定型决策
决策者对未来自然状态完全不能确定的情况下进行 的，只能根据主观选择的一些原则来进行。
1、量本利分析
• 固定成本－不受产量影响
• 变动成本－随着产量增减成正比例变化
• 基本公式：P＝S－C
＝Qp－Qv－F
＝Q（p-v）－F
P－利润
S－销售额 C－总成本
V－可变成本 F－固定成本 Q－销售量
和种类
管理学教程2-40
计划是管理的首要职能
1、计划与决策
决策是计划的前提
管理学教程2-41
计划是决策的逻辑延续
计划的概念及 其性质
计划的概念 计划与决策 计划的性质
计划的类型
计划编制过程
思考题
计划与决策
区别：
➢ 决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择 ➢ 计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一
某企业经销一种产品，产品单件变动费用50元，售价100元，每年固 定费用90万元，问此企业盈亏平衡点的产量是多少？如果企业现有生 产能力为2.4万件，问每年能获得利润若干？为满足市场对产品的需要， 扩大生产，拟购置一条自动工，每年需增加固定费用20万元，但可节 约变动费用10元/件，与此同时，为了扩大产品销售计划，拟降低售 价10%，问此方案是否可行？
700 250 －200
980 －500 －800
400 90 －30
• • 在上例中，假定乐观系数为0.4，悲观系数为0.6，则 方案一的期望收益值为0.4＊700＋0.6＊（－200）＝160 方案二的期望收益值为0.4＊980＋0.6＊（－800）＝－88 方案三的期望收益值为0.4＊400＋0.6＊（－30）＝142 方案一的期望收益值最高，因此企业会选择“改进生产线来”开发新产品。
方案 需求量较高 需求量一般 需求量低
改建生产线
700 250 －200
引进生产线
980 －500 －800
协作生产
400 90 －30
方案
需求量较高 需求量一般 需求量低
改建生产线
280 0 170
引进生产线
0 750 770
协作生产
580 160 0
•
上述各方案的最大后悔值分
别是280、770、580万元，其中
战略决策与战术决策
程序性决策与非程序性决策
五、决策的类型
个体决策与群体决策 初始决策与追踪决策
管理学教程2-12
经验决策与科学决策
确定型决策、风险型决策和不确定型决策
个体决策与群体决策
• 在实际工作中，人们通常采用的决 策方法是基于个人信息的个人决策。
• 基于个人信息的个人决策的特点是： 决策速度快、责任清楚、依赖个人 信息。
征询表的处理复杂 突出的创意有可能被舍弃 专家不愿改变自己的观点
管理学教程2-19
第二节 决策方法
管理学教程2-20
定量决策
• 确定型决策－量本利分析
人们对未来的认识比较充分，了解未来市场可能呈 现某种状况，能够比较准确地估计未来的市场需求情况， 并据此作出选择
• 风险型决策－决策树
决策者对未来可能出现何种自然状态不能确定， 但其出现的概率可能大致估计出来。
• （2）悲观原则－小中取大原则
•
决策者对未来比较悲观，认为未来企业出现最差的自然状态，
因此不论采用何种方案，均只能取得该方案的最小收益值，所以在
决策时首先计算和找出各方案在各自然状态的最小收益值，然后进
行比较，选择在最差自然状态下仍能带来最大收益的方案作为实施
方案。
•方案
改建生产线
引进生产线
协作生产
如果要得到保本收入，基本公式为： Q0＊P=F/(p－v)＊p S0＝F/（1－v/p）
例题
• 预测一定销售量下的利润水平 一企业生产销售一种产品，单位可变成本为50元，
固定成本为30000元，单位售价为200元，据市场预测， 销量将达到300件，问可获得的利润是多少？
• 测定企业目标成本 某企业压缩机每台售价 为10万元，单位可变成本为6万元，每
• 将各概率的期望收益值相加，并将数字记在相应的自然状态点上。 • 考虑到各方案所需的投资，比较不同方案的期望收益值。 • 剪去期望收益值较小的方案分枝，将保留下来的方案作为被选实施
的方案。
例题
• 某工厂准备生产一种新产品，对未来三年市场预测，资料如下：现有三个方案可供 选择，即新建一车间，需要投资170万元，扩建原有车间需要投资60万元；协作生 产，需要投资40万元，三个方案在不同自然状态下的年收益值如下表所示：
方案
市场需求
高需求
中需求
低需求
0.3
0.5
0.2
新建车间
170
90
-6
扩建原有车间
100
50
20
协作生产
60
30
10
0.3
〖170×0.3+90×0.5＋0.2×（-6）〗×3
1
0.5
0.2
0.3
2
0.5
0.2
0.3
新建车间净收益＝284.4-170＝114.4
√扩建车间净收益＝177-60＝117
够带来最大收益的方案作为决策实施方案。
•
某厂为了扩大经营，准备生产一种新产品，有三种方案可供选
择，（1）改建原来的生产线（2）从国外引进一条高效的自动生产
线（3）按专业化协作组织“一条龙”生产，未来市场状况可能出现
高需求、中需求和低需求三种，每种情况出现的可能性无法事先估
计，但可能根据成本、价格、产量资料测算出每种方案在未来各种
p－销售单价 v－单位可变成本
销售额 S0
销售收入S 总成本C
固定成本F
销售量Q Q0
1、盈亏平衡点分析方法
收入/成本
80 70 60 50 40 30 20 10
管理学教程2-24
亏损
盈亏平衡点
总收入 盈利 可变成本
固定成本
10
20 30
40 50 60
70
产销量
• 计算保本产量基本公式
Q0＊P＝F＋Q0＊V Q0 ＝F/(p－v)
（4）最大最小后悔值原则
•
决策者在选定方案并组织实施后，如果遇到的自然状态表明采用另外的方
案会取得更好的收益，企业在无形中遭受机会损失，那么决策者为此而感到后
悔，最大最小后悔值原则就是一种力求使后悔值更小的决策原则，根据这个原
则决策时先算出各方案在各自然状态下的后悔值，然后找出每一种方案的最大
后悔值，并据此对不同方案进行比较，选择最大后悔值最小方案作为实施方案。
以根据决策者的判断，给最好自然以一乐观系数，给最差自然状态以一悲
观系数，然后用各方案在最好自然状态下的收益值与乐观系数相乘所得的
积，各方案在最差自然状态下的收益值与悲观系数的乘积，得出各方案的
期望收益值，然后据此比较各方案的经济效果，作出选择。
方案
改建生产线
引进生产线
协作生产
需求量较高 需求量一般 需求量低
年固定成本为400万元，预定目标利润为600万元，问目标成本为多 少？
• 企业生产某种产品的年生产能力为10万件，但实际年生产量只有8万件， 单位可变成本为10元，单位产品的售价为15元，年固定成本为20万元， 今有外来加工任务1万件，单位加工价格为12元，在这种情况下，企业 可否接受这批加工任务？
自然状态下的损益表，结果如下：
方案
需求量较高 需求量一般 需求量低
改建生产线
700 250 －200
引进生产线
980 －500 －800
协作生产
400 90 －30
根据乐观原则，企业未来会遇到市场需求量较高的情况， 每种方案与些相应的最大收益值分别为700、980、400，其中 最大者为980万元，因此决策时选择方案：引进生产线。
需求量较高 需求量一般 需求量低
700 250 －200
980 －500 －800
400 90 －30
• 在上例中，应选择“协作生产”为实施方案。 • 即即使出现最差的自然状态，企业也最多亏损30万元。
• （3）折衷原则
•
认为应在两种极端中示得平衡，决策时，既不能把未来想得如何光明，
也不能描绘得多么黑暗，最好和最差自然状态均有出现的可能，因此，可
环境的稳定性
市场结构
买卖双方在市场的地位
…………
组织文化 组织信息化程度
组织对环境的应变模式
…………
问题的紧迫性
问题的重要性
…………
个人对待风险的态度 个人能力 个人价值观
决策群体的关系融洽程度
…………
2、
决 策 的 过 程
管理学教程2-11
发现问题
确定目标 拟订方案 比较和选择方案 执行方案 检查处理
最小者为280万元，因而决策时
可选用第一方案，无论未来自然
状态如何，它们受到的损失都是
最小的，即这种决策可以保证在
任何情况下收益相对较大，损失
相对较小。
例 [习题]请用以上1,2,3,4方法求解
状态方案 高价
平价
销路好
90
96
销路一般