达夫特组织设计与发展第七章
达夫特《组织理论与设计》课件--第三讲 组织结构的基础
金星公司 （OEM主
体）
终端产品制 造公司
销售中心
应 确
信
公
OEM 子公 司
DRT V分 公司
AP分 公司
司
管理分公 物业分公
司
司
参
股 战略
子
待调 整子
公 公司
司
2020年5月21日
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总经理 办公室
战略 发展部
投资 管理部
财务 中心
审计 监察部
法律 事务部 人力 资源部
企业 文化部
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33
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中国联通
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35
TCL
监事会 技术中心
股东大会
董事会
总经理
董事会秘 书处
管理委员 会
终端产品营 业本部
秘书处
信息产品 营业本部
秘书处
多元业务 本部
秘书处
参控股公 司
电子商务分 公司
职能组合：以功能、工作流程划分 事业部组合：以产品划分 混合组合：同时采用二种结构划分（矩阵式组织） 水平组合：以核心工作程序、点对点的工作为划分
2020年5月21日
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达夫特《组织理论与设计》课件--第十讲_动态过程管理—组织文化
而强调组织内行为的一致性。
10.2 组织设计与文化
• 10.2.2 文化强度及亚文化 • 文化强度：组织成员就持有某种价值观的重
要性所达到的认识上的一致程度。 • 文化强度指标表明了组织中有多少成员认同
组织文化并在多大程度上愿意遵守组织文化 的规范。
10.2 组织设计与文化
• 10.2.2 文化强度及亚文化 • 亚文化 • 组织中某一部分成员之间对其成员共同面对
的问题，共享的目标及经验的反应。 • 亚文化是由于组织文化的基本价值观念和个
人的特有的价值观念组成的。 • 亚文化既可以产生在正式组织中，也可能产
生在非正式组织中。
10.3 组织文化、学习和绩效
10.2 组织设计与文化
10.2 组织设计与文化
• 10.2.1 文化的维度分析
灵活性
环境要求
稳定性
外部 适应型文化
使命型文化
战略焦点
内部
团体型文化
行政机构型文化
10.2 组织设计与文化
• 10.2.1 文化的维度分析 • 适应型文化 • 组织通过提高灵活性和变革来满足顾客的需
要，组织文化提倡那些能支持组织提高探查 和解释环境的能力并将环境中的信号转化成 相应要采取的反应行动这样一种行为规范和 信念。
东财考研管理学大纲
第一篇总论
第一章治理与治理者
教学目的与要求：掌握治理的概念及其特征；理解治理的性质和作用；阐述治理的职能及其各职能之间的关系；识不治理者的角色及其类型；阐述治理者应该具有的治理技能；分析有效的治理者与成功的治理者的差异。
第一节治理
一、治理的含义
〔一〕什么是治理
〔二〕什么缘故要治理
二、治理的特性
〔一〕治理的二重性
1．自然属性和社会属性
2．科学性和艺术性
〔二〕治理活动不同于作业活动
〔三〕治理活动离不开组织
〔四〕治理是一项创新性活动
三、治理的职能
〔一〕方案职能
〔二〕组织职能
〔三〕领导职能
〔四〕操纵职能
〔五〕治理职能之间的关系
第二节治理者及其技能
一、治理者的分类
〔一〕治理层次
〔二〕治理者的领域
二、治理者的角色
〔一〕人际关系方面的角色
〔二〕信息传递方面的角色
〔三〕决策制定方面的角色
三、治理者的技能
〔一〕技术技能
〔二〕人际关系技能
〔三〕概念技能
四、有效的治理者与成功的治理者
第一章考核要求
识记：治理；治理者。
领会：1、治理的特征；2、治理的性质和作用；3、治理学的研究方法。
简单应用：1、治理者的角色；2、治理者的类型；3、治理者的技能。
综合应用：1、辨析治理职能及各职能之间的关系；2、治理既是一门科学，又是一门艺术；3、有效的治理者与成功的治理者。
第二章治理理论的形成和开展
教学目的与要求：阐述治理理论的产生和开展过程；掌握古典治理理论、人际关系学讲、现代治理理论丛林的要紧瞧点；描述现代治理理论的新思潮。
第一节早期的治理思想
一、古代治理思想
〔一〕外国古代治理思想
〔二〕中国古代治理思想
二、近代的治理思想
第七章 组织结构与组织变革
（2）工作自主小组
工作自主小组，即将小组重新设计，使得其具有生产某一产品或为某一地区的 顾客提供服务所需的一切资源和技能。
（3）目标管理
管理人员与工人一起制定出切实可行的改革目标，在以后规定的时间内，再对 职工实现目标的成效进行评价。
（4）改变组织结构 该方法主要是改变工作中的职位或职责的定义，改变不同职位之间的 关系以及通过修改他们外部的力量的变量以改变期望于各种职位上的 人们的行为，进而实现组织的改变。
• 客观——指组织根据客观存在的、孤立的和严格的特点来 对待员工、顾客以及其他人。 在高度的机械组织中工作的经理往往在雇用人员，薪水和 晋职决策中强调事实客观存在指数（大学文凭、所获的证 书、考试分数、完成的培训项目、服务年限等等）。 而在有机组织工作的经理但他们更强调实际取得的成绩和 个人的专业判断力，而不是严格依据量化指标。 • 指挥链——需要强调的两个基本思想。 第一，在绝对的命令链中，权威和责任是按等级安排的。 第二，这些作家强调命令的统一性，此种观点认为任何下 属都不能接受来自一个以上上司的命令。 • 控制范围——指的是向一位经理直接报告的员工人数。 当控制范围宽的时候，组织最高和最低层之间存在的层次 相对少。相反，当控制范围窄，同样数量的员工需要的管 理层次就会增加。
有机组织和机械组织的设计特点
选择的领域
权威等级
有机组织
低
组织 设计
教学目的与要求
◇了解组织的定义、组织设计的必 要性 ◇掌握组织设计的任务、基本原则 以及影响组织设计的因素 ◇重点把握组织设计的部门化和层 级化问题
企业“生死”的关键影响因素
成功的 战略
有效的 营运
高效的 组织
第一节 组织理论概述
1．组织设计
所谓组织设计，是在组织内部建立或 改造组织结构的过程，即对组织活动、 组织结构和组织岗位的设计和再设计， 把任务、权力和责任进行有效的组合 和协调的活动过程。通过组织设计， 为组织中的全体人员明白地确定出工 作职责并协调其工作，以期在达成企 业经营目标的过程中获得最佳的工作 绩效。
工艺流程部门化 工厂主管
浇铸 部 经理
冲压部 经理
制管部 经理
精轧部 经理
检验 部经 理
（5）按顾客划分部门 按顾客划分部门是指按不同类型的服务
对象来划分部门，进行专门化服务。
销售董事
零售部经理 批发部经理 政府机构部经理
第四节 组织结构形式
1、直线制 直线制又称单线制，是工业发展初期的
一种最简单的组织结构形式。它的特点 是组织各级行政单位从上至下按垂直系 统直线排列，各级领导者执行全部管理 职能，不另设职能机构。
2、部门划分的方法
（1）按职能划分部门
职能部门化是遵循专业化原则，根据业务活动 的相似性来设立管理部门。判断某些活动是 否相似的标准是：这些活动的业务性质是否 相近；从事活动所需的业务技能是否相同； 这些活动的进行对同一目标（或分目标）的 实现是否具有紧密相关的作用。
管理学第章组织设计
第7章组织设计
学习目标
通过本章的学习,能够理解组织、组织工作、组织结构、管理幅度等概念的含义；理解各类组织结构的特点、优缺点和适用范围；掌握组织结构的设计原则及方法;
引导案例
诺基亚的组织结构
总部设在芬兰的诺基亚公司是一家世界领先的移动电话生产商,在相当长的时间里具有很高的品牌知名度;其前首席执行官乔玛·奥利拉Jorma Ollila不满足于公司已经取得的成功,希望能够为诺基亚在未来的竞争中做更好的产业定位;
诺基亚公司成立于1865年,当时它只是一家木材加工厂,但其发展十分迅速;在企业的快速成长期,诺基亚进入了一系列的产业领域,包括造纸、化工、橡胶等;20世纪90年代,诺基亚大幅度调整了经营方向,正式进军当时正处在发展中的电信业,经过不到十年的努力,诺基亚成为了一家全球化公司,其主营业务领域已经转入无线和有线电信业务;在乔玛·奥利拉接管诺基亚时,它已经在世界范围内拥有将近6万名员工,且平均每3名员工中就有一个人参与到某种形式的产品研发中;诺基亚持续不断地推出比竞争对手更好的产品,并能适时地将适量产品送至经销商和移动电话企业;诺基亚是如何实现的呢奥利拉认为,诺基亚存在某种独特的运行方式,使其能够比其他公司更注重实践、更聚焦,也更具有柔性;
奥利拉为诺基亚设计了一个层级相对模糊的组织结构;公司中通常不明确规定谁具体负责什么任务,尽管员工经历了相当长的一段时间来适应并喜欢上这种自由的工作体制;这种高自由度的组织设计激发了员工的创造性、积极性和个人的责任感;同时为了平衡这种灵活的组织结构,公司制定了严格的财务绩效考核指标,使员工能够在有效地控制下全力完成组织的任务;
企业组织设计
❖ 事业部型组织结构图
董事会 总经理
职能部门
职能部门
职能部门
职能部门
事业部
事业部
事业部
采购部门
生产部门
销售部门
事业部型组织结构特征
组织形态
环境
产生年代背景 技术环境 适用企业范围 适用市场环境 管理特点
管理出发点 管理难点 管理层级与幅度 管理者职权特点 优点 1 适应不确定环境中的快速变化 2 产品责任和接触点明确会使顾客满意 3 实现跨职能的高度协调 4 使各单位能适应不同的产品 地区或顾客 5 最适于提供多种产品的大型组织 6 决策的分权化
事业部型
20世纪4050年代;大型企业产生 复杂技术 大型 复杂企业 环境不断变化
以产品线和市场为出发点 对各事业部的监控 纵向管理链较短;横向管理链较长 分权式管理;战略型管理 缺点 1 失去了职能部门内部的规模经济 2 导致产品线之间的协调差 3 不利于能力的纵深发展和技术的专业化 4 使跨产品线的整合和标准变得困难
❖ 蓝贝尔公司成立于1907年;公司现拥有800多名员工;冰淇淋的销售额 额
超过1 6亿美元 该公司在得克萨斯州的休斯敦 达拉斯和圣安东尼奥三 个大城市的市场占有率不可思议地达到了60%
市场对质量一流的家制冰淇淋的需求增加;公司并不能满足市场对蓝 贝尔冰淇淋的需求;它甚至也没有试图改变这种情况;其高层管理者最 近才决定缓慢进入路易斯安那和俄克拉何马地区 管理层反对以质量为 代价而扩张进入一些不能提供充分服务的地区;或者做出不能在制造冰 淇淋技能方面充分地培训员工的过快的扩展
组织设计-企业组织设计概述(PPT74页)
二、组织设计的要素 Galbraith Jay R 《设计组织——战略、 结构和流程的实用指南》
人事
战略
结构
激励
流程
三、组织设计的一般原则 1、组织结构服从战略的原则 2、组织适应环境的原则 3、分工与协作的原则 4、统一指挥、分级管理原则 5、管理幅度和管理层次原则 6、集权与分权相结合的原则 7、权责对等和才职相称原则
企业组织设计
本篇内容
•组织设计概述 •组织设计的环境分析 •企业组织的结构设计
第一章 组织设计概述
组织的概念 组织（Organization)：是一个社会实体，它具有明确的目 标导向和精心设计的结构和有意识协调的活动系统，同时又 同外部环境保持密切的联系。（美国理查德-L-达夫特教授）
特点 1、组织有共同目标。 2、组织由两个或两个以上的人构成。 3、组织具有开放性。
子被抽空了。
第二章 组织设计的环境分析
引例
通用汽车公司曾经是世界上规模最大和盈利能力最强的制造企业之 一。该公司一帆风顺地走过了70年。其管理理念是由其针对市场和顾客 的“天衣无缝式的网络”构想与其有关核心竞争力和组织结构的构想所
组 成的。
20世纪20年代以来，通用汽车公司一直认为汽车市场在价格是无差 别的，该市场被各层次具有相当固定收入的顾客所细分。同时他们认 为，价格是决定消费者购买汽车最为重要的因素。他们在实践中对这一 理念的贯彻表现在：每年对所有车型的汽车尽量少作改动，使它们长期 都能够被大批量生产。这样，每年投放在市场上的相关车型的汽车产量 就能达到最多，而生产每一辆车的单位固定成本就能达到最低。
组织设计的基础
第一篇
;
第1章概论
本章学习目标：
通过本章的学习,广大读者应当能够：
1．理解有关组织和企业组织的概念；
2．理解有关组织设计的概念；
3．了解企业组织的重要性、企业组织的分类和要素；
4．了解组织设计的变量和组织设计的演进；
5．了解本书的思路和框架;
引例：
关于“一个和尚挑水喝,两个和尚抬水喝,三个和尚没水喝”的故事,几乎每个人都耳熟能详;同样,这个故事,我小时候也曾听祖母讲述了n遍;而且每当她开始讲述之前,总喜欢加上“在很久很久以前……”之类的时间状语,似乎不这样,就不能显出这个故事的久远与魅力;我相信,这个故事一定在祖母小的时候,也被我祖母的祖母讲述过n遍;同时,我也相信这个故事将来还会在我们的子子孙孙中流传,一代一代,直到我们的这个时代成了“很久很久以前……”;①
这个故事实际上是一个关于组织的问题;借助于现代组织理论,它可以被多角度地解读;譬如,可以涉及组织的规模、结构、权力、环境、技术、文化,以及制度安排等一系列问题;尽管有些联系可能有些牵强,但至少可以同激励设计和绩效考核设计相联系;“三个和尚没水喝”是一个激励与薪酬制度的问题;一个合理的薪酬制度,可以激发每一个员工的积极性和创造性来为实现组织目标而努力;“三个和尚没水喝”还是一个绩效考核的问题,没有绩效考核就没有不挑水的压力,不按绩效分配,也就没了不挑水的后顾之忧,不进行绩效评价,也不会有末位淘汰;
组织,一个古老而又年轻的话题,正是本章将要探讨的问题;本章作为概论,主要界定组①黄磊．组织：一个古老而年轻的话题．中华读书报，2004
组织设计-组织与组织文化概述(PPT73页)
• （二）团队型组织结构
30
• （三）网络型组织
31
• （四）学习型组织
源自文库32
第三节 组织理论
• 组织理论是组织行为研究者对于组织设计、 形成、发展的一些基本认识和体系化的思 想。
• 古典组织理论（19世纪末-20世纪初） • 行为组织理论（20世纪30年代-） • 现代组织理论（二战后-） • 后现代组织理论（20世纪末-）
16
• （三）线性组织结构
17
•
线性组织结构来自于军事组织系统。是指按
照纵向关系逐级安排责、权的组织方式。在线性
组织结构中，每一个工作部门只有一个指令源，
避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。
但在一个大的组织系统中，由于线性组织系统的
指令路径过长，会造成组织系统运行的困难。
•
线性组织结构的特点是上一层的责、权大于
• 小型企业经常运用简单结构。 • 简单结构的优势就在于它的简单性。它反
应敏捷、灵活可变、维持起来费用低廉， 而且职责明确。其弱点也是很明显的。
12
（二）官僚制结构
经理
部门A
部门B
部门C 112
成员a1
成员a2
成员b1
成员b2
成员c1
成员c2
13
• 特点：由工作专门化员工能得到十分规范 的操作任务，非常规范的规章制度。将任 务根据职能部门进行组合，集中权威，控 制跨度窄，通过命令链来进行决策。
管理学原理之组织设计课件(PPT 78张)
矩阵结构能够把职能结构与分部结构两者的优势很好的结合起 来。 （1）创造了双重指挥链，违背古典的统一指挥原则。 （2）矩阵中的员工有两个上司：所属职能部门的经理和所工作 的产品或项目小组的经理。 （3）两位经理共同享有职权 项目经理：向小组成员行使有关项目目标达成的权力； 职能经理：晋升、绩效评定等权力；
正规化
集权化
Centralization
集权化是指决策制定权力在管理层中分布于集中地程度。
7.1.3 管理幅度与管理层次
• 1.管理幅度 • 2.管理层次
管理幅度与管Leabharlann Baidu层次
1.管理幅度与管理层次的概念
管理幅度也叫控制幅度，或者管理跨度、管理宽度，指一
个管理者能有效地直接管理的下属的人数。 管理层次指一个组织内所设的行政指挥机构所分的几个层 面，即最高决策层下达一道命令传递到最基层，需要几级 传送。 管理幅度（Span of management)与管理层次 (Administrative levels)成反比。 管理幅度×管理层次＝组织规模
直线型组织结构
厂长
车间主任
车间主任
车间主任
班 组 长
班 组 长
班 组 长
班 组 长
班 组 长
班 组 长
班 组 长
班 组 长
班 组 长
特点：组织中各种职位按垂直系统直线排列，各级 行政领导执行统 一指挥和各职能管理。 优点：组织结构简单，权责分明、信息沟通方便， 集中管理。 缺点：缺乏横向协调关系，领导无助手易产生忙乱 现象。
组织行为学(第七章组织的变革与发展)
1．组织变革过程理论
勒温（K. Lewin）的三阶段模式
勒温认为成功的组织变革应遵循三个步骤： 解冻现状，移动到新状态，重新冻结新变革使 之持久。
解冻
变革
再冻结
117
• 解冻期---变革前奏，针对困境分析原因，促使成员更新观
念，为变革实施做准备。
• 改变期---由原来的组织结构和行为模式向新的结构和模 式转变，一步到位的突破式，分步骤推进的渐进式。
• (2)二、三人之间：过程性咨询（信息沟通、处理问题、
决策等的咨询），请第三者解决矛盾冲突，群体协作、 检查工作
• (3)小组和群体：小组建设（包括以工作任务、小组活动为 主；本小组敏感性训练；调查反馈；活动过程咨询；角色 分析等），小组范围决策
38
1.组织发展范围及干预措施
• (4)群体之间：群体间活动，以群体过程为ห้องสมุดไป่ตู้ 和以工作任务为主的技术干预和结构干预， 群体协作、制定目标、计划，调查反馈
• 群体、社会因素阻力。群体规范惯性形成一致价值 观、共同态度乃至行为。文化传统、社会风俗习惯， 地区、部门、阶层、团体形成“利益集团”等。打破 平衡状态，遭到反对。
14
2.发动员工参与变革
• 变革发动集团认清变革的动力和阻力。组织变革 的规划和具体方案，承担变革的责任。
• 发动和鼓励下级人员参与制定变革规划和实施变革。
组织行为学第七章组织变革和组织发展
普通高等教育“十一五”国家级规
5
划教材《组织行为学》配套课件
个案7-1 美的的“分拆游戏”
2002年6月，美的毅然将家庭电器事业部“一分为 四”，分拆为电风扇、电饭煲、饮水机、微波炉四大事业 部。尽管受到质疑，但美的并没有停止这种追求的脚步。
2002年10月9日，冰箱公司从空调事业部中分离出来； 2002年11月4日，洗碗机公司从厨具事业部中独立出来； 2002年12月31日，美的日用电器制造有限公司正式成立， 以OEM等形式，全面开拓更广泛的其他小家电市场。2003 年7月，美的再将厨具事业部与日用电器制造公司实施 “业务重组”，并将厨具事业部“一拆为三”，变为电暖 器公司、厨卫公司和热水器公司。
普通高等教育“十一五”国家级规
19
划教材《组织行为学》配套课件
三、组织变革的程序
（一）库特·卢因的模式
这是变革的前奏。变革的实质性阶段变。革的巩固阶段。采
发现变革的动力，要营采造取行动，加强取领措导施。保证新的行为方式
危机感，明确变革可的分目为试验与推广和两组个织步形态得到强化，防
标和方向。
骤进行。
止退化消失。
解冻
（打破原有均衡）
变革
（实施变革）
再冻结
（稳定新的均衡）
图7-1 卢因变革模式
普通高等教育“十一五”国家级规
20
00054管理学原理 讲义 第七章
第七章组织
学习目标：
通过对本章的学习，掌握组织的含义、分类、特点与职权等基本概念；理解部门设计、层级设计及职权设计的方法；掌握集权、分权、授权的内容，熟悉组织结构的类型。
第一节组织概述
一、组织及其特征
（一）组织的概念
组织是人们为了实现共同的目标而组成的有机整体。从管理学的角度看，组织有以下含义：
（1）作为静态的组织，是指为实现一定目的而建立起来的人与单位的有序结构，使人能在这种结构里进行有效的协同工作。
（2）作为动态的组织，是指把分散的人或事物进行安排，使之具有整体性、连续性和比例性，形成一个协调系统。
（二）组织的特征
1.具有明确的目标
没有目标就不是组织，而仅是一个人群。目标是组织的愿望，只有确立了目标后组织才能确定方向，才能有号召力和吸引力去组建一支队伍。
2.拥有资源
组织的资源主要包括人、财、物、信息和时间等。其中人是组织最大的资源，是组织创造力的源泉。拥有资源是组织运行和发展所必需的，同时，组织通过管理活动的配置整合，能够促进资源增值，为组织及其成员带来利益。
3.具有一定的权责结构
管理组织的内涵是人们在职、责、权等方面的划分与互相联系，从而形成一定的结构体系，这个结构体系可简称为权责结构，表现为层次清晰，任务有明确的承担者，并且权力和责任是对等的。
二、组织分类
组织根据不同的划分标准可以分为多种不同的类型：
（1）按照组织规模大小，可以把组织划分为小型组织、中型组织和大型组织。不同规模的组织所拥有的资源不同。这种划分具有普遍性，是对组织现象表面的认识。
（2）按照组织的性质，可以把组织划分为政治组织、经济组织、文化组织、群众组织、宗教组织。
管理学基础第七章 组织结构设计与运行
锥型组织形态
含义：指管理幅度较小、管理层次较多的高、尖、细 的金字塔形态。
发展阶段的不同，要求与之相应的组织结构 形态。
三、组织设计的原则
（一）因事设职和因职设人相结合的原则 1、随着环境、任务等某个因素的变化，重新设计或调整
组织的机构与结构，这时要考虑现有组织中现有成员 的特点，组织设计的目的不仅要保证“事事有人做”， 而且要保证“有能力的人有机会去做他们真正能胜任 的工作”。 2、组织机构和结构的设计，也不能不考虑到组织内外现 有人力资源的特点 3、组织的设计必须重视人的能力的提高，必须有利于人 的发展，考虑人的因素
2、下属工作的相似性
下属从事的工作内容和性质相近，同一主管对较多 下属的指挥和监督困难较小，其管理幅度大。下属工作 越相似，管理幅度越大。
3、计划的完善程度
计划本身详细具体要求明确，下属容易理解，则主 管对下属指导所需时间就少，管理幅度就大。计划越完 善，管理幅度越大。
（二）工作能力
①如果主管有较强的工作能力，可迅速把握问题 的关键，及时对下属提出相应的指导，管理幅 度大。
划分部门的原则
第七章组织设计的权变因素
3、分析者型
▪ 介于上两者之间。采用这种战略类型的 组织所处的环境也是动荡不定的，但决策 者的目标比较灵活，尽可能使风险最小而 收益最大。一方面稳定现有产品的市场份 额，实行规范化、标准化、程序化的作业 保证供给；另一方面，组织又要跟踪分析 更富有市场竞争力的新产品，及时跟进。 组织结构的设计带有灵活性，是刚性结构 和柔性结构的混合。
13
（五）通过组织间合作尽量减小组织 自身要素资源对环境的过度依赖性
•组织存在的一个重要前提是能够确保从 外部环境中连续不断地获取关键的组织要 素资源，如原材料、资金、劳动力等。如 果组织中的这些资源被其他组织所控制， 组织活动将会变得十分被动。为此，组织 需要通过与其他组织建立广泛的合作关系 确保资源的及时供给。
36
二、人员素质对组织结构的影响
▪ 人员素质包括各类员工的价值观念、思 想水平、工作作风、业务知识、管理技能、 工作经验及年龄结构等。
37
▪其影响主要表现在以下方面： （1）集权与分权的程度 （2）管理幅度大小 （3）部门设置的形式 （4）定编人数 （5）横向联系的效率 （6）对组织变革的态度
38
▪ 研究发现，许多经营成功的公司，如 保持在单一行业内发展，则偏好采用集权 的直线职能组织结构；而实施多元化经营 的公司，一般采用分权的事业部组织结构。 为了适应公司新的发展战略的要求，公司 也要适时地变革组织结构，以保持组织的 自适应性。
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第七讲、组织规模、生命周期及组织衰退
1．组织规模的含义
对组织规模的衡量，可以用多种指标，常用的有：职工人数、企业生产能力（年产量）、年销售额、企业投资额等。
在组织设计中，80%以上的组织理论研究者认为，组织规模主要是指一个组织内拥有的员工人数。
2．组织规模：越大越好吗？
•成长的压力
–利用资源和规模优势，在全球市场中获得竞争力
–停止成长就要走向衰退
–成长的组织成为有活力的、激发人的工作场所
–吸引、保持优质员工
–进步与成长
3．大规模与小规模
大规模小规模
•实现全球性经济规模实现地区性反应与灵活性
•纵向层次，机械性扁平化组织，有机性
•复杂的结构简单的结构
•稳定的市场寻找利基市场
•“组织者”企业家
4．大公司与小公司
•大公司
–规模经济
•全球性的范围
•垂直的、机械的阶层组织
•复杂
•稳定的市场
•管理者（organization man）
小公司
易反应、有弹性的
地域性的范围
扁平式、有机的结构
简单
寻找利基
创业家（entrepreneu r
大公司与小公司的混合体
•矛盾：小公司的优点使他们能够成功，但成功却使他们成了大公司。
•解决途径：
•“大企业与小企业的混合体”——杰克·韦尔奇
•“前端部门——后端部门”法
5．彼得·布劳对组织规模与结构关系的分析
美国组织学家彼得·布劳（Peter Blau）在分析总结组织规模对组织结构的影响时，明确指出：“规模是影响组织结构最重要的因素，但是，在组织初期组织规模对组织结构的影响要大于当组织规模达到一定程度后再扩大时对组织结构的影响程度。”例如，当一个组织的总人数从原来的600人增加到700人时，其对组织结构的影响程度就大于从原来2600人增加到2700人的影响。
•布劳关于组织规模影响组织结构程度分析图
•各特征因素间的关系
7．组织生命周期
•概念：在企业成长过程，如同人的成长要经历幼年、青年、中年、老年等阶段一样，也要经历不同的阶段，在每一阶段上，都具有独特组织特征和不同的组织危机。企业的这种成长过程和阶段，称之为企业的生命周期。
•1972年，美国哈佛大学的葛瑞纳教授（Larry E.Greiner）在《组织成长的演变和变革》一文中，第一次提出了企业生命周期的概念，划分为5个阶段。
•1983
年美国的奎因（Robert E.Quinn ）和卡梅隆（Kim Cameron ）在《组织的生命周期和效益标准》一文中，把组织生命周期简化为四个阶段：创业阶段、聚合阶段、规范化阶段、精细阶段。
生命周期的演进阶段 •生命周期的发展阶段
–创业阶段（entrepreneurial stage ） –聚合阶段（collectivity stage ）
–规范化阶段（formalization stage ） –精雕细琢阶段（elaboration stage ）
8．创业阶段 •主要特点：
公司创建者多是技术人员或企业主，他奉行技术导向和市场导向，把全部精力集中在制造和销售新产品上，并不重视管理方面的活动。
企业往往还没有正式的、稳定的组织结构，分工粗，职工间的交流多采用非正式的方式。 每日工作时间较长。依赖适当的报酬或分享股权。 对企业内部活动的控制，主要依靠创业者亲自监督。
•主要危机：领导危机
•解决方法：创业人学会当管理者或聘请一名新的优秀职业管理者。
9．聚合阶段 •主要特点：
建立按职能划分的组织结构，人员有较明确的职责和分工。
企业的生命周期与组织结构
小
大
组织年龄
主要的管理制度初步建立起来。如建立起比较正规的会计制度，采购、销售、仓库管理也有相关的管理制度。
初步建立职工的激励制度和工作标准。以部分代替领导人的亲自监督。
职工之间的沟通开始采用正式的、书面的沟通方式。
公司经理及其高级助手掌握各项指挥、决策权利，下层管理人员只能是职能专家，执行命令，没有自主权。
•危机：自主危机（对分权的需要）
•解决方法：实行分权，并在分权后强调管理的正规化，以寻求适当的控制和协调。
10．规范化阶段
•主要特点：
实行分权制的组织结构，日常的生产经营权下放到由较低的管理层次来行使。
高层管理主要从事经营战略和重大的财务、人事决策，以及处理公司的例外性事物。
组织结构强调专业化、制度化、规范化，规章制度得到进一步健全并得到严格的执行。 对下级职工的考核和激励，不凭领导者个人的感情和印象，而依靠正规的、客观的奖惩制度。
书面的、正式的信息沟通方式大大增加。
•危机：文牍主义（官僚）危机（过于行政机构化）
•解决方法：实行协作、团队的新观念，实行更具柔性和灵活性的管理
11．精细阶段
•主要特点：
注意通过小组的群体活动来迅速解决各种问题，该小组由各职能部门人集合；
常常采用矩阵的组织结构；
削减公司总部职员，分派到各个小组中去，起咨询作用而不是现场指挥。
物质奖励是依据小组的工作成绩，而不是个人成绩。
在整个组织中鼓励创新精神，反对僵化、守旧。
通过社会控制和自我约束机制来减少对正规控制的需要
企业发展到这一阶段，达到了成熟阶段，但它仍需要更新，以适应变化了的内外部环境。面对更新，企业可能由三种发展前景：
（1）企业又进行了进一步改革和创新。如高层管理人员的经常培训和更替、机构和规章的精简，使得企业得到进一步的发展和成长。（小企业式思维）
（2）进一步成熟。保持已有的规模和市场份额。
（3）遇到新的的危机而得不到解决，从而衰退下去。