人力资源管理方法论(汉韦特2005年)
人力资源管理的重要性与方法论
人力资源管理的重要性与方法论人力资源管理（Human Resource Management，简称HRM）是指企业组织中对人力资源进行规划、组织、领导、控制和评价的一系列活动。
它旨在最大程度地发挥人力资源的潜力，提高员工的积极性和创造力，从而为企业的发展和成功做出贡献。
本文将探讨人力资源管理的重要性以及一些常用的方法论。
一、人力资源管理的重要性1.1 人力资源是企业最重要的资产在现代企业中，人力资源被认为是最重要的资产之一。
无论企业拥有多么先进的技术、先进的设备，如果没有合适的人才，这些都无法得到有效的利用。
人力资源的价值在于其具有独特性、不可替代性和可持续性。
因此，企业需要通过有效的人力资源管理来吸引、培养和激励员工，使其为企业的发展贡献力量。
1.2 人力资源管理对组织绩效的影响人力资源管理直接关系到组织的绩效。
合理的人力资源管理可以提高员工的工作效率和工作质量，从而提高组织的整体绩效。
通过合理的招聘、培训、激励和评价机制，企业可以吸引和留住优秀的人才，提高员工的工作满意度和忠诚度，进而提高组织的绩效和竞争力。
1.3 人力资源管理对员工发展的重要性人力资源管理不仅关注企业的利益，也关注员工的发展。
通过提供培训和发展机会，企业可以帮助员工提升技能和能力，实现自我价值的最大化。
同时，良好的人力资源管理可以为员工提供良好的工作环境和福利待遇，增强员工的职业发展动力，提高员工的工作满意度和忠诚度。
二、人力资源管理的方法论2.1 招聘与选拔招聘与选拔是人力资源管理的重要环节。
通过招聘与选拔，企业可以吸引和选拔到合适的人才。
在招聘过程中，企业需要清楚地定义岗位需求和能力要求，并采用多种渠道和方法进行广泛的招聘。
在选拔过程中，企业需要综合运用面试、测评、背景调查等手段，全面评估候选人的能力和适应性，选出最适合的人才。
2.2 培训与发展培训与发展是提高员工能力和素质的重要手段。
通过培训，企业可以帮助员工掌握新的知识和技能，提升工作能力。
人力资源管理技巧
人力资源管理技巧人力资源管理（Human Resource Management，简称HRM）是指组织在人力资源规划、招聘、培训、绩效管理等方面的活动。
良好的人力资源管理是企业成功的重要因素之一。
本文将介绍一些提升人力资源管理技巧的方法和策略。
1. 有效的招聘策略招聘是人力资源管理的重要环节之一。
为了吸引和留住优秀人才，企业应该制定和实施有效的招聘策略。
这包括编制招聘计划、明确岗位要求、广泛宣传招聘信息等。
此外，企业还可以寻求专业的招聘机构的合作，通过社交媒体等渠道来吸引更多的优秀人才。
2. 建立完善的培训计划培训是提升员工能力和激发其潜力的重要手段。
企业应该根据员工的职位要求和个人需求，制定有针对性的培训计划。
这包括内部培训、外部培训以及参加专业会议等。
通过培训，员工可以获得新知识和技能，提升工作效率和绩效水平。
3. 高效的绩效管理绩效管理是对员工工作表现进行评价和激励的过程。
企业应该建立科学的绩效评估体系，明确绩效目标和评估标准。
同时，领导者要与员工进行有效的沟通，给予及时的反馈和奖惩。
合理的绩效激励机制可以激发员工的工作积极性和创造力，提升整体绩效。
4. 建立良好的沟通机制良好的沟通是有效管理人力资源的重要前提。
企业应该建立畅通的沟通渠道，使员工能够及时了解公司的决策和信息。
同时，要鼓励员工与领导者之间进行开放、诚实的沟通。
良好的沟通可以加强团队合作和员工满意度，促进组织的发展。
5. 强调员工发展和职业规划员工发展和职业规划是激励员工和提升整体绩效的重要措施。
企业应该为员工提供发展机会和晋升通道，鼓励员工参加培训和学习，提升自身能力和素质。
同时，要与员工进行个人发展和职业规划的交流，帮助员工明确未来的职业目标，并提供必要的支持和指导。
6. 注重员工福利和工作环境员工福利和工作环境是吸引和留住优秀人才的重要因素。
企业应该提供具有竞争力的薪酬福利，关注员工的身心健康。
此外，要创造积极、良好的工作氛围，提供舒适的工作环境和合理的工作时间，以提高员工的工作满意度和生产力。
人力资源管理方法论
人力资源管理的组织
人力资源管理的组织主要是从公司的管 理层面来看待公司的人力资源管理。 人力资源管理的组织的主要任务是在公 司人力资源管理战略的指导下确定人力 资源管理的各种规章制度、实施流程和 方法。 包括：
– – – – – 岗位分析与说明 岗位的考核 人员招聘与配置 部门业绩的考核 员工个人未来的发展
人力资源的四个角色和作用
公司战略与发展 公司战略的支撑
公司业务支持 企业文化与形象 人力资源战略计划 绩效管理 员工培训 和发展 组织变革
战略层面
组织变革的 代言人
员工参与Leabharlann 管理层面 操作层面流程
人 人 人 人
薪酬政策 福利 制度遵守 人力资源信息系统
员工关系
员工满意度 调查 劳资关系
环境与安全管理
环境安全管理 工作环境管理 雇员健康服务 安全管理
内容提要
现代企业人力资源管理理念 人力资源解决方案 实施案例
人力资源解决方案的设计原则
人力资源战略应支持企业经营战略并指导员 工行为，以实现企业经营目标； 工行为，以实现企业经营目标； 薪酬管理不应被视作管理企业的工具，不要 薪酬管理不应被视作管理企业的工具， 以薪酬计划应付所有的问题； 以薪酬计划应付所有的问题； 公正和公平是考核与激励的设计准则 公正和公平是考核与激励的设计准则
个人绩效管理对公司的影响
团队成员之间的冲突与挑战 个人成果
目标
个人承担的 责任与 行动方案
团队成果
整合个人意志 达成团队目标
组织的成果
公司远景 与目标的 认同
竞争与反抗
对自己/他人能力 对自己 他人能力 的怀疑与不参与
角色/责任 角色 责任
知道自己的 强项与弱项
人力资源管理研究方法
人力资源管理研究方法人力资源管理研究方法是指在人力资源管理领域中，为了解决问题、发现规律、推动实践而采用的一种科学方法论。
人力资源管理领域的研究方法主要包括定性研究和定量研究两种类型，下面将详细介绍这两种研究方法的特点及应用。
定性研究是指通过描述和解释研究对象的现象、过程、行为等，从而深入了解问题的性质和内在规律。
定性研究通常采用个案研究、访谈、观察等方法来收集和分析数据。
相对于定量研究，定性研究更加注重对个体和现象进行全面的描述和理解，适用于对人力资源管理中的情景和过程进行深入研究和理解。
定性研究的优点在于可以深入探索研究对象的内在规律和复杂性。
例如，在对员工离职原因进行研究时，通过访谈和个案分析可以了解到具体的离职原因，以及员工离职现象背后的原因和影响因素。
此外，定性研究也对于形成理论和提出新的研究问题有着重要作用。
然而，定性研究也存在一些局限性。
首先，由于样本数量有限，难以对整体人群进行普遍化的结论推断。
其次，研究过程中受到研究者主观因素的影响，可能存在研究偏见的问题。
因此，在进行定性研究时需要进行充分的数据收集和分析，以及严格的研究设计和质量保证控制。
定量研究是指通过收集和分析数值数据，运用统计学方法来描述和推断研究对象的特征、关系和规律。
定量研究通常采用问卷调查、实证研究等方法来收集数据，并通过概率统计模型进行数据分析和推断。
相对于定性研究，定量研究更加注重对大规模样本的整体情况进行量化和推断。
定量研究的优点在于具备较高的普遍性和科学性，可以对大规模样本进行量化和比较分析，得出具有统计显著性的结论。
例如，在探究员工满意度与绩效关系时，可以通过大样本的问卷调查收集数据，并运用相关统计分析方法来得出结论。
此外，定量研究也可以更好地验证理论和提出新的研究假设。
然而，定量研究也存在一些局限性。
首先，定量研究往往强调对已有假设的验证，对于一些新的问题和现象可能无法进行深入的探索。
其次，定量研究对于社会现象的复杂性和多样性可能无法充分解释。
人力资源管理研究方法论的探析
人力资源管理研究方法论的探析人力资源管理(Human Resource Management,简称HRM)这一术语最早来源于国外,可以追溯到“科学管理”时代。
在我国,人力资源管理的研究开展得相对较晚。
从严格意义上讲,始于20世纪70年代末期改革开放以后,到20世纪90年代中期,成为人们关注的热门话题和学术界追逐的焦点。
在短短的20多年里,人力资源管理研究在中国方兴未艾,取得了丰硕的成果。
然而在这些成果中却非常缺乏方法论的探讨,这对人力资源管理学科发展和人力资源管理实践都是极为不利的。
本文从方法论的角度试图对人力资源管理研究进行了一点粗浅的探析,希望对人力资源管理学科的纵深发展有所裨益。
一、方法论的定义方法论与方法不同,方法只是方法论涉及到的一个部分而已。
方法论为形成新的可靠的认识提供了一种已经受过时间检验并已被证实的手段,而这些被积累起来的、具有可靠性的认识便构成了“科学”。
方法论是任何一门理论或学派得以形成和发展的基础。
方法论是作为每一门科学的特殊方法的一种总称。
研究方法的基础是哲学,主要有三种哲学构成了人力资源管理研究方法论的哲学基础,一是实证主义:强调应明确什么是非价值性信息和什么是关于现象的价值性知识,它的逻辑外延和重点在于确定“是什么”。
二是规范主义:强调人、群体和社会如何和为何对事物进行评价。
三是实用主义:强调适用性――针对当前问题试图提供有用的知识,不区别非价值性知识和价值性知识。
人力资源管理研究方法论是把人力资源管理溶为一体的科学和艺术,它的目标是扩展我们的认识,也要使我们的认识更贴近现实世界。
人力资源管理学方法论处于人力资源管理研究的核心。
如果没有研究方法论的指导,人力资源管理研究的大厦将失去坚实的基础。
二、现代人力资源管理研究方法分析一般来说,研究方法体系可分为三个层次,即方法论、研究方法和具体方法。
就人力资源管理的研究方法而言,目前主要取自管理学,经济学,心理学,教育学、伦理学、人口学和社会学等多个学科。
人力资源管理理念与方法
人力资源管理理念与方法人力资源管理（Human Resources Management，简称HRM）是现代企业管理中非常重要的一项工作。
它的核心目标是通过合理有效地组织和管理企业的人力资源，提高员工的积极性和创造力，推动企业的持续发展和竞争力的提升。
在快速变化的市场环境下，人力资源管理的理念和方法也在不断演进和创新。
人力资源管理的核心理念是以人为本。
人力资源是企业最宝贵的资源，是推动企业发展的核心动力。
人力资源管理以关注员工的福利和职业发展为出发点，通过提供良好的工作环境和晋升机会，使员工感到尊重和认可，从而激发其工作潜能。
同时，人力资源管理也注重员工的培训与发展，不断提升员工的知识和技能，使其能够适应和应对不断变化的市场需求。
人力资源管理的方法主要包括招聘和选拔、员工培训和发展、绩效考核、薪酬管理和员工关系管理等。
招聘和选拔是人力资源管理中的第一步，其目的是找到合适的人才填补组织的空缺岗位。
在选拔过程中，除了看重员工的专业能力和经验外，还要注重其团队合作能力和协调能力。
员工培训和发展是人力资源管理中的重要环节，通过培训和发展，可以提高员工的知识和技能，从而增强其在工作中的竞争力。
绩效考核是对员工工作业绩进行评估和反馈的过程，通过绩效考核，可以激励员工的工作积极性，促进其全面发展。
薪酬管理是根据员工的贡献和表现，给予相应的薪酬报酬，通过合理的薪酬激励机制，可以吸引和留住优秀的人才。
员工关系管理是保持员工与企业之间良好沟通和互动的过程，通过及时有效地处理员工关系问题，可以增加员工的归属感和忠诚度。
随着科技的发展和人力资源管理的不断演进，一些新的方法也逐渐应用于人力资源管理中。
比如，人力资源信息系统的应用可以实现人力资源管理的电子化和自动化，提高管理效率和便利度。
员工自主管理的方法使员工能够更自主地管理自己的工作和职业发展，从而更加激发其积极性和创造力。
弹性工作制的应用可以更好地平衡员工的工作和生活，提高员工的工作满意度和生活质量。
方法论在人力资源管理中的作用是什么
方法论在人力资源管理中的作用是什么在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源管理已成为企业成功的关键因素之一。
而方法论作为一种系统的、有组织的思考和行动方式，在人力资源管理中发挥着至关重要的作用。
首先，方法论为人力资源管理提供了明确的方向和目标。
在人力资源管理的各个环节，如招聘、培训、绩效管理、薪酬福利等，都需要有清晰的目标和规划。
方法论通过对企业战略、业务需求和员工特点的深入分析，帮助人力资源管理者确定合理的目标，并将其分解为具体的、可衡量的指标。
例如，在招聘环节，通过方法论的指导，可以明确需要招聘的岗位类型、人数、技能要求等，从而提高招聘的准确性和效率。
其次，方法论有助于提高人力资源管理的科学性和系统性。
人力资源管理涉及到众多复杂的因素和变量，如员工的能力、动机、性格，以及企业的文化、战略、市场环境等。
方法论通过运用科学的研究方法和工具，如问卷调查、数据分析、案例研究等，对这些因素进行深入的分析和评估，从而为决策提供可靠的依据。
同时，方法论还强调管理过程的系统性，将人力资源管理的各个环节有机地整合起来，形成一个相互关联、相互支持的整体。
再者，方法论能够促进人力资源管理的规范化和标准化。
在企业中，人力资源管理的政策和流程需要保持一定的一致性和稳定性，以确保公平、公正和透明。
方法论通过制定明确的流程、标准和操作指南，规范了人力资源管理的各项活动。
例如，在绩效考核中，方法论可以规定考核的指标、权重、评估方法、反馈机制等，使考核过程更加客观、公正，减少人为因素的干扰。
此外，方法论有利于提升人力资源管理的效率和效果。
通过运用有效的方法论，人力资源管理者可以优化工作流程，减少不必要的环节和重复劳动，提高工作效率。
同时，方法论还可以帮助管理者及时发现问题和不足，并采取针对性的措施加以改进，从而提高管理的效果。
例如，在培训管理中，通过运用需求分析方法论，可以准确了解员工的培训需求，制定个性化的培训计划，提高培训的针对性和效果。
人力资源管理中的核心概念及方法论
人力资源管理中的核心概念及方法论人力资源管理是管理学科的一门子学科，旨在为组织提供最佳的人力资源利用和管理策略，来促进组织的健康发展和竞争力的提高。
1. 核心概念1.1 人力资本人力资本指组织中的员工所具有的知识、技能、经验和能力等资源，是组织内部最重要的资本之一。
成功的组织需要充分发挥员工的潜力，通过人力资本的培养、利用和管理，来实现组织目标的实现和企业价值的最大化。
1.2 组织文化组织文化是指组织内部的态度、价值观、行为规范和工作方式等，是组织的特有文化和品牌。
建立并维护良好的组织文化，可以更好地激发员工的工作热情和归属感，提高员工的满意度和忠诚度，从而增强组织的凝聚力和竞争力。
1.3 人力资源规划人力资源规划是基于组织目标和战略，通过分析预测和评价的方法，确定人力资源需求、供给以及调配策略的过程。
有效的人力资源规划可以帮助企业预测未来的人才需求，以便及时制定适当的人力资源策略和措施，从而满足企业的不同发展需求。
1.4 绩效管理绩效管理是一种管理员工绩效表现的系统化过程，通过设定明确的绩效目标、进行绩效评估和反馈、分配奖励和惩罚等手段来提高员工的绩效表现。
成功的绩效管理可以更好地激发员工的工作动力，提高员工的工作效率和效果，以及增强组织的竞争力和发展前景。
2. 方法论2.1 招聘和选拔招聘和选拔是人力资源管理的核心环节，是获取组织人力资源的重要手段。
有效的招聘和选拔需要明确招聘目标和要求、制定招聘策略和计划、选择适当的招聘渠道和方式、设计合适的反馈和评估机制等，并不断优化和完善招聘和选拔流程，以确保组织招聘和选拔的成功率和准确性。
2.2 岗位分析和设计岗位分析和设计是确定组织岗位职责、工作要求和技能水平等的过程。
通过岗位分析和设计，可以明确员工在组织中的职责和目标，以及组织的工作流程和任务分配方式，从而提高员工工作效率和组织绩效。
2.3 培训和发展培训和发展是组织和员工共同成长的重要途径。
有效的培训和发展需要制定明确的培训计划和目标，选取适当的培训方式和方法，注重培训效果的反馈和评估，以及鼓励员工不断自我学习和发展能力，从而提高员工的综合素质和组织的发展水平。
【职场思维】论人力资源管理的“法”
【职场思维】论人力资源管理的“法”大家好，我是你们的主讲人。
今天我们分享的主题是人力资源思维系列之二，论人力资源管理中的“法”。
上一节内容中，我为大家介绍了人力资源管理思维道法术器的第一部分，道。
对于“道”的理解，道是核心，是理念、是事物本质的规律。
在企业管理中，也可以理解为企业的宗旨、理念等价值观。
虽然这些属于虚的，但却是最重要、最不可缺的内容。
既然道是虚的，那么要通过什么去落实呢？那就是“法”。
本节内容就为大家介绍人力资源管理思维道法术器的第二部分，法。
道以明向，法以立本。
结合于人力资源管理中的“道”，要将理念、规则、文化得以落实，就必须通过法。
在这里的法可以理解为法规、标准，明确出道的核心，底线。
什么能做，什么不能做。
所以，现在大家终于理解，为什么我们在做员工手册的时候，开篇一定是什么企业的宗旨、使命等价值观了吧？“道不明，不可以明志；法不立，不足以立本”。
只有开始的企业的价值观，后续的制度、流程才有价值。
否则，守护的就是一些空、没有意义的东西。
那么，又该如何立法和用法呢？首先要注意立法同道：我们很多人在写制度的时候，是不是经常遇到一个很苦恼的事情，你辛辛苦苦写了一系列的制度，然后依法、执法、违法都有依有据。
结果拿给老板，老板轻飘飘的一句话：这个制度不适用，改。
然后你就抓狂了：这很完善了啊，怎么改？我相信很多人都遇到过了。
那是因为你的目标和方向错了。
你是为了写制度而写制度，还是为了守护你们公司的那个“道”而去做规定？立法的目的都是为了守护公司的那个道。
比如“科技，以人为本。
”一看就知道是IT 公司吧？而你指定的规定：上班迟到一分钟扣200元、下班必须加班一个小时等这种制度，你的老板、同事一定会朝你翻白眼，这就是制度违背了公司的道！那该怎么做？你应该写：上下班弹性一小时，只要完成任务就行，然后多任务、高指标，允许回家工作，到期保证完成任务就好，这就是人性化。
在立法来落实道的时候，你一定要了解企业的道是什么。
人力资源管理方法论
精神激励
物质激励
系统独具特色的电子笔录功能，开始 审讯后 ，办案 人员可 通过审 讯终端 直接进 行笔录 录入， 全电子 化的办 公，可 实现无 纸化作 业
公司战略与人力资源管理的关系
公司战略与目标
人力资源 人力资源
战略
组织
• 人力资源的运作主要是人力资源管理部门按 照既定的流程和制度来开展人力资源工作， 同时也对现有的流程和制度进行修改和完善。
• 目前很多企业对人力资源的理解和认识只是 停留在人力资源的运作这一点上，没有认识
战略层面
到人力资源管理与公司的战略是密不可分的。
管理层面
操作层面
系统独具特色的电子笔录功能，开始 审讯后 ，办案 人员可 通过审 讯终端 直接进 行笔录 录入， 全电子 化的办 公，可 实现无 纸化作 业
•职业生涯发展
应聘员工
工作/生活的质量
• 工作环境
• 工作于生活的平衡
领导
• 值得信赖
关系
•同事关系 •上下级关系
工作目标
• 可行有效 • 挑战/兴趣 • 权力/责任
•客户关系
Presented by Hewitt’s Dr. Edward Gubman, Human Resource Planning Society Annual Conference, April 2000.
通过价值增值服务、适时地帮助、 准确而谨慎的建议，对公司的日 常运作产生积极、建设的影响， 为公司的业务发展提供支持。
系统独具特色的电子笔录功能，开始 审讯后 ，办案 人员可 通过审 讯终端 直接进 行笔录 录入， 全电子 化的办 公，可 实现无 纸化作 业
人力资源管理研究方法论的探析
人力资源管理研究方法论的探析人力资源管理(Human Resource Management,简称HRM)这一术语最早来源于国外,可以追溯到“科学管理”时代。
在我国,人力资源管理的研究开展得相对较晚。
从严格意义上讲,始于20世纪70年代末期改革开放以后,到20世纪90年代中期,成为人们关注的热门话题和学术界追逐的焦点。
在短短的20多年里,人力资源管理研究在中国方兴未艾,取得了丰硕的成果。
然而在这些成果中却非常缺乏方法论的探讨,这对人力资源管理学科发展和人力资源管理实践都是极为不利的。
本文从方法论的角度试图对人力资源管理研究进行了一点粗浅的探析,希望对人力资源管理学科的纵深发展有所裨益。
一、方法论的定义方法论与方法不同,方法只是方法论涉及到的一个部分而已。
方法论为形成新的可靠的认识提供了一种已经受过时间检验并已被证实的手段,而这些被积累起来的、具有可靠性的认识便构成了“科学”。
方法论是任何一门理论或学派得以形成和发展的基础。
方法论是作为每一门科学的特殊方法的一种总称。
研究方法的基础是哲学,主要有三种哲学构成了人力资源管理研究方法论的哲学基础,一是实证主义:强调应明确什么是非价值性信息和什么是关于现象的价值性知识,它的逻辑外延和重点在于确定“是什么”。
二是规范主义:强调人、群体和社会如何和为何对事物进行评价。
三是实用主义:强调适用性――针对当前问题试图提供有用的知识,不区别非价值性知识和价值性知识。
人力资源管理研究方法论是把人力资源管理溶为一体的科学和艺术,它的目标是扩展我们的认识,也要使我们的认识更贴近现实世界。
人力资源管理学方法论处于人力资源管理研究的核心。
如果没有研究方法论的指导,人力资源管理研究的大厦将失去坚实的基础。
二、现代人力资源管理研究方法分析一般来说,研究方法体系可分为三个层次,即方法论、研究方法和具体方法。
就人力资源管理的研究方法而言,目前主要取自管理学,经济学,心理学,教育学、伦理学、人口学和社会学等多个学科。
人力资源方法论
人力资源方法论人力资源是一个企业中非常重要的部门，它涉及到员工的招聘、培训、激励、绩效评估等等。
在企业中，人力资源部门起到了连接组织和员工的桥梁作用，它的正确运用对于企业的发展至关重要。
因此，人力资源方法论的研究和应用成为了企业管理者关注的焦点。
人力资源方法论强调招聘的重要性。
招聘是企业引进新员工的过程，只有选择合适的人才才能确保企业的长期发展。
人力资源部门在招聘过程中要根据企业的需求，通过各种途径寻找合适的候选人，如招聘网站、社交媒体等。
同时，还需要进行面试和考核，确保招聘到的员工具备所需的技能和素质。
人力资源方法论注重培训的重要性。
培训是提高员工工作能力和素质的有效途径。
在不同岗位上，员工需要不同的技能和知识，而这些都可以通过培训来提供。
人力资源部门应根据员工的需求和岗位要求，制定相应的培训计划，并通过内部培训、外部培训等方式进行培训。
培训的目的是提高员工的综合素质，使其更好地适应企业的发展需求。
第三，人力资源方法论关注激励的效果。
激励是激发员工积极性和创造力的重要手段。
人力资源部门应通过薪酬、晋升、奖励等方式激励员工，使其在工作中更加主动和有动力。
同时，还可以通过建立良好的工作环境和企业文化来激发员工的归属感和认同感。
激励措施的有效性需要根据员工的不同需求和背景进行个性化设计，以达到最佳效果。
第四，人力资源方法论强调绩效评估的重要性。
绩效评估是对员工工作表现的评价和奖惩。
通过绩效评估，可以客观地评价员工的工作质量和效率，为奖励和晋升提供依据。
人力资源部门应建立科学的绩效评估体系，制定明确的评估标准，并及时给予反馈和改进意见。
绩效评估要公正、透明，能够激发员工的积极性和竞争力。
人力资源方法论是企业管理中的重要内容，它涉及到招聘、培训、激励、绩效评估等方面。
正确运用人力资源方法论可以确保企业拥有合适的人才，提高员工的工作能力和积极性，为企业的发展提供有力支撑。
因此，企业管理者应重视人力资源方法论的研究和应用，不断完善和提升人力资源管理水平。
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William Durant 吉左卫门 托马斯•沃森 波音 保罗•盖蒂 松下幸之助 哈默 戈莱德• 雷文 沃尔特•迪斯尼 唐拉德•希尔顿 堤义明 麦肯尼尔
1908 1912 1912 1916 1916 1917 1866 1918 1919 1919 1920 1920 1923 桑德士 1930 李秉哲 1938 休略特、帕卡德 1939 雷• 克鲁克 1954
如何保持公司的吸引力
有效的领导
理想/ 价值
事业吸引力
积极向上的企业文化
个人参与 多元化价值观
绩效管理 行业发展 职业的优越感 绩效激励
精神
学习机会 团队 工作/生活平衡 奖金/价值承认
情感
感情吸引力 待遇吸引力
基本需要
基本工资 健康保险
一般水平
具竞争力水平
– – – – 公司战略的支撑者 组织变革的代言人 企业管理的专家 员工关系的专家
管理层面 操作层面
• 要从以上四个方面来协调公司发展战略 与人力资源政策和制度的关系
人力资源的四个角色和作用
公司战略与发展
战略层面
公司战略的支撑
公司业务支持 企业文化与形象 人力资源战略计划 绩效管理
组织变革
组织变革的 代言人
– 公正的绩效考核与公平的激励方案能传递有效的 信息，这些信息有时甚至比其它要素(例如：薪 资数额)更加重要。 • 尽量将计划设计地简单明了。
•人力资源管理的核心是3P。
人力资源解决方案的设计原则
岗位（Position）：岗位所涉及的流程、岗位说明、 岗位评价； 人员（Person） ：人员招聘、人员评定、人员使用、 人员考核、 人员激励、人员发展 绩效（Performance）：个人绩效、部门绩效、组织绩 效 岗位 人员
战略层面 管理层面 操作层面
人力资源的运作
• 人力资源的运作是公司的运作和执行层面来 看待人力资源管理。 • 人力资源的运作主要是人力资源管理部门按 照既定的流程和制度来开展人力资源工作， 同时也对现有的流程和制度进行修改和完善。 • 目前很多企业对人力资源的理解和认识只是 停留在人力资源的运作这一点上，没有认识战略层面 到人力资源管理与公司的战略是密不可分的。
行业领先水平
如何留住优秀的人才
要综合运用物质激励和精神激励，并使二者达到平衡，
才能有效地吸引、留住优秀的员工 要将员工的个人发展和企业发展有效结合起来，才是 调动员工积极性的最好办法。
物质激励 精神激励
公司战略与人力资源管理的关系
公司战略与目标 人力资源 战略 人力资源 组织 人力资源 运作 个人 绩效管理
绩效管理 • 员工发展 • 职业生涯设计 • 业务指导 • 员工岗位/能力级别 • 组织发展
人力资源管理. • 人力资源信息管理 • 员工调查 • 人力资源政策检讨 • 人力资源管理流程改进 • 文档控制
薪酬管理 • 公司薪酬政策 • 公司激励体系 • 股票期权计划
企业文化与价值管理. • 公司远景 • 公司发展目标 • 企业文化建设 • 团队精神培养
人力资源管理的组织
• 人力资源管理的组织主要是从公司的管 理层面来看待公司的人力资源管理。 • 人力资源管理的组织的主要任务是在公 司人力资源管理战略的指导下确定人力 资源管理的各种规章制度、实施流程和 方法。 • 包括：
– – – – – 岗位分析与说明 岗位的考核 人员招聘与配置 部门业绩的考核 员工个人未来的发展
根据公司的发展战略制定和完善公司的薪酬和福利管理制度，使公司的薪酬和福利富有竞争力。 从而达到吸引人才、留住人才的目的。 绩效管理 根据公司的业务发展的需要，帮助员工提高工作能力、工作业绩，使组织与员工个人共同发展。 职业生涯管理 根据公司的发展战略，指导员工未来一段时间的成长发展方向，使员工的个人潜质、能力得到 最大程度的发挥，注重后备干部的培养。 文化与价值建设 建设富有效果的企业文化，公司共同的文化理念团结员工，统一员工思想和行动，从而实现公 司的目标。
员工参与
员工培训 和发展
管理层面 操作层面
流程
人
薪酬政策 福利 制度遵守 人力资源信息系统
员工关系
员工满意度 调查 劳资关系
环境与安全管理
企业管理的专家
日常管理和运作
员工关系的专家
人力资源管理功能的发展
大
人力资源 战略计划
战略层面
公司文化 与形象 公司业务 支持
对公司业务的影响和贡献
组织变革
员工满意度 调查 员工参与 雇员本地化 员工关系 劳资关系 福利 员工培训 与发展 薪酬政策
长寿公司的共同的关键要素
• 长寿公司对自己周围的环境都非常敏感。 • 长寿公司要有凝聚力，员工有较强的认 同感。 • 长寿公司是善于创新。 • 长寿公司在财政上是谨慎的。
将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员， 四年以后，我仍将是一个钢铁大王。 ——（美）钢铁大王卡内基
成功企业的特征
创始人
创立时间
1288 1590 伊雷内•杜邦 1802 亨利•雷蒙 1851 李威•施特劳斯 1853 约翰•爱尔 1861 庞特•摩根 7. 西尔斯•罗巴克公司 西尔斯•罗巴克 1866 8. 三菱集团 岩奇弥太郎 1870 9. 标准石油公司 约翰•D •洛克菲勒 1870 (洛克菲勒石油公司) 10. 塔塔工业集团 詹姆谢特吉•塔塔 1877 11. 华盛顿邮报 尤金•麦耶 1877 12. 可口可乐公司 彭伯顿 1886 13. 壳牌公司 小马科斯•萨缪尔 1890 14. 施乐公司 理查德•施乐 1893 15. 百事可乐公司 1899 16. 福特汽车公司 亨利•福特 1903 17. 吉列剃刀公司 吉利特 1903
杰出企业管理理念变化
60年代
关注生 产环节 的管理
70年代
重视市 场销售 的管理
80年代
偏向资 产运营 的管理
90年代以来
强调以发挥人的 潜力、强调企业 文化为主的人力 资源管理
经验管理
制度管理
文化管理
人事管理&人力资源管理
什么是 人事管理 ？
Personnel Administration
什么是 人力资源管理 ？
运作的效率 和效果
全面质量管理 高效率产出
意见不统一 人员冲突
员工关系
自我管理 与 员工关系
员工的相互支持
公司价值文化 建设
人力资源管理的不断发展
人员配置管理 • 人力资源需求预测 • 资源保证与招聘 • 人员招聘工具 • 留住员工 • 员工发展 员工关系管理 • 员工表彰 • 员工基本福利 • 员工娱乐活动 • 员工关怀
管理层面 操作层面
个人绩效管理
• 个人绩效管理是公司战略在员工个人身上的体 现。 • 个人绩效管理通过员工本人结合工作岗位的要 求来制定个人在未来一段时间内的工作目标和 计划，并最终来检查自己是否达到了目标，完 成了计划。 战略层面 • 个人绩效管理是员工能力增长和个人职业生涯 设计的基础。通过分析员工计划的执行和完成 管理层面 情况，对员工进行针对性的辅导和培训。 操作层面
人力资源管理的核心目标
吸引优秀的人才加入公司, 发展他们的技能
并使他们的技能得到利用和发挥，激励他
们完成既定的目标并使他们从工作中获得
满足感，留住员工是他们与公司一起成长。
吸引人才、留住人才、培养人才、用好人才
选择《财富》“100强”企业工作的原因
“七个因素” 使这些企业与众不同
文化与宗旨 机遇
Human Resource Management
人力资源管理
企业外部 战 略 性 合作关系 通 才 集中于群体 范围广泛
人事管理
环 境 企业内部
事务性、操作性
机
构
管理方式 人 员
职 能 式 专 家
集中于个人 范围狭窄
活
动
人力资源管理的使命
通过价值增值服务、适时地帮助、 准确而谨慎的建议，对公司的日 常运作产生积极、建设的影响， 为公司的业务发展提供支持。
创始人
创立时间
排行 公司名称
18. 通用汽车公司 19. 住友集团 20. IBM公司 21. 波音公司 22. 盖蒂石油公司 23. 松下电器公司 24. 西方石油公司 25. 时代华纳公司 26. 迪斯尼公司 27. 希尔顿公司 28. 西屋企业集团 29. 雅普公司 30. 克莱斯勒汽车公司 31. 肯德基 32. 三星集团 33. 惠普公司 34. 麦当劳公司
环境安全管理 • 工作环境管理 • 雇员健康服务 • 安全管理
内容提要
• 现代企业人力资源管理理念 • 人力资源解决方案 • 实施案例
人力资源解决方案的设计原则
• 人力资源战略应支持企业经营战略并指导员 工行为，以实现企业经营目标； • 薪酬管理不应被视作管理企业的工具，不要 以薪酬计划应付所有的问题； • 公正和公平是考核与激励的设计准则
以人为本、尊重个人的企业文化 对员工需求经常进行评估，定期做员工满意度 调查 重视企业内部沟通，包括上级与下属之间、同 事与同事之间 重视员工发展的长远计划 重视优秀人才的选拔与训练
优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通 的事业。 ——（美）汤姆· 彼得斯 小罗伯特· 沃特曼
个人绩效管理对公司的影响
团队成员之间的冲突与挑战 个人成果
目标
个人承担的 责任与 行动方案
团队成果
整合个人意志 达成团队目标
组织的成果
公司远景 与目标的 认同
竞争与反抗
对自己/他人能力 的怀疑与不参与
角色/责任
Байду номын сангаас
知道自己的 强项与弱项