IT项目管理课程实例
it项目管理案例
it项目管理案例IT项目管理案例。
在当今信息技术飞速发展的时代，IT项目管理成为了企业发展中不可或缺的一部分。
本文将通过一个实际案例，来探讨IT项目管理的重要性以及一些成功的管理实践。
案例背景。
某公司决定开展一个新的IT项目，旨在开发一个全新的在线销售平台，以满足不断增长的电子商务需求。
该项目的目标是提供一个用户友好的界面，实现快速、安全、便捷的购物体验，并且能够支持大规模的用户访问和交易。
项目管理挑战。
在项目启动初期，团队面临了一系列挑战。
首先是需求分析和定义阶段，团队需要与多个部门和利益相关者沟通，以确保对平台功能和性能的准确理解。
其次是技术选型和架构设计，需要平衡性能、安全性和成本等多方面考量。
最后是项目进度和风险管理，需要在保证质量的前提下，尽可能缩短开发周期，以满足市场需求。
解决方案。
为了有效应对这些挑战，团队采取了一系列措施。
首先是建立了一个跨部门的需求确认小组，与各部门深入沟通，明确需求，最大程度地减少了需求变更。
其次是进行了多轮的技术评审，选择了成熟稳定的技术方案，并制定了详细的架构设计方案，以确保系统的可扩展性和稳定性。
最后是采用了敏捷开发的方法，将项目分解为多个迭代，每个迭代都能够交付可用的产品，以便及时获取用户反馈并进行调整。
项目成果。
通过团队的努力和有效的项目管理，该公司成功地推出了新的在线销售平台。
用户界面简洁直观，交易流程顺畅快捷，受到了用户的一致好评。
平台在上线后迅速获得了大量的用户注册和交易量，为公司带来了可观的收益。
同时，项目也在预算和时间范围内完成，为公司树立了良好的项目管理典范。
结论。
通过这个案例，我们可以看到IT项目管理在企业发展中的重要性。
有效的项目管理可以帮助团队应对各种挑战，确保项目按时、按质、按量完成，从而为企业带来更多的商业价值。
因此，我们应该重视项目管理的实践经验，不断总结和提炼，以期在未来的项目中取得更好的成果。
结语。
IT项目管理案例的分享就到这里，希望能够给大家带来一些启发和思考。
IT项目管理案例与答案解析
IT项目管理案例及答案案例10 如何启动项目海正公司得赵晓东最近心里挺烦。
公司前一段签了一个100 多万得单子, 由于双方老板很熟,且都希望项目尽快启动,在签合同时也没有举行正式得签字仪式。
合同签完,公司老总很快指定赵晓东及其她8 名员工组成项目组, 由赵晓东任项目经理。
老总把赵晓东引见给客户老总,客户老总在业务部给她们安排了一间办公室。
项目进展开始很顺利,赵晓东有什么事都与客户老总及时沟通。
可客户老总很忙,经常不在公司。
赵晓东想找其她部门得负责人,可她们不就是推托说做不了主,就就是说此事与她无关,有得甚至说根本就不知道这事儿。
问题得不到及时解决不说,很多手续也没人签字。
项目组内部问题也不少, 有得程序员多次越过赵晓东直接向老板请示问题; 几个程序员编得软件界面不统一;项目支出得每笔费用,财务部都要求赵晓东找老板签字。
赵晓东频繁打电话给老板,其她人心里想,赵晓东怎么老就是拿老板来压人。
由此,赵晓东与项目组其她人员与财务部得人员产生了不少摩擦,老板也开始怀疑赵晓东得能力。
赵晓东得遭遇相信很多项目经理都亲身经历过, 尤其就是刚刚开始做行业客户得公司, 往往就是公司得老板与客户单位得某个主管关系不错或业务人员关系做得很到位, 公司老板希望赶紧做完项目,因此,常常跳过项目启动环节,直接指令项目经理进入实施阶段。
结果项目刚开始就麻烦不断。
参考讨论题: 参考讨论题:赵晓东遇到了什么问题？内部问题: 赵晓东遇到了什么问题？内部问题:1、项目内部成员越过项目经理直接请示老总;2、项目内部人员对建设标准出现不统一情况;3、项目支出财务部要求赵经理找公司老总签字。
结果: 结果:1、项目组成员、财务部人员与赵经理产生摩擦;2、公司老总怀疑项目经理得能力。
外部问题: 外部问题:1、什么事情都与客户老总沟通,但老总很忙;2、客户部门负责人推托,手续没人签字。
结果: 结果:在客户端得工作无法正常开展。
做项目启动得目得就是什么？做项目启动得目得就是什么？建立项目管理制度、整理启动会资料等。
IT项目管理案例以及分析
IT项目管理案例以及分析引言IT项目管理是指对信息技术项目进行计划、组织、协调和控制的过程。
在当前快速发展的信息技术领域，IT项目管理的重要性愈发凸显。
本文将以一个典型的IT项目管理案例为例，对其进行详细的分析和讨论。
案例背景公司A是一家中型软件开发公司，计划开发一个用于在线视频播放的移动应用程序。
这个项目旨在为用户提供一个方便的平台来观看和分享视频内容。
项目团队由软件开发人员、设计师、测试人员和项目经理组成。
项目目标和需求分析项目的目标是创建一个功能强大、用户友好的移动应用程序，具有以下主要功能： - 用户能够浏览、搜索和播放各种类型的视频内容。
- 用户能够上传和分享自己的视频。
- 应用程序具有良好的响应速度和稳定性，能够在多个平台上运行。
项目计划和资源分配项目经理与团队成员进行了详细的讨论和规划，制定了项目计划。
计划包括了各个阶段的工作内容、时间表、资源需求等。
项目团队的成员根据自己的专业领域和技能被分配到不同的任务上。
项目经理负责监督和跟进项目的进展，并及时调整资源分配以应对可能的风险和挑战。
项目执行与控制在项目的执行过程中，团队成员按照项目计划进行工作，并且每周举行项目进展会议进行讨论和交流。
项目经理利用项目管理软件跟踪和控制项目进展，及时发现和解决问题，确保项目能够按时交付。
项目风险管理在项目进行的过程中，项目团队遇到了一些风险和挑战。
其中一项主要的风险是技术方面的问题，由于新技术的引入和复杂的开发需求，团队成员需要不断学习和适应。
为了降低这个风险，团队成员参加了培训课程，提升了自己的技能水平。
此外，项目经理通过定期的风险评估和应对计划，有效地管理了其他可能出现的风险。
项目交付和总结经过几个月的努力，团队成功地完成了项目的开发工作并按时交付了产品。
用户对应用程序的反馈非常积极，强调了应用程序的易用性和稳定性。
项目团队进行了总结和回顾，分析了项目中取得的成功和面临的困难，以便在以后的项目中可以有所借鉴。
IT项目管理应用与实践-案例部分
案例部分1、干系人分析案例场景：张经理是A信息技术公司软件开发部的项目经理，6个月前他被公司派往新动力贸易集团有限公司（以下简称新动力）现场组织开发财务管理信息系统，并担任项目经理。
张经理已经领导开发过好几家公司的财务系统，并已形成较为成熟的财务管理软件产品，所以他认为此次去后应当只要适当地做一些二次开发，并根据用户需求作少量的新功能开发即可大功告成。
张经理满怀信心地带着他的项目团队进驻了新动力，张经理和项目团队在技术上已经历过多次考验，他们在3个月的时间就将系统开发完毕，项目很快进入了验收阶段。
可是新动力分管财务的陈总认为，一个这么复杂的财务系统在短短3个月时间里就完成了，这在新动力的IT项目中还是首次，似乎不太可能。
他拒绝在验收书上签字，并要求财务部的刘经理和业务人员认真审核集团公司及和各个子公司的财务管理上的业务需求，并严格测试相关系统的功能。
财务部的刘经理和相关人员经过认真审核和测试，发现系统开发基本准确，但实施起来比较困难，因为业务流程变更较大。
这样一来，又过去了1个月，新动力的陈总认为系统还没有考虑集团公司领导对财务的需求，并针对实施较困难的现状，要求项目组从集团公司总部开始，一家一家子公司地逐步推动系统的使用。
张经理答应了新动力陈总的要求，开始先在集团公司总部实施财务系统。
可是2个月过去了，连系统都没有安装成功。
集团公司信息中心的人员无法顺利地购买服务器，因为这个项目没有列入信息部门的规划；财务部门的人员说项目在集团中都推不动，何必再上？张经理一筹莫展：“我该如何让项目继续走向成功？”眼看半年过去了，项目似乎没有了终了之日，更不用说为A信息技术公司带来效益了。
面对项目的艰难处境，张经理和他的团队认真分析了他们在项目中的整体管理中所做的工作，发现了项目中存在的主要问题，积极主动地采取了应对措施，最终圆满完成了整个项目的开发和应用。
[问题1]请识别该项目中的关键干系人。
[问题2]请说明如何进行项目干系人管理。
软件项目管理经典案例
软件项目管理经典案例全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：软件项目管理是现代企业中非常重要的一部分，它可以帮助企业有效地规划、执行和监控软件开发项目，确保项目按时、按质、按标准完成。
在软件项目管理领域，有许多经典案例可以供我们学习和借鉴。
下面我们就来看一些经典的软件项目管理案例。
1. IBM的OS/360项目IBM的OS/360项目是计算机历史上最有影响力的一个项目，也是软件项目管理领域的经典案例之一。
该项目开始于上世纪60年代，旨在开发一款操作系统，以支持IBM的大型机产品。
由于该项目规模庞大，涉及的技术复杂，以及开发团队庞大，因此项目进度一度非常缓慢。
IBM在项目管理方面做出了一系列创新，包括采用模块化开发、引入正式的项目管理方法等。
最终，IBM成功地完成了OS/360项目，为公司带来了巨大的商业成功。
2. 微软的Windows项目微软的Windows项目是另一个软件项目管理领域的经典案例。
Windows是微软公司的旗舰产品之一，它的开发历程非常漫长，技术难度也极高。
微软在Windows项目中采取了许多先进的软件项目管理技术，如敏捷开发、持续集成、自动化测试等。
这些技术帮助微软团队高效地协作，不断迭代产品，最终成功地推出了多个版本的Windows操作系统，赢得了广泛的用户认可和市场份额。
3. 苹果的iPhone项目苹果的iPhone项目也是软件项目管理领域的一个经典案例。
iPhone是苹果公司推出的一款革命性的智能手机，它的开发历程非常复杂，需要涉及硬件、软件、设计等多个领域的协同合作。
苹果在iPhone项目中采用了独有的创新模式，如设计驱动的开发、高度集成的团队协作等。
这些方法使得苹果成功地推出了多个版本的iPhone产品，成为全球最受欢迎的智能手机之一。
4. 谷歌的Android项目谷歌的Android项目也是软件项目管理领域的一个典范案例。
Android是谷歌公司开发的一款移动操作系统，它的开发历程充满挑战和机遇。
计算机项目管理案例
计算机项目管理案例1. 项目背景在当今信息化时代，计算机项目管理至关重要。
本文将通过一个实际案例来分析计算机项目管理的流程和关键因素。
2. 项目概况项目名称：实施公司内部ERP系统升级项目周期：12个月项目预算：100万美元项目团队：项目经理、开发人员、测试人员、实施人员3. 项目目标1.提升公司内部ERP系统的性能和功能。
2.提高员工工作效率和数据准确性。
3.保证项目按时交付、在预算范围内。
4. 项目管理流程4.1 项目启动阶段•制定项目章程：明确项目目标、范围和风险。
•组建项目团队：确定项目经理和关键团队成员。
•制定项目计划：规划项目的时间表和资源分配。
4.2 需求分析阶段•收集需求：与业务部门和用户沟通，明确需求。
•分析需求：评估需求的重要性和可行性，确定优先级。
4.3 设计阶段•系统设计：制定系统架构和模块设计。
•数据库设计：设计数据库结构和数据交互流程。
4.4 开发阶段•编码：开发人员根据设计文档进行编码工作。
•单元测试：开发人员对编码的各个单元进行测试。
•集成测试：将各个模块进行集成测试，确保系统功能正常。
4.5 测试阶段•功能测试：测试团队对系统的各项功能进行测试。
•兼容性测试：测试系统在不同环境和设备上的兼容性。
•性能测试：测试系统的性能，如响应时间和负载能力。
4.6 实施阶段•系统部署：将系统部署到生产环境中。
•培训用户：对员工进行系统培训，确保他们能够有效使用新系统。
•运行维护：监控系统运行情况，及时处理问题和改进。
5. 关键成功因素1.领导支持：公司高层管理支持项目，并提供必要资源。
2.团队合作：项目团队密切合作，共同解决问题。
3.沟通有效：各部门之间沟通畅通，确保信息流畅。
4.风险管理：及时发现和解决问题，降低风险。
6. 结果评估项目成功升级了公司ERP系统，提升了工作效率和数据准确性。
项目在预算和时间范围内交付，受到了用户和管理层的好评。
7. 总结通过以上案例，我们可以看到计算机项目管理的重要性和复杂性。
it项目管理成功案例分析
it项目管理成功案例分析it项目管理成功案例分析1:北京凯迪思电子有限公司ERP项目的实践1项目背景最近的调查数据显示，在未来有信息化投资意向的企业中，有40%的资金投向在ERP软件的开发或购买使用上，尤其是电子制造企业信息化走在了很多传统工业行业的前列，是信息化的天然优势行业。
北京凯迪思电子有限公司是一家电路板制造企业，具有电子制造业的典型特点。
其ERP项目共分两期完成，一期工程从2003年开始，2005年通过专家组验收，历时近两年;二期从2005年6月开始，至2007年年底结束。
其中一期工程为北京市科委(以下简称“市科委”)2003年“制造业企业信息化示范”所属课题之一。
本ERP项目采用合作开发的模式，并最终选择了具有多年电子制造业ERP实施经验的软件公司作为其技术依托单位来共同完成该项目。
此历时近三年的ERP项目成功实施了生产制造管理系统中的系统管理子系统、基础数据管理子系统、销售管理子系统、生产计划管理子系统、库存管理子系统，协同办公系统，以及供销协同系统。
凯迪思ERP项目以实现企业的网络化制造为目标，围绕生产制造管理建立了适合于按订单生产的制造管理系统和协同办公系统的集成，实现了物流、资金流、信息流的统一;同时B/S架构的网络化制造管理系统实现了异地远程访问。
其成功实施使北京凯迪思建立了一个支持网络化制造的协同ERP平台，有效地降低了北京凯迪思的生产制造成本，提高了快件产品的日生产容量和财务决算速度，其成果和经验可为印制板制造行业起到示范和借鉴的作用。
通过凯迪思网ERP项目工程的实施，可见管理系统成功应用不是一朝一夕之事，需要采用科学、合理的方法，并不断总结经验，不断改进完善，才能最终获得项目的成功.it项目管理成功案例分析2：项目概况中国通信服务(中通服)上海邮电设计院有限公司是中国通信服务股份有限公司(国内通信行业第一家在香港上市的生产性服务类企业，证券代码0552)的下属专业公司，2007年底荣登中国工程设计企业60强之列。
it项目管理案例分析
it项目管理案例分析在当今快速发展的信息技术时代，IT项目管理的重要性日益凸显。
IT 项目通常涉及复杂的技术、庞大的团队以及不断变化的需求，因此，有效的项目管理对于确保项目成功至关重要。
本文将通过一个案例分析，探讨IT项目管理的关键要素和最佳实践。
案例背景：某大型企业为了提升其市场竞争力，决定开发一个新的客户关系管理系统（CRM）。
该项目由项目经理李明负责，团队成员包括软件开发人员、测试工程师、UI/UX设计师以及业务分析师等。
项目的目标是在12个月内完成系统的开发、测试和部署。
项目启动阶段：在项目启动阶段，李明首先明确了项目的范围和目标。
他与利益相关者进行了深入的沟通，确保了项目需求的准确性和可行性。
接着，他制定了详细的项目计划，包括时间表、资源分配、风险管理计划等。
此外，他还建立了项目团队，明确了每个成员的职责和期望。
项目规划阶段：在项目规划阶段，李明和他的团队详细定义了项目的工作分解结构（WBS），并为每个任务分配了资源和时间。
他们还制定了详细的进度计划，包括关键里程碑和交付物。
为了确保项目的质量，他们还制定了质量保证计划和测试计划。
项目执行阶段：在项目执行阶段，李明密切关注项目进度，定期与团队成员沟通，确保任务按时完成。
他使用项目管理软件跟踪项目进度，并及时调整计划以应对任何偏差。
此外，他还鼓励团队成员之间的协作和沟通，以确保项目顺利进行。
项目监控和控制阶段：在项目监控和控制阶段，李明使用各种工具和技术来监控项目进度和性能。
他定期举行项目会议，讨论项目状态和解决任何问题。
他还实施了变更管理流程，以确保任何需求变更都经过适当的评估和批准。
项目收尾阶段：在项目收尾阶段，李明确保所有项目活动都已完成，并且所有交付物都符合客户的要求。
他还组织了项目评审会议，收集了客户和团队成员的反馈。
最后，他完成了项目文档的归档，并进行了项目总结，以便于未来的项目学习和改进。
案例分析：通过这个案例，我们可以看到IT项目管理的几个关键要素：明确的目标和范围、详细的项目计划、有效的团队协作、严格的进度监控和控制以及及时的变更管理。
IT项目管理案例
IT项目管理案例第一篇：IT项目管理案例IT项目管理案例1一个公司的IT部门分为规划部和研发部，规划部负责出方案，和客户谈单，规划部门的人对业务熟悉，但是不熟悉软件技术和项目管理，研发部有开发组长（开发经理），属于技术能力很强，在团队中很有影响力，但是不熟悉业务，不擅长沟通协调。
两者都不是项目经理的最佳人选，但是又必须有一个PM角色对项目目标负责，但是这两者立了谁，都不合适（谁做另一个人的上级都欠妥）。
于是有人提出了“双项目经理”概念，由两个人来共同承担这个角色，在职位上是平等的，但是需要定义一个对上级负责的人，面对上级是一个人，决策由两人互补长短来进行，但是这需要这两人有非常高的默契协作能力。
这个“双项目经理制”，可行吗？参考答案：在一个团队里面，没有一个清晰的领导人员，最容易造成权责模糊，执行力下降。
更何况文中都说到两位高级人才，无论谁压着谁都不好，说明两人的领导能力旗鼓相当，如果两人发生权利之争，又该如何保证项目如期进行呢？本身业务和软件技术两个领域相差的就比较远，两位项目经理对自己不熟悉的领域会一些看不到的东西，但是很容易为了自身的脸面而坚持自己的观点（国人还是比较看重这个的）。
建议：由软件技术的人出任PM，最大限度可以保证项目正常进行完成，同时熟悉业务的人员以顾问或监督的形式参与项目，监督项目的进度以及质量，但是不可以插手项目具体的工作。
案例21.如果你遇到这种恶性挖人的情况，你会选择什么方式处理？如何挽回劣势？2.在现在已经成为定局的情况之下，你会采取何种方式对B公司人员进行的项目进行控制参考答案：1.如果遇到这种恶性挖人的情况，（1）对公司内的管理进行反省，制定策略，尽量重新召回以前的员工；（2）要镇定，尽量采取措施重新组建核心团队，将损失减到最小；（3）利用行业舆论和法律手段加以解决；（4）大家都把问题摆在桌面上谈，通过协商解决处理，达到双方共赢。
2.控制项目可以首先对项目进行跟踪，在项目的整个实施过程中对项目状态以及影响项目进展的内外因素进行及时的、连续的、系统地记录和报告。
IT项目管理作业：案例分析1.doc
IT项目管理作业：案例分析1 案例场景：
新动力科技公司和大宇公司签订了一份新的合同，合同的主要内容是处理公司以前为大宇公司开发的信息系统的升级工作。
升级后的系统可以满足大宇公司新的业务流程和范围。
由于该项目是一个对现有系统的升级，项目经理王工特意请来了原系统的需求调研人员邓工担任该项目的需求调研负责人。
在邓工的协助下，项目团队很快就完成了需求开发的工作并进入设计与编码。
由于大宇公司的业务很繁忙，大宇公司的业务代表没有足够的时间投入到项目中，确认需求的工作一再拖延。
王工认为，双方已经建立了良好的合作关系，邓工也参加了原系统的需求开发，对业务的系统比较熟悉，因此定义的需求是清晰的。
因此，王工没有催促大宇公司的业务代表在需求说明书中签字。
在系统交付时，大宇公司的业务代表认为已经提出的需求很多没有实现，实现的需求也有很多不能满足业务的要求，必须全部实现这些需求后才能验收。
此时邓工已经不在项目组，没有人能够清晰地解释需求说明书。
最终系统需求发生重大变更，项目延期超过50%, 大宇的业务代表也因为系统的延期表示了强烈的不满。
【问题1】
请从项目范围管理的角度找出该项目实施过程中的问题（请用200字以上回答）。
答：
【问题2】
请分析应如何避免类似的问题（请用200字以上回答）。
答：
注意：
第十周周三前，交到学委处。
请学委在周三上课时交
给老师。
作业交电子版，命名方式为：学号后两位+姓名（例如：01某某某）。
IT项目管理(原创培训课件)案例
案例分析一：M省移动传输网项目策划一、项目背景分析M省移动公司每年要向电信上缴将近1/3的收入（3个亿）作为移动传输电路的租用费用，移动公司要求全区加快移动传输网的建设步伐，于今年九月底前完成项目建设。
M省移动局计划今年内建成7个移动本地传输网。
其中包括呼市、包头、乌海、赤峰、通辽、海拉尔及锡林格勒。
具体时间安排如下：4.1-4.10：技术交流；4.10-4.15：局方设计部与长春设计院做出可行性研究报告；4.15 ：局方对可行性研究报告进行会审5月中旬：发标书；6月底：完成合同谈判和签定。
此项目目前参与部门有：1、建设部负责具体工作（考察、招标、谈判），并牵头成立招标小组，由裴副主任任组长，孟工任副组长。
2、设计部负责出项目可研报告、技术规范书、招标书。
3、网络部将参加项目招标。
4、最终由招标委员会讨论决策。
二、决策链及客户分析招标委员会：孙局长：移动公司局长，原管理局第一副局长，到过我司。
与我司关系一般。
刘副局长：主管建设、运维，原管理局运维处长，99年到过我司，与我司关系较好；扬副局长：主管市场经营，99年到过我司，与我司关系较好；杨组长：移动公司纪检组长，99年到过我司，与我司关系一般；赵处长：移动公司计建处处长（主任），原管理局工会主席，与我司关系较好，2000年到过我司。
阎处长：移动公司网络运行处处长，原移动公司总工，99年到过我司，与我司关系较好；裴副主任：移动公司计建处副主任，未到过我司，与我司关系较好；康主任：移动公司经营部主任，99年到过我司，与我司关系一般；刘主任：移动公司财务主任，未到过我司，关系较好；招标小组：裴副主任：移动公司计建处副主任，项目操作人；与我司关系较好，能形成支撑；孟工：移动公司计建处工程师，项目操作人，未到过我司，关系较好；王工：移动公司网络部工程师，项目操作人，未到过我司，关系较好；赵主任：移动公司设计部主任，项目操作人；99年到过我司，与我司关系较好。
it项目管理成功案例
it项目管理成功案例IT项目管理成功案例：医院信息化系统升级项目一、项目背景和目标某大型医院信息化系统已经投入使用多年，但由于技术和功能的滞后，已经无法满足医院日益增长的需求。
为了提高医院运作效率和服务质量，医院决定进行信息化系统升级项目。
项目目标：1. 提升医院业务管理效率，包括挂号、排班、诊疗、药库管理等；2. 改善医院医疗服务质量，提供更精确、快速和安全的医疗服务；3. 加强医院信息安全保障，确保患者隐私和医院业务数据安全；4. 提高医生和护士的工作效率，减少人力资源成本；5. 优化医院资源配置和利用效率。
二、项目管理项目管理团队：1. 项目经理：负责整体项目进度与目标的把控，与各部门沟通协调；2. 技术团队：负责IT系统的规划、开发、测试与部署；3. 业务团队：负责分析医院各业务流程，并向技术团队提供需求与指导；4. 风险管理团队：负责评估项目风险，并提出相应的风险应对措施。
项目管理方法：1. 制定详细的项目计划，包括时间进度、资源配置和风险管理等；2. 对于整体项目进行分阶段管理，每个阶段都有明确的目标和交付物，方便监督和控制项目进展；3. 项目经理与各部门之间及时沟通，协调解决问题；4. 建立项目变更管理制度，确保变更的合理性和影响的控制；5. 进行项目监控和评估，及时调整项目计划，以适应变化的需求。
三、项目实施项目实施过程：1. 系统设计与规划：根据医院的业务需求，技术团队进行系统架构设计和功能规划；2. 开发与测试：根据系统设计，技术团队进行系统的开发和测试，并与业务团队进行沟通和协商，确保系统满足业务需求；3. 系统部署与培训：技术团队在系统开发和测试完成后，进行系统的部署和培训，并与医院各部门进行培训和指导，确保系统的顺利上线；4. 运维与优化：在系统上线后，技术团队与医院进行紧密合作，及时修复问题和进行系统优化，以提高系统的稳定性和性能。
四、项目成果项目成果：1. 医院业务管理效率提升：通过信息化系统升级，医院的挂号、排班、诊疗、药库管理等业务得到了极大的改善，提高了医院的运作效率；2. 医院医疗服务质量提升：信息化系统的引入使得医院的医疗服务更加精确、快速和安全，患者满意度明显提升；3. 医院信息安全保障加强：信息化系统的升级加强了医院信息安全保障措施，确保患者隐私和医院业务数据的安全；4. 医生和护士工作效率提高：信息化系统的使用使得医生和护士的工作更加高效，减少了人力资源成本；5. 医院资源配置和利用效率提高：通过信息化系统，医院实施了更好的资源配置和利用，提高了医院的资源利用效率。
【管理学】IT项目管理案例（一个具体例子）解答共（17页）
【管理学】IT项⽬管理案例（⼀个具体例⼦）解答共（17页）项⽬管理综合案例分析1.项⽬背景东⽅建筑设计院⼀直采⽤⼈⼯进⾏档案管理⼯作，档案管理⼈员经常报怨劳动强度⼤，效率低下，为节省⼈⼒和财⼒，节省借阅⼈员的等待时间，设计院决定引⼊计算机管理，拿出专项经费，委托软件开发公司开发⼀套功能齐全的档案管理软件。
于是在2010年3⽉，在院长的指⽰下，由档案室牵头，项⽬管理专家参与，起草了⼀份《东⽅建筑设计院档案管理软件开发项⽬需求建议书》（即招标书），并在报纸上公布。
在需求建议书中，给出了以下主要信息：东⽅建筑设计院向软件开发承约商征求档案管理软件开发；承约商必须最迟在2010年4⽉30⽇前向东⽅建筑设计院提交《东⽅建筑设计院档案管理软件开发项⽬申请书》（即投标书）；东⽅建筑设计院将在5⽉15⽇前选中⼀家承约商；该项⽬完成的期限为6个⽉，从7⽉1⽇到12⽉31⽇，所有的交付物必须不迟于12⽉31⽇提供给东⽅建筑设计院；合同必须以⼀个商定的价格，向满⾜建议书要求的承约商付款。
多家软件开发公司在报纸上看到项⽬需求建议书后，纷纷编制申请书，并寄发给东⽅建筑设计院。
最后，亚华软件开发公司经过激烈竞争，以35万元的价格承接了此项⽬。
亚华软件开发公司经过研究，决定由张强出任此项⽬的项⽬经理。
2.项⽬章程2.1项⽬名称：开发⼀套功能齐全的档案管理软件2.2项⽬重要性：◆节省⼈⼒和财⼒，提⾼档案管理⼈员的⼯作效率◆节省借阅⼈员的等待时间◆有利于提⾼建筑院的核⼼竞争⼒2.3项⽬⽬标总⽬标：为东⽅建⼀套筑设计院开发⼀套劳动强度⼩，效率⾼，节省⼈⼒和财⼒，节省借阅⼈员的等待时间的⼯作⽅法分⽬标：开发⼀套20⽤户、运⾏在Windows98版本以上功能齐全的档案管理软件2.4项⽬主要可交付成果交付物：东⽅建筑设计院档案管理软件、软件⽂档、⽤户⼿册（修改）2.5项⽬经理及职责项⽬经理：张强项⽬经理的职责：计划并执⾏整个项⽬，同潜在⽤户进⾏交流，需求分析，界⾯设计2.6主要项⽬主要⼲系主要内部⼲系⼈：吴斌、刘丽主要外部⼲系⼈：谢红、张辉2.7项⽬总体进度计划及主要⾥程碑项⽬开始时间：2010年7⽉1⽇项⽬结束时间：2010年12⽉31⽇主要⾥程碑安排：2010年7⽉1⽇~2010年7⽉10⽇：⽅案设计2010年7⽉11⽇~2010年7⽉20⽇：⽤户需求调研2010年7⽉21⽇~2010年12⽉10⽇：软件开发2010年12⽉11⽇~2010年12⽉31⽇：BETA测试2.8项⽬总体预算项⽬总体预算：35万元以内2.9各职能部门应提供的配合1.设计院项⽬领导和负责⼈能及时处理⼯程建设过程中遇到的问题，⽆相互推诿，延时响应等延误⼯期的情况发⽣。
IT项目管理第二章案例分析
IT项目管理第二章案例分析第一篇：IT项目管理第二章案例分析第二章项目管理的环境与过程——案例分析案例汤姆·沃尔斯特最近担任了学院的IT部主任这个新职位。
这个位于美国西南部的私立大学规模不大，设有文学和专业技术的许多课程。
普通全日制的注册在校生有1500人，上夜班的在职成人学生有1000人。
该校校园里的一些教室配有电脑供老师和学生使用，另外还有一些配有配套的教学工作站和投影系统。
汤姆得知全美已经有几个大学开始要求所有学生租借便携式电脑，这些大学的大部分课程都结合了技术内容。
这个做法让他感到很新奇。
他和IT部的另外两个人跑了一趟当地的一所大学，该校在过去3年中都要求学生租借便携式电脑。
所见所闻让他们印象非常深。
汤姆和他的同事也编制计划，开始要求他们学校的学生从下一年开始都要租借便携式电脑。
汤姆在9月份给全体教职工发了一个电子邮件，简要描述了这个计划和其他一些计划。
结果几乎没什么响应。
直到在第二年2月份的教师会议上，他又向大家详细解释了这个计划的细节，结果遭到了历史系、英语系、哲学系和经济系等系主任的反对。
他们慷慨陈词，认为这所大学不是技术培训学校，汤姆的这种想法简直荒唐可笑。
而计算机系的人表示他们的学生都已经拥有最好的台式机了，也不会乐意为租用一台功能更低的便携式电脑支付那些强制收取的费用。
成人教育部的主任也担心那些成人班的学生恐怕不会再愿意增加学费了。
听了他们的反映之后，汤姆觉得很吃惊。
现在他该怎么办呢？一、系统观念分析编制便携式电脑项目计划由IT部门一手包办。
未考虑组织上的其他部门。
（组织）汤姆只是向所有教职工发了一封电子邮件，从未开过会议与所有教职工交流，也未收到任何反馈意见。
即汤姆对便携式电脑项目对学校其他部门的影响一无所知。
（业务）汤姆从未提过便携式电脑项目的技术方案。
（技术）如果用系统的观念来考虑此案例，应至少画出下面的业务、组织与技术的三维模型:1、业务方面·便携式电脑要花费学校多少钱？·学生要为此承担多少费用？·配套的投入要有多少？·对招生有什么影响？2、组织方面·便携式电脑项目是否对所有学生都造成影响，还是只是普通学生，或只是对某些专业的学生有影响？·项目对那些已经有台式机和便携式电脑的学生会有哪些影响？·谁来对学生、老师和职工进行培训？·谁来管理和支持培训工作？技术方面·便携式电脑要用Macintosh系统还是Windows系统，还是两个系统都用？·要装哪些应用软件？·系统硬件用什么配置？·选定的硬件配置对上局域网和国际互联网有什么影响？项目阶段划分定义阶段，汤姆·沃尔斯特可以做如下工作：⌝成立一个教职工委员会，专门研究新技术应用普及问题。
IT项目管理案例(共45张)
一目了然， 方便客人选择。
• 超强展示：7英寸液晶屏及简洁界面，方便服务员及顾客点菜，
海量信息储存，可时时更新，优越于传统菜谱。
于成本，故该项目可行。
第13页，共45页。
4. 项目分析（续）
4.1.可行性分析（续）
4.1.2.技术可行性分析 目前基于Web的系统开发技术已经十分成熟，Android，一
款以Linux为核心的手机(shǒu jī)操作平台，开放式的操作系统，鉴 于其拥有丰富的开发环境，受到众多开发者的欢迎，成为真正 意义上的开放式操作系统 。
X
物理建模
Y
Y
代码设计
Z,a,b,
Z
设计原则
d
a
设计步骤
d
b
注意事项
d
c
运行平台
d
d
项目测试
e
7
FS
1
e
项目实施
7
FS
1
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4.项目分析
4.1.可行性分析(1)
4.1.1.经济可行性分析
以餐厅面积800-1000平米计，餐桌数量约为30桌，每3张餐桌使用1本菜单，每本菜单 成本约400元，每年更新3次。配备(pèibèi)服务员约30人，年人均成本约2.4万。
• 数据分析：餐厅营业状况一目了然，并兼容现 软件。
有餐饮管理
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5.项目设计
5.1.数据库建模(60) 5.1.1.概念(gàiniàn)建模
it项目管理知识案例分析
IT项目管理知识案例分析一、背景介绍IT项目管理是指对信息技术项目进行规划、协调和控制的过程，以实现项目目标。
在当今信息化时代，IT项目管理至关重要。
本文将通过案例分析探讨IT项目管理的关键知识和实践经验。
二、案例分析1. 项目背景公司A是一家中型互联网公司，决定开发一个新的社交平台，以提高用户体验和增强市场竞争力。
该项目具有较高的复杂性和风险，需要精心规划和管理。
2. 项目目标•实现社交平台的功能开发•提高用户活跃度和留存率•实现项目按时交付和控制成本3. 项目团队项目团队由产品经理、项目经理、开发人员、测试人员和市场推广人员组成。
每个团队成员具有专业技能和责任。
4. 项目计划项目经理制定了详细的项目计划，包括需求分析、开发阶段、测试阶段和上线阶段。
每个阶段都设定了明确的目标和时间表。
5. 风险管理项目团队识别了潜在的风险，并制定了相应的风险管理策略。
如技术风险、人员调整风险等。
通过不断跟踪和应对，成功降低了风险的影响。
6. 沟通与协作项目团队之间保持密切沟通和协作，确保信息共享和问题解决。
定期召开会议和报告工作进展，促进团队合作。
7. 质量控制在开发和测试阶段，严格把控产品质量，确保功能完整性和用户体验。
测试团队开展多轮测试，解决发现的问题和bug。
三、项目成果经过几个月的努力，项目顺利完成并成功上线。
新的社交平台受到用户的好评，用户活跃度和留存率显著提高。
项目按时交付，控制成本在预算范围内。
四、总结与启示IT项目管理是一个复杂而艰巨的任务，需要充分准备和协作。
通过本案例分析，我们可以得到以下启示：•充分规划和管理项目，确保项目目标的实现•重视团队沟通和协作，促进项目顺利进行•严格控制风险和质量，确保项目成功完成通过不断总结和实践，我们可以提高IT项目管理的水平和效果，使项目更加顺利和成功。
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指导老师：丁琼指导老师简支梁桥软件设计09软件+桥梁<2>班黄棒清赵红郭映松郭晓跃徐鹏吕昕徐宇飞朱清华2012目录项目章程 (2)角色与职责 (2)团队契约 (3)项目分解结构 (4)基准和实际的甘特图 (4)项目的成本计划表 (5)项目沟通计划表 (6)第一周状态报告 (7)第二周状态报告 (9)第三周状态报告 (11)IT项目管理心得（黄棒清） (13)IT项目管理心得（赵红） (15)IT项目管理心得（郭晓跃） (16)IT项目管理心得（徐宇飞） (18)IT项目管理心得（徐鹏） (20)IT项目管理心得（吕欣） (21)IT项目管理心得（朱清华） (22)IT项目管理心得（张云众） (23)IT项目管理心得（郭映松） (24)项目章程项目名称：桥梁软件设计项目项目开始日期：4月1日预计完成时期：5月15日预算信息：详细信息在项目成本计划表项目经理：黄棒清，1205448418@项目目标：完成一座混凝土简支T梁桥的设计计算。
做法：基于VC++设计，通过计算行车道板、主梁内力、横梁内力、、下部结构、盖梁、桥墩墩柱、钻孔灌注桩来实现程序的功能。
角色与职责姓名角色联系方式黄棒清项目经理1205448418@赵红项目总工1257142855@郭映松顾问583826224@郭晓跃技术指导771996997@徐鹏项目小组成员1394091057@吕昕项目小组成员910064849 @徐宇飞项目小组成员1017161052@朱清华项目小组成员837123605@张云众项目小组成员526597999@团队契约行为准则：作为一个项目小组，我们将：※增强凝聚力，明确责任，清晰思路，认真态度※使每个组员充分理解项目相关信息并积极参与，使得项目工作能够明确到个人，提高项目质量。
※整体利益大于个人利益。
参与：我们将：※把团队扛在肩上，使我们能够走得更快、更高、更远。
※组织两类集体活动：一类是具有竞争性质的；一类是强调配合的※增强配合力度，做到心灵上的沟通※参考各类文献，汲取先进思想※适时适量地深度讨论，明确项目目标。
※边做边检查，争取零错误沟通：我们将：※采用QQ建立讨论组，实现网上会议。
※保持手机开机，实现团队的无障碍式沟通，迅速了解有关项目变更信息※制定项目沟通计划表，让大家都积极参与到项目中。
※阐述想法时要尽量客观全面，言简意赅节约时间。
※增强每个组员的配合力度。
团队是由各个成员组成的，如果每个人力不往一处使就如同散沙解决问题：我们将：※没有压力就没有动力，应增加危机意识※多提建设性的批评，利于项目进程和问题解决，而不是追究责任互相埋怨。
※讨论问题时应当做到紧扣项目内容，不偏离主题。
会议方针：我们将：※计划每周末的下午空闲时段进行面对面的会议。
※在头几个星期内尽可能多的安排会议以便前期工作足够充分完善。
※在项目完成的最后一周安排一次会议用以最后的分析总结项目分解结构基准和实际的甘特图项目的成本计划表项目名称桥梁设计项目编号007项目的软硬件成本桥梁博士软件价格30元CAD软件成本2元《梁桥》89.8元《公路桥涵设计规范合集》70元合计191.8元项目团队和人员成本开会等杂费20元打印费10元其他报销20元合计50元准备金100元总计341.80元财务负责人：赵红项目经理：黄棒清总经理：徐鹏项目沟通计划表项目沟通计划表一、项目基本情况项目名称桥梁设计项目编号007制作人黄棒清审核人丁琼项目经理黄棒清制作日期2012-5-1二、项目沟通计划利益干系人所需信息频率方法责任人赵红总体进展每周电话黄棒清徐鹏行程安排每周电话和口头黄棒清黄棒清关键进展每周项目会议郭晓跃项目所有成员总体进展每周会议纪要郭映松第一周状态报告项目名称：桥梁设计项目小组成员姓名：黄棒清赵红郭映松郭晓跃徐鹏吕昕徐宇飞朱清华张云众日期：5月1日本周完成的工作：●桥式方案的初步设计①方案一：预应力混凝土连续梁桥②方案二：拱桥③方案三：混凝土简支梁桥④方案比选●主梁内力计算①截面布置②主梁宽度与主梁片数③主梁跨中截面主要尺寸拟定④横隔梁的设置下周要完成的工作：●行车道板内力计算①恒载产生的内力②活载产生的内力③内力组合④截面设计、强度验算●主梁内力计算①恒载产生的主梁内力②活载产生的主梁内力③主梁内力组合④截面设计、强度验算进展顺利的事项及原因:●我们小组规定充足的时间在一起讨论，大家拥有共同的目标，通过不同的途径查找资料●配合默契，充分利用时间进展不顺利的事项及原因：●在方案初选时需要了解各种桥型的利弊●确定最终方案时，需从经济、安全、美观等方面对各种桥型做出一个较准确的判断。
●在总体布置及主梁设计时，需通过画图软件CAD画出具体布置建议/问题：●努力相互完善各自的想法，尽量做到考虑全面均衡●组员有不同意见时，应大胆提出看法，促进项目的完善●增强交流沟通，增强团队的集体意识●鼓励大家开拓视野发散思维，共同参与问题使之顺利解决。
●没有压力就没有动力，应增加危机意识项目变更：一切按计划进行，不需变更第二周状态报告项目名称：桥梁设计项目小组成员姓名：黄棒清赵红郭映松郭晓跃徐鹏吕昕徐宇飞朱清华张云众日期：5月1日本周完成的工作：●行车道板内力计算⑤恒载产生的内力⑥活载产生的内力⑦内力组合⑧截面设计、强度验算●主梁内力计算⑤恒载产生的主梁内力⑥活载产生的主梁内力⑦主梁内力组合⑧截面设计、强度验算下周要完成的工作：●横梁内力的计算①横隔梁弯距与剪力计算●板式橡胶支座的选择及设计①橡胶支座的几何尺寸和各项变形②支座厚度的验算③支座的偏转情况的验算④支座的抗滑性能验算进展顺利的事项及原因:●我们小组规定充足的时间在一起讨论，大家拥有共同的目标，通过不同途径查找资料●群策群力，资源共享进展不顺利的事项及原因：●在活载产生的内力时，需要很充分的数据准备和精确的计算●截面设计和强度验算时，需对规范有深入详尽的理解●需要通过桥梁博士验算各个结果，以求准确无误建议/问题：●转变开会就是熬时间的观念，调动组员的工作热情；●没有压力就没有动力，应增加危机意识●努力相互完善各自的想法，尽量做到考虑全面均衡●增强每个组员的配合力度。
团队是由各个成员组成的，如果每个人力不往一处使就如同散沙●鼓励大家开拓视野发散思维，共同参与问题使之顺利解决。
●加强执行力。
一个好的方案需要强有力的执行才能达到相对满意的效果。
项目变更：一切按计划进行，不需变更第三周状态报告项目名称：桥梁设计项目小组成员姓名：黄棒清赵红郭映松郭晓跃徐鹏吕昕徐宇飞朱清华张云众日期：5月18日本周完成的工作：●横梁内力的计算②横隔梁弯距与剪力计算●板式橡胶支座的选择及设计⑤橡胶支座的几何尺寸和各项变形⑥支座厚度的验算⑦支座的偏转情况的验算⑧支座的抗滑性能验算下周要完成的工作：●盖梁的设计计算①桥墩尺寸②盖梁计算③可变荷载计算④内力计算⑤截面配筋设计与承载力校核●桥墩墩柱设计计算①恒载计算②汽车荷载计算③双柱反力横向分布计算●钻孔灌注桩的设计计算①荷载计算②桩长计算③桩的内力计算（m法）进展顺利的事项及原因:●凝聚力强，各成员责任明确，思路清晰，态度认真。
●每个成员都把团队扛在肩上，使我们能够走得更快、更高、更远进展不顺利的事项及原因：●在进行横隔梁内力计算时时，需要刚性横梁法套刚性横梁法，计算颇为复杂。
●对板式橡胶支座的选择及设计时，需对规范有深入详尽的理解●需要通过桥梁博士验算各个结果，以求准确无误建议/问题：●没有压力就没有动力，应增加危机意识●转变开会就是熬时间的观念，调动组员的工作热情；●增强每个组员的配合力度。
团队是由各个成员组成的，如果每个人力不往一处使就如同散沙项目变更：一切按计划进行，不需变更IT项目管理心得（黄棒清）我在团队中的担当项目经理，主要负责分配给每个组员具体任务，参与了项目的每个环节的检查测试工作，通过不断地学习充电，来完善我们这次的实验结果。
我们做这个项目已经有一个半月了，在此期间深有感触，不管是对于技术还是管理，因此我把我看到的问题与我所认为的解决方案总结一下:1、各个组员的自我学习力度不够。
表现在刚开始时没人带，不能了解设计的基本知识和工作流程，因此一方面就不会知道自己哪做错了，同时时间也会因为学不到东西而流失。
方案所谓项目经理的责任就是把组员培养成项目经理，我认为我们应建立学习型组织。
组员把青春奉献给我们团队，我们就有理由让他成长为一名优秀的项目经理。
主要从以下几方面做：①转变开会就是熬时间的观念，调动组员的工作热情；②对组员进行知识交流，让其了解什么是责任、使命、怎样与人沟通交流以及对交流效果的检查；③培训组员怎样胜任自己的工作（业务素质，语言能力与个人态度）2、各组员的配合力度不够。
团队是由每个人构成的，如果大家力不往一处使就如同散沙。
方案培训各组员建立相似的价值观，成本控制观念，创新力、学习力的建设。
组织组员参加拓展活动培养互相配合的意识。
3、执行力不够。
一个好的方案需要强有力的执行才能达到相对满意的效果。
据我所知任何团队都会有质检小组。
没有压力就没有动力，可是中国民族正是缺少压力的民族，或者说不会把压力变成动力，这样就需要一个强有力的监督小组督促方案的执行与对执行效果的测评4、组员的业余生活不丰富。
组员除了工作就是下班各干各的，不能形成强有力的凝聚力。
方案组织两类集体活动：一类是具有竞争性质的；一类是强调配合的。
IT项目管理心得（赵红）我在这个小组中担当项目总工，主要的任务是解决项目中复杂的技术问题，使的项目进行的更加流畅，我主要参加了项目中的下列设计计算：●方案一：预应力混凝土连续梁桥●总体布置及主梁的设计●截面布置●行车道板内力计算●恒载产生的内力通过此次做IT项目管理的小组作业桥梁设计项目，我从中学到了好多。
在组长黄棒清同学的带领下，我通过做WBS，甘特图，进度时间管理，已经熟练掌握Project的基本操作。
同时通过做我们的小组作业，桥梁设计项目，使我对桥梁设计的一般流程，规范和计算方法等有了更加深刻的了解，并且学会了如何使用桥梁博士，CAD制图。
我们小组规定充足的时间在一起讨论，大家拥有共同的目标，通过不同途径查找资料，大家都和和谐，虽然有的时候会比较浮躁闹点小脾气，可是还是会按时完成组长交代的任务。
IT项目管理心得（郭晓跃）我在这个小组中担当技术指导，主要的任务是协同项目总工解决项目中复杂的技术问题，通过自己的努力，使得项目的设计更合理，我主要参加了项目中的下列设计计算：●方案二：拱桥●总体布置及主梁的设计●行车道板内力计算●内力组合刚刚接触到项目管理的时候，我很片面的将其理解为是一个项目的管理者对项目所要涉及到的全部工作、资源等进行有效地管理，然而在学习的过程中我渐渐的发现我对项目管理只是表面的认识，正确理解应该是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、指导和控制，以实现全过程的动态管理目标的综合协调与优化。