商业地产价值链

浅谈商业地产核心价值与“价值链”的相互作用关系2009年4月份以来，全国许多城市住宅价格屡创新高，但商业地产市场却背道而驰，在空置率居高不下的情况下，售价和租金都出现了较大幅度的下跌，部分城市甚至出现了“住商倒挂”现象。

一部分专家认为，“住商倒挂”说明目前商品住宅的火爆局面缺乏宏观经济基本面的支撑，房地产市场并未整体复苏，房地产市场若要真正复苏，不仅是在住宅的成交量和价格上走好，更重要的是整个市场的长期投资及需求的恢复和稳定。

这种解释是从宏观方面的单一看法，真正造成商业地产的大伤原因很复杂，直接原因便是经济危机下的直接后果，从而这次危机也对商业地产提出了一个质疑，商业地产为什么这么脆弱？商业地产究竟是“商业”还是“地产”？我们对商业地产的笼统概念是清楚的，商业房地产指用于各种零售、餐饮、娱乐、健身服务、休闲等经营用途的房地产形式，从经营模式、功能和用途上区别于普通住宅、公寓、写字楼、别墅等房地产形式。

那么商业地产的核心价值是什么？这一直是很多专家争论的话题。

从这次经济危机中我们应该找到明确的答案，商业地产就是以“商业”为核心的地产开发价值链。

一、商业市场萎缩导致商业地产的运营压力目前中国很多城市商业地产开发泛滥，体量过大，商业价值不高；另一方面是受经济危机影响商业市场萎缩，庞大的商业建筑导致招商困难。

从有关数据可以看出，受经济危机影响世界商业巨头纷纷改变开店计划，经济危机渗透到零售业并开始间接影响到我国的商业地产领域。

由于我国消费的特点，决定人多而消费能力不强，那么做大市场份额占据大市场空间，扩大经营面积是商业发展的必然选向，在这种选向影响下，我国商业地产的特点是“物业规模大，坪效不高”——在这种模式中，主力店的作用十分重要，而主力店又往往是由一些国内外零售业的五百强企业所担当。

从2008年开始，受金融危机影响，国际零售巨头经营状况不佳，资本扩张能力下降，导致发展动力不足，商业门店拓展计划放慢，继这些国际巨头放慢了发展脚步之后，国内外一些知名零售企业也开始调整开店计划和裁员，计有消费电子/家电类：全球最大的“百思买”，全球裁员4000人，放缓在中国开店（原计划09年开6家）；全美第二“电路城”，08年底关闭20%的门店，随后又申请破产保护；百货：英国玛莎百货关了27家门店，裁员1230人（全球）；服装类的美国GAP，09年计划关闭100家（全球）；家装类的百安居09年计划将国内门店数量由63家减少至41家；图书类的贝塔斯曼08年底已关闭国内全部全部36家门店；还有星巴克计划全美关闭600家，裁员1.2万人，澳州已关闭61家，裁1000人。

今年以来国内一些大的零售企业还没有披露新的开店动向，也开始悄悄地缩小开发规模要求，国际连锁快餐企业们也小小翼翼地选址，这些商业企业的审慎姿态，将对许多只有“小学生”水平的开发商来说是重大不利影响。

在这种情况下，开发商必须对商业地产的开发慎重考虑，尤其要加强商业地产的前功策略。

对商业项目的选址、设计、规划等工作要做到非常到位。

团队的工作必须错位思考，站在投资方及经营者的角度来展开工作。

比如区域市场的环境、人口密集度，商业市场饱和度。

在调研中尤其要关注商业环境，在商业地产项目的开发中，商圈的饱和意味这个商圈内竞争达到了白热，顾客被严重分流，资源的利用效能相对下降，经营环境欠佳，商业物业的收益也欠佳，从而使商业物业的价格也相应下降。

测量商圈饱和度，使用比较广泛的是饱和度指数，其公式为：ＩＲＳ＝（Ｃ* ＲＥ）÷ＲＦ其中：ＩＲＳ为饱和度指数；Ｃ为顾客总数；ＲＥ为每一位顾客的平均购买额；ＲＦ为商圈内商场的营业面积。

二、开发商的职业素养影响商业地产的价值链很多开发商是不知量力的，盲目对商业地产的投资导致下游商业链的溃败影响商业市场。

商业地产究竟是一个怎样的价值链呢？美国的主流商业(零售)地产和商业管理行业，兼有零售渠道和地产的双重特质，其核心就是一个把地产与商业两个产业有机整合的产业。

也就是说商业地产＝商业＋地产。

“地产”是指各种零售、餐饮、娱乐、休闲等经营用途的房地产的持有形式，而“商业”就是这些地产所承载的各种商业零售业态。

（如下图表示）如果一个开发商缺乏职业素养是很危险的，一是对商业的流通市场缺乏驾驭能力及行业相关知识水平；二是缺乏企业家的责任感与道德思想。

现在很多商业开发商不会考虑商业建筑体给后续投资经营者带来的价值与持久经营能力，而是能卖则卖，能租则租，两者不行就逃跑。

我们做一个形象的比喻，商业地产的开发商是服装厂的老板，商业物业投资者是批发商，消费市场是穿衣服的客户，如果没有得到穿衣服的客户认可，那么服装厂就要面临倒闭，生产的服装就没有任何价值。

也就是说一个商业地产的形成是以商业为核心的价值链，在这个价值链中每一个价值相关者都必须引起开发商的关注，如果用住宅的思路去开发商业地产除非在疯狂不理性的市场背景下才能暂时得逞，但最后的灾难始终难以避免，因为这个惨重的代价总会有人承担，不是开发商就是商业投资者来承受。

商业的失败最后导致商业市场的恐慌，侥幸的开发商也就只有收割型利润了，因为价值链的相关者不会再上第二次当了。

因此，商业地产的运营管理需要开发商拥有卓越的战略管理能力，以动态的形式来进行商业地产开发、招商、运营工作，在招商运营团队内形成动态战略能力。

商业地产的成败关键在于动态战略能力培育或运用水平的高低，以及是否能将这种战略能力以动态的模式实施。

商业地产招商运营的动态能力体现在以下几个方面：第一，关注动态环境，对商业结构的及时调整。

商业地产项目的动态环境是指商业地产项目所处的宏观经济环境（包括政治、经济、商业环境）、行业环境、企业内部环境等随着时间的变化、市场竞争在形式、内容上所表现出来的差异，这些环境是处在动态变化或不确定性的一种复杂多变的状态，其主要特征是动态变化。

在项目经营环境变得更加动态化和复杂化的情况下，项目战略制定、选择与管理的问题也就相应地成为关键问题。

因为商业地产项目总是处于竞争激烈与动态经济环境中，这对于项目竞争优势的获得、发展及其动态战略能力的形成具有明显的影响。

（1）定位调整，商业地产的开发到招商过程一般要经历2-3年左右时间，这个过程往往会发生巨大变化，比如原本定位建材市场的商业模式，在几年的市场变化中发生建材商业中心区外移或周边区域由于政府规划的失误导致行业市场饱满，这个时候必须考虑合适的商业定位调整，比如原本是泛建材市场改为只做精品建材或干脆调整行业以示区分。

当然转行业必须慎重考虑并认真调研，在案例调查中发现失败与成功的转型市场各占50%。

南昌鹿鼎家具建材市场原来以家具为主，后来周边市场出现了欧雅达、香江等大型建材市场后招商与运营压力过大，为此开发商改变策略，对现有结构进行调整改建材市场为江西茶叶交易市场一举获得了成功。

（2）项目产品结构调整，项目产品指的是商业地产所开发的物业，由于宏观经济发生重要变化，比如金融危机下消费者投资谨慎，大宗交易投资者在其他项目损失惨重，没有能力再投资新的商业，所以这个时候必须要把眼光放在中小投资者身上，必须把原本每区售价2000万的商铺分割为每区500万来满足投资者需要，这就是动态战略的一个表现。

（3）内部环境调整，开发商原本依托自己的能力进行招商管理的计划在竞争中发现距离后，改变思路，委托第三方来负责管理招商，借助外来优势提升项目的竞争能力。

第二，寻找核心能力，巩固竞争力。

商业大师普拉哈拉德和哈梅尔认为“企业的核心能力决定了企业能够形成某种竞争优势。

所谓核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。

这种能力不局限于个别产品，而是对一系列产品或服务的竞争优势都有促进作用。

”从这个意义上说，商业地产也有自己的核心竞争力，这种竞争力很容易形成一种模式进行复制。

比如万达购物广场就能准确地找到自己的核心竞争力，比如借助与沃尔玛定单式的合作伙伴关系的力量，以大型购物中心、影院为特色的商业综合体来提高物业价值。

等物业价值高于想象的时候适当出售部分物业获取成本收入，同时通过可观的物业租金实现循环产业发展模式。

另外宁波的天一广场对自己的核心能力的应用现象也初见端倪，利用天一广场其成功的品牌价值与商业资源开发和义大道高端商业市场获得初步成功。

这就是商业地产的核心能力，拥有这种能力的商业开发企业将在竞争中获取优先条件。

第三，加强学习能力，突破求制胜学习力是学习动力、学习毅力和学习能力的总和，商业地产开发企业的员工只有具有较强的学习力，才能比竞争对手学得更快，才能获得惟一持久的竞争力。

因为企业惟一持久的战略能力，就是比竞争对手学习到更快的能力。

商业开发企业的动态战略能力的形成离不开知识的创新、积累、转移和共享，这就要看商业地产开发企业的决策者，有没有能力带领自己的团队成为一个学习型团队和知识型团队，在不断修炼中增加企业的专用性资产和隐性的不可模仿性知识等。

在新的竞争时代，商业地产开发商光靠雄厚的资源和强大的规模并不能保证企业能够在市场中获得生存和发展的机会，只有拥有学习能力才能突破生存的不利格局、实现可持续发展的根本。

只有重视学习、用心学习，企业才能适应已经发生了重大变化的市场，才能获得持续战略能力。

三、商业地产承担的价值体系过高给项目运营增加难度在市场不规范与经济不稳定的状况下商业地产承担的价值体系过高容易导致商业地产的失败。

商业地产为什么说它是“大学”呢？因为它与传统住宅地产的区别太大了，一个商铺承担了太多的赚取利润的要求和环节：开发商要有开发利润；投资商要有投资利润；经营者也要赚取营业利润，如此层层加码，商品的销售成本扶摇直上，从而使商品失去了市场竞争力导致人气低落，而人气的疲软也将会拖跨整个市场，使这个商业地产项目失去了长期的经营价值。

由于商业的经营环境、消费市场及其商业地产市场本身原因，金融危机不良因素开始层层传导，最直接的打击是商业物业的产租水平下降；由于开店计划和门店扩张的速度减缓，导致商业物业的市场饱和程度进一步提高，需求量减少，使得商业物业供求关系更加失衡，租金定价主动权倾向承租方，所以租金水平总的会呈下降趋势。

这就是目前很多城市商业地产一直起不来的原因之一。

在商业地产的价值体系中商业地产的价值活动过程一般分为三个过程，项目构建过程、项目产生价值过程、价值分配过程。

（1）项目构建过程，这个过程要求开发商错位思考，也就是说开发商必须站在商业经营者角度来制造商业载体。

（2）项目产生价值过程，项目产生价值的过程是一个专业的运营过程，这个过程决定项目投资者的回报价值。

（3）价值分配过程，开发商剔除项目成本后获取的利润回报；银行规避了风险获取利息回报；物业投资及经营者靠租金及营业额得到回报。

支持性合作伙伴利益分配体现在项目经营后的价值体现上面，只有商业项目经营成功，商业市场的长期繁荣各方才有回报价值。