战略制定——使命、外部评估与内部分析

3.2内部环境分析——分析什么 分析什么？——资源能力学派视角
核心能力的特征： 1.核心能力的载体是企业整体
2.核心能力是企业在过去成长过程中积累形成的
3.核心能力是企业各种技术、技能的“协调”和 “有机结合” 4.核心能力存在形态基本上是结构性的、隐性的。
3.2内部环境分析——分析什么 分析什么？——资源能力学派视角
2.3外部环境评估——怎么评估？
PEST分析法
社会的
理想状态下的特征 联盟组织的形式 社会各部门收入差 距 经济社会各部门人 口比例 社会阶层的价值体 系 公民文化背景 出生率和死亡率
3.具体分析内容
技术的
持有专利 研发预算
经济的
ＧＤＰ增长率 交换储备
政治的/法律的
政党政策 监管部门的行动主义 财产保护法的存在 影响政治决策的能力 投票率及其趋势 权力特点和决策层结构 公众舆论
行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额
来占有更大的资源和市场。
2.3外部环境评估——怎么评估？
竞争态势矩阵（CPM）
1.适用范围：竞争对手分析 2.步骤：
（1）识别外部环境中的关键战略因素：5~15个
（2）赋予每个因素一定权重：0.0 ≤X ≤1.0，∑X=1
（3）评分： 1-4分
1.分析企业现状，掌握企业资源和能力，明确已有 绩效和问题； 2.明确自身优势与劣势，尤其是明确自己持续竞争 优势根源和基础的特有能力； 3.了解企业即将实施的改革、改组、改造和加强管 理的措施，并预测其成效； 4.结合企业外部环境分析所提供的机会与威胁，以 及明确的企业使命陈述，共同构成企业战略目标 形成与战略制定、实施和评价的基础。
定义：愿景（远景）是企业对未来的期待、展望、追求与梦想。
它包含两层意思：
1、愿景是发自内心的、渴望实现的愿望；
2、愿景要建立具体生动、可以看见的景象 一个构思良好的愿景规划包括两个主要成分： 核心经营理念 生动的未来前景
1.1愿景和使命——概念 使命（Mission）：我们的业务是什么？
定义：使命是企业的长期任务与长远目标。 使命的特点： 1、长期适用 2、与其他相似企业相区别
2.3外部环境评估——怎么评估？
PEST分析法
4.实例：医药工业的PEST分析
（2）经济环境 城乡居民收入持续上升，居民的保健意识不断 提高。 我国的资本市场不断发育、成长，企业的融资 渠道和融资方式趋向多样化。
2.3外部环境评估——怎么评估？
PEST分析法
4.实例：医药工业的PEST分析
联系
企业的使命是愿景的起点，愿景的确定必须从使命出发，使命成为愿 景的一个组成部分
1.2愿景和使命——意义
制定企业愿景与使命的重要性——有什么作用？
1.引导企业战略
2.提升企业价值
3.优化管理环境
4.协调企业内外部的矛盾
5.企业愿景和使命是企业Байду номын сангаас略制定的前提
6.企业使命是企业战略的行动基础
1.2愿景和使命——意义
2.3外部环境评估——怎么评估？
PEST分析法
5.扩展变形：PEST分析还存在大量扩展变形,如
PESTLE分析
PESTLIED分析
STEEPLE分析
SLEPT分析
2.3外部环境评估——怎么评估？
波特五力模型
1.适用范围：行业环境分析 2.核心思想：企业盈利和发展的关键在于选择合 适的行业，占据行业中优势的位置。
5.是否能够为企业的所有工作提供方向性的指导
6.是否体现外部环境的变化
1.4愿景和使命——困惑
为什么文献中基本上谈的都是使命的撰写和评价？ 而没有关于愿景的撰写？ 理论与实践的巨大差异： 1.很多企业愿景和使命并没有明显差异，即使是一 些明星企业； 2.很多企业只有愿景或只有使命； 3.发挥作用的使命未必符合前面的评价原则
1.外部因素评估：外部因素评价矩阵（EFE矩阵） 2.宏观环境分析：PEST分析法 3. 行业环境分析：五力模型（波特） 4.竞争对手分析：竞争态势矩阵（CPM矩阵）
2.3外部环境评估——怎么评估？
外部因素评价矩阵（EFE矩阵） 1.适用范围：适合对包括宏观环境、行业环境 在内的关键外部因素进行整体分析 2.步骤：
1.3愿景和使命——行动
怎么陈述？——企业使命陈述的原则
1.简介明了
2.反映消费者的需求
3.具有约束力
4.切实可行
5.独特性
6.激励性
1.3愿景和使命——行动
什么样的使命是好的？——企业使命评价的原则
1.是否反映企业的历史
2.是否包容多种可行的战略方案
3.是否兼顾不同利益相关者
4.是否有利于树立企业良好的社会形象
（4）加权评分:权重×评分 （5）各因素加权分相加，得出总加权分。
2.3外部环境评估——怎么评估？
竞争态势矩阵（CPM）
3.实例
被分析公司 竞争者1 竞争者2
关键因素 市场份额 价格竞争力 财务状况 产品质量 用户忠诚度 总计
权重 0.20 0.20 0.40 0.10 0.10 1.00
评分 加权分数 3 1 2 4 3 0.6 0.2 0.8 0.4 0.3 2.3
2外部环境评估 为什么？
评估什么？
怎么评估？
2.1外部环境评估——为什么？ 为什么要进行外部环境评估？ 1.外部环境对企业发展很重要
环境是组织生存发展的土壤，潜藏着企业的发展机会与威胁。
2 .外部环境复杂多变
动 态 性 高动态 高动态
低复杂
低动态 低复杂
高复杂
低动态 高复杂 复杂性
2.2外部环境评估——评估什么？
制定企业愿景与使命的重要性——实证研究支持吗？
那些能够长期维持竞争优势的企业，都有一个基本的经营理念。这种核 心信念就是“愿景”，拥有愿景的公司被称为“高瞻远瞩公司”。 ——吉姆· 柯林斯《基业长青》（Built to Last） 拥有正式使命的企业给予股东的回报是那些没有正式使命陈述的企业的 2倍。 ——拉里克和维顿 使命陈述和企业业绩之间存在着正相关关系。 ——巴特和贝伊茨 按照同一财务评价尺度，有使命陈述的企业获得的回报比没有使命陈述 的企业高出30%。 ——《商业周刊》 BUT：企业拥有使命陈述并不能直接产生财务效果（奥格曼和多伦） 可能存在中介变量
1.1愿景和使命——概念
愿景与使命有何联系与区别？
企业的使命是愿景的起点，愿景的确定又必须从使命出发， 使命成为愿景的一个组成部分。其异同关系见下表：
异同 区别 企业愿景
我们想成为什么 着重对内公布，重在发挥激励员工和规 范企业发展方向 较为抽象？
企业使命
我们目前是什么 着重对外公布，便于社会 了解和监督 较为具体？
2.3外部环境评估——怎么评估？
外部环境评估是怎样一个过程？
搜索 监测 预测 评估
搜索：辨认外部潜在变化的早期信号，了解正在发生的变化； 监测：观察在那些由搜索定位的领域里是否出现重要的趋势； 预测：基于经验或研究对未来趋势和事件的假设； 评估：判断预测的准确性，识别并评估真正的机会与威胁。
2.3外部环境评估——怎么评估？ 有哪些经典的评估方法？
2.3外部环境评估——怎么评估？
波特五力模型
3.模型示意图
潜在 竞争者
进 入 威 胁 议价能力
供应商
行业内 现有竞争者
替 代 威 胁
议价能力
购买方
替代品
2.3外部环境评估——怎么评估？
波特五力模型——4实例
2.3外部环境评估——怎么评估？
波特五力模型
5.缺陷：
该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的： 制定战略者可以了解整个行业的信息，显然现实中是难 于做到的； 同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。
1.3愿景和使命——行动
陈述什么？——企业使命陈述构成的要素 1.顾客：顾客决定了企业的经营方向； 2.产品和服务：企业从事的业务是什么； 3.市场：企业参与哪些产业市场和地区市场的竞争； 4.技术：定位技术水平，明确企业的技术竞争力； 5.企业生存发展及获利：实现业务增长、提高盈利的方式 6.企业经营哲学：价值观、行为准则和共同信仰； 7.自我认知：对自身主要力量和竞争优势的认识； 8.社会责任感：关注企业的公众形象； 9.对员工的态度：人力资源政策。
该地区大专院校 膨胀率 数 技术进步的速度 收入分配水平 和结构 技术群的存在 利率水平
工艺或产品进步 小企业贷款水 的速度 平 带宽容量 收支平衡
2.3外部环境评估——怎么评估？
PEST分析法
4.实例：医药工业的PEST分析
（1）政治与法律环境 我国正在建立医（院）、药（房）分离制度和 非处方药（OTC）的管理制度。 新型的社会保障体系将取代传统的公费医疗制 度。 我国加入 WTO 以后，中成药产品的出口前景将 发生变化。
评分 加权分数 2 4 1 3 3 0.4 0.8 0.4 0.3 0.3 2.2
评分 加权分数 2 1 4 3 3 0.4 0.2 1.6 0.3 0.3 2.8
从表中，我们可以看出被分析公司相对于竞争者1具有优势，而相对于竞争者2 处于劣势
3内部环境分析 为何分析？
分析什么？
怎么分析？
3.1内部环境分析——为何分析 为何分析？——内部环境分析的目的
有哪些外部因素？ 政治法律 因素 购买者 经济 因素
进入壁垒
竞争者
企业
社会文化 因素
资源 能力 文化 供应商
替代者
技术 因素
资源环境因素
2.2外部环境评估——评估什么？
哪些外部因素是值得认真评估的？
关键外部环境因素的特征
1.对实现长期及年度目标非常重要 2.可衡量 3.适用于参与竞争的所有企业 4.可以分出层次（有些适用于整个公司，有些 适用于某个职能部门或业务部）
企业战略制定 ——使命、外部评估与内部分析
如何制定企业战略
企业愿景与使命——想做什么
外部环境评估——可以做什么 内部环境分析——能做什么
战略分类、制定与选择——做什么、怎么做（缪金 生）
1企业愿景与使命 概念
意义
行动 困惑
1.1愿景和使命——概念
愿景（Vision）：我们想成为什么样的企业？
3
2 2 2 1
0.30
0.18 0.14 0.20 0.09 2.76
资料来源：吴照云等著，《战略管理》，中国社会科学出版社2008年版
2.3外部环境评估——怎么评估？
PEST分析法
1.适用范围：适合对宏观环境进行分析。
2.分析思路：从politieal(政治)、Eeonomie(经济) 、Soeial(社会)、Teehnological(科技) 中寻求对 企业影响较大的因素并进行评价
（3）社会环境 国民教育水平逐步提高，越来越多的人愿以科 学的眼光看待药品和保健品。 人口结构呈现老龄化，老年人的保健和治疗问 题受到重视。
2.3外部环境评估——怎么评估？
PEST分析法
4.实例：医药工业的PEST分析
（4）技术环境 各种新型的淬取技术可能在制药领域得到广泛 的应用。 生物医学技术的发展可能形成一些互补性或是 互为替代的产品。
列出关键性因素 确定因素的权重 为因素赋值 计算因素加权分 计算总得分 10-20个 10-20个1 总权重： 1-4分 权重×赋值分 ∑加权分
2.3外部环境评估——怎么评估？
外部因素评价矩阵（EFE矩阵）
3.实例：D汽车公司外部因素评价矩阵
关键外部因素 □机会 中国人均收入提高，高收入人群增加 汽车业的规模效益明显 0.15 0.10 3 3 0.45 0.30 权重 评分 加权分数
3.2内部环境分析——分析什么 分析什么？——关键内部环境因素
企业 文化 生产 运作 内部 管理 研究 开发 市场 营销 信息 系统 财务 会计 人力 资源
3.2内部环境分析——分析什么 分析什么？——资源能力学派视角
资源 能力
核心 能力
资源：企业经营活动所需要的各种有形和无形的输入，包括设备、厂 房、人员、资金、土地、商标、专利、技术、文化等要素。 能力：企业获取资源、分配资源和使用资源的效率。 核心能力：组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技 能和有机结合多种技术流派的知识。（普拉哈拉德）
汽车企业走差异化道路
消费者的偏好多元化 汽车业投资巨大，公司融资能力强 □威胁
0.12
0.10 0.08
4
2 4
0.48
0.30 0.32
汽车行业厂家众多，竞争激烈
行业剩余生产能力大幅度增加 消费者议价能力不断加强 消费者品牌忠诚度下降 国内汽车行业缺乏核心技术 总计
0.10
0.09 0.07 0.10 0.09 1.00