培训研发管理系列课程之RDM052成功的产品经理
成功的产品经理课程
研发变革管理（Change Management in R&D）
研发战略管理（Strategy Management in R&D）
课时 1天
2天
1天 1天 1天
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推荐读物：
《产品经理的第一本书》（美）琳达·哥乔斯
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业界公司在产品经理管理方面的误区
产品经理有名无实，不知对什么负责 产品经理定位不准确
在市场部 在研发部 在……
产品经理推动全流程的工作时缺乏支撑 缺乏产品经理的培养体系－－自生自灭
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业界产品经理一般存在的不足之处（二）
太专技术，忽视了全局，缺乏战略眼光
比如说有的经理重技术，轻管理，有的市场意识薄弱 还有的只对技术负责，而不是对产品、对公司负责
对产品缺乏全面的了解，重技术、轻市场、轻资料、 轻维护、轻宣传
对产品的版本管理、路标规划，关注不够
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课时 2天
2天
2天
2天 2天 2天 2天
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课程学习目标（一）
通过本课程的学习，您将能够：
了解业界公司在产品经理培养和管理中的误区，并分 享成功经验
了解产品经理的定位、工作职责、素质模型与任职资 格标准，同时掌握产品经理如何实现角色的转换
理解产品经理如何推动产品的市场管理、需求管理的 流程及相应的支撑体系建设
02 RDM操作培训教材(项目经理)
3.2、具体操作 3.2.2项目二级计划的关联设置
步骤2：设置里程碑关联点，选中任务/节点右键单击选择“编辑”，单击打开。
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3.2、具体操作 3.2.3项目二级计划发布
步骤1： 选中任务/节点单击右键发布，按住shift键可点选连续的多个任务，按住ctrl键可点选 多个不连续的任务，然后右键同时发布选择的多个任务。任务发布后责任人即可收到相关任务。
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5.2、具体操作 5.2.2项目计划过程监控
步骤1：单击项目管理项目管理项目列表打开项目计划管理。 步骤2：通过任务概览，来对项目任务进行全方位的监控。
分类查看项目任务及 任务附件
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5.2、具体操作 5.2.3 任务的审核（方法一针对所有的任务）
2.2.2 确定里程碑计划：
在设置项目类型、属性后，系统根据所选项目类型自动默认一套完整的项目里程碑计划，项 目经理（项目助理）需要对里程碑计划中节点进行调整和时间设置。
2.2.3 组建项目团队：
里程碑计划设置完成后，项目经理（项目助理）对项目角色设置相应的查看权限，并完成项
目组成员添加。
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2.3、具体操作 2.3.1设置项目类型：
步骤1：登录账号，项目经理或项目助理进入“项目管理”，单击“新建”； 步骤2：进入项目类型设置页面，选择所属部门，选择类型，系统会自动根据类型匹配到对应类 型的生命周期，然后选择其生命阶段（带*标志的为必填项）； 页面中的带红色 *必须填写，否 则无法进入下一 步。
发布三级计划项目 核心代表基于工作包分解三级计划，并向外围组成员发布项目 任务 任务，对已完成任务进行审核
研发人员的管理技能介绍
当本部门或下属的工作目标或绩 效偏离设定的目标时，要想办法 使之回到正确的轨道上来。
•工作追踪，及时掌握工作进展情况。 •判断，将实际效果与预设目标比较。 •检查计划的执行情况。 •纠正错误的具体措施。
管理者的角色
Sub领ti导tle
指挥工作，激励下级，以有效 实现组织目标的行为。
计划实施过程
风险把握
计划完善
充分授权
资源调配
计划实施
合理分工
及时沟通
团队气氛
职责明确
核心管理技能之三：控制与纠偏
工作追踪的步骤
收集信息（文档、报告、会议、邮件） 给予评价（效果、能力、问题） 及时反馈 建立共识和承诺（形成一致意见、建立沟 通方式、约定汇报日期与内容）
核心管理技能之三：控制与纠偏
5.核心管理技能之 四：领导与激励
6.如何提升核心管理 技能
如何提升核心管理技能
提升核心管理技能
成功的角色转换 管理技能从管好自己开始 个人修炼（好习惯，沟通能力，协 调能力） 提高团队凝聚力 全面地看待问题
管理者的角色
Sub组ti织tle
实现工作目标而建立组织结构 和组织程序的工作过程。
•确定部门内的组织图管理关系。 •各职位的描述和设置。 •外部工作流程和内部工作流程。 •进行授权，决定授权的人员、权限和时限 •建立良好的工作关系，相互协作和配合。 •处理好本部门与其他部门之间的关系。
管理者的角色
沟通的种类 正式沟通与非正式沟通 书面沟通与口头沟通 上行、下行、平行沟通
课程目录
1.角色转换和必 备的好习惯
2.核心管理技能之 一：目标与计划
3.核心管理技能之二 ：组织与分派工作
4.核心管理技能之 三：控制与纠偏
B03 青铜器RDM培训讲义_产品数据管理
TM
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Checklist
入门级 执行实体更多操作中的所有操作 实体单据右键操作 修改实体的生命周期/阶段 发表对实体的评论、添加预订 反馈工作进展 查询/统计 导入/导出 个性化视图 专业级 实体操作驱动生命阶段改变 流程驱动实体生命阶段改变
Power Your R&D
TM
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产品数据管理 基本操作属性
查看基础信息（基础信息） Step1: 查看基础信息（基础信息） 操作列表说明(更多操作、右键操作) Step2: 操作列表说明(更多操作、右键操作) Step3: 历史记录 Step4: 协作 Step5: 高级操作 查询/ Step6: 查询/统计 导入/ Step7: 导入/导出 Step8: 个性化视图
Power Your R&D
TM
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协作
用于针对实体单据进行讨论，同时可以预定实体 单据变化及时通知。
Power Your R&D
TM
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高级操作
对实体单据反馈工作进展，并自动汇总到工作日 志中。
Power Your R&D
TM
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课时 2天 2天 2天 2天
此服务需要额外收费，具体收费标准和课程安排， 备注：此服务需要额外收费，具体收费标准和课程安排，请联系华成研发管理咨询公司
深圳办公室： 深圳办公室： 客户服务电话： 客户服务电话：+86 755 8631 9181 北京办公室： 北京办公室： 客户服务电话： 客户服务电话：+86 10 8260 1660
只能给成品下的子部件添加局部替代（在结构Tab页，选中部 件右键为部件添加局部替代） 局部替代作用范围：只在固定的成品下显示
华成培训研发管理系列课程之RDM026研发项目管理工具与模板
华成培训研发管理系列课程之RDM026研发项目管理工具与模板一、课程背景随着企业研发项目的规模越来越大，复杂度越来越高，传统的项目管理方法已经难以满足现代研发管理的需求。
为了帮助企业更好地管理研发项目，华成培训特别开发了RDM026研发项目管理工具与模板，旨在提供一套高效、实用的项目管理工具和模板。
二、课程目标本课程的目标是让学生掌握RDM026工具与模板的使用方法，从而有效地进行研发项目管理。
通过本课程的学习，学生将能够：1、了解RDM026研发项目管理工具与模板的设计原理和特点；1、了解RDM026研发项目管理工具与模板的设计原理和特点RDM026研发项目管理工具与模板是华成培训研发管理系列课程的一部分，旨在提供一套完整、实用的研发项目管理工具和模板。
该工具与模板的设计原理基于现代研发管理理论，结合实际研发项目管理的需求和实践，将项目管理过程中的任务分配、进度管理、质量控制、风险评估等环节整合到一起，形成了一套高效、便捷的项目管理解决方案。
RDM026研发项目管理工具与模板的主要特点包括：1、灵活的多项目并行管理，满足不同业务场景的需求；2、任务分配精细化，提高团队协作效率；3、进度管理实时化，便于及时调整和优化；4、质量控制严格化，降低项目风险；5、风险评估全面化，保障项目顺利进行。
通过RDM026研发项目管理工具与模板，企业可以更好地实现研发项目管理的自动化和标准化，提高研发项目的效率和质量，为企业的持续发展和创新提供有力保障。
2、掌握RDM026工具与模板在研发项目管理中的应用方法；RDM026研发项目管理工具与模板是一套全面而实用的研发项目管理工具，旨在帮助项目团队更好地规划和执行研发项目。
它包含了各种工具和模板，如项目计划、风险管理、进度跟踪、质量保证等，为项目团队提供了全方位的支持。
要掌握RDM026工具与模板在研发项目管理中的应用方法，首先需要了解其各个工具和模板的用途和优点。
研发管理系列课程之RDM001-PPT文档资料
特性更 改项目
产 品 开 发 项 目
产品开发项目：直接面向市场细分领域，明确推出时间、明确财务目标 产品平台项目：服务其他产品项目，更多面向内部 技术开发项目：业界相对成熟技术，只是我们没有掌握，风险可控
预研技术项目：业界行业都是未知的、探索性质
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华成对企业核心价值链的理解
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Q&A
1、 2、 3、 4、 5、
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课程结束，祝大家事业进步！
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产品开发流程管理所面临的挑战
对流程的认识和固有的工作习惯 各类流程形同虚设，对流程没有信心
没有建立与流程相匹配的组织
流程是一种用来取代旧模式，年复一年地指导公司 活动的方法，他不是特殊的，也不是暂时性的，更不是用 来应付一阵子然后就抛弃的东西。 －－Thomas H .Berry 《整体质量变化的管理》
研发管理系列课程之RDM001
研发管理实践
讲师介绍
讲师：曾学明
服务过的公司：
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 华为技术有限公司、亿阳信通股份有限公司 《市场驱动的产品开发流程》 《研发项目管理的工具与模板》 《怎样当好研发项目经理》 《如何打造高效的研发团队》 《研发人员的考核与激励》 《研发人员职业素养》 《成功的产品经理》 《新产品的上市与营销管理》
思考：我们公司是如何思考以上问题的？
产品经理培训-策略
自身條件
策略形態
功能政策
行動與績效
PM-CH1
目 標 設 定
組織與結構
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个案讨论 2： 结构与策略
结构追随策略 福特汽车
PM-CH1
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个案讨论 3：领导与策略
大陆联想集团
PM-CH1
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5. 成长之迷思
有关成长策略之迷思
多角化 购并、合并 集团化 产品线延伸 次品牌
PM-CH1
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什么才算策略联盟?
长期, 一年以上 对营收、获利有重大冲击 (more than 20%)
合资 购并 入股 技术移转 超分工 垂直整合
PM-CH1
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The Rationale-1: 供应面
竞争压力驱使企业据焦在其核心能 力、减少供货商数目、以及与少数供货 商发展坚实的伙伴关系。
安全在于心细，事故出在麻痹。20.11.820.11.801:57:4701: 57:47November 8, 2020
加强自身建设，增强个人的休养。2020年11月8日上 午1时57分20.11.820.11.8
追求至善凭技术开拓市场，凭管理增 创效益 ，凭服 务树立 形象。2020年11月8日 星期日 上午1时57分47秒01: 57:4720.11.8
PM-CH1
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Ch. 1. 策略管理
1. 策略没那么玄 2. 策略之： 可以做什么？ 3. 策略之： 能做什么？ 4. 策略之： 怎么做？ 5. 成长之迷思 Growth Myth 6. 综效 v.s. 聚焦 Synergy v.s. Focus 7. 竞争短视 Competitive Myopia 8. 策略联盟 Strategic Alliance
研发管理系列培训之从技术走向管理
RDM056 从技术走向管理—研发经理的领导力与执行力主讲：Giles（研发咨询资深顾问 PDMA（美国产品开发管理协会）会员，《PDMA新产品开发手册》中文版主译，清华大学研发管理特聘教授）课程对象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、中试部经理、研发质量部经理、PMO（项目管理办公室）主任、走上管理岗位的技术人员。
【课程背景】根据我司多年从事研发管理咨询的经验发现中国企业95%以上的研发中基层主管都是从技术能力比较强的工程师中提拔起来的，很多刚刚走上管理岗位的研发人员在从技术走向管理的过程中存在如下问题：1.角色不能转换，过度关注技术细节；2.认真帮助下属可是他们并不买账；3.凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；4.希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任；5.上司让制定工作计划，可却无从下手；6.不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错；7.……这些问题致使走上管理工作岗位的技术人员疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。
从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负责的部门经理，在这个转变的过程中，技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探讨的内容。
【课程价值】1.分享讲师500多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑2.总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题3.掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变4.了解从技术走向管理的五个好习惯（成果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益）5.掌握与领导沟通的方法技巧6.掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能（目标与计划、组织与分派工作、控制与纠偏、领导与激励）7.了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素8.分享讲师20多个咨询项目的研发管理的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践【培训内容】一、案例分析1.讨论：技术走向管理的烦恼二、从技术走向管理的角色定位和角色转换1.为什么要从技术走向管理（背景、原因）2.管理人员的角色定位和素质模型3.有哪些技术管理职位4.技术型管理者的角色与核心工作（技术管理者的不是说不要技术，而是层次越高的技术管理者，越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度，而且更需要沟通、管理与领导技能）5.技术人员与管理人员的特质6.研发人员的特点7.研发人员与销售人员、工人的不同8.角色转换过程中常见的问题分析1)自己解决问题到推动他人解决问题2)刚性和弹性的掌握3)从管事到管人与事的转变；4)从发现问题到推动解决问题的转变；5)从好人到坏人的转变；9.角色转换的成长之路（角色、态度、知识、技能）10.演练与问题讨论三、从技术走向管理必备的好习惯1.习惯的价值与培养2.习惯与原则3.习惯之一：成果导向1)过程和结果的关系2)不同研发职位应完成的结果3)追求过程的快乐还是成果的快乐4)成果导向对研发管理者的要求5)研讨：研发管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向？6)点评：研发整体资源管理方法论（保证研发资源整体投入产出比）4.习惯之二：综观全局1)对研发各级管理者来说全局在哪里？2)综观全局的要求（理解自己在研发价值链中的位置和贡献）3)建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的文化4)研发工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲突5)解决这个冲突的思路6)团队游戏规则的建立7)案例研讨：管理者在何种情况下可以破例？8)案例研讨：研发团队提倡什么，反对什么？9)案例研讨：游戏规则建立中的赏罚基本原则是什么？10)研发型团队创造性文化的建立（鼓励创新，鼓励犯错误，鼓励创造性）11)研发型团队规范性文化的建立（规范性、纪律性、过程标准性、可制造性、可服务性、bm性等）5.习惯之三：聚焦重点1)研发管理人员忙碌却无成效的原因剖析2)研发管理人员的工作分类（四个象限）和时间管理3)问题解答：谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排不好？4)讨论：对研发管理者来说到底什么是重要的工作？领导交代的工作到底属于哪个象限？5)案例：张经理的工作如何聚焦重点6.习惯之四：发挥优势1)不同的研发人员有什么优势2)是发挥优势还是克服弱点3)发挥优势要求我们做到什么4)采用什么方法才能发挥不同研发人员的优势7.习惯之五：集思广益1)怎样才能使研发团队绩效最大化2)研发团队合作的5种方式3)因为差异（四个层次）所以要集思广益4)差异会导致冲突吗？差异与冲突的关系5)研发冲突的原因6)为什么研发人员与测试人员、QA会有冲突7)冲突的破坏性和建设性8)冲突的状况与组织绩效9)看录象中的冲突进行讨论（项目经理、QA、下属的关系）10)集思广益经常使用的方法论（脑力激荡法、德尔菲）四、研发管理者如何与领导沟通1.研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？2.为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？3.与领导沟通的重要性4.无数“革命先烈”的教训分享5.领导的沟通类型6.领导的沟通类型对沟通的影响7.与领导沟通的难题（尤其是没有技术背景的领导）8.与领导沟通的要点9.高层领导喜欢的沟通方式10.与领导沟通的方式、方法与技巧11.与领导沟通谨慎换位思考12.向领导汇报方式和工具13.汇报会上领导常问的问题分类14.为什么领导在会上总是不断追着问？15.高层管理者对研发的沟通信息需求（开发状况、资源状况、管理优化状况）详细介绍和模板演示16.分辨领导的真正需求17.要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属18.如何做个成功的下属19.研讨：学习本单元的体会列出以后改进的三个要点五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划1.目标对我们的影响2.个人目标和团队目标的关系3.如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标4.研发部门和项目的目标如何分解到个人5.如何帮助下属制定工作目标6.目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC））7.研发项目的目标为什么不容易SMART8.为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART9.开发管理中为什么要用模板，模板使用的3个艺术、为什么模板推行中总有困难10.研发工作计划的PDCA循环11.研发流程与计划的关系12.研发项目计划制定的流程13.PERT、关键路径和GANNT14.为什么研发项目计划不用PERT图15.产品开发计划如何分成四级（这四级计划的责任主体和制定时间点）16.演练：每个小组制定一个半年计划，发表！六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二：组织与分派工作1.活动演练 30 分钟：扑克游戏——上中下三层互动（体验：管理对人与对事，三层角色定位，目标下达，控制与跟踪，愿景与目标共享，结果反馈等）2.研发执行力缺失的原因分析3.常见研发组织形式及优缺点4.如何对研发工作进行分解5.给研发人员分派工作的原则6.给研发人员分派工作的步骤7.给研发人员分派工作中容易出现的问题8.研发沟通管理的内容9.沟通的目的与功能10.沟通的种类与方式11.有效沟通的障碍/约哈里窗12.面对面沟通避免的小动作13.如何给其它部门分派研发工作14.研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服15.给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途16.案例研讨：研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期，该如何处理？17.案例研讨：给予研发技术人员的空间到底多大，犯什么样的错误可以接受？18.案例研讨：任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理？19.案例研讨：一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办20.案例研讨：两个领导意见不一致，怎么办？七、从技术走向管理的四个核心管理技能之三：控制与纠偏1.研发工作为什么难以控制2.研发工作的问题管理与风险管理3.研发工作追踪的步骤4.研发工作控制方法之一：会议（具体操作与模板）5.研发工作控制方法之二：报告机制（具体操作与模板）6.研发工作控制方法之三：审计（具体操作与模板）7.研发工作控制方法之四：合同书与任务书（具体操作与模板）8.研发工作控制方法之五：预警系统（具体操作与模板）9.研发工作控制方法之六：经验教训总结（具体操作与模板）10.研发工作控制方法之七：测评（具体操作与模板）11.研发工作控制方法之八：非正规控制（具体操作与模板）12.研发工作如何度量、量化管理（有哪些量化指标、PCB）13.关于控制的误区（用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾）14.关于研发执行力八、从技术走向管理的四个核心管理技能之四：领导与激励1.研发领导权威力的来源2.研发领导如何发展个人魅力3.如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导4.讨论：如何增进研发团队的凝聚力和士气5.研发领导如何授权6.研发领导如何辅导下属和培养接班人7.研发部门中的“因人而异”的管理方法1)白金法则2)如何管理你团队性格特征不同的下属3)案例分析：如何考察与识别有管理潜力的技术型部属？4)尊重研发技术人员个性的沟通模式与方法5)案例研讨：如何管理技术型团队中的悍将、润滑油、老黄牛型的部属？8.研发人员的考核与激励（专题讲解）1)建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法2)定性与定量考核法；3)有效理解结果、过程、投入的考核之间的关系；4)关键绩效指标考核法（KPI法）：模板、业界案例、练习5)平衡计分卡考核法（BSC法）：模板、业界案例6)个人业务承诺法（PBC法）：模板、业界案例、练习7)考核流程与360度考核法：业界案例比较分析8)末位淘汰法9)各层次技术人员考核要求及关键内容9.研发技术型人才的培育与任职资格管理1)研发技术型人才的素质模型与特点2)培育部属（辅导的7步结构、研发技术人员积极意愿度的培育、能力度的培育、如何培养研发技术型新手、如何培养研发技术型骨干与高端人才）3)任职资格管理（双阶梯职业通道模型、任职资格的目的与作用、任职资格的体系与标准、认证与成长、职涯发展）4)基于任职资格的研发技术型人员的培训实习体系5)专业技术人才和专业技术管理人才（系统工程师、QA、项目经理等）的正式培养机制——资源池10.研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法1)研发技术型人才的需要2)案例研讨：研发技术型人才受什么因素激励？3)案例研讨：技术型团队的士气受哪些因素影响？4)案例研讨：技术型团队的凝聚力受哪些因素影响？5)管理者的红黑脸方法（勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美；警告、批评、敲打、揉搓、杀鸡骇猴、痛骂等）6)案例研讨：如何对技术型部属使用红脸？7)案例研讨：如何对技术型部属使用黑脸？8)案例研讨：能干的技术型部属犯了错误如何处理？9)案例研讨：如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信？10)研发技术型人员的物质型激励：薪酬包组合、组合结构、薪酬分配、薪酬梯级、工资奖金比例、11)资力能力及报酬的关系、业界案例12)技术人员离职的征兆管理以及如何留住有价值的知识型员工11.演练与讨论九、成功实现从技术走向管理转变的关键1.成功的实现角色换位2.管理技能的培养3.个人修炼（习惯、领导力、沟通能力）4.组织的融合和团队的打造5.给刚走上管理岗位的技术人员推荐的书籍和电影【讲师介绍】Giles：研发咨询资深顾问 PDMA（美国产品开发管理协会）会员《PDMA新产品开发手册》中文版主译清华大学研发管理特聘教授专业背景：十多年高科技企业研发管理实践，典型的在企业实践中从技术走向管理的管理专家。
【产品经理手册】成功PM最具价值的东西是什么
LAYLA AMJADO（Facebook产品经理，）Layla，现facebook产品经理，曾是Bridgespan集团的高级联席咨询师，一家服务非营利性机构的咨询公司。
在Bridgespan时，她在慈善事业方面有着重大成就，并作为打造重磅慈善系列视频<与知名给予者交谈>的产品经理。
该视频系列记录了与60名慈善家的对话，如大卫鲁宾斯坦、皮尔.奥米迪亚及梅琳达.盖茨这样的慈善家。
她的调查客户也包含一些组织，如联合国基金会和一家名为（Facing history and ourselves）的组织。
访谈总结在没有直接管理权的情况下如何去领导团队；应该知晓的最具价值能力；女性PM有什么特别的地方；在STAND时，我大三出任全国活动总监，大四成为执行总监。
这期间，我有机会接触集体活动、网站和一些其他的跨职能工作。
能同时跟一些政策专家、草根组织者和有求必应的网页开发者们一起工作让我很高兴。
这很有挑战性，也比较刺激，我总是能从同事那里学到很多东西。
所以当我大四应该实习的时候，我就想找一个类似于这样的处于中心的、跨职能的职位，这就是我为什么想去宝洁的品牌管理部。
在宝洁，我会和销售、研发、公关、机构客户、商业分析家、购买点专家一起工作，所以我是一定可以得到跨职能经验的，但也有一些不如意的事。
比如我与我的产品（洗涤剂）和客户（40岁的妈妈们）并未直接联系，另一方面就是宝洁的层级制度明显，动作慢还保守。
我是项目里唯一的本科生，所以那个暑期我有很多MBA实习生导师，他们建议我看看能够让我接触到各种组织机构的管理咨询岗，去锻炼我定量和战略的能力。
我听从了他们的建议，最后去了Bridgespan，这是一家由Bain&Company孵化的非营利性的咨询公司，并由Bain&Company的前管理总监联合创办。
有趣的是，正是这份咨询工作让我有机会接触到产品管理职位。
Bridgespan从一家很牛掰的基金那里得到了一笔持续多年的大型资金用来打造GivenSmart计划，旨在让慈善家们更加高效明确地进行捐赠。
法雷奥的项目管理
创新过程 - 产品类型
因为：
9开发时间要缩短 9产品生命周期不断缩短 9采购员会寻求最早出现的新技术 9过去10年里销售的原因有所改变 9客户不断要求降价
靠降低产品利润已经太迟了
创新过程-产品类型
决策组织和规则 PMC（项目管理委员会）（注：见本页） PVC（项目验证委员会）（注：见下页）
职能部门 总监（工
专家
艺市场，
因为：
√ 法雷奥并不是对所有目标平台都感兴趣。
√ 项目选择必须在非常明确的标准下进行。 √ 资源并非是无限的。 √ 客户会在产品开发阶段提出新要求。 √ 汽车市场每天都在浮动，紧密跟踪客户
需求非常重要。
创新过程—客户开发计划（CDP）
√ CDP主要表示关键客户5年内在产品、技术、销售方面的发展战略。 √ CDP是根据对客户概况的评估以及与法雷奥目前的业务来建立的。
√ 由客户,营销开发总监或关键客户经理负责。
新的产品标准 新的客户期望
听取
P0
筛选
P1 资源尚未确定
执行 P0
P1
P0
P1
P0
P1
P0
P0
法雷奥——决策组织和规则
决策组织和规则
因为 : √ 必须让大家知道谁是决策者。
√ 错误的信息会做出错误的决定。 √ 对资源（注：指人力）常给予过多的委任。
结果: √ 决定的耽误和重新修订。 √ 资源分配很差。 √ 没有一件事按计划完成。 √ 决定做得太迟。
法雷奥在持续创新政策（CIP）下的 项目管理原则
市场挑战
z全球有众多供应商去满足众多客户的需求 z汽车平台的数量会从今天的100个减少到40个 z但各种型号的数量会从今天的400个增加到2010年的700个 z客户期望以及市场和产品的复杂性不断提高 z电动汽车份额将会从现在25%增加到2010年的40% z90%的创新都出自于电子装置
华成课程目录介绍 V1.0
华成企业管理咨询有限公司简介1. 公司定位：专注于产品创新与研发管理华成企业管理咨询有限公司是一家专注于产品创新与研发管理的咨询公司，主要客户是对创新管理、市场管理、研发管理、研发IT实施有迫切需求的中国企业。
华成咨询融合国际先进的管理理念、管理方法和多年中国企业的管理实践，致力于为中国企业导入业界最佳实践，提升核心竞争力。
华成咨询拥有高素质的讲师团队和顾问团队，具有博士、硕士学历及五年以上知名企业中高层管理经验背景，具有丰富的创新管理、市场管理、研发管理、IT实施的培训和咨询经验。
华成咨询自2001年开始从事管理咨询及培训业务，每年在全国各大城市举办公开课和内训超过200场以上，完成咨询项目近50个，已经为两千多家企业提供了专业培训服务。
2. 公司理念：专业、务实、创新⏹专业（Professionalism）：华成咨询专注于企业的核心价值链，从创新管理、市场管理到研发管理，强调以主业务的发展带动公司能力的提升，帮助中国企业“从中国制造走向中国创造”；⏹务实（Pragmaticism）：华成咨询的讲师和咨询顾问均有在国内外大公司工作的实际经验，都曾经从工程师、项目经理、产品经理、部门经理、产品线总监和研发总监等工作岗位上干起，具有非常强的实战操作经验；华成咨询的顾问团队已完成了近50个研发管理咨询项目，帮助这些企业成功的实现了研发模式的转变；⏹创新（Innovation）：华成咨询的讲师团队不断从咨询的实践中总结案例，完善培训课程体系，同时加强和国内外领先的研发管理咨询机构的合作，吸收国际经验，不断丰富培训课程的业务内涵，华成咨询所有课程都申请了著作权保护，著作权登记号为：2006-A-04344。
3. 战略合作伙伴⏹PDMA（美国产品开发管理协会）⏹IBD公司（Innovation Business Development, Inc.）⏹KPMG公司（毕马威印度公司）注：华成™、Promoting Innovation™ 、NPD－CMMI™、FDEAT™、Hands-To-Hands™为华成公司注册商标。
IPD-研发人员的考核与激励
工业经济时代财富增值主要来自于对资本的支
配和资本的积累（竞争的核心在对资本的占有
与支配）
新经济时代财富增值主要来自于人才的知识创
造（竞争的核心在对人力资源的拥有与开发）
Promoting Innovation™
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企业可能碰到的典型问题
RDM054
研发 支撑 管理 RDM055 RDM056 RDM057 RDM058 RDM059
2天
1天 2天 2天 2天 2天
研发人员的培养与职业生涯规划（Training and Career Path of R&D Employee）
研发与技术人员核心管理技能提升（Upgrade Core Management Skills of R&D Employee）
基于开发组织的关系
为实现产品战略而形成的跨部门的团队的组织架构
Promoting Innovation™
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研发绩效管理的独特性（二）
基于技术任职资格管理体系
产品战略的实现归根结底到对人的素质、技能的要 求，建立与之对应的技术任职资格管理体系
基于产品开发活动的管理
基于产品开发活动的过程和结果来作绩效管理
23
任职资格管理和绩效管理的结合
区别 任职资格 绩效管理
基础
关注点 管理对象 管理过程 结果
职类的划分与行为标准
侧重于行为，同时关注结果
绩效指标与考核标准
侧重于结果----任职者的贡献， 同时关注行为
任职者在工作中体现的能力/ 任职者的绩效改进/实际贡献 技能 标准建立/资格认证/培训 达标/不达标 计划/辅导/检查/反馈 优秀/良好/正常/需改进
华成培训研发管理系列课程之rdm052成功的产品经理
3
敏捷开发
采用敏捷开发方法，加速产品开发和迭代。
成功的产品经理：结论和总结
成功的产品经理需要拥有灵活的思维、卓越的团队管理能力以及用户需求和市场趋势的深刻理解。通过掌握核心技 能和实践方法，他们将能够不断推进产品发展，超越客户期望，实现商业成功。
成功的产品经理
华成培训研发管理系列课程为你提供rdm052成功的产品经理课程，帮助你更 好地了解成功的产品经理需要拥有的特质、核心技能和实践方法。
推动产品发展：产品经理的角色和责任
市场研究
收集信息，分析市场趋势和竞争对手，为产品制定 战略和规划提供依据。
产品规划
负责产品需求定义和规划，确保产品与市场需求相 匹配。
核心技能：产品设计和用户体验
产品设计
能够理解用户需求并将之转化为功 能与设计。
用户体验
注重用户需求和反馈，提高产品的 易用性和用户满意度。
产品路线图
制定并推进产品的开发和发布计划， 以确保产品与市Байду номын сангаас需求保持一致。
成功产品经理的实践方法
1
用户反馈
采集和分析用户反馈，持续改进产品体验。
2
数据分析
通过数据分析，了解用户行为和市场趋势，调整产品策略和规划。
团队协作
与跨职能团队紧密合作，协调产品研发和上线发布。
销售支持
与销售团队合作，提供产品相关的培训、营销支持 和客户服务。
成功产品经理的特质
1
思维敏捷
能够理解用户需求和市场动态，思维清晰敏捷。
2
创新思维
不断挑战和创新现有产品，以满足和超越客户需求。
3
团队领导
作为产品负责人，能够有效地管理团队，协调各方利益。
马力 产品经理 课程
马力产品经理课程马力产品经理课程第一章：产品经理的概念和职责1.1 产品经理的定义1.2 产品经理的职责和角色1.3 产品经理与其他岗位的关系第二章：产品经理的技能和能力2.1 产品经理的核心技能2.2 产品经理的沟通能力2.3 产品经理的分析能力2.4 产品经理的团队管理能力第三章：产品经理的工作流程和方法3.1 产品需求的收集和分析3.2 产品规划和设计3.3 产品开发和测试3.4 产品上线和运营第四章：市场调研和竞争分析4.1 市场调研的重要性4.2 市场调研的方法和工具4.3 竞争分析的方法和步骤4.4 市场调研和竞争分析的应用案例第五章：用户需求的收集和分析5.1 用户需求的重要性5.2 用户需求的收集方法和技巧5.3 用户需求的分析和整理5.4 用户需求的应用案例第六章：产品规划和设计6.1 产品规划和设计的重要性6.2 产品规划和设计的过程和方法6.3 产品规划和设计的工具和模型6.4 产品规划和设计的案例分析第七章：产品开发和测试7.1 产品开发的流程和方法7.2 产品开发中的团队协作和沟通7.3 产品开发中的质量控制和测试7.4 产品开发和测试的案例分析第八章：产品上线和运营8.1 产品上线的重要性和流程8.2 产品上线后的运营和改进8.3 产品运营的关键指标和监测方法8.4 产品上线和运营的案例分析第九章：产品经理的个人成长和发展9.1 产品经理的职业发展规划9.2 产品经理的个人能力提升方法9.3 产品经理的工作效率和时间管理9.4 产品经理的学习和交流渠道第十章：产品经理的案例分析和实战10.1 典型产品经理案例分析10.2 产品经理在实战中的挑战和解决方法10.3 产品经理的成功经验和教训10.4 产品经理的职业发展路径和机会第十一章：总结与展望11.1 课程总结11.2 产品经理的未来发展趋势11.3 产品经理课程的延伸学习建议11.4 产品经理的职业前景和机会通过以上章节的学习，学员将全面了解产品经理的概念、职责、技能和能力。
产品经理培训案例-宝洁公司产品经理培训案例共84页文档
14
农化产品经理的角色
• • 1.在产品管理中，产品经理是领头人，是
协调员，是鼓动者，但他并不是老板。
• 2.如何做好这个角色是需要相当技巧的。
• 3.如果把农化产品开发当做拔河，在最前 面擂鼓喊号的是产品经理：
15
农化产品经理的素质
•
• 1.协调沟通能力：
16
• 2.要事优先的控制：
•
高效的做事就显
19
• 6.具备高情商，一定的抗压性：
•
作为一个产品的负责人，产品经理
的压力是很大的。
20
• 7.主动做事与合作
21
• 农化产品管理
• （Product Managementof Agricultural Chemicals）
•
农化产品管理是将农化企业的某一部分（产
品、产品线、服务、品牌、细分等）视为一个虚
参加大型展览会，合作厂家考察，
，官方机构公关，客户拜访等 Nhomakorabea国家指标
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世界500强农化企业产品经理 管理模式
• 市场部产品经理需协调的相关部门 • 1.技术及开发部（R&D) • 2.生产部 • 3.项目采购部 • 4.广告部 • 6.销售部 • 7.知识产权部 • 8.财务部 • 9.采购部 • 10.供应链及客户服务部
6
农化产品经理概念
• 农化产品管理是所有企业管理中的核心 • 产品经理的管理模式往往决定了该产品线、
产品的竞争能力和盈利能力及客户满意度。
7
• 产品经理也可能被冠以品牌经理，行业经 理，顾客细分经理等名称。
• 一个成功的产品经理不但能引导产品 的发展，而且能引导公司的发展。
8
RDM研发管理——从知名企业上海大众产品研发管理看如何做好产品研发word精品文档6页
从知名企业上海大众产品研发管理看如何做好产品研发经过多年的发展，中国汽车市场已经成为全球发展最快的市场。
整车企业间的竞争日趋激烈，2019年新车型的投放量达到70余款。
竞争加剧使产品价格不断降低，投放新产品带来的科技附加值成为各大汽车厂商追求更多利润的内在动力。
产品要不断投放上市，表面上看产品开发的周期缩短，但由于产品开发周期已经处于压缩的极限，所以新产品上市时间快，在很多情况下只有通过平行开发多个新产品来实现。
由于资金预算缩减，且各种稀缺资源的供应额度有限，汽车企业必须在资源限制下，同时开展多个项目、多个新车型的开发，保证企业可持续的竞争力，这对汽车研发的项目管理提出了很高的要求。
本文将介绍上海大众汽车有限公司在研发项目中的现代化管理模式和方法，主要通过介绍基于同步工程概念的项目组织机构、开发流程更改控制流程以及基于成熟度分析的项目管理方法，来展示如何保证汽车研发这样一个庞大的系统工程高效运转。
1 同步工程(SE)及项目组织机构同步工程(SE，SimultaneousEngineering)，又称并行工程。
定义如下：“对整个产品开发过程实施同步、一体化设计，促使开发者始终考虑从概念形成直到用后处置的整个产品生命周期内的所有因素(包括质量、成本、进度和用户要求)的一种系统方法。
它把目前大多按阶段进行的跨部门(包括供应商和协作单位)的工作尽可能进行同步作业。
”SE有如下特点：(1)同步性：产品开发的各个子过程尽可能同步进行;(2)约束性：将约束条件提前引入产品开发过程，尽可能满足各个方面要求;(3)协调性：各个子过程间密切协调以获得质量(Q)、时间(D)、成本(C)等方面的最佳匹配;(4)一致性：产品开发过程的重大决策建立在全组成员意见一致的基础上。
同步工程的目标是提高质量、降低成本、缩短产品开发周期。
同步工程在实现上述目标过程中，主要通过以下方法：(1)开发有效性改进：使开发全过程方案更改次数减少50%以上;(2)开发过程同步：使产品开发周期缩短40%～60%;(3)设计和制造过程一体化：使制造成本降低30%～50%。
杰成流程管理系列课程之
杰成流程管理系列课程之RDM003新产品研发流程优化与研发项目管理高级实务培训主办单位：深圳市杰成企业管理咨询有限公司举办时间：北京:4月27-28日(周二-周三)●科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题：●如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场；●如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求；●产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作；●矩阵式组织运作出现的问题（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重）；●研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断；●领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”；●如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本；●如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功；●分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路●掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系●掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素●掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法●分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训●分享研发绩效管理方面的业界最佳做法张永杰研发管理资深顾问◆教育背景及曾任职务：==>教育背景：西安交通大学工学学士、管理学硕士，1999年硕士毕业后先后任职于华为 & 迈瑞。
==>曾任职务：项目经理、项目管理部副经理、产品经理等◆工作经验：实战派研发管理专家，长期受邀于广东省企业联合协会、深圳高新技术产业协会等行业协会，主讲研发管理类的课程。
产品经理产品设计-产品经理进阶必备软技能(1)时间管理
产品经理进阶必备软技能（1）时间管理产品经理技能树告诉我们一个合格PM所具备的硬技能和软技能。
硬技能中重要的为用户调研、需求分析与管理、数据分析；软技能中重要的为沟通能力、逻辑能力和时间行政管理能力。
本文介绍了一个合格的产品经理应如何进行时间管理。
本文适合工作0-2年的产品经理，旨在增强大家时间管理能力，从而科学高效处理工作；也希望同为产品高级经理的你、产品大佬能够发表一下自己的见解，共同学习、共同进步；文章如有不足之处，欢迎指正！时间管理战斗能力是初、中级产品经理最容易忽略的软能力，他们认为只要执行上级下发的任务就好，把自己真正地想成了一个执行者的身份——没有时间运营管理的能力，自我驱动力不强。
如果一直这样，可能永远只是一个执行者。
通过对经理各个层次具备能力的了解，只有真正到达高层次产品经理才会对时间很好地进行把控，初、中级产品经理这部分的能力表现得很弱。
我想说的是，或者刚刚入行作为工作不久的产品新人更需要掌握时间管理的概念；做好时间管理，工作有序进行，这是属于你职位进阶路上不可或缺极为重要的进阶一步、接下来，主要讲解讲授自己在项目中总结的时间管理方式方式，主要涉及四个现阶段：产品规划阶段、产品设计阶段、产品研发阶段、产品测试阶段、产品规划规划阶段属于战略规划层和范围层，需要依次进行市场调研、用户调研、产品规划、需求分析、需求管理。
通过进行市场调研和用户调研，会初步得到产品评估和分析盈利点；目的是为了能够得到用户、市场的反馈从而形成较为准确的需求。
前面几个步骤做得越精细，需求管理便会更加地快捷、迅速、准确，从而才能更好地推动后续的产品设计、研发、测试。
那如何在产品方面做得更如鱼得水呢？这就我们有一个好的时间管理方法。
作为一个管理者，时间运营管理是一个不可或缺的技能；作为一个职场新人，时间管理是一个需要加强学习的技能。
能够进行时间管理的前提是需要有一个明确的目标、积极的态度、能够自我激励、掌握时间管理工作的方法。