第4讲组织与工作设计
组织与岗位设计流程与目标
组织与岗位设计流程与目标组织与岗位设计是组织管理中非常重要的一个环节，它直接关系到组织的运行效率和成果。
本文将介绍组织与岗位设计的流程与目标。
一、组织与岗位设计的流程1. 建立组织的目标：在进行组织设计之前，必须首先明确组织的目标。
组织的目标可以是公司的使命和愿景，也可以是一个特定的项目的目标。
明确了组织的目标之后，才能更好地对组织进行设计。
2. 制定组织架构：组织架构是指组织中各个部门和岗位之间的关系和职责划分。
在制定组织架构时，需要考虑部门之间的协调与沟通，以及各个岗位的职责和权限。
一个好的组织架构应该能够实现组织的目标，并且具有高效的沟通和决策机制。
3. 设计岗位职责：在组织架构确定之后，需要对各个岗位进行细化的职责设计。
岗位职责应该明确具体，避免职责重叠和缺乏明确性。
同时，还需要根据组织的需要，制定相应的绩效指标和评估体系，以确保岗位职责的完成。
4. 制定岗位招聘要求：在设计岗位职责之后，还需要明确岗位的招聘要求。
根据岗位的不同特点和工作内容，确定相应的岗位的技能和能力要求。
招聘要求的制定要综合考虑外部环境和内部资源，既要满足岗位的需求，又要考虑到组织的可行性。
5. 岗位培训与发展：一旦岗位空缺被填补，需要为新员工提供必要的培训和发展机会，以让他们尽快适应新的工作环境。
组织应该为员工提供良好的晋升通道和培训计划，以激励员工发展自己的能力，并提升组织的整体能力。
二、组织与岗位设计的目标1. 提高工作效率：通过合理的组织与岗位设计，可以使得员工的工作更加有序和高效。
合理的岗位职责划分和明确的工作流程可以避免岗位重叠和沟通不畅的问题，提高工作效率。
2. 实现组织目标：组织与岗位设计的最终目标是为了实现组织的目标。
合理的组织架构和岗位设计可以保证组织的各项工作能够有序进行，并最终实现组织的使命和愿景。
3. 提高员工满意度：合理的组织与岗位设计可以使员工对自己的工作更加明确，并且有相应的发展空间。
组织与工作设计
商“你看到那边那个人了吧？……好，如果你是一个工资很高的工人，明天 从早到晚你要照着这个人说的做，当他叫你搬起一块生铁往前走，你
管 就得搬起它往前走。当他叫你坐下休息，你就得坐下休息，你整天一 直这样做，而且，不要回头说话。”
理
哈
生产与运作管理
尔工加拿作大设弗计里的蒙现特在州…的…新型联合汽车公司的研究员亚达对工 滨 作设计的一般过程进行描述。新型联合汽车公司是由通
理 有些什么不同的要求.
哈
生产与运作管理
尔
滨
商
业 第二部分:工作设计
大
学
MBA
工
商
管
理
哈
生产与运作管理
尔工作设计的过去…… 弗雷德里克·泰勒问一位他比较信任的的史密特有关动机方面的问题
滨 （《科学管理原理》，1910）： “史密特，你是一个高工资的人吗？”
商 “嗯，我不知道你是什么意思？” “你知道，我想知道你是否是一个高工资的人……。我想知道你是否想
组织设计与工作分析PPT课件
在进行组织设计和工作分析之前，需要明确组织的目标和战略，确保组
织设计和工作分析符合组织的发展方向。
02
充分了解现有组织结构和流程
在进行新的组织设计和工作分析之前，需要对现有的组织结构和流程进
行充分了解，包括各个岗位的职责、工作内容、工作量等方面。
03
运用科学的分析和设计方法
在进行组织设计和工作分析时，需要运用科学的方法和工具，如SWOT
组织设计的重要性
提高组织效率和效果
增强组织竞争力
合理的组织设计能够使组织结构更加 清晰，职责更加明确，流程更加顺畅， 从而提高组织的整体效率和效果。
有效的组织设计能够提高组织的竞争 力，使组织在激烈的市场竞争中立于 不败之地。
促进组织发展
随着组织的发展和外部环境的变化， 组织设计也需要不断调整和优化，以 适应新的需求和挑战。
要点一
总结词
工作说明书是工作分析的成果，它提供了关于职位的详细 信息和职责。
要点二
详细描述
工作说明书是组织设计中的重要文件，它提供了关于职位 的全面信息，包括职位名称、职责、工作要求、工作条件 、工作技能和资格要求等。编写工作说明书时，需要确保 其准确性和完整性，以便为组织设计和人力资源管理提供 基础数据和信息。同时，还需要定期更新工作说明书，以 反映组织结构和职位的变化。
04 组织设计与工作分析的关 系
组织结构对工作分析的影响
组织结构决定了工作分析 的框架和范围
组织结构决定了各个部门和岗位的设置，从 而决定了工作分析的对象和内容。
组织结构的调整要求工作 分析的相应调整
随着组织结构的调整，原有的工作分析可能 不再适用，需要进行相应的调整和更新。
工作分析对组织设计的作用
组织结构设计与工作分析PPT课件
需要强调的是，作为人力资源管理的一项活动，工作分析 是一个连续不断的动态过程，企业决不能有一劳永逸的思 想，不能认为做过一次工作分析以后就可以不用再做了， 而应当根据企业的发展变化随时进行这项工作，要使工作 说明书能及时地反映职位的变化情况。
PPT典藏
四、工作分析的方法
某企业的组织手册 1．企业的组织结构图； 2．企业的主导业务流程图； 3．企业各部门和各下属单位的职位设置表； 4．企业各部门和各下属单位的职能分解表； 5．重要的组织管理原则。
PPT典藏
（七）以操作的顺畅性和客户满意度来验证组织结 构设计的正确性
企业内部：主要是检查操作的顺畅性，可以通过高、中、 基层干部的满意度来评价
PPT典藏
适用于简单稳定的环境
适用于用标准化技术进行常规性大批量生产的场合。
目前，我国企业采用最多的就是这种组织结构。
（四）事业部结构（Department system organizational structure）
PPT典藏
不适合于规模较小的企业。
仅当企业规模比较大，而且其下层单位能够成为 一个“完整的企业机构”时才适宜采用这种组织
主要分成四个阶段：准备阶段、调查阶段、分析 阶段和总结完成阶段。
1、准备阶段
工作分析小组：
（1）确定工作分析的目的和用途。组长：赵（常务副总）
（2）成立工作分析小组。
副组长：曾（HR经理）
（3）对工作分析人员进行培训。 成员：吴（HR专员）
（4）做好其他必要的准备。
钱（HR薪酬专员）
PPT典藏
名博士。招聘时A公司人力资源部承诺为他们提供良好的
工作环境，优越的工作条件和具有挑战性的薪水。
组织设计与工作分析课件(共 80张PPT)
组织理论演变（古典组织理论）
劳动分工（亚当· 斯密，《国富论》） 责权分配 层级管理 规章制度 协调 目标分解
典型观点
泰勒等人的科学管理思想：职能工长；例外原则… 法约尔的行政管理理论：14条管理原则；组织职能 ：设计组织结构、制定相互关系和行为规范的规章制 度…；跳板原则：在一定条件下，允许跨越权力线而直接进行的
组织理论演变（现代组织理论）
系统论观点：开放系统 目标决定成分及其联系
典型观点
决策学派：赫伯特· 西蒙等人；集权（集中经营）vs 分权（分散经营）：子系统的相对独立性vs整个系 统的完整与协调 经验主义学派：目标管理MBO 系统管理学派 权变学派：环境变动，目标变动；组织活动不断调整 ，趋近目标
SOC量表 1.部属职位功能是否一致? (工作性质,形态的类似程度)
评估尺度 (1)完全一致 (2)相当一致 (3)部分一致 (4)一致偏低 (5)几乎无一致性
(1)几乎均同处工作 (2)大半时间在同处工作 (3)部分时间在同处工作 (4)工作处所颇分散 (5)工作处所相距甚远,见面不易 (1)单纯且重复 (2)例行工作偏多 (3)例行与非例行 (4)工作富变化且较无固定模式 (5)极富变化且复杂
2.部属工作场所的紧密性
3.部属工作内容的复杂性 (是否多样化或具有标准作业模式)
4.……
影响SOC的因素, 比重不同: (1)部属功能的一致性:指数为1,2,3,4,5 (3)部属工作内容的复杂性:指数为2,4,6,8,10 (4)部属所需指导控制的程度:指数为3,6,9,12,15 评定某单位在各项因素上的得分(即监督指数得分)加总后,再对 照下表,可得出该单位管理者的控制幅度. 监督指数 建议控制幅度 37-39 4-5 34-36 4-6 31-33 5-7 28-30 6-8 25-27 7-9 22-24 8-10 19-21 9-11
组织设计与工作分析
组织设计与工作分析第一章总论第一节组织设计的重要地位一、学习这门课的必要性1 组织是社会的最基本结构单位，研究组织设计理论有重要的实践意义。
2. 对任何一个组织来说，如何进一步改善组织设计和加强组织管理，是他们永远不断追求的目标。
求的目标。
3. 合理、高效、协调的组织结构，是企业赢得市场竞争的重要保证。
合理、高效、协调的组织结构，是企业赢得市场竞争的重要保证。
4. 从事人力资源管理工作，必须要对组织当前的结构设计和管理有一个客观的认识，组织设计是人力资源管理的前提。
织设计是人力资源管理的前提。
二、组织设计在组织管理中的地位1 战略是组织形成与发展的指引和方向；2 组织是实施战略的载体；3 人力资源是支持组织达成战略目标的条件和资源保障；4 制度管理解决了组织发展过程中的管理提升问题；5 文化整合是组织管理的最高层次化整合是组织管理的最高层次第二节学科的研究对象和体系一、学科的研究对象是企业组织结构及其运行的设计原理与方法。
本学科的研究对象，是企业组织结构及其运行的设计原理与方法。
内容包括：企业组织结构本身的设计。
保证企业组织结构正常运行所需各项制度和方法的设计。
单有前者为静态设计，包括二者在内称动态设计。
单有前者为静态设计，包括二者在内称动态设计。
1学科研究范围是管理组织，主要侧重于企业。
学科研究范围是管理组织，主要侧重于企业。
2学科研究的核心内容是企业的组织结构。
包括了组织结构设计和运行的全过程和全部内容。
内容。
3本学科主要研究企业的组织设计，但对一般组织具有借鉴和参考的价值。
本学科主要研究企业的组织设计，但对一般组织具有借鉴和参考的价值。
4本学科是一门边缘性和应用性学科。
本学科是一门边缘性和应用性学科。
第三节组织结构n一、组织的定义v组织是为了达到某种特定目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度，而构成的人的集合。
有三层含义：组织必须具有目标；没有分工与合作也不能称其为组织；组织要有不同层次的权力与责任制度。
组织与工作设计PPT5-4
两种外语应掌握的程度。 （6）相关知识。本岗位主体专业知识以外其他知识。
二、工作经验分析
由于每个岗位规格不同，岗位对员工的要求也 就不同，它不仅仅表现在书本知识水平（间接经验） 上，还表现在需要本岗位人员具备一定的感知判断力 和领悟力，这些能力的取得必须依靠工作经历的积累 （直接经验），这也就构成了工作经历分析的任务。
资料分析
1、通用电气公司人力主管5年工作经验要求
2、某商场对产品信息员、口红销售主管3年工作经 验要求
三、思想道德与职业道德分析
通过思想道德和职业道德水平分析，以提高全 体员工基本道德素质和职业道德水准，形成一种有 责任心、无私奉献、关爱他人以及团结向上、爱岗 敬业、优质生产、服务规范、积极向上的企业文 化。
5.4 人员分析
人员素质要求分析又称员工规格要求分析，即对岗位 要求的知识水平、工作经历、道德水平、身体素质要求 及绩效考核进行分析。
一、岗位要求知识水平分析
• 在岗位调查之后，应对各种岗位所需的知识水平进 行分析，认真研究胜任每一岗位所需要的基本知识与作 业知识，以便更好地实现人职匹配。
构成要素
在舆论压力之下，他诉说自己的真实想法，讲自己面临工作生活压力时的种种苦恼——在妻 子坐月子时，他单独挑起了所有生活重担，每天6点起床打扫卫生；为了减轻家人的家务负 担，他从单位食堂打包饭菜给父亲，自己有一阵子天天只吃一顿饭……在重重压力下，他 对父母有了一些怨气，而彼此缺乏沟通，导致积怨越来越深。
• 他向社会公众道歉——“这件事是家庭内部的事情，但确实伤害了社会公众的感情，引起 了大家对现代年轻人的思想道德水准的质疑……影响极坏，希望公众能接受我的道歉”。 在道歉之后，廖天野跪倒在父母面前，泪流满面。
工作设计与工作组织
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2020/11/12
工作设计与工作组织
工作设计中的行为理论（激励理论）
§ 行为理论的主要内容之一是研究人的工作动机，这一理论对 于进行工作设计也有直接的参考作用。
§ 专业化的弊端：当一个人的工作内容和范围较狭窄，或工作 的专业化程度较高时，人往往无法控制工作速度(例如装配 线)，也难以从工作中感受到一种成功感、满足感。此外， 与他人的交往、沟通较少，进一步升迁的机会也几乎没有 (因为只会很单调的工作)。因此．像这样专业化程度高。重 复性很强的工作往往容易使人产生单调感，它导致人对工作 变得淡漠，从而影响到工作结果。
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2020/11/12
工作设计与工作组织
§ 工作职务轮换（Job rotation）
§ 工作职务轮换，是将员工定期地从一种工作岗位轮 换到另一种工作岗位，以使员工对不同的工作有更 多的了解，并改变员工长期从事一种单一工作的枯 燥乏味的感觉，达到提高生产效率的目的。工作轮 换还有一些其他的好处：增加分配工作任务的灵活 性，如派人顶替缺勤的员工、支援瓶颈岗位等。由 于员工相互交换工作岗位，可以体会到不同工作岗 位的难处，有利于相互理解、相互体谅，结果使整 个生产运作系统更完善、更和谐、效率更高。
§
产出略微减少，但资源消耗量大幅度减少
§ 企业内部影响生产率的因素：技术因素（硬因素）和操作者行为因素 （软因素）
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2020/11/12
工作设计与工作组织
§ 2）生产管理中的人的行为影响
§ 为达到提高生产率的目的，人们除了采用技 术先进的装备之外，还必须考虑使用和管理 这些设备的人的因素。除了操作者的技能等 技术要素外，他的心理活动、情绪等也会影 响到生产率的提高。
组织与工作设计
组织与工作设计嘿，朋友们！咱今儿来聊聊组织与工作设计这档子事儿。
你想想看啊，一个公司就好比一艘大船，组织呢，就是这船的架构，得稳稳当当的，才能让船在大海上顺利航行，对吧？工作设计呢，就像是给每个船员安排合适的岗位和任务，要是安排得不好，那这船可就开得磕磕绊绊啦。
比如说吧，你把一个擅长瞭望的船员安排去划船，把一个大力士安排去掌舵，那不乱套了嘛！这就像咱生活中的工作，如果把一个很会搞创意的人整天关在办公室里整理文件，那不是浪费人才嘛！组织架构得合理呀，就像一个乐队，得有各种乐器相互配合，才能奏出美妙的乐章。
不能说全是小提琴，没个鼓啥的，那多单调啊！各个部门之间得相互协作，不能各干各的，不然那不就成一盘散沙啦？再说说工作设计，这可得考虑到每个人的特点和能力。
咱不能搞一刀切，得量体裁衣。
就像做衣服似的，得根据每个人的身材来裁剪，这样穿起来才合身、舒服呀。
而且啊，这组织和工作设计也得与时俱进。
时代在变，咱不能老是守着老一套。
就好比以前用帆船，现在都有大轮船啦！你不跟着变，那不就落后啦？咱得让员工在工作中找到乐趣，找到成就感。
不能让他们觉得工作就是枯燥乏味的，那可不行。
得给他们一些自主权，让他们能发挥自己的才能，这样他们干起活来才带劲呢！还有啊，咱这组织和工作设计也得考虑到员工的发展。
不能光想着现在，还得为他们的未来打算打算。
给他们提供一些培训和晋升的机会，让他们觉得在这里有前途，能成长。
你说要是一个员工在一个地方干了好几年，还是原地踏步，那他能有啥积极性？就像一棵树，你得给它施肥浇水，它才能茁壮成长呀。
总之呢，组织与工作设计可不是小事，得认真对待。
咱得把这船打造得坚固又灵活，让它在商海中乘风破浪！这就是我对组织与工作设计的看法，你们觉得呢？。
组织与岗位设计流程与目标
组织与岗位设计流程与目标概述组织与岗位设计是组织管理中至关重要的一环，它直接关系到组织结构的合理性和员工的有效分工。
本文将探讨组织与岗位设计的流程以及目标，旨在帮助组织更好地理解如何进行有效的组织与岗位设计。
组织与岗位设计流程1. 确定组织的战略目标首先，确定组织的战略目标是组织与岗位设计的第一步。
组织的战略目标将直接影响到后续的组织结构设计和岗位设置，因此必须在设计流程的开始阶段明确。
2. 分析现有组织结构在设计新的组织结构之前，需要对现有的组织结构进行深入分析。
这包括对组织的层级关系、职能划分、沟通流程等方面的分析，从而为新的设计提供参考。
3. 制定新的组织结构根据组织的战略目标和现有结构分析的结果，制定新的组织结构。
这包括确定组织的层级结构、部门设置、岗位设置等，确保新的结构能够支持组织的战略发展。
4. 设计岗位职责和要求在确定组织结构后，需要设计每个岗位的具体职责和要求。
这包括确定岗位的工作内容、所需的技能和经验等，确保岗位设计能够满足组织的需求。
5. 设定绩效评估指标为了评估岗位设计的有效性，需要设定相应的绩效评估指标。
这包括确定岗位的绩效目标、评估标准以及评估周期，从而确保岗位设计能够取得预期的效果。
6. 实施组织与岗位设计最后，需要将设计好的组织与岗位设计方案付诸实施。
这包括对员工进行必要的培训与指导，确保他们能够顺利适应新的组织结构和岗位设置。
组织与岗位设计的目标1. 提高组织的效能通过合理的组织与岗位设计，可以提高组织的效能。
合理的组织结构和岗位设置能够促进工作流程的顺畅，提升员工的工作效率，从而提高整个组织的绩效。
2. 促进员工的发展良好的组织与岗位设计不仅有利于组织的发展，也有利于员工的个人发展。
通过为员工设计适合其能力和兴趣的岗位，可以激发他们的工作潜力，提升其工作积极性和归属感。
3. 优化资源配置合理的组织与岗位设计可以优化资源的配置。
通过适当的岗位设置和职责分工，可以避免资源浪费和重复劳动，提高资源利用效率，降低成本，从而提升组织的竞争力。
工作设计与工作组织课件
选择合适的工作评价方法对于确保评价的准确性和公正性至关重要。
详细描述
常见的工作评价方法包括岗位排序法、因素比较法、点数法等。每种方法都有其特点和适用范围，应根据组织的 实际情况和需要进行选择。此外，为了确保评价的客观性和公正性，应制定明确的评价标准和程序，并由多方面 的人员共同参与评价。
工作评价的应用
04
工作组织
工作组织的定义和目的
定义
工作组织是指将工作任务、人员、资源等进行合理配置，以达到特定目标的过程。
目的
提高工作效率、促进团队协作、提升员工满意度。
工作组织的原则
目标明确
高效沟通
合理分工
权责对等
确保每个工作都有明确 的、可衡量的目标，以
便评估工作成果。
建立有效的沟通机制， 确保信息传递及时、准确。
根据员工的能力和特长 进行合理分工，充分发
挥员工的潜力。
确保每个岗位的权力和 责任对等，避免出现权
力真空或权力滥用。
工作组织的实践
制定工作计划
根据目标制定详细的工作计划，包括任务分 配、时间安排等。
优化工作流程
分析现有工作流程，找出瓶颈和低效环节， 进行优化改进。
建立组织结构
明确各部门的职责和权限，建立合理的组织 结构。
详细描述
远程工作不仅能够提高工作效率，还能够降低企业的运营成本。未来，随着视频会议、 在线协作工具等技术的发展，远程工作将更加普及，员工可以随时随地进行沟通和协作。
个性化的工作设计
总结词
未来的工作设计将更加注重员工的个人需求 和职业发展，根据员工的特长和兴趣为其量 身定制工作内容和职业发展路径。
详细描述
随着人才竞争的加剧，企业需要更加注重员 工的个人发展和职业规划。通过个性化的工 作设计，企业可以更好地发挥员工的特长和 潜力，提高员工的工作满意度和忠诚度，从 而提升企业的竞争力。
工作设计与作业组织
工作设计与作业组织一、工作设计工作设计是根据工作的性质和要求，合理地安排工作的任务内容、次序、方法和要求，以适应员工的能力和需求，使工作更加高效和有意义。
工作设计包括任务设计、工作方法设计、工作范围和自主权分配。
首先，任务设计是指将一项工作任务分解成多个具体的工作任务，然后安排给不同的员工完成。
任务设计要根据员工的能力和责任分配合理地分解工作，确保工作任务能够顺利地完成。
其次，工作方法设计是指通过合理的工作方法和工具来执行工作任务。
合理的工作方法可以提高效率和质量，减少工作中的重复和浪费。
再次，工作范围是指员工在工作中需要负责的工作内容。
合理的工作范围可以避免员工过于集中，从而提高工作效率。
最后，自主权分配是指在合理的范围内，让员工自主地控制和管理自己的工作。
合理的自主权分配可以提高员工的工作动力和工作满意度。
二、作业组织作业组织是指将各项工作按照一定的顺序和配合关系组织起来，使工作协调有序。
作业组织包括工作流程设计、时间和资源分配以及协调与沟通。
首先，工作流程设计是指根据工作任务的先后关系，确定工作的流程和次序。
合理的工作流程可以避免工作中的混乱和重复，提高工作效率。
其次，时间和资源分配是指根据工作的紧急程度和重要性，合理地安排时间和资源来完成工作。
正确的时间和资源分配可以提高工作效率和质量。
再次，协调与沟通是指通过有效的沟通和协调来解决工作中的问题和冲突。
良好的协调和沟通可以避免工作中的误解和摩擦，提高工作效率和员工满意度。
总之，工作设计与作业组织是提高工作效率和员工满意度的重要手段。
合理地设计工作和组织作业可以充分发挥员工的能力和潜力，提高工作效率，实现个人和组织的共同目标。
组织与工作设计教学大纲
《组织与工作设计》课程教学大纲一、课程基本信息课程编号：09104114课程类别：专业核心课适应专业：人力资源管理总学时：54总学分：3课程简介：组织设计与岗位分析是人力资源管理工作的基础，而言是人力资源管理工作的重要技术。
本门课程是一门实践性非常强的应用学科，本门课程主要面向非师范类、非教育类专业的本、专科生，共54学时。
本门课程主要包括以下几个方面的内容：工作分析的流程、方法、结果和应用、组织机构的设计及其影响因素,组织变革与未来等等。
授课教材：组织理论与设计、刘松博编著、中国人民大学出版社、2014年3月版、21世纪工商管理系列叫次啊。
参考书目：1. 《组织设计与管理》许玉林主编，复旦大学出版社，2010年2月版。
2.《组织设计指南》斯坦福著、冯云霞译、东北财经大学出版社、2009年11月版。
3. 《组织设计杠杆—管理者如何利用责任体系增进绩效和奉献精神》西蒙斯著、吴雯芳译、商务印书馆、2010年4月版。
4.《组织设计》毛文静、唐丽颖著、浙江大学出版社、2012年12月版。
二、课程教育目标通过本课程的系统学习，使得学生能够把握组织分析与组织设计的规律，并且让学生掌握如何通过组织的设计与管理来提高组织的效率，从而为学生将来走向职场并且从事管理工作打下良好的基础。
第一章导论教学重点与难点：组织结构设计的形式，古典组织理论和现代组织理论教学时数：6教学内容：组织结构设计的内容、基本形式、职能设计、层次结构设计教学方式：讲授法，穿插一些课堂讨论，课堂讨论和个别发言教学要求：1.了解组织结构的形式2.掌握古典组织理论和现代组织理论第二章公司治理结构设计教学重点与难点：公司治理结构的组成要素教学时数：6教学内容：股东会、董事会、经理人员和监事会的关系，企业家、职业经理人和经营者三者的关系教学方式：讲授法，穿插一些课堂讨论和个别发言教学要求：1.了解公司治理结构的基本概念和起源2.掌握公司治理结构的四个组成要素：股东会、董事会、经理人员监事会3.了解德国、日本和美国的公司治理经验4.掌握经营者、职业经理人和企业家的概念和相关关系5.掌握对于经营者的激励和约束机制6.了解我国公司治理结构的变革过程和特点7.理解我国公司治理结构现存的问题和解决方法第三章职能维度的组织设计教学重点与难点：职能设计与组织设计的关系，部门化与分权教学时数：6教学内容：职能设计、分权和管理幅度合理化，部门化教学方式：讲授法，穿插一些课堂讨论和个别发言教学要求：1.了解企业管理职能分类以及职能设计的作用和内容2.掌握基本职能设、关键职能设计的工作内容和方法3.领会管理幅度和管理层次的互动关系4.了解集权和分权的影响因素5.掌握集权的职能制结构、分权的事业部制结构的基本特点6.了解部门化的基本原则和标准7.掌握矩阵型结构的缺点和适应范围第四章流程维度的组织设计教学重点与难点：职能与职能设计教学时数：6教学内容：斯密原理、流程再造、业务流程的内容教学方式：讲授法，穿插一些课堂讨论和个别发言教学要求：1.了解斯密原理的基本内涵2.了解业务流程的基本概念3.了解流程再造的必要性与相关原则4.掌握流程型组织的特点及优势劣势5.了解设计流程型组织过程中应注意的问题第五章生产作业组织设计教学重点与难点：作业层与管理层关系，大规模定制模式教学时数：6教学内容：作业层与管理层、大规模流水线生产模式，精益生产，敏捷生产教学方式：讲授法，穿插一些课堂讨论和个别发言教学要求：1.理解作业层与管理层的分工2.了解大规模流水线生产模式的起源与特点3.理解大规模流水线生产模式的特点4.了解精益生产组织模式的特点5.掌握大规模生产定制的特点第六章基于组织间关系的组织设计教学重点与难点：组织间关系、网络关系、企业集团教学时数：6教学内容：组织间关系、网络关系、企业集团、企业联盟教学方式：讲授法，穿插一些课堂讨论和个别发言教学要求：1.了解组织间关系的定义和特点2.理解组织间关系形成的理论解释3.领会非正式组织间关系生成的两个角度4.了解网络型组织的含义和特点5.了解企业集群的含义和特点6.了解企业联盟的风险控制方法7.了解企业集团的含义和类型8.理解子公司、分公司和事业部含义9.了解集团管理机构的作用10.掌握集团管理机构的两种设置方式第七章组织设计的权变因素教学重点与难点：环境和战略、企业战略、企业生命周期理论教学时数：6教学内容：环境的不确定性、企业战略、企业生命周期理论、行政式结构、行政化教学方式：讲授法，穿插一些课堂讨论和个别发言教学要求：1.了解环境的不确定性和相应的组织对策2.理解企业战略的不同分类及对组织设计的影响3.理解不同部门技术类型对组织设计的影响4.掌握部门依赖性的三种模式及其对组织设计的影响5.理解规模对组织设计的影响6.应用企业生命周期理论7.了解行政式机构的含义、特点和适用性8.掌握减少行政化的方法第八章组织结构的变革教学重点与难点：无效性组织结构、组织变革教学时数：6教学内容：无效性组织结构、组织结构变革领导、组织结构诊断教学方式：讲授法，穿插一些课堂讨论和个别发言教学要求：1.了解组织结构无效的症状和原因2.了解组织结构变革的阻力和根源3.了解组织结构变革领导的重要性4.掌握克服组织结构变革阻力的方法5.掌握组织结构诊断的有关方法第九章未来组织的设计教学重点与难点：组织变革动力、知识经济、学习型组织教学时数：6教学内容：知识经济、学习型组织、虚拟组织设计教学方式：讲授法，穿插一些课堂讨论和个别发言教学要求：1.掌握知识经济对组织和管理的影响2.了解信息技术队当代组织结构设计的影响3.掌握未来组织结构变化的趋势和形式4.学习型组织在结构设计中的特点5.虚拟组织设计的特征和类型6.稳定型虚拟组织和动态型虚拟组织的特点与适应环境的方式四、作业每次课布置作业，每6～8课时左右收交并批改一次，作业成绩占本课程总成绩的20%。
工作设计与作业组织教学课件
工作设计的基本原则
总结词
工作设计应遵循效率原则、人本原则、系统性原则和 动态调整原则。
详细描述
工作设计应首先考虑效率原则，确保工作任务能够高效 、准确地完成。同时，要关注人本原则，充分考虑员工 的个性、需求和工作特点，提高员工的工作满意度和积 极性。此外，系统性原则要求工作设计要综合考虑组织 整体和各部门的需求，确保各项工作任务之间的协调和 配合。最后，动态调整原则要求根据组织内外部环境的 变化和工作需求的变化，及时调整和完善工作设计，以 确保其持续的有效性和适应性。
优化生产流程、提高生产效率
详细描述
在制造业中，工作设计与作业组织是实现高效生产的关键。通过对生产流程的合理规划，优化岗位设置和作业分 配，可以提高生产效率，降低成本，并确保产品质量。
服务业的工作设计与作业组织
总结词
提升服务质量、提高客户满意度
详细描述
在服务业中，工作设计与作业组织的目的是提供优质服务，满足客户需求。通过合理安排员工的工作 任务和流程，可以提高服务效率和质量，提升客户满意度，增强企业竞争力。
收集职位信息
通过访谈、观察、问卷调查和 工作日志等方法收集职位信息
。
分析职位信息
对收集到的信息进行整理、分 类和归纳，形成职位说明书或
工作描述。
制定实施计划
根据工作分析结果，制定人力 资源管理实施计划，包括招聘
、培训、绩效管理等。
03
作业组织
作业组织的定义和目的
定义
作业组织是指根据企业生产工艺特点和劳动者身心发展规律，合理安排劳动者的 工作内容、时间和作业方式，以及实现劳动过程与作业环境的优化，提高劳动生 产率的一系列活动。
目的
通过合理有效的作业组织，提高企业生产效率，降低生产成本，同时保障劳动者 身心健康，提高工作满意度。
组织设计与工作分析幻灯片
〔2〕部门的划分
现代组织中部门的划分可以采用多种不同的准那么，较常见 的有按职能划分、按地区划分、按产品划分、按顾客划分、 按工艺划分和按设备划分部门等。
〔3〕职权的配置
缺点：组织关系复杂，稳定性较差。
适用范围：适合在需要对环境变化作出迅速而一致反响的企 业中使用。适用于设计、研制等创新性质的工作，如咨询 公司和广告代理商。
〔6〕多维立体组织构造〔子公司和分公司〕
子公司：有自己的公司名称和董事会，有独 立的法人财产，并以此承担有限责任，以自己 的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。
分公司：是母公司的分支机构或附属机构， 在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法 人企业。没有自己独立名称，没有独立的章程 和董事会，其全部资素
〔1〕信息沟通
要求在进展组织构造设计时明确工作内容和性质、 职权和指责关系；沟通渠道要短捷、高效；在信息 联系中心设置称职的管理人员；保持信息联系的持 续性；重视非正式组织在信息沟通中的作用等
职权配置是指采取集权还是分权。无论是集权还是分权，在 承受职权的同时也承受了与职权相称的责任。
〔4〕委员会的地位
分为特别委员会与常务委员会。其优点有：集体讨论和判断、 对过分集权的限制、协调各部门的活动、有利于组织内的信 息交流、增强鼓励等；其缺点有：委员会可能花费较多的时 间和金钱、责任分散化、往往采取一致或接近一致的方法通 过决议使少数人受到群体压力。
适用范围：通常在只有单一类型产品或少数几类产品面临 相对稳定的市场环境的企业中采用。
优点：任务专业化、发挥职能状长、降低管理费用
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生产与运作管理
宏伟公司的清扫工作该由谁来做？ 宏伟公司于1998年10月正式成立，开发与生产电子产品，该公司原来 是一家国有研究机构，公司现任总经理刘家祥是原研究机构的高级工程 师，它在技术领域和学术造诣上堪称泰斗，对于现代企业管理却不甚精 通。为了配合刘家祥的工作，公司为他配备了两名总裁助理，他们都是 近年从高校招聘的本科毕业生，了解企业管理知识。公司设立财务、人 力资源、营销和生产四个职能部门，部门经理分别为杨斌、张杰、王阳 和李静。杨斌、张杰和王阳都是原来研究机构的技术骨干，李静是总经 理的一个朋友，以前从事私营企业经营。在四个职能部门当中，李静主 管的生产部实际上处于中心位置。在生产部门之下，依次设有各车间、 班组。 公司满怀信心地投入了运营，各路人马按部就班，各司其职。然而， 开业尚不足两个月，公司在内部员工职责权限划分上接连出现了问题。 先是在组装车间，一个包装工不小心将大量液体洒在操作台周围的地 板上。正在一旁的包装组长见状立即走上前要求这名工人打扫干净。不 料这名工人一口回绝道：“我的职责是包装产品，您应该让勤杂工处理 这样的工作。况且，我的工作职责中没有要求我打扫卫生。”组长无奈， 只得去找勤杂工，而勤杂工不在。因为，勤杂工要在正班工人下班后才 开始清理车间。于是，包装组长只好自己动手，将地板打扫干净。 第二天，包装组长向车间主任请求处分包装工，得到了同意。谁料人 力资源部门却不予支持，反而警告车间越权。车间主任感到不解，并向 李静反映了这一情况，请求得到支持。包装组长更是满腹委屈，他反问 道：“难道我就该什么都负责？我的职责中也没要求我做清扫工作呀。”
生产与运作管理
于是对艺术部的工作进行了重新设计，共分成两个组：普通艺术照组 和婚礼肖像组，每个组由一名熟练雇员任组长，负责分工和训练新雇员， 除了刚来的新人，每个雇员负责自己的工作质量，一旦出现错误直接返 回给本人，主管不再负责修复，加工过程出现问题时员工直接与顾客协 商，报酬支付方式在原有数量基础上乘工作难度系数，工作难度越高， 系数也越大，报酬也越高。 这些改变使艺术部的月产量增加了30%，质量也大大提高，雇员也安 心工作。 思考题： （1）天天该摄影公司是如何进行工作设计的？结果如何？ （2）天天该摄影公司是否还有其他更好的工作设计的方法？
生产与运作管理
（二）工作设计理念的变化
1、工作或职务专业化 2、工作扩展 （1）工作扩大化（Job enlargement） （2）职务轮换（Job rotation） （3）职务丰富化（Job enrichment） 3、团队工作方式 （1）解决问题式团队 （2）特定目标式团队 （3）自我管理团队
工作日期 工作流程 时间
劳动者的 心理生理 特征
工作方法 和激励方法
做给谁
工作结构 5W2H
工作或服务 的对象
生产与运作管理
（一）工作设计理论基础
1、社会技术系统理论——将技术、生产 组织和人的工作方式相结合。 2、行为理论——考虑人的行为动机
3、工作设计中的生理因素——体力消耗 与工作任务相适应
生产与运作管理
案例：
为什么天天摄影公司艺术部进行工作设计后产生了良好的效果？ 天天摄影公司的主要业务是摄影、冲印底片和制作艺术照片。公司 由50名雇员组成，有8位管理人员。艺术部（8名雇员和1名管理人员）的 基本工作是挑选相片，进行艺术处理，并装订成册。如果组织得当，这 些工作其实是很有趣的。在工作设计之前，主管人员接收所有的任务， 将它们归类整理，然后按工人的技术水平分派任务，指定完成期限。工 作负担过重时，主管者本人也要完成一部分工作，完成工作后，他必须 检查所有的产品，并修补有问题的部分。 对主管人员而言，修补有问题的相片是个令人头痛的问题，它需要 做大量细致且繁琐的工作，而主管者花费了大量的时间和精力在上面， 仍有积压，以至顾客和其他部门经常抱怨变质拖延，结果他忙得几乎没 有时间培训和管理员工，而雇员的出错率也越来越高，积压也越来越多， 工作的效率也越来越低下。 同时，不合理的计酬方式使情况更加恶化。报酬的高低以完成任务 的数量来定而不考虑工作难易程度。这使那些有经验的雇员从事耗时多 的复杂工作而报酬偏低，而那些做着简单工作的新雇员却得到高收入。 雇员的不满情绪日益增加，2个月内，有3个雇员离开了该部门。
生产与运作管理
二、组织工作中的一些关键问题
1、组织中的分工: 横向的分工:职能划分\部门\岗位的划分 纵向的分工:层级的划分
生产与运作管理
2、组织中的协调 即职能\部门\岗位之间的关系的确定与 实现. 主要协调手段包括: (1)行政命令的协调 (2)市场机制的协调 (3)团队合作的协调 最终,形成制度化协调和人治化协调.
3、关于制度的讨论： **制度的作用 执行是以制度为前提的，比执行列重要的是 其源头制度，比制度更重要的是其缘起— —事物发生发展的自身规律、企业经营管 理的内在机理。 **制度的重要性？——企业考勤制度 A：阴睛不定的考勤制度 B：考勤乐捐制度 C：年假储蓄制度 **什么是科学合理的管理制度——大道至简， 返璞归真；因其能达到“道法自然，无为 而治”。即制订自动执行的制度
生产与运作管理 工作设计的现在…… 加拿大弗里蒙特州的新型联合汽车公司的研究员亚达对工 作设计的一般过程进行描述。新型联合汽车公司是由通 用汽车公司和本田公司合资经营的。 班组中的成员手持秒表设计他们自己的工作，而且，他们 还互相用秒表计时，以发现在可以容许的速度范围内完 成一项任务的最有效的工作方法。他们选择最佳的工作 方法并把它分解成几个组成部分然后寻找改善每一组成 部分的工作方法。接下来班组要将最终的工作方法与同 一车间其他班组所使用的方法进行比较，并写出详细的 说明书，这些将成为各班组中每一成员必须遵守的标准 工作方法。
申通公司的工作说明书该如何编写？ 申通公司的财务部主管会计吴敏捷星期一一早刚到办公室，部门经理秘书就送 来财务部经理的一份文件。吴敏捷阅读后十分为难地找到经理。他说：“李经理， 你发的这份文件要求我在两周之内修改完财务部全部10项工作说明书。”“对， 有什么问题吗？” 李经理问。 吴敏捷解释说：“这至少要花去我32个小时，但 是，我还有很多其他重要的事情要做，如还有两周的内部审计检查工作未完成。 你想让我放下手头的工作。去编写工作说明书？这办得到吗？”“我们已经好几 年没有检查这些工作说明书了，它们需要做很大的修改。而且，当修改好的工作 说明书发到员工手里时，我还会听到各种意见，这可是一件没完没了的事情。” 吴敏捷继续说。 “工作说明书修改好后怎么还会有各种意见呢？”李经理问到。吴敏捷回答 说：“修改工作说明书可是一件非常复杂的事情。修改工作说明书，实际上是提 醒员工关注工作说明书的存在，这样可能会使一些人认为工作说明书中未规定的 工作就不必做。而且我敢打赌，如果把我部门里的人目前实际正做的工作写进工 作说明书里，会无形中强调了这些工作的现时迫切性，同时也就忽视了另外一些 工作。我可承担不起大家互相指责和工作混乱的后果。” 李经理问道：“那 么，你的建议是什么呢？上面可是已经命令我两星期内完成这项任务。”“我一 点也不想做这工作。”吴敏捷回答说，“而且在审计工作期间绝对不做。难道你 不能向上面反映一下，让这项工作推迟到下个月？” 思考题： （1）在编写工作说明书之前，吴敏捷和李经理忘了做什么工作？这项工作的 程序和任务是什么？ （2）如果你是吴敏捷，你会如何处理这件为难的事情？
生产与运作管理
生产与运作管理
4、组织结构问题 组织工作就是组织设计与优化.涉及六个 要素:工作专门化;部门化;命令链;控制跨 度;集权与分权;正规化. 组织结构类型: (1)职能型组织 (2)事业型组织 (3)矩阵型组织 (4)网络型组织
某公司: 送至:总裁特别助理 发自:总裁 主题:企业成长的组织问题
1、组织最基本的活动单元； 2、相对独立的责-权统一体； 3、同类岗位（职位）的总称； 4、部门、业务组和组织划分的信息基础； 5、人进入组织的中介； 6、工作与组织相互支持。
生产与运作管理
做什么
为什么要做 工作的组 织原则、工 人的目的 和动机
何处做
何时做
由谁做
如何做
要完成的 任务
组织的地 理位置、工 作地点
机器的各部分之间 如何配合才能完成任 职位说明书 制度化
机器使用说明书
使用者均会使用该机器
生产与运作管理
一、组织问题是什么
企业组织问题:本质上是服务 于特定目标下的分工、协作、 制度化的过程,而这种分工与 协作需要相应的程序、规则 和方法。
组织问题在企业中导致什么呢？
生产与运作管理
我禁不住为营销部门提出的2006-2008年的销售计划所鼓 舞.然而, 我们现有的生产设施太不适应实现这些目标要 求了,我们得着手扩展我们的生产规模. 我们有两种方案可供考虑.我们可以扩建现有的厂房.我们 有足够的地基再建造一座大厂房.这一设施建成后,将使 我们的员工从现有的1400人增加到3000人.另一方案是, 我们可以买下公司北部现在公司拥有股权的一处地产, 建造一个全新的\独立的工厂.那里建成后,我们增加 1400-1500名员工. 我想将这两个方案提交到董事会,作为一下次会议的一项 提议.我要你对这两个方案作一仔细的考察.然后交给我 一份简要报告说明他们各自的有利和不利方面.特别要 注意,设两个工厂和一个工厂,它们各自在组织结构上都 有些什么不同的要求.
确定完成某一 既定任务的最 有效的操作方 法以及设定完 成该任务的合 理标准
生产与运作管理
一、工作设计
工作设计：在组织设定中，为某一个人或 某一群人指明工作活动内容的职能，其 目的是为了设计出能满足组织及其技术 要求和满足工人生理及个人需求的工作 结构．
什么是工作
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生产与运作管理
生产与运作管理
工作设 计
活动及活动 的分工与 协作
组织目标任务
部门设计 与工作流程
工作岗位
生产与运作管理
工作系统设计的内容
工作设计 作业测定 员工报酬