富士康组织行为研究

富士康组织行为研究——组织结构和薪酬制度对员工绩效和工作满意度的影响一、富士康简介及富士康跳楼事件

富士康是全球最大的代工生产企业，它是一个帝国，它是全球3C(计算机、

通讯、消费性电子)代工领域规模最大、成长最快、评价最高的国际集团，拥有

120余万员工及全球顶尖IT客户群。在中国大陆、台湾以及美洲、欧洲和日本

等地拥有数十家子公司，在国内华南、华东、华北等地创建了八大主力科技工业

园区。公司从1996年开始在深圳龙华建立科技园开始至2011年出口额已经占中

国大陆5.8个百分点，连续多年雄踞大陆出口200强，2011年跃居《财富》全

球企业500强第60位。

富士康的飞速发展是一个传奇，然而富士康真正被许多人知道却是因为其跳

楼事件，2010年1月23日，19岁的员工在富士康华南培训处宿舍死亡，随后从

三月到五月短短两个半月的时间里又先后发生了12起跳楼事件，全国乃至全球

震惊一时，在2010年的闻名14跳后，2011年又有3名员工相继死亡，直至2012

年元旦，在烟台工业区，又一个年轻的生命离开。富士康的跳楼事件从最初的华

南，逐渐发展到成都、太原、烟台等地，且所有的跳楼者都是年轻人。在这个过

程中，富士康的声誉和形象受到严重的打击。在富士康第一大客户苹果公司的成

功映衬下，富士康的跳楼事件显得黑暗而丑恶，全球都把富士康称为“血汗工厂”，

各种传言不断。我本人也曾经就职于代工行业长达6年，我深深感受到代工行业

的辛苦、高效率，但是也从未预料到能够不断发生如此悲剧。由此我们不得不反

思,到底是怎样的原因导致了这样的悲惨事件在富士康一而再、再而三的发生，

而富士康的企业战略、组织结构、薪酬制度又该作出怎样的调整？

二、富士康战略结构和问题分析

1) 富士康战略组织结构

组织结构的形成是一种帮助管理层实现其目标的手段，而目标则与企业整体

战略紧密联系。目前，大多数战略框架集中在三个战略层面的创新，成本最小化

引述：电子产品代工，学名叫电子制造服务业。这其实是一个利润微薄的的

产业，如果整条产业链有10美元的价值，除加工制造外的6大环节产生了9美

元的价值，中国举世闻名的制造业只不过占到了其中只有1美元价值的环节。而

这1美元当中，抛去上游IC芯片原料、设计、制造的0.65%，生产价0.35%，真

正的利润只有可怜的几美分。（“中国代工：产业链上利润被压榨殆尽的一环”《阿里巴巴》资讯）

一直以来富士康将自己的竞争对手定位为其他代工生产商，通过自己强大的政府政策公关能力、对外营销能力、与客户争取订单的能力、以及将“速度、人才、弹性、品质、成本+附价值”融合的能力，充分降低企业综合成本，并利用代工企业各个方面的优势将它都发挥到了极致，从而使其他企业根本无法与之全面抗衡和竞争。由此可见，富士康运用的成本最小化战略。如何达到成本最小化？代工型企业需要稳定和持久，除了从外部尽可能的得到优惠策略，比如向供应商压价、比如从政府得到扶持，内部生产率必须得到提高。生产率的提高需要标准和丰富的生产过程。标准化是指员工穿统一的服装、经受统一的操作培训、做同样的操作、有严格的时间控制、有极致细致的分工，所以当有人员变动，生产需求变动时，富士康能够灵活分工、最大量的发挥生产能力、提高生产周转率、减少浪费、提高生产力。

2) 富士康组织结构上的弊端

（一）管理结构官僚化

根据富士康的战略，组织结构必须有严格控制、广泛的工作专业化、高规格化和高度集权。公司董事长是该公司军事管理的核心，主要领导有效执行，组织中的每个人只能向直线上级汇报，主要决策和信息只存在在高层管理层中。这种组织结构特点的好处是执行力度强，但是弊端则是基层工作人员的信息面窄、工作枯燥、压力大，积极性差。富士康是一个视员工如机器的企业，所以他们的抱怨率很高，又得不到适当的宣泄和引导，最后导致的结果是有些员工心态出现问题。

（二）管理人才非本土化

富士康在人事任用上的一个另一个双刃剑就是管理人才非本土化。在大陆60多万名员工中，没有一个大陆籍经理，而这个职位的台干至少有几百人。富士康采用台干的好处是台湾人内部沟通更加容易、执行力更强，台干们离开家人独自在大陆工作，住在工厂内部，能够更多的为公司服务。然而，其它世界500强企业在大陆都有本籍高管，在富士康工作10年以上的大学生和精英也比比皆是，所谓“无台干不成席”的潜规则让许多有潜力有能力的大陆管理人才看不到发展升值的空间。同时，台干并非都拥有高强的能力和优秀的品质，台干充斥富士康带来了过高的工资支付成本，台干们离开家庭常有一些不受管束的恶习，台干间为了相互倾轧而拉帮结派恶化了企业环境。人才的非本土化让富士康的员工感到公司的不公平合理，使报有发展空间期望的员工们失去信心，使富士康有着很大的人才流失的问题。

（三）员工薪酬激励不合理化

富士康的薪酬激励主要包括3部分：基本底薪（基本工资+住房补贴+伙食补贴）、加班费、绩效奖（年终奖+持续服务奖）。对于基层员工而言，基本底薪毫无竞争力，随着通货膨胀物价上涨，基层员工的底薪不能满足他们挣钱养家甚至只是让自己过好日子的期望。加班费严格按国家支付要求（1.5：2：3）发放，大部分员工期待能够通过加班得到较多的报酬，但加班是受劳动法和部门订单制约的，同时，长时间的加班和疲劳以及与外界的隔绝使基层员工对于自己的生活和预想中的美好生活产生极大的反差，严重影响他们对生活的信心。

另外，富士康绩效奖的发放方式和评价标准存在问题。大陆籍员工绩效工资为年度发放，对一群低素质低工资的员工来说，1年1次的奖励太过于遥远，年终奖的激励不大；相反一次性发放，却会每年多交数百元的税。绩效工资的发放标准是工作勤勉和出勤记录，而不是公司效益。这让员工觉得公司是在用他们本来应该得到的工资来威胁他们努力工作，而不是用来激励他们的。

同时，对中国大陆和台湾同级别的人员薪酬差别较大，彼此的地位也不相同，不平等和分配不公的薪酬和地位成了很大的员工热爱工作的障碍。

3) 两种理论的运用

（一）马斯洛的层次需求理论

根据马斯洛的层次需求理论，生理和安全的需求是较低阶的需求，社会、尊重和自我实现则是较高阶的需求。然而，对于工资低、自由度低、压力大、不被尊重、环境压抑、以及常常遭遇不平等的富士康员工而言，他们的需求不能得到满足，因为员工的工作积极性、满意度、甚至对于自我的肯定都有下降，长时间的这种状态会严重的损害员工的身心发展，最终导致一系列的严重后果。

（二）维克多弗鲁姆的期望理论

所谓期望理论是指个人的努力、个人的表现、回报组织和个人目标的关系。人们需要实现自己的目标以满足他们个性化的需求。而之前目标的实现，正在成为一种期望，这种期望能够激发人的动力，使人积极努力。富士康的基层员工年纪比较轻，期望值比较高，他们希望能够通过自己的努力得到回报，进而实现自己的目标。然而，一段时间后他们发现，他们的努力无法得到相应的回报，甚至目睹许多不公平合理的事件，也不能找到突破的空间，逐渐他们消极被动，甚至出现一些心理疾病，从而发生类似跳楼事件的悲惨故事。

三、给富士康的建议

1）调整薪酬结构

富士康在过去的一年多已经几次调整一线员工的薪酬并且收到了一定的效果。然而，一味的加薪并不能打消员工内心的不安全感并且会增加企业的成本压力。合理而有效的激励、让员工明白业绩和回报的关系更加的重要。另外，同工同酬的管理方式也应得到大力的推进，避免不合理化的持续和扩大，会大大的鼓励中国大陆的员工，当然适当的对外地务工员工的补偿是可以理解的。

2）有效的引导员工

由于富士康的基层员工年纪较轻，且中国的九零后由于独生子较多从小集几代家人宠爱于一身，因为普遍存在心理素质比较低的问题。正确而有效的心理引