哈佛商业案例
哈佛商学院的经典商业成功案例
精品合同，仅供参考，需要可下载使用！哈佛商学院的经典商业成功案例:海底捞海底捞的速度不算快，从1994年创办，到现在整整十七个年头，才60个连锁店，营业额也就十几亿。
海底捞所在的产业一点都不酷，就是火锅，它既不是资源垄断行业，也不是高科技行业，只要是中国人，自己在家都会涮。
海底捞的商业模式并不独特，就是一锅一锅卖、一店一店开。
海底捞的创始人张勇，今年刚好四十岁，是个出身底层的“川娃子”，不擅豪言壮语，不帅、肤色黑，比实际年龄看起来老得多。
既如此，我们为什么要将海底捞搬上封面？这是一个关于“人”的故事。
有人说，如果把海底捞搬到日本或者韩国，它的优势就荡然无存。
但是，日式或者韩式服务舶来已久，中国企业只习得其“变态”之形式，未习得“变态”背后的精髓。
服务者感到耻辱，接受服务者也觉得别扭，原因在于那些标准化的流程移植到中国，其他方的满意往往是建立在员工不满意基础上的。
技校毕业的张勇，发迹在偏僻的四川简阳，一切经验都摸索自简陋的麻辣烫店。
他的逻辑很简单：“公平”。
这词一点都不陌生，向来是人心最普通、却殊难成真的诉求之一。
一旦把这简单口号贯彻到底，员工就会视海底捞为第二个家，为之真心付出，甚至为这个家拼命。
海底捞出色的服务就是这么来的。
就这样，海底捞在海外虽然一家店都没有，却成为哈佛商学院经典案例。
海底捞员工与富士康员工来自同一群体，主体是80后或90后，在农村长大、家境不好、读书不多、见识不广、背井离乡、受人歧视、心理自卑。
而且相比富士康的环境，在海底捞工作的待遇更低、地位更低、劳动强度更大。
可张勇就是做到了，员工没有跳楼，还能主动、愉悦地为客人服务。
中国近代商业文明最好的传统之一，是较为注重“家庭感”，管理制度也会朝这个方向设计。
可近三十年来，经济高速发展，机会喷涌而出，这一传统却产生了断裂。
张勇无意中接续了断层，他不懂平衡计分卡，不懂KPI，甚至不采用利润考核，但却创造出让管理专家们叫绝的家庭式管理制度。
6个哈佛案例分析
6个哈佛案例分析《管理沟通》案例分析报告学院：指导老师：班级：学号：学生：二零一三年六月第2页，共13页目录案例1《好员工为何弃我们而去》 (4)一、案例背景 (4)二、案例分析 (5)三、解决方案 (6)案例2《这个绩效考核太温情》 (6)一、案例背景 (6)二、案例分析 (7)三、解决方案 (7)案例3《该不该处分最牛销售员》 (7)一、案例背景 (7)二、案例分析 (8)三、解决方案 (8)案例4《360度测评风波》 (8)一、案例背景 (9)二、案例分析 (9)三、解决方案 (9)案例5《我和老板冲突了》 (10)一、案例背景 (10)二、案例分析 (10)第3页，共13页三、解决方案 (11)案例6《财务女魔头》 (12)一、案例背景 (12)二、案例分析 (12)三、解决方案 (13)案例1《好员工为何弃我们而去》一、案例背景本案例讲述了桑比恩公司的骨干汤姆向总裁海伦申请离职而引发的一系列连锁反应。
员工的离职，在现代企业中本来是一件司空见惯的事情，然而本案中所展示的相关人物的表现和对话，折射出桑比恩公司的管理存在比较严重的问题。
后面，我将结合《管理沟通》的课程所学，对案例进行剖析，并给出建议解决方案。
人物组织关系图第4页，共13页第5页，共13页 海伦.加斯布赖恩CEO杰西总裁助理玛丽.多尼罗人力资源总监汤姆.福赛斯商业设计副总监鲍勃.沃瑟姆工程部副总裁鲍尔.邦尼建筑销售总监哈尔.波普设计师桑比恩公司艾莉森妻子J&N 公司竞争对手帕特.多尔蒂伊莲娜.米尔科维奇已经离职的员工阿德里娜。
帕尔工程师萨文娜.多尔西工程师这里我采用项目管理的干系人分析的方法来对案例中的人物进行剖析，很多要点，可能1、公司设定的核心文化与“好员工“的个人发展目标已经脱节桑比恩公司创建公司的初衷是“让年轻人们一进公司就可以根据自己的兴趣选择项目，展示锋芒，张扬个性，而不用像在大公司里那样，为腰缠万贯的合伙人做默默无闻的铺路石，数年没有出头之日”。
哈佛商业案例：理光(中国)投资有限公司
理光(中国)投资有限公司作者: 发表于:2010-10-11企业简介：理光（中国）投资有限公司，经营产品包含复印机、印刷机、打印机、传真机及耗材，服务包括产品文件处理，以及为客户提高工作效率、节约作业成本。
作为全球领先的文档解决方案供应商，理光在引领行业步入高效彩色化办公的同时，更把精力集中在客户TCO（总体拥有成本）解决方案推进上，帮助客户降低办公成本，改善管理，提高效率。
同时，依赖全球领先的环境经营理念和专业知识，理光积极协助客户开展TGOS（全面绿色办公解决方案），创造经济价值并保护环境。
1. 您的行动案例，是为了解决企业中存在的什么问题？理光集团很早就意识到环境问题将是人类面临的一个重大挑战。
早在上世纪七十年代中期开始，理光就把绿色环保当作自己的首要任务。
到1992年，理光形成了独具特色的“环境经营”战略和实践，以确保业务发展与环境保护的和谐统一。
2009年，理光中国与全球同步，推出了TGOS环保办公室完全解决方案。
通过这一解决方案，理光将自身的“环境经营”理念与客户分享，从而更加深入广泛地推动经济效益与环境效益的双赢，实践理光的企业社会责任。
2. 您的行动案例的具体计划和实施情况，请举例说明。
为了实现可持续发展之路，早在20世纪70年代，理光集团就成立了环境推进实验室，负责设计易分解、可再利用的产品，并推进产品的回收和再生。
20世纪90年代初，理光又提出了环境经营战略，即在不使用有害物质的基础上研发新技术，在降低成本的同时提高企业竞争力，提高销售额和利润。
根据这一环境经营战略，环境和利润完全可以相互促进。
在分析了企业价值链的相互关系之后，理光在价值链的各个环节积极地开展了环保实践，并通过环境保护找到了企业利润的新方向。
绿色创新理光的产品——复印机，在使用过程中会产生不少的二氧化碳、粉尘和电磁等污染。
理光为了减少产品的环境负荷，从设计创新源头入手，把环境保护作为公司研发的指导方针之一。
公司对所有的创新或设计都有一项绿色审核，这是一个硬性评估标准，包含取得ISO14001环境管理体系认证、所提供部品中不含有规定的禁止物质、在部品的制造过程中不产生臭氧、在制造过程中不使用含有盐素系的洗净剂，等等。
《哈佛商业评论》案例
拿什么拯救你，我的工厂？作者:慕凤丽徐建刘雪慰发表于:2011-07-29夏秋之后，是台州黄岩地区最美的时节，也是最忙的时节。
每年这个时候，新前街一带300家大大小小的羊毛衫生产企业就开始响起针织横机的声音。
在这些企业中，许强的嘉皇羊毛衫厂规模算大的，而且他们还有自主设计能力，不像新前的大多数羊毛衫企业，总是抄袭别人的设计。
这个秋冬，嘉皇推出的男士羊毛衫主打款M108就是许强亲自设计的，新款样品刚送出去，批发商的订单就纷至沓来。
短短一个月时间，许强他们已经生产了10万件M108。
但是，就在嘉皇的工人日夜兼作赶订单的时候，这天早上，许强连续接到几个客户的电话，全都要求他降低M108的出厂价，否则就取消订单。
许强意识到，他的M108肯定被仿冒了，那些仿冒的厂家一定是选用质次价低的原料，才能将出厂价压下来。
许强越想越感到事态的严重，他决定北上嘉兴的濮院一探究竟。
濮院是全国最大的羊毛衫专业市场，许强70%的货都是从那里批发出去的。
其实说起来，台州黄岩羊毛衫产业的兴起比濮院要早。
为了保持成本优势，黄岩一直采用社会化大分工的模式，有专门加工细毛线的，有专门染色的，有专门把细毛线加工成衣片的，有专门把衣片加工成成衣的，有专门包装的，还有专门的物流，把加工好的羊毛衫运到全国各地的批发市场……许强大学毕业后，从父母手中接过生意，他不满足只开一个衣片加工厂，一心想把它发展成一个现代化羊毛衫企业。
可奋斗了几年下来，他发现他所在的黄岩羊毛衫产业集群已经衰落了。
大多数企业至今还保持着作坊式的生产方式，产业规模小，政府对企业的政策支持力度就小，这样就更没人敢投资发展企业。
政府由于看不到产业发展的前景，支持力度进一步降低。
而且，由于同质化竞争愈演愈烈，各厂家只能降价，降价，再降价，利润空间都快被榨干了。
相比之下，濮院则集聚民资，凭借政府支持，建立了一个羊毛衫工业园区，还兴建了一个羊毛衫市场，依托市场完成了产业升级，市场与产业齐头并进，成为一个集羊毛衫生产、销售、研发为一体的综合大型市场，每年吸引了成千上万的中外商家。
哈佛分析框架案例分析报告
哈佛分析框架案例分析报告1. 引言本报告旨在通过应用哈佛分析框架对一个实际案例进行深入分析，以揭示其商业模式、竞争优势以及潜在的风险和机遇。
本案例分析报告的目标是提供对于读者对于哈佛分析框架的理解，并帮助读者更好地应用这一分析工具来解决类似的商业问题。
2. 案例背景本案例分析报告将以某公司为例进行分析。
该公司是一家在零售业领域运营的国内知名品牌，成立于2005年。
公司主要经营家具、家居用品等产品，并以其高品质、创新设计和卓越的客户服务而受到消费者的喜爱。
3. 哈佛分析框架3.1. 公司概况在这个部分，我们将对这家公司的基本情况进行介绍。
包括公司的创立背景、经营范围、市场份额等。
通过对公司的整体概况的了解，我们可以更好地理解其商业模式和定位。
3.2. 竞争对手分析在这个部分，我们将对该公司的竞争对手进行分析。
包括竞争对手的市场份额、产品特点、定价策略等。
通过对竞争对手的分析，我们可以了解到该公司在市场上的竞争优势和不足之处。
3.3. 供应链分析在这个部分，我们将对该公司的供应链进行分析。
包括供应商的选择、供应链的效率和可靠性等。
通过对供应链的分析，我们可以了解到该公司在产品供应方面的优势和风险。
3.4. 市场调研在这个部分，我们将对该公司的市场进行调研。
包括市场的规模、增长趋势、消费者需求等。
通过对市场的调研，我们可以了解到该公司在市场上的机会和挑战。
3.5. SWOT分析在这个部分，我们将对该公司进行SWOT分析。
包括公司的优势、劣势、机会和威胁等。
通过对SWOT分析的结果，我们可以了解到该公司在内部和外部环境中的竞争优势和潜在风险。
4. 案例分析4.1. 公司优势在这个部分，我们将详细介绍该公司的竞争优势。
包括其品牌知名度、产品质量、创新设计和客户服务等方面。
通过对公司优势的分析，我们可以了解到其在市场上的领先地位。
4.2. 潜在风险在这个部分，我们将分析该公司面临的潜在风险。
包括竞争加剧、成本上升、市场需求变化等方面。
哈佛分析框架案例
哈佛分析框架案例哈佛分析框架（Harvard Analytical Framework）是一种常用的商业分析工具，它可以帮助企业管理者系统地分析问题、制定策略、并做出决策。
本文将通过一个实际案例来介绍哈佛分析框架的应用。
案例背景：某电子产品公司在市场竞争激烈的环境中遇到了销售额下滑的问题。
公司经理决定使用哈佛分析框架来深入分析问题，并制定相应的应对策略。
外部环境分析：在外部环境分析中，我们首先要对宏观环境进行分析。
该公司所处的宏观环境中，经济形势总体向好，但同行竞争激烈，市场需求趋于饱和。
政策环境方面，国家对电子产品行业的政策支持力度较大，但也存在一些行业准入限制和标准规范。
技术环境方面，科技迅速发展，产品更新换代速度快，对公司产品的技术含量要求较高。
社会文化环境中，消费者对产品品质和服务质量的要求不断提高，环保意识也逐渐增强。
内部环境分析：在内部环境分析中，我们首先要对公司自身的资源和能力进行评估。
公司具有一定的研发实力和生产能力，但在营销和渠道方面存在一定的不足。
此外，公司管理层团队稳定，员工整体素质较高，但在市场营销战略和品牌建设方面还有待提升。
财务状况方面，公司目前处于良好的财务状况，但需要加强成本控制和资金运作。
竞争环境分析：在竞争环境分析中，我们需要对同行业竞争对手进行深入分析。
主要竞争对手产品技术水平较高，市场份额占有率较大，具有较强的品牌影响力和营销能力。
此外，竞争对手还存在一定的渠道优势和成本优势。
哈佛分析框架的应用：通过对外部环境、内部环境和竞争环境的分析，我们可以得出以下结论，公司面临的挑战主要来自于市场竞争激烈、产品技术含量要求高、营销和渠道不足等方面。
因此，公司需要在产品研发上加大投入，提高产品技术含量和品质；在营销和渠道方面加强布局，提升品牌影响力和市场份额；在成本控制和资金运作上加强管理，确保公司财务状况稳健。
结论：通过哈佛分析框架的应用，我们对公司所面临的问题有了更清晰的认识，并提出了相应的解决策略。
哈佛mba经典案例
哈佛mba经典案例
哈佛商学院（Harvard Business School）是世界上最知名的商学院之一，其培养出许多成功的商业领袖和创业者。
在哈佛商学院的教学中，有许多经典案例被广泛使用，以帮助学生理解和分析实际商业问题。
以下是一些哈佛商学院经典案例的例子：
1. Coca-Cola vs. PepsiCo: 这个案例研究了两家全球知名饮料巨头之间的竞争。
它涵盖了市场份额争夺、品牌定位、广告战略等方面的问题，帮助学生了解如何在激烈竞争的市场中取得优势。
2. Apple Inc.: 这个案例研究了苹果公司的发展历程和成功策略。
它涉及到苹果公司的创新、产品设计、市场定位以及供应链管理等方面的问题，帮助学生了解如何在技术行业取得竞争优势。
3. Airbnb: 这个案例研究了Airbnb的商业模式和增长策略。
它涉及到共享经济、在线平台的发展以及市场扩张等方面的问题，帮助学生了解如何在新兴行业中创造价值并实现可持续增长。
4. Alibaba Group: 这个案例研究了阿里巴巴集团的创业故事和商业模式。
它涵盖了电子商务、跨境贸易、品牌建设等方面的问
题，帮助学生了解如何在中国市场和全球市场上取得成功。
以上只是一小部分哈佛商学院的经典案例，每个案例都涵盖了
不同的行业、市场和管理问题。
这些案例通过分析真实的商业情景，让学生能够运用所学的理论知识来解决实际问题，培养他们的商业
思维和决策能力。
哈佛经典案例-以人为本
惠普之道的政策和措施都是来自于一种信念，就是相信男男女女们全都包装总公司想把工作干好，有所创造，只要给他们提供了适当的环境，他们就能做到这一点。
惠普之道就是那种关怀和尊重每个人和承认他们个人成就的传统。
——惠普公司创始人之一比尔·休莱特（Ｂｉｌｌ·Ｈｅｗｌｅｔｔ）以人为本——惠普之道在中国仅仅以下两个事实就足以令惠普公司无比自豪：一个是，在美国惠普被人们称为“使硅谷诞生的公司”；另一个是，1983年，英国女王伊丽莎白访问美国时，只提出参观一家公司——这就是位于加利福尼亚州斯坦福大学附近的惠普公司。
是什么为惠普赢得了如此崇高的声望呢？你如果以这个问题来请教任何一个惠普公司员工，无论是来自中国惠普还是惠普公司美国总部，他一定会毫不犹豫地回答：“是惠普之道。
”惠普之道那么，“惠普之道”究竟是什么？它配得上这么高的赞誉吗？1999年5月26日，惠普公司总裁普莱特（Lew Platt）先生与海尔集团总裁张瑞敏先生在青岛由国家经贸委推出的“世纪变革中的经营管理——世界500强系列讲座”中进行了一番对话，或许能够为我们理解惠普之道提供一些线索。
普莱特：惠普文化的核心是经久不变的价值观，即一套坚定的信念：信任和尊重个人；追求卓越的成就与贡献；在经营活动中坚持诚实与正直；依靠团队精神来达到我们的目标；鼓励灵活性和创造性。
惠普文化造就了惠普在业界的良好信誉，在硅谷，有大批的公司老板在惠普工作过，深受惠普之道的熏陶，甚至有人认为惠普在某种意义上影响造就了硅谷。
张瑞敏：海尔强调对两部分人的尊重：一部分是员工，另一部分是客户。
一个企业的领导，不论他多么成功，都永远不要以为自己比这两种人更聪明，想驾驭他们，否则就会走向失败。
对员工，海尔赛马不相马；对客户，海尔坚持真诚到永远。
14年来，海尔以平均82.8%的速度增长，主要是海尔坚持不断创新，包括观念、管理、技术和组织结构的创新。
使企业发展能够适应市场变化，或者创造新的市场。
哈佛的经典营销案例——我给你猪
哈佛的经典营销案例——我给你猪哈佛的经典营销案例——客户需求导向：话说有个男人赶着二十头猪去赶集，途中遇到大雨，他便去一农家求宿。
一个农妇出来说，家中只有她一人，不便留他。
男人恳求道：‘只住一晚，给猪一头。
’农妇答应了，但声明家中只有一张床，没有床可以给这个男人睡。
男人又恳求道：‘让我也睡到床上吧，给猪一头。
’农妇想想答应了。
半夜，男人要求睡到农妇上面去，农妇不允，男人保证说：‘我上来后不动，给猪一头。
’农妇想想还是答应了。
少顷，男人忍不住了，和农妇商量说：‘就动一下。
’农妇坚决不允。
男人说：‘动一下给猪二头。
’农妇终于答应后，男人动了八下就不动了，农妇连忙问：‘怎么不动了’，男人说：‘猪没了。
’农妇小声说：‘我给你猪。
’天亮后，男人吹着口哨，愉快地赶着二十头猪上路了。
这个故事说明两点：第一，客户需求是可被引导和培养的，或者说被制造的；第二，为了引导和培养客户需求，前期的适当投入是合理和必须的。
另一男得知此事，决意如法炮制，遂赶集卖猪，天黑遇雨，二十头猪未卖成，到一农家借宿少妇说：家里只一人不便。
男：求你了大妹子，给猪一头女：好吧，但家只有一床。
男：我也到床上睡，再给猪一头。
女：同意。
半夜男商女，我到你上面睡，女不肯。
男：给猪两头。
女允，要求上去不能动。
少顷，男忍不住，央求动一下，女不肯。
男：动一下给猪两头。
女同意。
男动了七次停下，女问为何不动？男说：完事了～～～女：......天亮后，男低著头赶2头猪赶集去了......哈佛导师评论：要结合企业自身规模进行谨慎投资，谨防资金链断裂问题又一男得知此事，决意如法炮制兼吸取教训，遂先用一头猪去换一粒伟哥，事必，天亮后，男吹着口哨赶38头（含少妇家的18头）猪赶集去了……哈佛导师评论：企业如果获得金融资本的帮助，自身经营能力将得到倍增。
知道此法男多，伟哥供不应求，逐渐要2头，3头猪换一粒伟哥。
哈佛导师评论：这就是通货膨胀。
当猪价格涨到16粒一棵的时候，哈佛导师评论：该男已经进入边际成本，除了拥有对自身能力的自信和未来良好愿望以外，实际现猪流已经为零。
一份来自哈佛商学院的教学案例
一份来自哈佛商学院的教学案例一份来自哈佛商学院的教学案例Babolat公司与纳达尔签订的合同创造了网坛价值最高的球拍赞助神话，与此同时，纳达尔使用的Babolat Aeropro却创造了一项销售神话，这款球拍提前18个月完成预定的销售额。
Eric Babolat今年才38岁，是Babolat公司的第五任继承人。
他的家族企业Babolat公司总部设在法国。
Eric的祖父曾经营乐器弦，并在1877年创立了全法国第一家肠线企业。
从那个时候起，babolat公司注定在天然肠线领域有着绝对的市场统治力，大部分选手都会选择使用。
Babolat公司在球弦方面有这样的要求，不与任何球员签订广告合同，并且只会把球弦免费赠送给为数不多的球星(桑普拉斯是其中很少的一位可以免费享有球弦的球员)。
在球弦领域的巨大成功也使得他们想进军球拍领域有了一个很好的铺垫。
大约在14年前，他的父亲Pierre Babolat决定开始制造球拍。
那个时候球网球市场处于低潮期，球拍生产又几乎被Head、Prince、Wilson三家大型制造商垄断，Wilson是这个行业的领头羊，差不多占有30%的市场份额，它可以进入大型卖场，比如沃尔玛，但是其他品牌却被拒绝进入，大多数人认为Pierre Babolat肯定是疯了。
Babolat会告诉你他们成功的秘诀就是他们专利的Woofer技术，它可以让球在弦上停留更久的时间，从而给予了像蹦床一样的弹力。
另外他们用清晰和与众不同的简单线条装饰球拍，每款球拍的外形都十分亮丽。
从2000年babolat在美国出售Pure Drive系列球拍开始到2006年销售额达到了一亿一千七百万美金再到拥有16%的网球市场分额。
在短短的几年里，EricBabolat在做一件事情，让有前途的年轻选手尽可能早地使用babolat球拍，随着排名上升，他们就越有可能一直使用你们的球拍。
接下来，业余选手也会注意到他们所喜爱的运动员使用的球拍，并且通常购买与之相应的业余版本的球拍(职业选手的球拍很少在商店里面零售，通常都是定制自己球拍)。
哈佛商学院案例亚马逊的市场领导地位
哈佛商学院案例亚马逊的市场领导地位哈佛商学院案例：亚马逊的市场领导地位亚马逊是全球最大的在线零售商之一，成立于1994年，总部位于美国西雅图。
自成立以来，亚马逊凭借其独特的商业模式和市场策略快速崛起，并成功建立起了市场领导地位。
本文将从亚马逊的商业模式、市场战略以及未来发展前景等方面解析亚马逊是如何获得市场领导地位的。
一、商业模式亚马逊的商业模式是其成功的基石。
亚马逊通过建立一个综合性的在线购物平台，提供广泛的产品及服务选择，满足消费者的多样化需求。
其商业模式主要包括以下几个方面：1.1 电商平台：亚马逊提供了一个便捷的电子商务平台，让消费者可以在线购买各类商品。
不仅如此，亚马逊还设有第三方卖家平台，允许其他商家在其平台上销售商品，扩大了产品种类和选择的范围。
1.2 物流与仓储：亚马逊在全球范围内建立了庞大的物流和仓储体系，通过优化供应链管理，实现了快速、准确的订单处理和配送服务。
并且，亚马逊积极投资于技术创新，如无人机配送等，以提高物流效率和顾客体验。
1.3 数据驱动业务：亚马逊以数据为驱动力，通过持续分析消费者行为、购物偏好以及销售数据等，不断优化其产品推荐、促销活动和供应链管理等，从而提供个性化的购物体验和更高效的服务。
二、市场战略亚马逊在市场战略方面采取了一系列措施，以确保其市场领导地位的稳固。
2.1 低价策略：亚马逊一直坚持以低价策略吸引消费者。
通过建立大规模的供应链和与供应商的策略合作，亚马逊能够以较低的价格获得产品，并将这一优势转化为竞争优势，吸引大量消费者。
2.2 会员服务：亚马逊通过推出Prime会员服务，为会员提供一系列的专属权益和特殊服务，如免费快速配送、畅享电影、音乐等，以提高会员忠诚度和消费者黏性。
2.3 平台生态系统：亚马逊积极构建自己的平台生态系统，通过开放接口和合作伙伴关系，与其他公司和开发者合作，共同开发和推广亚马逊的产品和服务。
这种平台生态系统的构建有助于吸引更多的用户和合作伙伴，进一步拓展亚马逊的市场份额。
6个哈佛案例分析
《管理沟通》案例分析报告学院：指引老师：班级：学号：学生：二零一三年六月目录案例1《好员工为什么弃我们而去》 (2)一、案例背景 (2)二、案例分析 (3)三、解决方案 (4)案例2《这个绩效考核太温情》 (4)一、案例背景 (4)二、案例分析 (4)三、解决方案 (5)案例3《该不该处分最牛销售员》 (5)一、案例背景 (5)二、案例分析 (5)三、解决方案 (6)案例4《360度测评风波》 (6)一、案例背景 (6)二、案例分析 (6)三、解决方案 (7)案例5《我和老板冲突了》 (7)一、案例背景 (7)二、案例分析 (7)三、解决方案 (8)案例6《财务女魔头》 (9)一、案例背景 (9)二、案例分析 (9)三、解决方案 (10)案例1《好员工为什么弃我们而去》一、案例背景本案例讲述了桑比恩公司旳骨干汤姆向总裁海伦申请离职而引起旳一系列连锁反映。
员工旳离职，在现代公司中本来是一件司空见惯旳事情，然而本案中所展示旳有关人物旳体现和对话，折射出桑比恩公司旳管理存在比较严重旳问题。
背面，我将结合《管理沟通》旳课程所学，对案例进行剖析，并给出建议解决方案。
人物组织关系图这里我采用项目管理旳干系人分析旳措施来对案例中旳人物进行剖析，诸多要点，也许1、公司设定旳核心文化与“好员工“旳个人发展目旳已经脱节桑比恩公司创立公司旳初衷是“让年轻人们一进公司就可以根据自己旳爱好选择项目，展示锋芒，张扬个性，而不用像在大公司里那样，为腰缠万贯旳合伙人做默默无闻旳铺路石，数年没有出头之日”。
这种公司文化强调协助年轻人获得事业上旳成就感来实现公司和员工旳共赢。
创业初期无疑极具吸引力旳。
而今公司已不再是创业旳状态，当已经培养出一批骨干后，核心文化理应照顾到不同层面旳需求。
正如马斯洛旳需求层次理论。
事业成就感满足旳是人自我实现旳最高层次需求。
只有在较低层次旳需求得到满足后，较高层次旳需求才会产生足够旳鼓励作用。
况且任何一种需求不会由于高一层次需求旳满足而消失，各层次会互相依赖与重叠，而高层次旳需要满足后，低层次旳需要仍然存在。
丹纳赫哈佛案例中文版
1．Danaher公司的首席执行官LarryCulp自1990年从哈佛大学商学院毕业后就加入了Danaher公司;并在2001年被任命为CEO;那年他38岁..他接管的公司;自1985年成立以来年复合股票收益率已超过25%..在Culp领导的前五年;公司的表现依然持续向好..Danaher公司的营业收入和纯收益增加了一倍多;兼并了50多家企业并不断壮大.. 2．Culp把Danaher公司看作战略成长平台而不是家族..公司管理层把战略成长平台定义为“在一个几十亿美元的市场中;Danaher公司可以获得10亿或更多的收入;并且在市场中排名第一或第二..”在2010年;Danaher公司的投资组合包含5个这样的战略成长平台;贡献了80%的收入..此外;这公司还在运营七种集中的专项特殊市场——一种“在某个独特的细分市场上;Danaher公司有足够的市场份额和令人满意的利润和回报”3．通过一系列的并购收购;Danaher公司从曾经的周期性工业品公司逐渐发展为一个科学技术仪器公司..这一变革在Danaher成立牙科、生命科学与诊断这些平台时显得尤为明显..4．对于Danaher公司;战略最重要最核心的是Danaher公司的商业对策管理系统;或者称为DBS..“DBS处理系统是Danaher公司的灵魂;它指导着计划、部署和执行..”Danaher 公司在并购过程中成功执行DBS;促使它快速成长..事实上;Danaher公司的管理团队有一个骄人的成绩;扩大了并购公司的营业利润..5．但Danaher公司也仍然面临新的挑战..第一;现金流是否能够支持公司的收购活动并支持公司的发展；第二;Danaher公司在高科技行业;科学技术行业并购时使用DBS模型;可能会遇到哪些新的挑战第三;有些人质疑“持续改进”到底可以持续多久..公司历史起源Steven和MitchellRales是四兄弟中的两个;在1980年;他们成立了初期的投资引擎;即证券集团控股EquityGroupHoldings;目的是并购具有以下特征的业务：1特定利基市场下可理解的业务;2能带来现金利润的可预测收入；3有企业家精神的经验丰富的管理团队..在1981年;他们并购了硕士盾公司MasterShield;接着;他们并购了美国俄亥俄州哈得逊的莫霍克橡胶公司..一家名为DMG的房地产投资信托基金REIT公司引起了多个投资集团的注意..DMG自1975年就没有公告它的利润;但是有超过1.3亿美元的税损结转..在1983年;Rales兄弟获得了DMG公开上市交易的控制权;并于次年出售该公司的房地控股..然后;他们把硕士盾公司和莫霍克橡胶公司并入了REIT;通过税收抵免保护制造业的收入..他们还把公司的名字改为Danaher公司..从那时起;两兄弟把最新重组的Danaher公司作为并购的工具..利用数量可观的债务开展一系列友好的或敌意的并购..他们对准低调的工业企业;在Danaher公司成立的前两年又并购了12家公司..早期的并购涵盖了工具、控制装置、精密零部件和塑料等各种制造公司..在这种兼并中;Danaher公司的重点是削减成本和通过剥离表现不佳的资产来支付债务..到1986年;Danaher公司以4.56亿的收入被列入财富500强企业..14家子公司就在那时候被重组成四大业务部：汽车/运输、仪器仪表、精密零部件和挤压产品..尽管他们成长速度很快;但Danaher公司的并购战略仍然很清晰..正如1986年年度报告的概述：“我们追求的目标是成为我们所提供的产品中最具创新意识和最低成本的制造商;我们寻求的市场地位是每个产品线都是第一、第二或是非常独特的利基市场..Danaher公司认为自己的战略与1980年代中期众多的并购者是不同的：“如果有一样东西可以把我们与企业并购领域的其他竞争者区分开;那就是我们与企业保持联系..”持续进步1988年左右;Rales兄弟在三个显着的方面转移策略..第一;把注意力放在内部——包括子公司的运作和整个公司实体的运作..第二;该公司在垃圾债券市场上很早就可以意识到风险从而降低了企业的负债..最后;两兄弟选择在CEO和总裁的位子上退休;尽管他们仍在董事会中保有席位..谢尔曼时代1990年2月;Danaher公司任命GeorgeM.Sherman为总裁和CEO..Sherman是有名的高效领导者..一位分析师评论说;“他是我见过最有能量的CEO;他会竭尽全力投入..”在加盟Danaher公司前;Sherman说过希望“加强战略计划的市场导向;以巩固Danaher公司令人钦佩的市场地位..”此外;他期待投资组合重新定位为更有吸引力、更少周期性的业务..Danaher开始“寻找国际机遇;在海外产品销售和选择性并购两方面扩张..”他还开始出让那些为汽车产业生产轮胎、工具和部件的企业;因为Danaher公司既没有品牌特色也没有足够的规模去承受产业的价格压力..除此以外;Danaher公司投资新的“平台”;重新关注企业并购的方法;在生产和分销上都形成规模经济..最初的平台包括环境控制、电子测试仪器和精密电机..最后;Sherman集中在“更少但更大的并购;许多家族企业拥有很好的产品和可观的市场份额;但财务业绩不佳..Danaher的管理团队“被证明是擅长于将各企业整合到现有的运营中的..”这些并购也巩固了Sherman1990年推动的公司业务组合的转变..在Sherman任职期间;Danaher公司的销售额从7.5亿美元增长到38亿美元..在Sherman 最后五年的领导下;Danaher公司实现了复合年增长率超过20%;每年约15%的收入增长..Danaher公司还努力扩大和加深创始人引进的持续改进的经营技术..DBS被认为是公司不断成功的基石..一位分析师在1997年评论说;“Danaher公司内部和并购共同成长;这是一个非常好的平衡..”投资界赞扬了Sherman的领导力;认为Danaher公司在1990到2001年间已经“从中型公司的地位发展为首屈一指的大型产业公司..”Danaher;2001到现在从上世纪九十年代开始;Culp提出;公司的投资组合转变为“更少但更好的业务”;建立基于在有吸引力的市场上有强势地位的领先企业的“平台”;在这平台可以进行额外的并购..Danaher公司在1998年并购福禄克Fluke;这是一次重大的并购;证明了这种方法的价值..业务的选择受“市场第一;企业第二”的信念驱动..Danaher并不是先识别出有潜质的目标然后评估它的市场潜力;而是采取一种自上而下的分析方式;即从市场分析开始到公司评估;再到尽职调查、定价、谈判;最后是整合..行业是经过一定的合理标准进行筛选的..“首先;市场规模应超过10亿美元..第二;核心市场成长率应至少5-7%;没有不适当的周期和波动..第三;寻找参与长尾的分散行业;有2500万到1亿美元的销售额;可以获得他们的产品而不用必要的管理开销..第四;尽量避免优秀的竞争对手;如丰田或微软..第五;目标领域要有适用DBS的可能性;这样我们发挥Danaher 公司的经营技术..最后;须是以实际的产品为中心的企业..如金融服务业;就不符合这些原则..总而言之;这套标准有个简单的前提：“我们寻找有规模的市场;而且是我们可以赢的市场..”根据上面的标准;以目标和现有业务为基础;并购可以分成三类：新平台一个新平台的并购代表一次重大的扩张;Danaher公司投资组合进入新的市场和产品..总结这些平台的重要性时;Culp说：“不在一个已建立的重心上;想通过之后的并购串成一条珍珠链是很困难的..”并购的目标趋向于大并且在具有战略重要性的部门上..协同“协同”是为了寻找Danaher公司现有业务和新目标之间协同作用的小交易..邻接与“协同”不一样;尽管它们与某一个特定的平台关联;但邻接更多的作用是在并购之后作为独立的;占有主导地位的业务..尽管Danaher公司在2007年保持着每月一个并购的节奏;但新平台的并购依然很稀少.. Danaher公司选择适当目标的时候;乐于并购那些“未必已经具备优秀的领导团队、关键设备、或是极好的基础设施的入门级公司”..即便Danaher公司没有获得这样一个合适的公司;Culp也相信“由于我们的前期准备;当进入一个新的业务平台时;我们仍然具有战略优势..把小的并购企业纳入现有的平台业务是比进入新业务领域更为普遍的方式..协同并购是运营公司的职责;由原企业并购团队通过法律、定价、交易知识技能方面对原企业的运作施加影响..实施这种并购通常涉及到将现有平台上与目标企业的组织和业务进行整合..尽管这会远远高于该公司最终达成的交易;这一业务领域的交易机会每个月都会进行评估.. Danaher公司的并购战略引起了不少注意;正如一位战略顾问提到的;Danaher公司在用一种设计巧妙的方式来完成并购..在10年前;Danaher公司进入国际市场的方式是通过把一系列小型的欧洲公司加入到美国公司的运营体系内；但近年来;该公司打开某特定市场的方式为;在该市场内寻找某家特定的欧洲公司;以并购这家公司作为进入该市场的核心起点..到2010年;公司主要有5个业务部门：测试与计量、环境、牙科、生命科学与诊断、工业科技..Culp描述公司未来的可能性时提到“我们不认为现在Danaher公司的并购模式会对目标公司的规模做出限制;尽管我们目前的市场主要是企业间市场;未来我们还是会到其他更广阔的的市场中竞争”组织Danaher公司喜欢精简的汇报架构向管理层直接汇报的人数较少;而不像类似Dover和Illinois工具厂等企业集团那样;当企业日益发展壮大时;它们就分拆为更多的子系统..Danaher公司始终依赖于把各个较小单位聚合为一个经营实体..尽管在过去;Culp和其他公司高管卓有成效地运营了Danaher公司的一系列业务;但他指出;“如今;我不会直接做出许多经营决策;我所做的一切都是与组织和个人真正相关的;以一种发展的方式影响人、以及构建一种对话框架..”在Danaher公司;另一个重要的机构是DBS办公室DanaherBusinessSystem;业务管理系统;它由15-20个高官组成;他们不在总部而在业务部门工作..作为业务拓展的角色;他们在DBSO工作的工作时间有限;但是这个职位的最基本要求是他必须是一个高级运营管理人员..DBSO的职责是培训Danaher商务系统的管理人员;无论是被Danaher公司并购的公司还是现有的公司..DBSO参与了所有新并购活动中的初期培训和持续改善..DBSO刻意保持小规模;因为它并不是为了取代那些希望将DBS的思想和文化根植于己身的直线经理的职权..企业人力资源部门由前公司总裁来管理..从流程上来讲;企业人力资源和管理是密切相关的..任何一个新的职位都要从约2000人的企业人才库中筛选;所有重要的职位变动都要经过CEO和人力资源主管的审核..人才盘点是公司运营的一个关键环节..虽然Danaher公司认为;在单一业务下可以培养一个部门的专家;但是倾向于在公司内部提拔或者保留管理人员..因此;每年大约四分之三的高级职位由内部人员填补;每年大约有五分之一高级管理人员被提拔到新的位置..被提拔的机会不仅存在于原有的Danaher公司的业务部门;也存在公司的其他业务部门中..高级管理人员被寄望于可以实现持续发展;绩效管理;并提升自己的团队成员..不过;没有设定目标来裁减表现靠后的员工;而是通过个人的表现和DBS价值观来考核个人的业绩..这个公司的招聘流程包括一个心理测评以及更具代表性的面试程序..候选人被期望具备有这样的素质“和团队一起共赢;展现个人的谦逊;同时富有创造改变的激情和能量..”从外部招聘的管理人员要通过一个严格的8-12周的熏陶;以了解更多有关DBS的工具和文化..在此期间;新进管理人员集中沉浸式培训;不需要在他们的岗位上工作..高级管理人员的薪酬包括基本工资;奖金;并参股..Danaher公司的薪酬在同行业及同类职位上是具有竞争力的;没有统一的Danaher公司的标准化薪酬体系;但高级职务如总裁及其直接下属的薪资差异不大..丹纳赫业务体系DBSDBS首先它真正定义了企业文化及企业性质;也就是定义了企业所作所为与行为方式—丹纳赫的日常商业模式..这一持续改进的体系不断推动着集团文化和业绩的全方位发展;指导和考量着集团日常活动..外部评论者认为“DBS是借鉴丰田生产系统的一系列管理工具..它要求所有员工;从锅炉房员工到总裁;每天都应该思考并找到提高自身工作绩效的方法”..同时;丹纳赫公司也把DBS拓展到创新领域;围绕着新产品的开发;市场和销售提供一系列工具和流程..DBS包括4P;人才people;计划plan;流程process和绩效performance人才：在企业并购的净值调查时;人才评估是非常重要的组成部分..在并购的过程中;管理层的保留率通常会有变化;但丹纳赫通常要求在并购完成获得所有权的几年内;有不多于50%的高级管理者离开..以并购Videojet为例;更换管理层也被视为是价值创新的一部分工作..计划：DBS的第二个要素是为每一项业务都找到其战略方案..每一次;都要问“我们在做的是一项什么样的业务”和“我们如何能赢”..流程：在整合过程中;将DBS介绍给新的管理者们;流程是一项非常重要的工作..这项工作最先发生在“给与管理层的第一周培训及接下来一周有关改进的培训”..丹纳赫的CEO会负责第一周培训;而DBS办公室的其他人会负责其他有关改进的培训..一整周有关改进的培训;目的在于在目标工厂里优化生产流程上的每一步的工作流程..BDS文化的目的是在于创造一个所有的执行人员都在持续不断的寻找改善业务的方法..而丹纳赫相信;塑造管理者持续改进的意识才是流程改进的最重要的意义..业绩一旦大家对战略目标达成一直;一项叫做“战略部署”PD的工具就将投入使用并用来监督实施效果..每个业务单元每个月都会就战略部署进行回顾;并且战略部署的目标将与战略计划直接相关..首先是一系列可以提高公司业绩的三到五年计划;随后是每年都必须达成当年的业绩目标以确保战略目标是按部就班的..战略部署不仅需要高级经理的参与而且它是一项贯穿组织自上而下的工具..有分析学家认为;DBS的产生是因为公司相信“一切都是可以衡量的”;与此同时;Culp提到;PD回顾并不是像有些人想象的那样;只是用数字做管理..我们从数字开始;但是讨论的内容实际上是流程;然后再回到数字;而已..业绩不仅关于数字;也关于要理解这些数字应该如何达成;才是更重要的..事实上;PD回顾只是确保工具和流程都已经按照计划部署了..Culp将DBS系统内PD的角色更宽泛的总结为：我们不是责备人的文化;我们的目的是解决问题;而不是人..如果DBS内只有一项工具要使用;那就是PD..它是可持续发展的根本;因为我们不接受低标准..这要求所有的管理者都有经验并且对DBS有承诺;及足够的信心和毅力去做组织拉伸..DBS的实施2005年1月;Danaher公司收购了Radiometer..对方公司的CEO提到;Danaher公司与其他买家最大的区别是Danaher公司不仅看那些报表的数字;还有两位高管在工厂里考察了3个小时;以此来了解公司在“精益生产”方面到底有多大的潜力..并购后的第一步;也是最重要的一步是管理层冠军培训ECO..这是一项积极的;打开视野的团队建设活动..让40余名高管去做“价值链绘制”项目并且让他们看到从每一个简单的步骤都可以去做显着的优化;是十分有效的..另外一项重要活动是并购完成后两个月时进行的“启动计划”..其实这并不是一个全新的计划;而是关于现有信息;分析和战略..Danaher公司希望了解被并购公司的市场以及为何他们会成功..Danaher公司没有要求被收购公司去做与以前不同的事情;而是促使被收购公司自我挑战;检查自己是否还有提高的空间..当战略方案已经做好后;对组织的回顾使得Danaher公司可以分辨出必要的组织结构调整和人员调整..被收购公司的CEO也承认;PD的应用可能是该公司在并购后发生的最重要变化..然而;PD不是自动发生的;在建立之初需要做很多艰苦工作;也需要很多的规则来保证将正确的行动安排部署下去..Danaher公司未来面对的挑战增长Danaher公司过去的增长主要是依靠并购;第一个挑战就是它是否还有强力的现金流支持..第二个挑战是低速发展的美国经济也对Danaher公司产生一定影响;第三个挑战是周期性工业的减少;Danaher公司有些业务部门的业绩也堪忧..同时;另外一个挑战也来自于Danaher公司目前的增长大部分来自于并购;而在并购市场中;它也遇到另外一个竞争者;私募基金..保持现有文化实际上;也有人质疑“持续增长”是否真的是“无限持续”的CEOCulp则认为;最大的挑战并不来自于外部;而是来自于企业是否有足够多的人才..近期大事件雷曼兄弟银行倒闭后;Danaher公司的CEO提出几件重要目标：1.在组织内部降低结构性成本2.对增长和投资继续保持有力支持3.利用经济危机来加速并购活动同时;Danaher公司也加强了在新兴市场的市场营销投入..。
哈佛大学商学院案例
哈佛大学商学院案例
杰克在RURU公司――全国最大的陶瓷生产公司工作超过了10年，今年他从服务了多年的生产部门调到了一个管理部门――信用管理部，这个管理部门与原来做生产部门有很大的区别，因为到了这一个部门后，他需要关注公司的销售、财务以及很多原来并不熟悉的部门。
领导对与近期应收账款的不断膨胀压力非常担心，所以把有多个部门工作背景的杰克调到信用管理部。
信用管理部的情况也不妙，由于该部门一直没有一个强有力的领导，所以并未发挥其应有的作用，公司的应收账款也因此失控。
杰克到任后，希望改变目前的情况，但是他知道将面临销售部门的强大压力（每一个企业总经理都会喜欢销售部门，这并不是什么秘密）
1、杰克第一天到任，销售部门随即送来一大堆赊销合同，金额巨大，期限都在60天以上。
杰克的第一反应是拒绝马上批准这些金额巨大、期限过长的合同，但是又不能与销售部门的同事闹僵，他该如何应对这些合同？
2、现在公司的应收账款有30％都在90天以上，而且销售经理普遍认为赊销授信期应该在60天以上，但是据杰克了解行业的赊销授信期都在40天左右。
杰克应该如何说服销售部门改变原来的赊销方式？
3、总经理要求杰克在6个月内将全部应收账款控制在60天的授信额度内，要达到这一目标，杰克需要做那些工作？。
引入特斯拉进哈佛商业案例
引入特斯拉进哈佛商业案例摘要：1.特斯拉的背景介绍2.特斯拉与哈佛商业案例的联系3.特斯拉在哈佛商业案例中的重要性4.特斯拉的成功因素5.特斯拉对我国新能源汽车产业的影响6.结论正文：特斯拉是一家总部位于美国的电动汽车和能源公司，成立于2003 年。
该公司由马丁·艾伯哈德和马克·塔彭宁共同创立，其使命是推动全球向可持续能源的转型。
特斯拉生产各种电动汽车，包括Model S、Model 3、Model X 和Model Y 等，以及能源存储产品，如Powerwall 和Powerpack 等。
特斯拉的电动汽车和能源存储产品在全球范围内得到了广泛的认可和赞誉。
特斯拉与哈佛商业案例的联系始于2014 年，当时哈佛商学院教授约翰·曼恩（John Manning）和迈克尔·尤西姆（Michael Yoshino）将特斯拉纳入其案例研究中。
这个案例研究的主要目的是帮助学生了解特斯拉的商业模式、创新战略以及其在电动汽车市场中的竞争优势。
通过对特斯拉的深入研究，学生可以更好地理解特斯拉的成功因素，以及它如何应对来自传统汽车制造商和新兴电动汽车公司的竞争。
特斯拉在哈佛商业案例中的重要性在于，它提供了一个独特的视角，让学生可以深入了解一家创新型企业在面临不断变化的市场环境和激烈的竞争时，如何制定和执行战略。
此外，特斯拉的案例研究还可以帮助学生学习如何在企业中推动创新，以及如何利用可持续能源技术来应对全球能源挑战。
特斯拉的成功因素包括其强大的技术实力、独特的商业模式、以及对可持续能源未来的坚定信念。
特斯拉始终坚持技术创新，其电动汽车和能源存储产品在性能和设计方面都处于领先地位。
此外，特斯拉还建立了一个由全球各地的充电站和太阳能发电厂组成的生态系统，为消费者提供了便捷的充电和能源解决方案。
特斯拉对我国新能源汽车产业的影响是显著的。
特斯拉的电动汽车和能源存储产品为我国企业提供了一个榜样，促使他们加大在电动汽车和可再生能源领域的投入。
哈佛知名企业管理案例(一)
哈佛知名企业管理案例(一)哈佛知名企业管理案例(一)：亚马逊的全球扩张策略引言：亚马逊作为全球最大的电子商务公司之一，其迅猛的成长和全球化扩张战略备受瞩目。
本文将从亚马逊的创始及早期发展、扩张战略的制定与实施以及其对全球电子商务竞争格局的影响等方面进行详细阐述。
一、创始及早期发展亚马逊于1994年由杰夫·贝索斯在美国成立，当初仅以在线书店的形式开始。
创办之初，贝索斯就明确了亚马逊的愿景是成为地球上"最多元化网络公司"。
他深刻认识到互联网的潜力，以及未来在线零售的市场需求。
亚马逊通过不断寻找新市场、扩大产品线以及提供卓越的客户体验，迅速取得了成功。
此外，亚马逊还以巨大的投资和一流的物流系统为基础，建立了一套高效的供应链管理系统，确保了商品的准时送达。
二、扩张战略的制定与实施亚马逊的全球扩张战略是公司发展的重要战略之一。
亚马逊选择了市场规模庞大的国家进行扩张，如美国、中国、印度等。
这些市场不仅具有庞大的人口基数，同时也有着较高的互联网普及率和在线购物的消费习惯。
亚马逊采取了多种扩张策略，包括收购当地在线零售商、与当地企业合作、建立独立的子公司等。
通过与当地企业的合作，亚马逊能够更好地理解当地市场需求和消费习惯，为用户提供个性化的服务。
此外，亚马逊还积极投资于物流和技术基础设施，确保订单能够准时、高效地送达客户手中。
三、对全球电子商务竞争格局的影响亚马逊的全球扩张战略实现了公司的快速增长，同时也对全球电子商务竞争格局产生了重大影响。
亚马逊的扩张战略促使其他电子商务企业也加大了全球化扩张的力度，加剧了行业竞争。
尤其是中国的电商巨头阿里巴巴，通过与当地市场的紧密结合，迅速发展并挤掉了亚马逊在中国市场的份额。
此外，亚马逊的扩张战略也对传统零售业产生了巨大的冲击。
很多传统零售商面临着亚马逊的竞争压力，被迫进行业务转型或合作，以适应电子商务时代的变革。
结论：亚马逊作为全球最大的电子商务公司之一，其全球扩张战略的成功为其他企业提供了很多启示。
哈佛案例教学例子
哈佛案例教学例子
在这个例子中，我们将介绍一个关于哈佛案例教学的实例。
这是一个教授商学课程的教授所使用的案例，他想通过这个案例向学生们传授一项重要的经验。
这个案例讲述了一家虚构的公司，名为ABC电子。
ABC电子是一家全球领先的电子产品制造商，拥有庞大的全球市场份额。
然而，近年来，该公司面临了来自竞争对手的激烈竞争，销售额和利润都在下降。
ABC电子的高层管理层对此问题非常焦虑。
他们决定企业转型，投资研发和创新，以提供更具竞争力的产品。
然而，这个决定并没有立即带来预期的效果。
销售额和利润仍然下滑，公司面临着巨大的挑战。
在这种情况下，ABC电子的首席执行官决定向哈佛大学的商学院求助。
哈佛的教授们随后进行了一系列分析，并通过组织一次实地考察来更好地了解ABC电子公司的内部运营和市场环境。
在这个案例教学中，学生们被要求扮演ABC电子的高级管理层成员，他们需要分析公司的现状和挑战，并提出解决方案。
这种参与式学习使学生们可以亲身经历管理层面对的挑战，并灵活运用他们在课堂上学到的知识和解决问题的能力。
通过这个案例教学，学生们能够体验到复杂的商业决策制定和执行的过程，了解市场竞争和创新对企业的重要性。
他们还能够培养团队合作、沟通和分析问题的能力，为将来的职业生涯做好准备。
哈佛案例教学以其深入剖析真实商业案例，通过互动式学习提高学生的思考能力和解决问题的技巧而闻名。
这种教学方法使学生们能够将理论知识与实践相结合，为未来的职业发展打下坚实的基础。
哈佛经典营销案例(多部,绝对经典)续
哈佛经典营销案例(多部，绝对经典）续中国保险市场，全球最后一块大蛋糕。
——德国安联保险公司从拒绝开始——友邦保险在上海1992年9月29日，美国国际集团(AIG)的全资子公司——美国友邦保险公司上海分公司开业。
这是中国保险业历史上一个值得注意的日子，因为这是1949年以来，中国首次允许外国保险公司进入国内保险市场。
从这时起，中国的保险同行真正感受到了竞争的压力，中国的老百姓真正认识到了保险对生前身后的重要意义，同时也着实领略了保险推销员的厉害。
而对AIG来说，这一天尤其值得纪念，因为这是它重回老家的日子。
回老家1919年，一位名叫斯达(C.V.STARR)的美国人踌躇满志地来到当时被称为远东中心的上海。
他看到了中国人保险意识的薄弱，同时也看到了随着中国民族资本的成长，中国保险市场蕴藏的潜力。
他用仅有的一点资金开办了一家小型保险代理机构，也许是为了表示他立志要开拓亚洲市场的决心，斯达将他的公司起名为美亚保险(AAU。
美亚保险最初充当美国保险公司在中国的代理，提供火灾和海上保险。
随着业务的发展，斯达已不甘于保险伙计的地位，很快，他又创办了一家真正的保险公司——亚洲人寿保险公司。
亚洲人寿保险公司的业务已不局限于上海和中国内地，它的分支机构很快遍及了香港和东南亚。
1926年，斯达回到美国，开设了美亚保险公司(AIU)。
二战爆发，斯达将他的业务收到美国本土和拉美一带。
战后，美亚保险公司重返亚洲，同时将业务扩展到了欧洲、中东和澳大利亚。
通过不断地新建和收购兼并活动，到60年代，美亚保险公司已形成了一个庞大的帝国。
1967年，通过股权调整，形成了现在的美国国际集团(AIG)。
1969年，在新总裁格林伯格的领导下，AIG成为一家上市公司。
美国《华尔街日报》于1998年10月份公布了世界前50家最大保险公司，AIG以1600亿美元的资产排在第十位(前20家情况见下表)。
世界前20家保险公司(百万美元)排名公司资产资本净收益97 961 4 安盛/国卫保险集团(法国)4 407，930 29，936 1，3172 12 日本生命保险 323，297 6，447 1，9923 5 德国安联保险 293，686 15，965 1，1294 9 普天寿保险公司(美国) 259，482 23，991 6105 2 ZENKYOREN(日本) 245，412 2，954 966 3 日本第一生命保险公司(日本) 219，590 3，026 1，4037 7 美国大都会人寿 201，907 17，095 1，2038 6 住友生命保险公司(日本) 181，647 2，653 1，0299 12 英国保诚集团 178，940 7，120 1，38410 10 美国国际集团 163，971 40，506 3，33211 22 CGU(英国) 151，303 13，256 1，77612 25 ASSICURAZIONI GENERALI(意大利) 140，742 - 79413 14 全球人寿保险集团(荷兰) 134，618 14，329 1，08914 13 HARTFORD FINANCIAL SERVISES GROUP(美国) 131，743 8，964 1，33215 11 MEIJI LIFE(日本) 122，887 2，493 95416 15 荷兰国际集团 120，849 19，448 1，15817 - 慕尼黑再保险公司(德国) 116，076 5，537 63918 17 瑞士苏黎世保险公司 115，896 17，970 1，22119 18 美国信诺保险集团 106，411 9，397 1，08620 21 STATE FARM(美国) 103，600 37，600 3，800资料来源:1998年10月30日《国际商报》重返老家一直是AIG的愿望。