项目开发流程职责矩阵_万科

*** 详勘并提供『地堪报告』 *** 召开【扩初设计准备会】 **
『扩初设计』完成
P R R R R P P P P
C P P C P
R P C C P I I I
项发 R I I I I I I C A
决策类型
部门内决策
节点成果
『土地属性分析报告』
控制节点任务说明
通报意向项目信息，前置工作小组现场看 地，项目土地属性分析
*** 前期研究－完成土地属性分析
前置 前置 前置 前置 前置
2 3 4 5 6
&
*
召开【前置启动会】
项发 设计 设计 营销 营销
R P I P P
*** 方案招投标备案 ** **
『规划方案设计（详规）』完成 召开【规划方案决策会】
事务 设计 设计 事务 项目 设计 设计 设计 设计 设计 设计 工程 设计 设计 P
P R R P P R R R R R R P R R
I C P C C
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R I P R I P C C C C C P P P C C C P C C C C C C I P P P P P P C I P P P P
1.确定项目市场、客户和产品定 位 研讨前期各专业研究成果，对立项报告提 2.确认『产品强排方案』 出意见，确定立项信息 3.初步财务测算 4.资金解决方案 根据【项目立项会】决议的『立项报告』 『概念设计方案』 成果信息，完成『概念设计方案』 通过介绍会，多方讨论，共同确定概念设 确定『概念设计方案』 计方案 排定『项目开发计划』初稿 38个节点计划 听证会会议纪要 『项目开发计划』 经济测算内容完成 根据各专业部门提供资料，及时更新测 算，并进行反馈，决策会前定稿 综合各专业前置工作成果，完成『项目可 研报告』并提交,申请【项目决策会】召开 。 对整个项目可行性和风险进行全方位利弊 权衡，对『项目可研报告』进行决议，报 集团批准，是否通过决策 确认概念设计方案，审核销售计划，审核 项目开发计划和经济测算
前置
11
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『项目立项报告』完成
项发
RPBiblioteka CPPP
A
C
P
管理层决策
前置
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提供资金解决方案
财务
I
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C
C
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部门内决策
资金解决方案提供
前置
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召开【项目立项会】
项发
R
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A
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P
管理层决策
前置 前置 前置 前置 前置 前置
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『概念设计方案』完成 召开【概念设计方案介绍会】
『实施方案设计』完成
P I I I I C C C C
I
A A
P P A A
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*** 『景观方案设计』完成 *** 『全装修方案设计』完成 *** 『示范区室内装修方案设计』完成 **
提出『材料部品清单』
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A C I
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*** 『市政方案设计』完成 *** 召开【实施方案汇报会】 *** 『实施方案报建文本』内部会审 * ** **
设计方案批复 （建委设计管理处/规划局监管 处） 申领《建设用地规划许可证》 申领《建设用地批准书》
P
P
A
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对实施方案内容提出修改意见并最终确定 实施方案 设计完成实施方案报建文本并组织内部会 提交会审通过的『实施方案报建 审，根据会审意见进行报建文本修改，提 文本』 交事务部进行报建 各审批部门批复意见 《规划用地许可证》 《建设用地批准书》 详勘结果信息 确定扩初设计条件 『扩初设计文本』 设计部门根据规划设计会审意见进行方案 修改，最终获得政府设计方案批复 设计批复后，申领《建设用地规划许可证 》 设计方案符合规划条件的前提下，申领资 料齐全后，获得《建设用地批准书》 组织详勘，为勘查单位提供必要的配合 确定扩初设计条件，为扩初设计进行准备
事务 事务 事务 项目 设计 设计 设计 设计 事务 事务 事务 事务 事务 采购
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部门内决策 部门内决策 部门内决策 部门内决策 部门内决策 部门内决策 部门内决策 部门内决策 部门内决策 部门内决策 部门内决策 部门内决策 部门内决策 部门内决策
项发 项发
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*** 确定项目负责人 **
召开【项目交底会】
项发
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同级决策
*** 土地预测（测绘单位）
事务
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部门内决策
《土地转让合同》签订 或《股权转让合同》签订，或《 成功拿地，项目获取 在建工程转让合同》签订 人力资源部推荐人选，分管副总及总经理 确定项目负责人 决策 项目发展部和项目管理部的工作交接以及 与项目有关的重要事项再度确认，由项目 项目资料交接和确认 负责人主导后续工作的推进，即明确职责 转移的前后衔接。 签订土地合同后，委托测绘单位进行土地 核对土地面积及边界 预测
项目流程职责ARCPI分解矩阵
项目 会议 节点 编号 阶段 节点 标示 前置 1
节点名称
使用说明：（A - 批准 R - 负责 C - 咨询 P - 参与 I - 知会） 1.每个节点描述对应《项目开发整体流程图》上的相应节点 2.可进行各类组合的条件筛选显示（如：各层级的节点显示、某部门各类角色的节点工作显示、其他各组合筛选） 3.项目阶段： 前置－项目前置阶段、详规－详规设计阶段、方案－实施方案设计阶段、扩初－扩初设计阶段、施工图－施工图设计阶段、 施工－施工阶段、验收－竣工验收阶段、交付－交付阶段、交付后－交付后阶段、常规－无确定的节点关联关系的常规工作 4.节点标识： * 里程碑节点；** 关键节点； *** 一般工作节点； & 会议节点；＃ 常规工作职责 4.决策类型： 部门内决策－指部门内部指定负责人或部门经理即可决定节点工作80％以上的决策 管理层决策－指节点工作的决策内容由管理层（总经理或分管副总）作出 同级决策－指节点工作需经过各部门的讨论达成共识来作出决策 ◎节点编号非顺序编号，节点先后关系见《项目整体流程图》 责任部门 总经 分管 部门 项发 设计 工程 项目 事务 采购 营销 成本 财务 客服 （R） 理 副总 经理
*** 前置研究－设计用地分析 ** ** **
『产品强排方案』完成 『项目初步定位』完成 『项目定位产品建议书』完成
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前置
7
&
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召开【产品决策会】
营销
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I
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A
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管理层决策
前置
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『项目定位产品深化建议书』完成 前置目标成本测算及产品组合方案 比选
营销
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I
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A
P
管理层决策
I I I
I
I A
A P P A A
部门内决策 管理层决策 管理层决策 部门内决策 部门内决策 管理层决策 管理层决策 部门内决策 部门内决策 管理层决策 部门内决策 部门内决策 同级决策 部门内决策
A
P
*** 规划设计方案会审意见提供 ***
土地初勘（集中采购方式，多项目 操作）
*** 召开【实施方案设计准备会】 **
房地产开发单位申请立项，整个项目的支 柱文件 收集申报材料，填写申报表 申领土地证前置条件扩初 在项目管理部成立后，根据项目实际情况 及各专业最新工作成果，修订项目经营计 划并分解各专业任务指标
*** 宗地测绘
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详规
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召开【项目经营计划会】（变化更 新流程图）
财务
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管理层决策
详规
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召开【项目开发协调会】
项目
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管理层决策
项目管理部排出公司要求的节点 计划。根据节点计划，明确下列 内容,推进各个部门间的协作： 1.安排项目工作、各专业项目要 求计划，如『设计计划』要求等 对经营计划、分期开发节奏和规划指标的 2.开发的面积、经营计划的分解 落实进行沟通、协调和落实 3.示范区范围及开发计划 4.分期启动的内容 推进工作，以列会形式进行定期 跟踪协调 确定设计单位 提供『规划方案设计文本』 确定规划方案 会审意见 初勘结果信息，初步地堪报告 确定实施方案设计方向 会议决议 『实施方案设计』完成 『景观方案设计』完成 『全装修方案设计』 『示范区室内装修方案设计』 『材料部品清单』 『市政方案设计』 实施方案确定 组织牵头协调政府各部门参与到建委设计 管理处备案 下发『规划任务书』,进行方案研讨，完成 规划设计 通过介绍会，多方讨论，对规划设计方案 进行审议，提出修改意见，最终确定 政府部门对规划设计方案进行会审，并提 供修改意见，事务部协助设计管理部获得 会审意见 进行项目土地初勘，并将结果信息提供给 设计部进行实施方案设计 确定实施方案设计工作安排 建筑规划及单体设计 完成景观方案设计 完成全装修方案设计 非精装修类样板房、会所及展示中心等装 修方案设计 设计部建筑、室内、景观提出各自专业材 料部品清单 委托外部单位完成市政方案设计