中国建筑企业在非洲人力资源本土化的研究
中国企业在非洲国家工程承包情况调查报告
中国企业在非洲国家工程承包情况调查报告非洲是中国工程承包的第二大市场。
多年来，中国企业在非洲工程承包活动快速增长，取得了较好成绩。
另一方面，中国工程承包企业在非洲面临的问题也日渐凸显。
对在埃塞俄比亚、坦桑尼亚、肯尼亚、乌干达、莫桑比克、安哥拉、马达加斯加等非洲7国进行工程承包的多家家中国企业的高层管理人员进行了调查，分析了目前非洲工程承包市场及中国在非工程承包企业自身存在的问题，提出了相应的对策建议。
一、非洲工程承包市场现状1.安全问题在非洲，很多企业常常面临犯罪和不稳定的安全局势的威胁，三分之一的被调查者视其为关键的挑战。
实际上，近年来，虽然大多数非洲国家政局稳定，军事政变和武力夺权的威胁减少，但是局部地区仍然存在不安定因素，如塞拉利昂、刚果（金）、苏丹、索马里、安哥拉、尼日利亚北部以及穆斯林聚居的核心区域。
在安哥拉，虽然近几年经济稳步发展，但治安状况却是越来越差，每况愈下。
在坦桑，威胁人身安全的武装暴力犯罪时有发生，马达加斯加和肯尼亚的安全环境也在变差。
近年来，华人在马国被劫、被杀的现象时有发生，并还有不断上升的趋势（埃塞俄比亚、莫桑比克安全情况稍好，其中莫桑比克在2014年新总统选举上任后，完善了相关安全制度并增加了大量警力维护社会治安）。
此外，非洲复杂的自然地理环境（非洲地形以高原为主，平均海拔750米，起伏、断崖、沟壑密布）大大增加了企业的施工安全风险。
不稳定的安全局势，复杂的地形地貌，再加上疟疾、伤寒、登革热与艾滋病等疾病高发，给中国企业安全施工带来很大风险，安全无疑是最大的问题。
2.融资和财务问题融资问题被近一半的被调查者列为在非洲进行工程承包特别是大基建项目最重要的阻碍和首要挑战。
工程承包需要大量的资金，然而当地银行大都信用制度不完善、资金缺乏、利率较高、结算困难。
例如，在坦桑尼亚，各类银行对企业信任程度较差，融资成本较高，其中美元贷款的年利率在10%左右，当地货币的贷款年利率高达20%，虽说可以用不动产、甚至设备抵押贷款，但抵押、担保手续繁杂。
中资企业在非洲国家的人力资源本土化策略研究与建议
中资企业在非洲国家的人力资源本土化策略研究与建议作者：黄旭来源：《经济研究导刊》2020年第09期摘要：中资企业在非洲国家推进人力资源本土化，既是有效履行企业的社会责任，为当地社会提供就业岗位，培养本土化人才的需要，也是实现企业经营战略目标，降本增效，打造核心竞争力的必然选择。
分析在非洲国家推进人力资源本土化面临的问题，提出应对的策略与措施，以期为中资企业在非洲国家的人力资源本土化工作提供参考。
关键词：人力资源;本土化;非洲;中资企业中图分类号：F276.7; ; ; ; 文献标志码：A; ; ; 文章编号：1673-291X（2020）09-0177-02随着国家“一带一路”倡议与“构建人类命运共同体”战略的实施，越来越多的中资企业走出国门来到非洲，在带动当地经济与社会快速发展的同时，也为当地社会提供了大量的就业岗位，培养了一批本土化的专业与管理人才，有效履行了中国企业的社会责任，有力促进了当地雇员自我价值实现与企业可持续发展的和谐统一。
但是由于对非洲国家人力资源现状、企业本土化战略等研究不足，在推进企业人力资源管理本土化过程中，往往难以与企业经营战略目标匹配，导致本土化工作效果欠佳。
笔者结合在非洲工作的实际与经历，探讨了中资企业在非洲国家开展人力资源本土化的策略及实现途径。
一、人力资源本土化存在的问题与挑战非洲是现在世界上最贫穷的大陆，约有11亿人口。
根据世界银行2015年公布的数字，43%的非洲人口生活在每天1.25美元的最低贫困线之下。
非洲国家普遍缺乏工业基础，民众受教育程度偏低，当地高等教育资源匮乏，非洲国家拥有专业背景的大学本科和高等专科院校较少，每年大学、大专、中专、技校学历毕业生严重不足，当地人力资源市场很难找到拥有专业背景的优秀专业人才。
另外，许多中资企业往往由于时间仓促，刚刚走出国门，未来得及做好人力资源本土化的顶层制度设计。
同时受中国传统文化影响，中国雇员一般比较含蓄内敛，工作中主动与当地人沟通交流的意识不强，同样也成为中资企业推进人力资源本土化的一个障碍。
我国施工企业非洲项目人力资源本土化管理研究
0引言近年来，我国大型施工企业坚持“走出去”的发展战略，海外项目承包业务不断扩大，尤其是“一带一路”沿线非洲国家的业务得到了快速增长，但是由于各国所处的地理位置、文化背景、经济发展水平存在较大的差异，海外工程项目承包企业普遍面临人力资源供给渠道过于单一、复合型人才匮乏、外籍员工的专业技术能力较低、法律制度和宗教文化信仰差异大、中方人员的本地化管理水平低等问题。
关于在非中国企业的人力资源本土化管理问题，许多学者针对某一具体项目的人力资源管理进行了相关研究。
例如，苏建华（2017）以莫桑比克项目为例，从企业管理难度大的现状出发，阐述了人力资源本土化管理的意义，并提出了相关的建议[1]。
王瑜和张振环（2018）从四个方面分析了人力资源本土化在项目管理中的重要作用，并就阿尔及利亚炼厂施工项目的人力资源本土化提出了改进措施[2]。
程鹏（2016）[3]和张雪枫（2018）[4]也分别以中交———————————————————————基金项目:湖南省高校创新平台开放基金资助项目（17K008）；长沙理工大学大学生研究性学习与创新性实验计划项目（2019122）。
作者简介:郑楷霖（2000-），男，湖南邵阳人，长沙理工大学经济与管理学院人力资源管理专业2018级本科生；李婷（1999-），女，湖南张家界人，长沙理工大学经济与管理学院人力资源管理专业2018级本科生；唐文彬（通讯作者）（1975-），男，湖南双峰人，长沙理工大学经济与管理学院副教授，博士，研究方向为项目人力资源管理。
的理念融入到自己工作与生活中，在学习中不断提高业务与信息处理能力。
突破固化的思维模式，转变传统的财务核算模式，学会从财务数据中发现问题，并结合非财务数据分析和预测未来企业发展前景更好地促进财务会计向管理会计转型。
当今时代，人才是核心资源，企业的发展离不开人才的引进。
树立“以人为本”的理念，使其成为企业文化的重要内容。
管理会计是一项管理活动，是人与人之间信息的沟通，企业拥有什么样的人才决定企业有着怎么样的管理水平，时刻践行“以人为本”，使人才是核心的观念深入人心。
中国施工企业在非洲市场发展形势及其管理模式
中国施工企业在非洲市场发展形势及其管理模式摘要：随着中国经济不断发展，中国的基础设施建设将不断的完善，建筑施工市场将逐渐达到饱和，国内市场也不能满足施工企业的发展，为了寻求更好的发展，中国施工企业必将采取走出去的战略，到非洲市场寻找更广阔的市场。
本文主要介绍中国施工企业在非洲市场发展形势及其管理模式。
关键词：中国施工企业;非洲市场;发展形势;管理模式Abstract: with China’s economic development, China’s infrastructure construction will have been the perfect, building construction market will gradually saturated, the domestic market also can’t meet the construction enterprise development, in order to seek better development, China construction enterprise will take away out of the strategy, to the African markets looking for a broader market. This paper mainly introduces the construction enterprises in China in the African market development situation and its management mode.Keywords: China construction enterprise; The African market; Development situation; Management mode中国改革开放30多年来，中国的各行各业都得到了长足的发展与进步，尤其在基础设施建设方面，中国已经培育了一大批自己的著名大型施工企业。
中国建筑企业在非洲人力资源本土化的研究
中国建筑企业在非洲人力资源本土化的研究作者：卢吉波来源：《管理观察》2011年第30期摘要：人力资源的本土化是最根本最深刻的本土化。
本文通过研究跨国公司在中国成功实现人力资源本土化的因素，总结中国建筑企业在非洲本土化遇到的困难，提出了中国企业解决人力资源在非洲本土化难题的对策。
关键词：非洲建筑企业人力资源本土化研究本土化策略，即全球适应主张，是企业力图融入目标市场，努力成为目标市场中的一员所采取的策略。
它要求企业不是把自己当成外来的市场入侵者，而是当作目标市场中固有的一员融入当地文化，它强调企业以适应环境来获得更大的发展空间。
本土化有利于外来跨国公司生产出来的产品，能更好地满足本土消费者的需要，同时也节省了国外企业海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的危机情绪，有利于东道国经济安全、增加就业机会、管理变革、加速与国际接轨。
相对机械密集型和资金密集型的企业，劳务密集型的中国建筑企业更最需要人力资源本土化，但其本土化在非洲却成为最大的难题。
本文通过研究跨国公司在中国实现人力资源本土化的因素，总结中国建筑企业在非洲本土化遇到的困难，提出了中国企业解决人力资源在非洲本土化难题的对策。
1.跨国公司在中国实现人力资源本土化成功的因素分析国外跨国公司在中国基本实现了人力资源的本土化。
在中国本土化程度较高的摩托罗拉公司在中国投资15亿元，中国员工达到1万人，本地经理人员比例近80%，类似这样的大型跨国公司在中国比比皆是。
跨国公司在中国实现本土化采取的成功策略主要有：与高层政府公关、支持中国教育事业、支持中国体育事业、支持中国西部建设、热心公益事业回报社会等。
但是，在跨国公司自身采取成功战略的背后，是中国自身提供了丰富的合格的人力资源。
在改革开放伊始的1978年，高等院校就录取了40多万大学生，而到2011年高校录取人数已经达到675万人。
丰富的人力资源为跨国公司在中国实现本土化提供了必须的人才基础，而这恰恰是在非洲中国企业人力资源本土化最大的难题。
如何做好非洲人才属地化管理
非洲人才属地化的必要性随着近年来我国经济的快速发展，中国的人工成本优势正逐渐消失，而非洲国家经济发展相对落后，居民生活水平较发展中及发达国家有较大差距。
国家的社会经济发展需要大量的就业机会，以维护社会的稳定发展。
因此通过减少中方劳务输出，优化属地化人员配比，企业不仅能够达到降本增效的目的，同时有利于履行企业社会责任，从而进一步加强和当地政府的沟通，有效地提升企业在当地市场的品牌形象。
正如一家国际化程度较高的工程承包企业，在其《2018年工作报告》中指出“属地化是全球化的必由之路”。
随着当前对外承包工程市场的发展，人力资源属地化成为我国“走出去”企业探讨的重要课题。
存在的问题及困难随着我国积极推进“一带一路”倡议，中国企业在对外承包工程方面屡创新高的同时，也面临着诸多挑战。
目前，我国对外承包工程企业在非发展聘用了大批所在国及第三国人员，其中包含管理人员、专业工程技术人员、工长及普通劳工等。
聘用大量所在国及第三国人员为企业降低了用人成本的同时，多元化的人才结构也为属地化管理工作带来了一定的困难。
一、人才流动性大，市场了解不够深入目前很多国家出台了限制外国劳务的政策。
例如赞比亚为优先保证当地人就业，移民局规定：雇主若能证明该岗位无适当经验和技能的赞比亚人可胜任，才可申请雇佣外籍员工。
在办理工作证许可时，只鼓励工程师、专家等高级管理人员在赞比亚就业。
尽管大多中国企业在国际市场中仍主要采取人才输送的模式，但由于非洲国家经济发展落后，基础设施条件和环境气候较差，导致中方人员扎根意识淡薄。
因此，人才流动性大是多年来中国企业在非洲市场发展所面临的突出问题。
一是企业派驻员工由于家庭、个人发展等原因导致离职率高，极大程度地影响了企业在当地市场“深耕细作”的战略目标；二是由于外派期间工作量大、重复性高，许多员工对于此类不具有挑战性的工作积极性不高，长期以往形成怠慢本职工作的态度，逐渐走进“壮志难酬”的困境。
我国企业在国际市场中人才流动性较大，对所在国市场了解不够深入，尤其对于当地市场开发的法律法规及项目建设的技术要求等方面经验不足，因此企业需稳定一支属地化的人才队伍，以提升国际工程市场开发的合规性及项目建设的履约能力。
建筑行业的国际化发展拓展海外市场的关键要点和案例
建筑行业的国际化发展拓展海外市场的关键要点和案例随着全球化进程的不断加速，建筑行业在国际市场上的发展也变得越来越重要。
对于建筑企业来说，拓展海外市场是实现国际化发展的关键一步。
本文将探讨建筑行业拓展海外市场的关键要点，并列举一些成功的案例。
一、市场调研和定位拓展海外市场首先需要进行充分的市场调研，了解目标市场的需求和竞争情况。
调研可以包括对于目标市场的政策法规、当地文化习俗、市场规模等方面的了解。
通过市场调研可以为企业选择合适的定位和市场策略提供依据。
案例：中国建筑工程总公司在进入非洲市场时，通过对于当地市场的深入调研，确定了“一带一路”倡议下的基础设施建设作为主攻方向，并且与当地政府合作，在基础设施建设项目中扮演着重要角色。
二、建立合作伙伴关系在海外市场拓展过程中，建立与当地企业的合作伙伴关系是至关重要的。
合作伙伴能够为企业提供当地市场的信息和资源，并协助企业在目标市场进行运营。
通过与当地企业的合作，可以更好地融入当地市场，降低进入门槛和风险。
案例：万科集团在进入美国市场时，选择与当地知名建筑公司合作，共同开发房地产项目。
这一合作关系不仅帮助万科了解当地市场情况，还提供了当地政府渠道和资源，促进了项目的顺利进行。
三、本土化经营在拓展海外市场时，建筑企业需要考虑本土化经营。
本土化经营包括人员、工艺、材料等方面的本地化调整，以适应当地市场的需求和要求。
通过本土化经营可以减少文化差异带来的障碍，提高企业在当地市场的竞争力。
案例：中建二局在进入印度尼西亚市场时，遵循当地的文化习俗，雇佣了当地员工，并且进行了技术和管理方面的培训，使得企业能够更好地适应当地市场，并取得了较好的业绩。
四、品牌建设和宣传推广在拓展海外市场时，品牌建设和宣传推广是非常重要的环节。
建筑企业需要通过打造知名品牌，塑造企业形象，提升在目标市场的知名度和声誉。
宣传推广可以通过多种渠道进行，如参加国际展会、发布企业新闻、与当地媒体合作等。
对非洲市场建筑行业属地化经营的见解
对非洲市场建筑行业属地化经营的见解作者：孟江涛汤庆平王飞来源：《名城绘》2018年第07期摘要：公司扎根非洲市场已近十年时间，十年来公司在非洲市场的开拓成绩是斐然的，取得了令人瞩目的成绩，在属地化经营方面也进行了大胆的尝试。
现就非洲市场属地化经营机制的建立浅谈几点想法。
关键词：非洲市场；属地化经营；降本自2016年以来，公司在非洲市场的经营进入一个瓶颈期，重点体现在业主水泥板块拟建项目的缩水。
主要原因是业主着手开发新领域，占据一定资源，另一个原因就是尼日利亚动荡的经济形势产生的不利影响。
导致合同额及预计毛利润均有下滑。
在这种背景下，属地化经营是经营好与业主良好战略合作伙伴关系，同时实现利润最大化的有效途径之一。
良好的属地人才管理是做好属地化经营的基石，属地化经营的实质是属地化人力资源的经营。
以下从属地管理人才、属地技术人才、属地劳务承包商三个方面分别阐述如何建立对应的属地化经营机制并举例说明其优势。
一、属地管理人才机制的建立（一）属地管理人才招聘管理人员主要分为翻译人员、工程部施工管理人员、安全管理人员等几种。
其中翻译人员的招聘对象应以有在中国国内留学或者工作经验者优先；工程部施工管理人员及安全管理人员应以高等院校应届毕业生优先。
此招聘原则主要是规避一些受当地社会影响较深的高等院校毕业生进入项目，因为类似人员已经养成一定的陋习，很难更改，不利于培养。
（二）培训制度培训制度应分为两个阶段。
第一阶段以受聘人员所在职能部门为主，进行针对性的岗前快速培训，以简介部门职能和入职后所需完成的工作为主要培训内容，使其尽快融入工作环境。
第二阶段为实习期期中培训，以实践为主，施工管理人员主要依靠中国籍管理人员传帮带的形式使其对所要担任的工作有具体的感知，通过模仿、学习快速掌握相关管理技能。
（三）定档入职实习期结束后，相关部门对其实习期间的整体表现给出考核结果，择优录取，定档入职。
定档主要指将目前适用于项目部中方管理人员的档位工资制度用于当地员工，套用公司的档位分级形式，对不同的档位给出当地货币薪资标准，将其用于项目部雇佣的当地员工。
中国施工企业在非洲之我见
中国施工企业在非洲之我见作者：纪秀京来源：《经营者》2018年第05期摘要随着国内市场的饱和，越来越多的建筑施工企业开始走出国门。
非洲绝大部分国家的基础设施都比较落后，所以一直是中国企业首选的市场。
笔者所在公司于1994年就进入了非洲乌干达建筑市场，时至今日已接近25个年头。
笔者是2003年开始在非洲公司工作，对当地市场也比较熟悉。
关键词施工企业战略记得刚踏上非洲大地，心情很激动，第一次迈出国门，而且是遥远的非洲。
从课本上了解到的非洲是炎热、干旱、艾滋病、贫穷、战乱等，心中曾经犹豫过是否要出去。
但当笔者真正踏上非洲的土地的时候，担心开始慢慢消除，当地的黑人还算友善，还是挺尊重中国人的。
但随着时间的推移，黑人对中国人的这种友善和尊重越来越少，甚至有些讨厌中国人，这对中国施工企业劳务输入造成很大影响，很多非洲国家对中国输入的劳务人员签证越来越严格。
笔者以为有以下原因：第一，中国人自身的原因。
在当地工作的中国人有很多是做生意的，比较张扬，经济条件比较好，喜欢到赌场赌博，给当地人造成一种错觉：中国已经是发达国家，而且部分中国人“为富不仁”。
第二，大部分建筑工人受教育程度不高，出国前未接受培训，综合素质有待提升，而且当地这部分中国人占大多数，所以他们给当地人造成错觉，认为中国人都是如此。
第三，中国企业对当地企业的冲击。
由于中国企业在资本和管理上都比当地企业更具优势，尤其是中国工人在工作经验方面优势明显，这在很大程度上对当地企业造成了冲击。
第四，双方文化差异。
部分非洲的本地人生性散漫，没有时间观念，与中国人的任劳任怨、拼命工作的方式严重冲突。
当地人基本每周都去教堂祈祷，但中国公司为了实现效益最大化，基本没有周末。
另外，在管理当地人方面，某些中国企业存在不足之处，自认为高人一等，对当地员工缺乏尊重。
第五，部分非洲国家政府腐败问题严重，特别是公共机构的腐败问题尤为严重。
调查显示，在非洲，警察和法院这些原本为捍卫公民权利而存在的机构，却是公认的腐败最严重的地方。
非洲中资企业员工属地化管理探索与体会
2017年2期总第839期一、属地化管理的项目实施背景刚果（金）属于世界世界不发达国家之一，国家经济水平相对落后，官方语言为法语，各类法律采用西方法律体系，体系较为健全，但政府执法部门执法能力不强。
中铁七局刚果（金）地区位于被外界誉为“世界铜都”的加丹加省地区，该地区各国矿业公司非常多，普通劳动力充足，但是各类型技术工人紧缺，且各矿业公司技术工人需求量也非常大，造成该地区技术类型人才流动性较大，严重影响到了项目在开展过程中劳务队伍的稳定性。
中铁七局海外公司自2008年进入刚果（金）以来，承揽了多个公路工程项目的施工。
经多年的发展中铁七局刚果（金）地区中方员工有130人，刚方员工在施工高峰期达1200多人，其中属地化管理人员50人。
二、属地化管理实施的必要性由于中资企业的生产经营理念与其他国家的企业不同，企业员工与当地人员语言、文化差异较大，中资企业进入刚果（金）市场时间不长，对当地法律、法规、人文环境熟悉程度没有其他欧美国家企业深，所以中资企业为了长期稳定的在当地发展，实施属地化管理是增强企业核心竞争力的重要一步。
结合实际情况，总结中资企业在非洲发展属地化管理的几点必要性：1.中资企业转型升级的要求近年来随着我国经济高速发展，国内劳动力成本日益上升，中资企业随着国家“走出去”战略的发展，原有“劳务输出”的模式对企业造成了用工成本的增加，中资企业需重视当地劳动力的培训与开发，尽快实现“劳务输出”向“技术输出、管理输出、资本输出”形式转变，从而降低企业用工成本，增强企业的市场竞争力。
2.非洲国家社会经济发展的需要非洲大多数国家经济落后，就业机会不多，国家社会经济的发展需要大量的就业机会，以维护社会的稳定与发展。
这个也是中国“走出去”战略的重要目的，中资企业应履行相应的社会责任及义务，进一步树立中国企业在当地的良好形象。
3.中资企业长期稳定发展的需要非洲国家法律体系较为健全，政府部门在执法过程中一定程度存在本土保护主义的倾向，再加上语言、文化差异及生活习惯的差异，使中国企业在经营开展过程中存在一定的困扰，为了企业更好的融入当地社会，长期稳定的发展，所以属地化管理也是企业长期稳定发展的必然趋势。
中资企业在非洲面临的若干问题和对策
中资企业在非洲面临的若干问题和对策作者：成立功来源：《中外企业家》 2012年第7期成立功（西北大学现代学院，西安 710130）摘要：随着我国对外经济发展的逐步深入，我国很多企业也进一步加大了对国外资本的投资，其中在非洲投资便是主要的一个方面。
这不仅有利地促进了两国之间资源的互补，而且也达到了共赢的目的。
但是由于人文环境、社会背景等方面的差异，也使我国企业在管理中暴露出一些问题，从而也影响了中国的国际形象以及中非之间的友谊。
鉴于此，通过分析这类问题的现状及成因，从而提出了解决的建议和对策，以期促进在非中资企业健康、持续发展。
关键词：中资企业；非洲；对立情绪；措施中图分类号：F276.7文献标志码：A文章编号：1000-8772（2012）13-0108-02就目前收集到的相关的数据资料显示，近年来，中国开始在非洲大举投资且新投资额已经超过了欧洲和北美的总额。
新时期重视对非洲的投资对中国经济发展战略有着重大的意义。
不仅有利地促进了两国之间资源的互补，而且也达到了共赢的目的。
但是由于人文环境、社会背景等方面的差异，也使我国企业管理中暴露出一些问题，从而影响了中国的国际形象以及中非之间的友谊。
事实上，中国与非洲大多数国家都有着长期深厚的友谊，非洲人民在历史上的反殖反霸斗争不仅得到了中华人民共和国的声援而且还得到了大量的物资及其他援助。
可以说，中资企业在非洲本应该有着良好的“群众基础”，这较之西方国家是应该有着极大优势的。
那么这一现象到底是如何产生的呢？笔者试图从以下几个方面加以分析。
一、劳资纠纷问题中资企业中的一些民营企业把“中国民营企业模式”带入到了非洲。
这种模式在追求经济利润方面确实具有很大的优势，也充分调动起了每一个员工的积极性和主动性。
但是也存在一定的问题，其中最突出的一点便是没有从可持续发展的视角来看待未来企业的发展，缺乏对企业员工进行必要的培训，这也在一定程度上造成了他们自身的自我责任感不强。
从赢在非洲的中国建筑业看跨国人力资源管理
从赢在非洲的中国建筑业看跨国人力资源管理从赢在非洲的中国建筑业看跨国人力资源管理经过改革开放30年的发展，使得中国在工程设计、设备制造和安装、组建施工方面积累了大量经验并在某些领域已经跟上了国际水平，有能力参与到国际建筑市场中。
据中国对外承包工程商会统计，明后两年，全球建筑市场总量将在5万亿美元以上，如此巨大的蛋糕对正处于现代工业化的中国来说无疑既是挑战更是机遇。
与此同时，急需发展的第三世界国家的技术落后和物资贫乏导致目前中国建筑企业机遇最多的地方是非洲、中东等周边国家。
截止2011年上半年，仅在尼日利亚拉各斯州的建筑行业，约半数的瓦工、木匠、水电工等为外籍人员，他们主要来自中国等高级劳动力资源丰富的亚洲国家，由此放至整个非洲地区，如此庞大的外派人力资源流动，必定带来跨国工作环境下的人力资源管理活动。
外派人员是指由母公司任命的在东道国工作的母国公民或第三国公民，也包括在母公司工作的外国公民，不过主要以在东道国工作的母国公民为主。
从外派人员的类型来看，目前我过的外派主要体现在境外投资、对外承包工程、劳务合作中发生的管理人员、劳务人员、技术人员的输出。
本文主要探讨我国建筑企业在对外承包工程的跨国经营过程中技术管理人员的外派。
近年来，我国企业在外派过程中面临的问题主要有外派人员在东道国工作效率低下；外派失败率高；外派人员归国后离职率高。
其中，外派失败是指外派人员过早返回母国，即在任职没有到期就回国。
外派失败给跨国企业带来很大的成本损失，包括：管理成本、工资津贴及气体费用和损失的工时成本等。
目前我国跨国企业外派人员的离职率也非常高。
据权威机构对中国企业海外运营情况的调查显示，中国企业海外员工2年内的离职率高达70%。
因此，如何对外派人员进行有效管理，，降低外派人员失败率及外派人员离职率，成为企业在跨国人力资源管理中必须高度重视的问题。
一般来讲，人力资源活动可分为人力资源规划、人员招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理和劳资关系六大模块。
浅谈中国建筑企业国际化的人力资源管理
浅谈中国建筑企业国际化的人力资源管理2010-12-21 14:46曲向明【大中小】【打印】【我要纠错】【论文关键词】人力资源国际化管理【论文摘要】世界建筑企业国际化的发展方向,使国际化的人力资源匮乏成为我国建筑企业国际化的最大瓶颈。
为了推进我国国际化,本文结合工作实践浅谈如何制定有效的人力资源政策,将优秀人员吸引到国际市场。
当公司刚开始扩展到国外时,通常把所有的海外活动集中在一个海外事业部。
由海外事业部牵头协调总部各业务部门和职能部门,对接各海外区域。
当海外业务扩张到一定程度后,总部协调和管理的难度就会变大、效率也会降低,实行分权式的组织机构,将绝大部分生产经营决策权交给各个区域公司,以更好地把握市场机会。
所以需要外派大批骨干人员、确定市场定位和管理模式、逐步推进机构属地化,实现我国建筑企业的国际化道路。
一、人力资源基本概念人力资源是人类用于生产产品或提供劳务的知识、技能和能力的总和。
是生产要素中最积极、最活跃的一种要素。
现在的人力资源狭义范围来理解,主要是指那些具有较强管理能力、研究能力、创造能力和专门技术能力的人,而非广义的劳动力资源。
市场竞争的本质是人才的竞争。
只有重视人才,建立有凝聚力、高素质的管理团队,形成共同追求的理想和价值观,才能形成企业文化,促进企业发展。
所以进行合理人力资源规划,才能适应竞争激烈、危机四伏的国际市场。
二、目前国际化人力资源存在的问题事实上,对于大多数国际化公司而言,国际化人力资源管理工作都是一件重要而困难的事情,目前主要存在以下几个问题。
1.中国企业国际化人才难觅。
目前,我们国际化的主要目标市场锁定在亚洲、非洲和中东等区域内的那些我们有比较优势的国家。
这类区域我们无法招募到足够的中高层专业管理人员,所以需要外派大量优秀的管理人员。
但是因为中国经济发展非常快,人才需求的增长已经超过供应的增长,特别是中高层管理人才奇缺。
虽然很多大学生毕业后都很难找到工作,但对于中国希望走向国际的企业来讲,却要首先面临国际化人才缺乏的考验。
非洲区域工程项目人力资源管理框架
非洲区域工程项目人力资源管理框架虽然“发挥中土集团公司人员管理费用低的优势”常在海外工程承包投标过程中为人们所提出，但是由于多年来始终缺乏具体的量化指标，缺乏人力资源管理的理论指导和操作规程而无法克服，在项目实施过程中发现人员管理费居高不下，与投标时的计划、方案背道而驰，给项目利润造成重大损失。
从整体上说，每个公司都有一些比较成功的项目，其中的经验都值得我们总结出来进行资源共享。
通过对非洲地区工程项目管理经验的总结、体会及项目人力资源管理当地化的探讨和研究，为非洲地区海外施工项目部人力资源管理设计的《规程》设想框架，综合说明了项目人力资源当地化的要求和程序.项目管理人员根据此操作规程即可实施对项目人力资源当地化的管理工作.但是，在对此规程框架实施的过程中，应根据项目性质、规模予以适当调整，以便最大限度地发挥项目团队团结协作的能力，体现人力资源管理水平，将企业、项目利润最大化。
1、设想框架的原则(1) 部门设置应当具有均衡性.部门设置应涵盖全部工作内容.部门设置不可过细.不可在管理或技术部门间有所偏重.(2) 海外工程项目应继续适当扩大人力资源当地化配置规模.(3) 人力资源管理应具有一定的前瞻性和可延续性.2、组织架构逐步建立完善行政、管理、技术、专业以及各类专门人员的分类管理体系.开辟不同的人员培育、使用、激励、晋升的顺畅通道.(1) 职位分析与部门设置.依据地区特点进行职位分析、确定部门设置.应设有商务部、报价部、设计部、财务部、人力资源管理部、质量安全部、技术管理部、信息中心等，此外，还可设项目管理部、项目控制部、采购部、施工管理部和开车部等.公司的部门可根据需要进行分离、合并，但必须具备工程公司和项目管理的全部职能.(2) 部门职责及人数预测.项目部部门职责及部门人数预测参见表1根据对项目人员数量的预测，就目前我国海外施工企业现状分析，非洲地区中小型施工项目(合同额小于等于2000万US$)，国内外派人员总量应保持在8-10人之间;大中型项目(合同额>2000万US$)，国内外派人员总量可视项目情况，将国内外派人员数量保持在25-45人之间.其余项目管理、技术人员及劳动力均可考虑在项目所在地进行招聘使用.(3) 组织模式.采用矩阵式管理架构.各种管理、技术人员不仅在本项目中各部门流动，同时可在非洲地区其他项目间流动，人力资源共享，经验共享.(4) 组织架构及体系.在项目中至少建立7个体系，即:质量保证体系、财务管理体系、安全保障体系、人力资源规划及管理体系、合同计划管理体系、信息管理体系，以及后勤保障体系.3、人员招募(1 )项目人员的一般条件海外工程项目招聘人员均要求依次遵循以下能力要求，择优聘用:①具备项目有关的专业生产能力，满足岗位规范要求;②处事沉着冷静，并具有一定的应变能力③招聘人员要一专多能;要求会外语，能够与当地人群沟通;具备基本的生活能力，如车辆驾驶和做饭等.(2) 各种人才的具体标准和条件.①项目经理：精神素质好、管理经验丰富、擅长协调关系、能抓住事物主要矛盾、能够授权管理的管理人员.②项目总工程师：技术水平高、现场施工经验丰富、有威望、具有相关项目管理经验的技术人才.③合同计划部部长：精通国际商务、法律，并具有工程项目进度计划管理经验的管理人才.④项目管理部部长：现场施工管理经验丰富、熟悉国际通用技术、施工规范，能够对项目进度、质量进行全面管理的专业人才.⑤项目采购部长.熟悉国际商务及法律、，知识面广、具有专业特长的商务人才.⑥人力资源管理部部长：熟悉项目所在地文化背景、具有全面、系统人力资源管理经验的管理人员.要求其沟通及协调能力强，并能够根据项目性质在人员招聘、培训、薪酬、激励等各方面落实公司人力资源管理策略.⑦质量安全部部长：熟悉项目质量标准体系，能够发现现场生产过程中存在的安全隐患，并能够采取适当方式及时处理.以上所列项目基本人员全部要求懂管理、并精通外语，能够与外籍员工良好沟通. 4、培养与培训(1) 培训需求分析.针对项目不同职位分别进行培训需求分析.对项目管理人员以国际项目管理内容培训为主，需包括FIDIC条款、合同法、项目计算机系统管理软件及相关专业化管理等;对项目现场操作人员则以语言、施工技术培训为主.(2) 培养目标和内容.建立完善人才选拔制度，作好人才考评、贮备和培养的基础工作.及时将勇于创新，善于创造性开展工作、业务能力强的员工选拔到重要岗位培养使用.不能胜任工作的人员及时进行调整.按照“能者上，庸者下”的原则，对后备人才实行动态管理，以保障后备队伍的高层次、精锐性和先进性.对具有潜质的管理型、知识型员工进行定向性重点培养，以适应市场需求.不断选派有潜质的员工赴国外先进工程公司学习、接受培训，为公司走向国际市场、增强企业的竞争力培养骨干人才，加速缩短与先进国际工程公司的差距.培养具有地区特点的项目管理人才、复合型人才、具有各类工程资质的人才、高水平的技术开发人才均会收到良好的效果.(3) 培训投资比例.非洲地区项目员工培训投资应包括国内外派工程管理、技术人员及当地聘用的外籍员工培训费用.培训投资综合比例应占项目人力资源成本的1%-2%.5、沟通管理在解决语言障碍条件下，根据设定的信息交流模型对沟通加强管理.(1) 采取会议制度，如工程例会等传统模式进行沟通.(2) 采用先进的网络和计算机应用技术加强项目内、外部沟通.6、激励坚持分类评价，完善激励机制.逐步增加保障性激励，建立完善的长期福利激励机制.在海外工程项目部应采取灵活、多样的措施，切实解决员工在住房、保险、健康以及衣食住行等各方面不同的个性化需求.(1) 目标激励.与项目员工共同确定岗位职责后，以岗位职责为最低工作目标.在项目员工经过努力超过岗位职责目标要求时，应结合薪酬管理政策予以奖金、物质奖励，并配合荣誉激励在项目中予以表彰.(2) 任务激励.鼓励员工积极奉献、施展才能、创造价值，建立与公司分享价值创造、分享利润回报的激励氛围.(3) 物质激励.项目部制定物质激励制度，根据员工工作目标完成及表现情况，依照物质激励制度贯彻执行物质奖励.(4) 荣誉激励.通过各种渠道激励员工追求成功，在团队中体现个人价值，以促进公司整体综合实力的提高.在物质激励的同时，不断提高精神激励的水平，最大可能地发挥员工的主观能动作用.7、薪酬管理(1) 工资制度.建立以业绩为导向的公平薪酬体系.绩效挂钩，责任挂钩，业绩决定薪资水准，业绩决定升降奖罚.(2) 奖金制度.建立科学合理的多样性激励机制，强调能力差别，强化竞争意识，对优秀人才和对公司的经营发展做出突出贡献的员工实施倾斜奖励.8、绩效管理激发员工的积极性、主动性、创造性，提高工作绩效.明确机构职能，确定岗位职责，细化职务说明，核定考核标准. 推荐使用改进后的360度绩效考核法，为项目管理人员工作绩效的考核和评价提供理论依据和量化指标.9、职业生涯管理使员工在公司制度和公司文化的前提下，目标明确地进行自我管理、自我激励和自我发展，自觉地把个人成长纳人公司既定的目标轨道.10、保证措施(1) 政策导向①构筑政策支持平台.向公司内各地区项目部广泛宣传和介绍已出台的国家有关扶持政策措施，让项目部员工熟悉、掌握并争取用好用足现有的优惠政策，为企业开展对外经济合作业务提供有力的政策支持平台.②构筑信息交流平台.公司信息中心要会同各有关部门认真收集集团公司的境外投资意向，按有关要求积极组织加人企业内部的信息库;要主动与外国政府机构、经济组织驻华商务(贸易)代表处，我国驻外各类经商机构及境外各类经济组织等建立沟通联系渠道，收集境外有关投资环境情况及国际市场方面的信息，及时、准确、有效地向集团公司发布和推荐有关信息，并适时发布公司的境外投资信息及各项目情况，为境内外各职能部门和项目部提供相互了解和沟通的信息平台，以加强国内外及各项目部间的信息交流，在人力资源的管理和调配上组织、协调，力争将人力资源进行最大程度的优化.③强化监督管理.集团公司各有关部门要根据国家的有关法律法规，制定和完善企业自有有关规章制度，建立和完善境外项目及人员综合绩效评价体系及国有资产监督体系，加强对集团公司对外工程承包、劳务合作、境外投资等外经业务和企业的管理，确保集团公司对外经济合作事业健康、有序地发展.(2) 组织措施.在企业对外与有关部门的合作及企业业务结构的调整问题上应加强以下四个方面的管理工作:①坚持以人为本.树立“人才资源是第一资源”的观念，认真贯彻落实人才兴国战略，大力加强人才队伍建设，加快实现人力资源向人才资本的转变，形成尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的氛围.集团公司从事对外承包工程、劳务合作和境外投资的各海外办事处、项目部，都要按照实施“走出去”战略的要求，根据本行业发展的特点，加快实施人才培训工程，充实和建设好与公司发展目标相适应的专业技术与管理人员队伍.要通过实行专业培训和综合培训相结合，培养和引进高水平的技术和管理高级人才相结合，培养懂技术、会外语、精通国际商务和法律的复合型管理人才和高水平的项目经理，加快形成自己的专家队伍.要加强人力资源的开发与管理，建立有效的激励与约束机制和新型的弹性用人机制，完善业绩考核制度，坚持以人为本，吸引人才、用好人才、留住人才，开创人才辈出的新局面，为实现集团公司对外经济合作事业的快速发展提供有力的人才保障.②优化业务结构.要继续深人贯彻实施“以质取胜”战略，积极调整和优化业务结构，不断提高项目的技术含量、质量和档次.在对外承包工程方面，我们有条件、有能力的企业在承揽一般性的短平快项目的同时，还要大胆承揽建设规模大、技术含量高、收益丰厚的项目，大力拓展通过承揽设计咨询项目带动工程总承包项目的业务，积极探索MPC、BOT、BOO、BOOT等项目，以有效带动和扩大集团公司产品、成套设备、技术和劳务出口.③加强与银行、保险等有关金融部门的合作.要主动加强与银行、保险等金融部门的沟通联系，积极寻求合作.积极探索银企合作的新模式，通过进一步完善和深化合作机制，促进银企共同发展.④加强与国际知名承包商的合作.同国际知名承包商进行接触，了解掌握其经营战略和市场意图，力争取得“双赢”的合作结果.要通过积极参与其国际合作和竞争，熟悉国际工程承包与贸易投资的基本规则和惯例，学习掌握国际先进的经营理念，不断提高自身经营水平和国际竞争力，通过与其在第三世界、发展中过国家进行的长期合作，积极寻找跻身先进国际工程承包商行列，寻找进人高端工程承包市场的切人点.。
企业本土化发展“三种模式”的研究与实践——以北京建工集团“走出去”实践为例
本文根据北京建工集团历时30余年的海外发展实践，将中国建筑企业的海外本土化发展划分为“初、中、高”三种模式，并依据不同国家及地区的具体情况，阐述了各种模式所适宜的实施环境、包含的主要内容，以案例分析的形式对本土化的三种模式予以详细说明，尝试总结出一套适合不同发育市场情况下我国建筑企业可选择的本土化模式。
本土化发展的初级模式一、本土化初级模式适用环境和内容中国建筑企业在海外市场实施本土化初级模式的目标是达到东道国的市场准入标准，使境外分支机构能在当地落地生根，并有良性发展的可能性。
这一模式在生产力和技术水平相对落后、劳动力人口充裕、市场准入门槛相对低的国家和地区较为适用。
初级模式的主要内容包括：经营方式本土化、合作标准本土化、劳务人员本土化以及物资采购本土化四个方面。
1.经营方式本土化经营方式本土化是企业进入一国市场的入门条件，其实质在于深入调研和了解所在国的市场情况，根据企业选择的目标项目，分析相关的政策法规、施工条件、工作效率、竞争对手和供应商等情况，收集项目所需物资材料、人力资源等价格信息，充分做好项目投标、谈判、实施过程中的目标设定、方案设计、成本控制和运营管理等工作。
2.合作标准本土化合作标准本土化包含合同标准本土化和技术质量标准本土化两个方面。
合同标准主要包括FIDIC合同条件（《土木工程施工合同条件》的简称）、东非条款等，其在国际市场上具有通用性和权威性；技术质量标准如英标、美标、欧标，都是国际市场上业主优选的技术标准。
我国建筑企业通过不断学习、实践达到东道国的各种标准，是能成功承接海外项目，保证工程质量和经济效益的关键。
3.劳务人员本土化中国建筑企业最初到海外发展主要采用从国内派出整建制施工队伍的方式。
但随着时代的发展，我国逐渐失去了低成本劳动力的比较优势，同时，各国移民法和劳工法也都对引进外籍劳务增加了诸多限制，在东道国使用中国籍劳务变得成本高昂、手续繁杂，且易与东道国产生各种矛盾。
浅谈建筑工程国内员工培训与海外属地化员工培训
浅谈建筑工程国内员工培训与海外属地化员工培训发布时间：2021-06-16T11:19:15.117Z 来源：《建筑科技》2021年3月下作者：陆霞[导读] 在市场经济体制的大环境下，人力资源在一个企业中的所起的作用日益显著。
当一个企业面临着各种发展需求时，人力资源部需要加强制订培训制度、构建培训体系，保证培训体系的正常运作。
目前，国企在日益激烈的市场竞争中纷纷走向海外，寻找新的发展模式，对企业海外员工的属地化培训既要融入本企业的文化理念，也要因地制宜的结合属地化的文化。
中铁建工集团国际事业部西非区域指挥部陆霞【摘要】在市场经济体制的大环境下，人力资源在一个企业中的所起的作用日益显著。
当一个企业面临着各种发展需求时，人力资源部需要加强制订培训制度、构建培训体系，保证培训体系的正常运作。
目前，国企在日益激烈的市场竞争中纷纷走向海外，寻找新的发展模式，对企业海外员工的属地化培训既要融入本企业的文化理念，也要因地制宜的结合属地化的文化。
本文从以下四个方面浅谈人力资源培训中国内培训和属地化培训管理的模式、特点和意义等。
关健词：建筑工程；国内员工；培训；海外属地化一、国内建筑工程项目员工培训1.国内项目培训不同员工培训模式1.1劳务人员培训随着建筑企业发展模式不断壮大，政府及市场对建筑行业要求越来越高。
例如行业规定，在一个施工项目里，所有劳务人员工种需要接受安全培训教育，入场教育和技能培训。
对于劳务工人的培训周期较为短暂，往往集中在劳务人员入场后的一周内，项目管理人员对劳务工人组织集中安全教育及相关学习活动。
此类培训活动一般以PPT演示讲解和观看视频影像授课的方式来开展，结合纸质试卷考试作为存档资料。
1.2管理人员培训关于项目管理人员的培训模式，则充满了企业特色。
管理人员需要结合房建、市政、桥梁、隧道等不同施工项目的类型，选择和本项目相关的培训模式。
最常见的岗位工种有资料员、造价员、施工员、质量员、安全员、测量员、机械员、民管员和实验员等。