知识管理成熟度模型初探_以西门子公司为例
●祁延莉(北京大学信息管理系北京100871)
知识管理成熟度模型初探
———以西门子公司为例
摘 要:知识管理成熟度模型是近年来知识管理研究者和实践者依据软件能力成熟度模型开发的知识管理方法论之一。本文以西门子公司的知识管理实践为重点,介绍知识管理成熟度模型的构成、实施和评估过程,旨在为我国的组织和企业实施知识管理提供一种值得借鉴的方法。
关键词:企业;知识管理/知识管理成熟度模型
Abstract:K nowledge Management Maturity M odel is one of the knowledge management methodologies developed by knowledge management researchers and practitioners in accordance with the Capability Maturity M odel for S oftware in recent years.F ocused on the knowledge management practice of S iemens AG,this paper describes the construction,im plemen2 tation and evaluation process of K nowledge Management Maturity M odel in an attem pt to provide a valuable method for orga2 nizations and enterprises in China to im plement knowledge management.
K eyw ords:enterprise;knowledge management/K nowledge Management Maturity M odel
在知识经济蓬勃发展的今天,知识管理已经成为组织和企业广为接受的管理理念。这种理念要求企业把知识视为一种重要的资源,强调人的主观能动性,要求对企业实施管理变革,以知识创新为企业发展的基础和手段,进而提高企业的核心竞争力。
然而对于组织或企业而言,如何有效地实施知识管理仍然是一个难题。许多组织或企业在推行知识管理时,最常遇到的问题就是不知道组织内部是否已经做好准备,或者在实施知识管理之后,不知道是否符合知识管理的标准和要求。
为此,一些学者将软件企业的能力成熟度概念引入到知识管理领域,以衡量组织实施知识管理的程度,提出了以改进组织知识管理能力为目标的知识管理成熟度模型(K nowledge Management Maturity M odel,K M M M),并以此作为组织或企业实施知识管理、评估实施过程和实施效果的指导性框架。本文以西门子公司为例,介绍在该公司应用的知识管理成熟度模型。
1 软件能力成熟度简介
K M M M的提出以软件能力成熟度模型(Capability Ma2 turity M odel for S oftware,C M M2SW)为基础。C M M2SW是美国卡内基?梅隆大学软件工程研究所推出的评估软件能力成熟度的一套模型。该模型基于众多软件专家的实践经验,侧重软件开发过程的管理及能力的提高与评估,是组织进行软件过程改善和软件过程评估的一个有效的指导框架。
C M M2SW分为5个成熟度级别:初始级、可重复级、已定义级、已管理级和优化级。其中除了第一级之外,每个成熟度级别又由一些关键过程域(K ey Process Area)组成,这些关键过程域用来描述欲达到某个成熟度级别需要执行的关键活动和主要工作。
例如在C M M2SW的可重复级包含的关键过程域有:软件配置管理、软件质量保证、软件子合同管理、软件项目跟踪和监督、软件项目策划以及需求管理等[1]。这样,任何软件企业都可以认为是成熟度第一级的组织,处于这一级的组织在软件过程和管理方面存在着许多问题,需要不断完成每个级别中的关键过程域所规定的步骤和工作,才能获得向更高成熟度级别的提升。
随着成熟度等级的上升,企业的软件开发过程的管理和能力越来越强。可见,软件能力成熟度模型为软件的过程改进提供了一个阶梯式的框架图。它指出一个软件组织在软件开发方面需要做哪些工作、这些工作之间的关系,开展这些工作的先后次序。因此,遵循软件能力成熟度模型,软件企业可以通过一步一步地做好工作而逐步走向成熟。
2 知识管理成熟度模型
知识管理成熟度可以看成是组织开发、实施知识管理
过程被明确定义、管理、测量和控制的有效程度。由于各种组织或企业对知识管理理念的理解有所不同,因此知识管理实施过程的侧重点也会有所不同,进而对知识管理成熟度框架中的级别和关键过程域的组成也就会产生不同的理解。
本文以西门子公司为例,介绍知识管理成熟度模型。西门子公司的知识管理成熟度模型由一个发展模型、一个分析模型和一个实施和评估流程构成。发展模型为使关键过程域得到最好的发展以达到下一个成熟度级别提供必要的信息;分析模型帮助知识管理实施人员考虑知识管理应该包括的重要方面,并提出今后知识管理应该改进和完善的关键过程域;实施和评估流程为知识管理各步骤的实施和效果评估提供结构化的指导。
211 K MMM 发展模型
该模型以C M M 2SW 为基础,成熟度级别的划分和级别名称与C M M 2SW 相同,仍分为初始级、可重复级、已定义级、已管理级和优化级(见图1)[2]。但应用到知识管理领域后则有了全新的内涵,各成熟度级别反映了组织中应开展的各种知识管理活动
。
图1 知识管理的5个成熟度级别
1)初始级。在任何一个组织内,都存在一些与知识
有关的过程,如知识的生产、交换、利用,或者知识的丢失。处于知识管理初始级的组织最典型的表现就是对这些知识过程没有进行有意识地控制;某些“成功”的知识活动仅仅是凭借运气,而不是既定目标和规划实施的结果;某些知识密集型任务的设立并不是有意识地为组织的生存和发展服务;也没有适当的语言从知识的角度对知识现象或问题加以描述。
2)可重复级。处于这个阶段的组织已经认识到知识
管理活动对于组织业务的重要性。组织流程的某些部分已经被定义为知识管理任务,在个别的知识管理倡导者的引导下,组织中存在某些个体层面的知识管理实验项目。如
果条件允许的话,这些个体知识管理活动可以为以后组织层面的全面知识管理活动奠定一定的基础,并且可以重复进行。
3)已定义级。处于这个级别的组织已采取一定的措
施和实际行动对个体知识管理提供积极的支持。这样,无论是个体还是组织层面的知识管理活动都被整合到组织的日常工作流程中,并有相应的信息技术提供支持。因而处于这一级别的组织,知识管理过程已经被清楚地识别和定义,很有可能成为今后组织知识管理战略的重要组成部分。
4)已管理级。处于这一级别组织的知识管理过程已
经成为组织的共同战略,并且采取了标准化的管理方式。在上一级别形成的知识管理解决方案,在本级别中已经成为组织的标准和共识,组织会主动设立知识管理活动效率指标,并进行经常性的测量,这些活动在组织内能够得到长期的支持,并与相应的社会—技术知识管理系统相一致,相协调。
5)优化级。面对不断变化的知识管理的新要求,组
织有了不断适应和调整的能力,并一直保持在这一成熟度的级别之中。这个级别的组织能够沉着地应对来自组织内部或外部的各种变革所带来的挑战。其在第四级别中引入的测量工具能够与其他战略控制工具有机地结合起来,知识管理工具可以解决各种管理问题。这时需要遵守的格言是:保持现有的知识管理成熟度,享受知识管理带来的收益[2]。
按照K M M M 所划分的成熟度级别,组织在导入知识管理系统时,应以当前所处的级别为基础,以下一个更高级别的成熟度为目标。K M M M 不允许遗漏或跳过任何一个级别,因此应注重同步发展知识管理涉及的所有关键过程域。这样,组织在导入知识管理时,应该先把改善重点放
在发展相对滞后的关键过程域上,待其改进后,再考虑下一步的整体发展,以推动知识管理进入下一个成熟度阶段。
212 K MMM 分析模型
K M M M 分析模型与C M M 2SW 模型相类似,除了初始级
以外,其余的成熟度级别都包含若干个关键过程域,每个关键域又包含了若干个关键活动(即知识管理工作)。关键活动是对关键过程域起重要作用的基础工作,只要认真地完成这些关键工作,就能实现关键过程域的目标,进而改善组织的知识管理能力。
为了便于对K M M M 分析模型中包含的关键过程域进行分类理解,西门子公司的研究人员首先将知识管理的关键域划分为由4种不同观察角度而形成的4个关键方面,见表1所示[2]。
表1
知识管理的关键方面和关键域
观察角度关键方面
关键过程域
时间维度战略层面与操作层
面企业战略,知识目标与高层领导的支持
知识来源外部与内部外部环境,合作伙伴与知识结构、知识形式
行为主体人员与技术组织员工、竞争能力与技术基础设施
规
则
非正式与正式
团队合作、组织文化与业务流程、任务、组织结构
这样K M M M 分析模型便包括8个关键域
,这8个关键域的确定以欧洲质量管理基金组织(European F oundation for
Quality Management ,EFQM )模型为基础。为进一步支持组
织的知识管理活动,这8个关键域又被详细地描述为64种知识管理工作。图2
[2]
描述了这8个关键域及其相互关
系,其中相邻的关键域在内容上密切相关,而相对的关键域则在特征上属于同一个关键方面。
图2 知识管理的8个关键过程域
K M M M 的8个关键域及其描述如下[2]:
?组织战略和知识目标。确定组织的知识管理愿景和目标,并对高层的管理行为和财务预算进行全面分析。该关键域与下一个关键域的关系是,当组织的外部环境和来自合作伙伴的信息发生变化时,组织战略和知识目标也要随之改变。
?外部环境和合作伙伴。是组织系统边界之外与组织有重要关系的参与者,包括消费者和其他利益相关者,还包括与其他组织或企业所进行的比较和如何利用外部知识等问题。
?员工与企业竞争力。该关键域关注知识管理个人层面的软要素,它包括一些与人相关的活动如对人员的选择、发展和支持以及相关联的责任管理、自我管理等活动。该关键域与下一个关键域的关系是,他们是个体和集
体两个不同的层面,是两个相互关联又有清楚界限的关键域。
?团队合作和组织文化。该关键域关注组织知识管理中集体层面上的软要素,包括企业文化、交流渠道、团队结构或网络以及关系结构。该关键域与下一个关键域的关系是,高层领导对知识管理的态度和支持是影响团队合作和组织文化的最重要的因素,因为组织内的行为准则或多或少是由管理层制定的。
?高层领导的支持。该关键域包括组织的管理模式和管理者对知识管理目标的认同感。在知识管理活动中管理者除了积极要求其他人员参与,并提供必要的支持之外,也应该在知识管理中发挥重要作用。
?知识结构和知识形式。该关键域描述了组织知识库的结构,它包括对知识和文档进行细分的形式分类标准和内容分类标准。该关键域与下一关键域的关系是,知识结构的确立既是组织企业所拥有的一般知识、专业知识和业务流程的前提,同时更是企业技术基础设施建设的先决条件。
?技术基础设施。该关键域包括基于信息技术系统的信息管理所涉及的各个方面,也包括与知识管理有关的其他技术条件。该关键域与下一关键域的关系是,信息系统和流程的设计应以业务流程和组织知识的结构化为基础,而不是相反。因而,该关键域应嵌入“知识结构和知识形式”和“业务流程、任务、组织结构”关键域之间。
?业务流程、任务、组织结构。该关键域描述了与组织结构和知识管理任务分配相关的活动。重点解决基于流程的组织中的流程管理问题,目的是将知识管理活动纳入到具体业务流程中去。
在K M M M 中,可以用本关键域来简要描述所有8个关键域包含的知识管理活动。例如:
1)流程及其文档化。定义各种重要流程及其所包含
的知识。
2)业务流程。在所有业务流程中纳入知识管理活动。3)知识显性化。将隐性知识实现某种程度的显性化。4)在决策中利用知识。与决策相关的知识不能仅仅
存储和组织起来,而应在决策过程中系统地应用。
5)设立知识管理者角色。在组织中设立新的知识管
理角色,如内容管理人员、知识教练、知识主管等。
6)组织结构。组织结构要能够支持全面的知识管理
活动和知识网络。
7)以项目为中心。项目需要的知识和来自于项目的
知识都应系统地组织起来并加以利用。
8)创新。直接或者间接地推动知识的创新。
将以上知识管理工作的具体要求明确下来,并不仅仅
是为了让每个员工对自己的知识管理行为进行机械性的检查,而是为了让知识管理实施人员就目前组织的知识管理状况做出评价。人们可能会认为,只要不断地检查以上所列出的知识管理明细活动,组织就可以成功地开展知识管理。但实际上,仅完成上述知识管理关键域和重要工作的识别和确定,离组织全面地实施知识管理还相距甚远,还需要将K M M M推向下一个阶段。
213 K MMM实施和评估流程
K M M M项目实施和评估流程可划分为如下所述的6个步骤[2]:
?准确定位和规划。按照知识管理成熟度模型的要求,确定组织的K M目标,对于知识管理的实践活动进行准确定义和规划。
?激励机制和收集数据。采取适当的激励机制,鼓励实施K M M M项目或者导入知识管理项目的员工。要大力宣传K M M M项目,使组织上下认识到项目的重要性。在此基础上对各相关部门进行调查,对各阶层员工进行访谈,收集必要的数据。
?处理信息得出初步意见。将所收集到的信息进行综合处理,对知识管理实践活动进行成熟度评估,再对知识管理各关键域进行成熟度评估,得出初步评估结果,为反馈做准备。
?信息反馈并做出最终结论。组织成员和咨询专家对先前得出的初步评估结果进行讨论,达成一致意见,必要时再进行数据收集和信息处理,以得出组织知识管理现状和需要优先发展的关键域的最终结论。
?提出解决方案和行动计划。就组织现存问题提出知识管理的解决方案和具体的行动计划。
?提交K M M M报告。
在以上步骤中,数据收集往往要持续进行一段时间。在这期间值得注意的是,K M M M实施人员在选择被调查部门时应注意全面性和有代表性,调查形式可以是座谈会或面谈,收集的数据要保证为K M M M实施提供支持,收集到的数据要尽快处理,并将其综合纳入已掌握的数据中,以便决定下一步的数据收集内容和信息处理程序。一般来说,K M M M的实施可以在有经验的知识管理咨询顾问的指导下进行。为保证K M M M的实施质量,聘请的知识管理顾问应具备全面的知识管理技能、管理知识管理项目的能力、咨询技巧和较好的沟通能力。
3 K MMM对组织知识管理的效果
西门子公司每进行一次K M M M分析都会对组织的知识管理产生一定的效果,综合起来看,这些效果可以分成显性效果和隐性效果。
知识管理的隐性效果包括:对知识管理问题和解决方案的不同理解和观点进行了充分的交流并达成了共识;对知识管理的不同阶段和整体发展有了深刻的理解和领会;对知识管理项目的激励提高了知识管理的参与度。
知识管理的显性效果可分成定量结果和定性结果。定量结果诸如,按照知识管理成熟度模型的指引,对某些相关的知识管理活动的成熟度进行分析,可以得到知识管理成熟度模型中某个关键域的成熟度指标。依次对成熟度模型中的8个关键过程域进行分析后,可以将分析结果分别表示在组织知识管理成熟度雷达图中。图3[2]反映的是组织业务流程、任务、组织结构关键过程域量化结果和成熟度雷达图。该图为组织确定需要优先发展的知识管理关键域和需要开展哪些具体的知识管理工作提供了决策的基础
。
图3 K M M M量化结果和成熟度表示图
为达到知识管理目标,K M M M分析所得出的定性结果十分重要。一旦评估过程完成,组织中知识管理成熟度分析所得出的结论、概念和分析筛选出的知识管理实践活动就要成为组织的行为准则。这些结论、概念和实践活动包含着大量的有价值的信息和实践经验,是组织今后有效实施知识管理的决策基础。因此,知识管理成熟度分析也就成为组织实施有效知识管理的必要前提。□
参考文献
1 Zhang M J.C M M2SW and IS O9001—The Ending of the Hero Era, June2001.http://w w w1em oxie1com/whitepapers/C M M andIS O 90012v2.htm l,2004211210
2 Ehms K,Langen M.H olistic Development of K nowledge M anagement with K M M M.S iemens AG,2002.http://w w w.dbai.tuwien.
ac.at/staff/dorn/,2004211210
作者简介:祁延莉,女,副教授。发表论文30余篇。
收稿日期:2005-05-27
知识管理成熟度模型初探_以西门子公司为例
●祁延莉(北京大学信息管理系北京100871) 知识管理成熟度模型初探 ———以西门子公司为例 摘 要:知识管理成熟度模型是近年来知识管理研究者和实践者依据软件能力成熟度模型开发的知识管理方法论之一。本文以西门子公司的知识管理实践为重点,介绍知识管理成熟度模型的构成、实施和评估过程,旨在为我国的组织和企业实施知识管理提供一种值得借鉴的方法。 关键词:企业;知识管理/知识管理成熟度模型 Abstract:K nowledge Management Maturity M odel is one of the knowledge management methodologies developed by knowledge management researchers and practitioners in accordance with the Capability Maturity M odel for S oftware in recent years.F ocused on the knowledge management practice of S iemens AG,this paper describes the construction,im plemen2 tation and evaluation process of K nowledge Management Maturity M odel in an attem pt to provide a valuable method for orga2 nizations and enterprises in China to im plement knowledge management. K eyw ords:enterprise;knowledge management/K nowledge Management Maturity M odel 在知识经济蓬勃发展的今天,知识管理已经成为组织和企业广为接受的管理理念。这种理念要求企业把知识视为一种重要的资源,强调人的主观能动性,要求对企业实施管理变革,以知识创新为企业发展的基础和手段,进而提高企业的核心竞争力。 然而对于组织或企业而言,如何有效地实施知识管理仍然是一个难题。许多组织或企业在推行知识管理时,最常遇到的问题就是不知道组织内部是否已经做好准备,或者在实施知识管理之后,不知道是否符合知识管理的标准和要求。 为此,一些学者将软件企业的能力成熟度概念引入到知识管理领域,以衡量组织实施知识管理的程度,提出了以改进组织知识管理能力为目标的知识管理成熟度模型(K nowledge Management Maturity M odel,K M M M),并以此作为组织或企业实施知识管理、评估实施过程和实施效果的指导性框架。本文以西门子公司为例,介绍在该公司应用的知识管理成熟度模型。 1 软件能力成熟度简介 K M M M的提出以软件能力成熟度模型(Capability Ma2 turity M odel for S oftware,C M M2SW)为基础。C M M2SW是美国卡内基?梅隆大学软件工程研究所推出的评估软件能力成熟度的一套模型。该模型基于众多软件专家的实践经验,侧重软件开发过程的管理及能力的提高与评估,是组织进行软件过程改善和软件过程评估的一个有效的指导框架。 C M M2SW分为5个成熟度级别:初始级、可重复级、已定义级、已管理级和优化级。其中除了第一级之外,每个成熟度级别又由一些关键过程域(K ey Process Area)组成,这些关键过程域用来描述欲达到某个成熟度级别需要执行的关键活动和主要工作。 例如在C M M2SW的可重复级包含的关键过程域有:软件配置管理、软件质量保证、软件子合同管理、软件项目跟踪和监督、软件项目策划以及需求管理等[1]。这样,任何软件企业都可以认为是成熟度第一级的组织,处于这一级的组织在软件过程和管理方面存在着许多问题,需要不断完成每个级别中的关键过程域所规定的步骤和工作,才能获得向更高成熟度级别的提升。 随着成熟度等级的上升,企业的软件开发过程的管理和能力越来越强。可见,软件能力成熟度模型为软件的过程改进提供了一个阶梯式的框架图。它指出一个软件组织在软件开发方面需要做哪些工作、这些工作之间的关系,开展这些工作的先后次序。因此,遵循软件能力成熟度模型,软件企业可以通过一步一步地做好工作而逐步走向成熟。 2 知识管理成熟度模型 知识管理成熟度可以看成是组织开发、实施知识管理
项目管理成熟度模型的各种表述模板
项目管理成熟度模型的各种表述
一、引言 所有的公司都期望能获得项目管理的成熟和卓越, 但很少有人了解现代意义上的”项目成功”是一个非常苛刻的标准。 著名的项目管理学家Kerzner博士对”项目成功”的定义做出了新的诊释, 就是不但要满足传统的项目时间、费用和性能的三大目标以及满足客户或用户定义的质量标准, 还要满足具有最少的或者双方同意的范围变更、没有干扰组织的企业文化或者价值观、没有干涉组织的日常工作进程这些条件。 所谓的”成熟”, 简单的说就是在项目管理中达到成熟与卓越的效果。首先应该明确的是, 并不是应用了项目管理, 就能达到好的效果。科兹纳博士指出:”肤浅的应用项目管理, 即使持续很长一段时间, 也不会达到什么出众的效果。相反, 这会导致重复错误, 而且更糟糕的是, 你所学习的是你自己的错误而不是别人的错误。 为了更广泛的评价所有的行业、企业的项目执行能力, 世界上正在开展项目管理成熟度模型( PMMM, Project Management Maturity Model) 的研究。PMMM是参考软件工程中的软件过程成熟度(CMM)模型及项目管理知识体系(PMBOK)而提出的。
二、项目管理成熟度模型的各种表述 项目管理成熟度模型有以下三个基本组成部分, 如图1所示: 不同的成熟度模型有不同的表述, 下面简要介绍几种比较流行的模型: 1．PMI的OPM3模型 PMI的OPM3模型是一个三维的模型, 第一维是成熟度的四个梯级, 第二维是项目管理的九个领域和五个基本过程, 第三维是组织项目管理的三个版图层次。 如图2所示, 成熟度的四个梯级分别是:
蓝凌软件：知识管理核心模型-知识之轮
蓝凌软件：知识管理核心模型-知识之轮 蓝凌在长期知识管理研究和实践中，总结出了知识之轮模型。 ?第一个环节是知识沉淀，又称为知识编码，是指提高知识显性化程度，将知识从无序到有序、隐性到显性的过程； ?第二个环节知识共享，是指知识能够为更多组织成员所学习和应用的过程； ?第三个环节是知识学习，指的是组织成员对组织内的隐性和显性知识的吸收和消化过程，它与共享环节一起改善知识在组织内的扩散程度； ?第四个环节知识应用，是指将所学知识应用于工作实践从而创造价值的过程； ?最后一个环节是知识创新，是指组织成员获取外部新知识或提升内部知识层次，改善对知识的掌握程度，使该部分知识能在应用中产生直接的价值。 知识管理就是要找到驱动知识之轮的法则，一般而言，企业可以通过技术、管理、文化等三个方面来促进和保障知识之轮的高速运转。 由此可见，知识管理实施是一个系统工程，涉及到文化、管理和技术等各个层面，需要根据企业具体环境进行具体分析，并最终制定适合企业特色的个性化方案和推进计划，然后逐步落实。 凡事预则立、不预则废。以始为终，才能确保企业在知识管理的投资能带来管理上的切实改进。知识管理，既不是单纯的管理改进项目，也不是单纯的IT建设项目，其本质上应该实现管理和T相互融合，管理引导IT，IT固化管理，实现管理内容和IT形式的统一。 对于企业而言，知识管理建设是一件需要持之以恒的长期工作；为了保证在一定的时期看到一定的效果，根据知识管理在各个企业实施的规律，一般可以分为如下几个阶段：
1)观念萌芽阶段：这个阶段企业自发的认识到知识管理的价值，为避免比萨斜塔现象需要夯实地基，而知识管理就是一项地基工程。这个阶段一般需要通过培训、研讨等形式宣传知识管理的观念和价值、得到高层的重视和支持、组建负责实施知识管理的专项核心团队等工作； 2)整体规划阶段：这个阶段的挑战是如何整体规划知识管理各项工作，明确发展目标、组织架构、管理机制和系统功能需求。一般需要借助外部咨询公司来帮助企业进行知识管理规划，通过对企业知识管理现状及需求的诊断，规划未来知识管理发展的整体蓝图。 3)知识梳理阶段：这个阶段的挑战是如何在规划的基础上，根据各部门或专业体系的需求，系统梳理出其知识体系，并明确其知识应用现状，进而设计出相应的知识发展提升方法； 4)建设推广阶段：该阶段的挑战是如何保证在机制的推动下、通过企业知识管理系统导向的IT系统的建设，能够最大化地累积和应用知识。这个阶段重心是要使业务流程和知识关联，实现员工知识化地工作，需要从系统推进策略建议、系统推进考核和激励制度设计和应用、系统培训、以及典型知识管理提升方法的实践，实现知识管理系统建设和推广。 5)评估优化阶段：这个阶段的挑战是如何评估知识管理为企业创造的价值并进行优化提升。在分析评估知识管理和信息企业知识管理系统对管理和业务的帮助和不足的基础上，需要继续优化知识管理和信息企业知识管理系统平台、强化基于业务的知识管理行为，逐步使知识管理融入大家日常的工作行为之中。
西门子公司的招聘流程和面试原则
西门子公司的招聘流程和面试原则 作为德国最大的私营企业，也是全世界第五大跨国公司，西门子公司无疑是世界电气界的一颗璀璨明星。而今天的成就，离不开西门子对人才的重视。他们不仅有一整套业界著名的人才培训体系，而且招聘体系也同样可圈可点。近日，记者采访了西门子（中国）公司人事部高级顾问胡春小姐，在西门子公司的会议室里，我们的交谈就从西门子如何进行招聘选拔这一话题开始。 西门子公司人事部针对中国员工分为两个部分，一是执行组(Operation Group)负责执行、操作等具体事务，针对业务部门或职能部门的需要进行全方位的人力资源服务。二是战略制定组（Strategy and Policy Group），负责制定战略、政策和整体计划、方案。胡春小姐属于执行组。 一般化的招聘流程 记：能否简单介绍一下西门子公司的招聘体系？ 胡：西门子的招聘流程与其他公司大致一样：发布招聘信息→筛选简历→面试→进入试用期。西门子早期多在覆盖面较广的报纸
上发布招聘信息，现在主要通过外部的人才网站和西门子网站进行招聘。 西门子公司的总部采用了一个软件系统，我们称之为ATS，西门子（全球）的招聘工作都在这个平台上进行。我们可以用这个系统发布招聘广告，建立很多链接，链接到外部的人才网站。同时，公司有自己的intranet和internet。通过多种途径发布信息,所有的求职者都可以在线申请职位。这个系统有一个跟踪软件，什么时候进来简历、什么时间进行筛选、筛选结论是什么等情况，都会进行跟踪记录。人力资源部淘汰掉不合适的人选之后，把认为合适的人选的情况发送给招人部门，并与部门经理进行讨论。 之后，我们会根据职位的不同，采取不同的方案。比如，招聘研发工程师这种技术性较强的职位时，一般先由业务部门进行面试，因为他们更了解技术要求、业务状况。个别时候会有笔 试。 如果招聘的是适用面比较广的职位，比如秘书，申请的人很多，一个职位有成百上千的应聘者，我们就会先筛选简历，然后进行电话面试。我们会在电话里了解她们的英文能力、交流能力等，觉得比较合适的人再请过来面试。所以，每个职位的招聘流程并不是完全一样的，并没有固定的模式。基本上以面试为主。
知识管理成熟度模型_KMMM_研究述评
成熟度模型与生命周期理论有某种相似，它描绘的是一个实体（人、组织、技术、管理等）随着时间的推移经过若干不同成熟度水平的层级的发展而达到最高水平的过程。 马斯洛提出的需求层次理论（A Theory of Human Motivation Psychological Review，1943）指出，人的需要由低到高可分为生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要等5个层次，这五种需要象阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，这是管理学领域中较早出现的成熟度模型。 克劳士比创造了质量管理成熟度评估方格（Quality Is Free，1979），将企业质量管理由低到高分为不确定期、觉醒期、启蒙期、智慧期和确定期等5个阶段，并以此方法评估一个组织的管理成熟度，这是又一个著名的成熟度模型。 1987年，美国卡内基梅隆大学软件研究所（SEI）从软件过程能力的角度提出了软件能力成熟度模型（Capability Matur ity Model for Software，SW-CMM，简称CMM），该模型包括初始级(Initial)、可重复级(Repeatable)、已定义级(Defined)、已管理级(M anaged)、优化级(Optimizing)等5个成熟度等级，18个过程域，52个目标，以及300多个关键实践。CM M侧重于软件开发过程的管理及工程能力的提高与评估，成为一种全世界广泛认可的成熟度模型。 随着信息技术的飞速发展,人类社会进入了知识经济时代，知识管理受到了企业界和学术界的广泛关注。随着相关研究的不断深入，知识管理研究已经从初期的意义阐述和概念界定转向相关的科学管理方法体系及认知工具的开发。为推动知识管理在组织中的有效实施，一些机构和学者将成熟度模型引入到知识管理领域,提出了以改进组织知识管理能力为目标的知识管理成熟度模型(Knowledge M anagement M aturity M odel,KM M M)。知识管理成熟度模型可用于衡量组织知识管理的实施程度，指导组织实施知识管理，评估知识管理实施过程和实施效果，帮助人们从更全面的角度了解和实施知识管理，已成为近年来知识管理研究者和实践者研究的重点之一。 目前国外相关机构和学者开发的知识管理成熟度模型均比较多，其中影响力较大的有近30种，如毕马威公司的知识之旅（Know ledge Jour ney）、美国生产力和质量中心的知识管理结果路线图（Road Map to KM Results）、西门子公司的知识管理成熟度模型、微软公司的知识管理IT顾问（IT Adviso r, KM Landscape）、TATA咨询公司的5iKM3知识管理成熟度模型、Tiwana的10步骤知识管理路线图（10-Step KM Roadmap）等。上述模型根据其内容和结构特点，大致可分为三类。本文将在总结国外相关机构和学者研究成果的基础上，选择9种有代表性的知识管理成熟度模型综述相关研究，并对其发展趋势作出展望。 一、等级递进规则比较严格的知识管理成熟度模型 此类模型严格定义了不同知识管理成熟度等级的特征，且强调等级之间由低到高的逐级递进关系，只有在本等级特征得到全部满足的前提下才能前进至下一成熟度等级，主要包括Siemens公司的知识管理成熟度模型（Siemens’KMMM）、Infosys 公司的知识管理成熟度模型（Infosys'KMMM）、以及Wisdom-Source公司的知识管理成熟度模型（WisdomSource’s K3M）等。 Siemens公司的知识管理成熟度模型（Siemens’KMMM）是一个评估组织知识管理整体状况的结构化方法。该模型由一个发展模型、一个分析模型和一个确定的评估流程组成。发展模型定义了知识管理的五个成熟度等级：初始、可重复、已定义、已管理、优化，并提供了为使关键域得到最好的发展并达到下一个成熟度级别的相关信息；分析模型可以帮助知识管理实施人员考虑到所有相关知识管理的重要方面，并揭示应在将来得 知识管理成熟度模型（KM MM）研究述评 陈郁青1，2 （1.扬州职业大学经济贸易系,江苏扬州225009； 2.东南大学经济管理学院,江苏南京211189） 摘要：随着成熟度模型及知识管理研究的日益深入，国外的相关机构和学者提出了众多的知识管理成熟度的相关模型。对近年来较有影响力的9种知识管理成熟度模型作一综述分析，并在此基础上揭示了有待进一步研究的问题，以期为知识管理成熟度模型理论的发展提供一些新的视角和研究参考。 关键词：知识管理；成熟度模型；KMMM 中图分类号：F270.7文献标识码：A文章编号：1004-292X（2009）02-0067-04 收稿日期：2008-12-07 作者简介：陈郁青（1977-），男，江苏扬州人，讲师，博士研究生，研究方向：企业管理、知识管理。
西门子的知识管理实践.
西门子的知识管理实践 在知识管理的引进和实施方面，咨询公司走在了前面，如安永公司、普华永道公司等。而作为一个传统型企业——西门子公司，对知识管理的认识以及具体的实施方面，也走在了前列。它试图通过对知识的有效管理，来提升企业在各个业务领域的业务价值。. 西门子为什么要进行知识管理？ 西门子推行知识管理，同样来源于外部市场、内部组织、技术环境等多方面的因素。为创造更多的客户价值，为改善业务运营，西门子认为必须采用新的协作和管理方法——知识管理，来创造全球化的知识网络，不仅将业务“触角”延伸还要使其更加智能化。具体来说，以下八个方面成为西门子实施知识管理的关键驱动力： ?产品和服务的知识密集化和客户导向化要求西门子必须能够有效管理产品以及客户知识； ?组织的价值正越来越多地体现在员工人及其创造的知识中，但这些知识员工比以往更具流动性，为了有效保护组织和个人知识，也必须要进行知识管理； ?在业务过程、组织架构以及外部协作等方面越来越强调创新，而创新的基础正在于知识管理； ?战略联盟正成为建立持续竞争优势的可靠保障，这要求西门子能够将知识管理的范围拓展到企业之外； ?电子商务、协同商务是商务变革的趋势，如果将在内部知识管理上的经验用于和客户、 咨询业务 方案业务 服务业务 设施业务 系统业务 产品业务 通过知识 提升业务 价值
供应商以及合作伙伴的知识交流和沟通，将可带来极大的竞争优势； ?全球化、分散化以及过程导向、基于团队的组织结构使知识沟通变得困难起来，但是知识社区成为超越业务和职能边界的第三种组织形式，能够有效实现知识管理； ?个人一方面受困于不断增长的信息，另一方面承受着决策实时化的压力，而知识管理能够提供传输信息和知识的有效工具，帮助员工从压力中“解脱”出来； ?技术的发展使知识联系不再局限于传统的“来、现在、一起”方式，为创造跨时空的整合知识环境创造了条件。 西门子公司希望通过一系列知识管理实践，能带来在产品上市时间、战略应变能力、成本、客户关系等各个方面的改善，如： ?缩短产品上市时间——通过加速知识流和知识整合； ?扩大“注意力带宽”，以及早获得战略机遇或危机的信号——通过感知和获取遍布全球的知识和信息，并对之实现有效共享和管理； ?降低协作成本——通过实施知识社区，来管理企业核心能力并加速知识创新； ?改善客户忠诚度——通过建立面向客户的虚拟社区来实现； ?加速各种创新实践在组织中的传播——通过组织知识座谈、知识咖啡馆等方式来实现。 西门子的知识管理实践 考察西门子公司的知识管理实践，我们发现，它超越了对于知识管理的传统技术观，认为成功的知识管理系统应是一个“社会-技术”系统，并给出了一个参考模型，该模型聚焦于四个方面： 知识管理关键过程 知识环境 战略、协作和领导力、价值观 知识创造 知识共享 知识社区 人、组织 关系 知识集市 基础结构（平台、工具、服务
(KM知识管理)知识管理(KM)
知识管理（KM） ERP的新内容－知识链管理 ERP是在MRP－II的基础上演变和发展而来的，最初它是基于企业内部供应链的管理，将企业内部生产经营所有的业务单元如订单、采购、库存、计划、生产、质量、运输、市场、销售、服务等以及相应的财务活动均纳入一条供应链内进行管理，当时比较重视的是物流的管理，即如何更快更好地生产出产品并把其推向市场；随着市场竞争的加剧，生产出的产品必须要转化成利润企业才能得以生存和发展，因而企业更加注重对资金的管理和动态利润的分析，即如何在供应链上更好地利用企业有限的资金实现企业利润最大化，如何使投资增值来维护股东的利益等等，为此ERP在对整个供应链的管理过程中加入了企业理财的观念，更加强调和加强了对资金流和信息流的控制，这就使ERP的管理内容增加了对价值链的管理和控制；随后，由于全球经济的一体化，在全球化的大市场竞争环境下，人们发现任何一个企业都不可能在所有业务上都成为世界上最杰出者，必须联合该行业中其它上下游企业，建立一条业务关系紧密、经济利益相连的行业供应链实现优势互补，充分利用一切可以利用的资源才能适应社会化大生产的竞争环境，共同增强市场竞争实力。因此，ERP从对企业内部供应链的管理延伸和发展为面向全行业的广义的产业链管理，管理的资源对象从企业内部扩展到了外部；而在知识经济即将到来的今天，企业已经开始认识到他们最宝贵的资产和资源是知识，即知识不
但作为资源是生产的要素，而且是推动经济增长的动力，故在ERP 的管理范围内，将增加新的内容，知识管理。 早在80年代，保罗.罗默教授（现任教于斯坦福大学）就曾提出了经济增长四要素理论，其核心思想是把知识作为经济增长最重要的要素，他认为：首先，知识能提高收益；其次，知识需要投资；第三，知识与投资存在良性循环关系，投资促进知识，知识促进投资。现今，企业的价值已不在于拥有多少厂房，设备，甚至产品，而在于知识产权，客户的信赖程度，与商业伙伴合作的能力，电讯基础结构，以及雇员的创造潜力和技能等，公司中最大的资产，就是继资本、劳动之后脱颖而出的“第三资源”－知识资源。为此，ERP在21世纪的知识经济社会环境下，将把企业的知识资源纳入其管理之中，即把知识的识别、获取、开发、分解、储存、传递、共享等组成一条知识链，并对其进行有效地管理。 什么是知识管理 知识经济是以知识为基础的经济，是建立在知识的生产、分配和使用之上的经济。在知识经济时代，知识是企业最重要的战略性资源，知识管理是企业在面临一种新的形式下作出的战略性的反映。目前，对
知识管理第6部分--评价
知识管理-评价 《GB/T 23703.6-2010知识管理第6部分评价》 1 评价原则和框架 1.1 评价原则 由于知识自身的复杂性、抽象性，对知识的评价也与组织的经济类型、规模、业务领域、文化背景等多种因素都有密切的关系，因而较难构建一个普适性的参考模型，用于各种组织的知识或知识管理的评价。一般来说，遵循下列原则有助于对知识和知识管理作出评价： 1）知识的价值是相对的。某些知识在对于特定的机构在特定应用中发挥了重要的作用，但在其他应用环境中作用可能较小，也可能毫无用处。 不同的组织、部门、人员对知识的需求不同，知识管理方式也不都相同，在评价知识或知识管理时，应针对特定应用领域进行评价。 2）促进创新 创新是一个组织持续发展的主要源泉之一，也是知识管理的重要目标。知识管理促进创新，对管理创新、组织创新、产品创新、营销创新等都有促进作用，创新的效果可作为知识或知识管理评价的重要依据。3）注重实效 知识或知识管理的作用一般很难精确计量，主要通过其他活动来实现其价值。价值不是知识的内在特性，知识的价值体现在知识或知识管理的应用效果中。 1.2 评价框架 对于评价，首先应明确评价的对象——知识还是知识管理；对于这两种评价对象，可以通过最终结果（结果态）或评价在达到最终结果的过程中某一状态（中间态）两种评价方法。如图1所示。 对知识结果态的评价，主要是评价知识资产；对知识在实施过程中中间状态的评价，可以是评价知识状态或知识质量的评价。 对知识管理结果态的评价，可以通过评价组织的核心竞争力，或财务、文化、创新等相关方面的指标进行。对于知识管理中间态的评价，可以评价知识管理的实施过程，或者通过组织实施知识管理的成熟度来进行。 2 结果态评价 2.1 知识资产 知识资产是能够转化为市场价值、为组织能够带来利润的知识。知识资产包括员工及员工知识，以及有关流程、专家、产品、客户和竞争对手的信息和知识。知识资产可直接促进创新、新产品开发和组织资产增
企业管理成熟度
第三节企业管理成熟度 所谓的“企业管理成熟度”，简单地说就是企业在运营管理中达到成熟与卓越的效果。其梯级模型请见图1-1。 图1-1 企业管理成熟度五级模型 第一级：初始级。企业运作的特征是特定的和偶然的，有时甚至是混乱的。几乎没有过程定义，成功完全取决于个人的能力。 第二级：可重复级。建立了基本的项目管理（程序化管理）过程，能够跟踪费用、进度和功能。有适当的必要的过程规范，使得可以重复与以前类似的企业运作的成功。 第三级：定义级。用于管理和企业运作活动的过程已经文档化、标准化并与整个组织的经营过程相集成（制度化）。所有项目（作业）都使用统一的、文档化的、组织过程认可的版本来进行控制监督与工作。本级包含了第二级的所有特征。 第四级：管理级。企业运作和所生产的产品质量的详细度量数据被收集，通过这些度量数据，企业运作和产品能够被定量地理解和控制。本级包含了第三级的所有特征。 第五级：优化级。通过定量反馈进行不断的过程改进，这些反馈来自于过程或通过试验新的想法和技术而得到。本级包含了第四级的所有特征。 对于第一级的企业，是机会市场下的机会运作公司。他们很少收集运营过程中的数据。公司的运作完全依靠个人能力，对于管理过程和运营过程很少有可重复的模式，也很难去专业的总结管理过失，评估运营过程。这样的公司在中国非常普遍，因为中国一直以来就是一个很大的机会市场，所以，充满了机会主义者。很多已经做得比较大的公司，虽然已经建立了一些制度与控制手段，但依然在第一级与第二级之间徘徊。其认定级别的里程碑是公司运作的工作计划表的诞生，根据公司运作的需要建立了相应的责任人，同时，对相应的工作进行了WBS计划（工作树型的细分，每一个工作者在还没有开始工作的时候，就知道了应该如何工作，工作到什么程度，对于一般的工作者，没有临时安排的其他工作是工作表的最基本特征）。并且严格按照工作计划实施，就进入了第二级管理水平。
毕马威公司知识管理调查报告对比
毕马威公司知识管理调查报告对比 毕马威公司知识管理调查报告对比如下文 目前，国外的知识管理已经逐步发展成熟。与知识管理相关的服务、软件产品以及成功的应用已经十分常见。但在我国，知识管理还处于起步阶段，企业刚开始接触知识管理这个概念，更别提中国知识管理现状的调查了。令人感到高兴的是，国外的一些研究成果为我们了解国际的知识管理动态提供了一扇窗口。 毕马威咨询公司是世界著名的知识管理咨询公司。该公司从1998年开始，每两年进行一次知识管理调查，到现在已经进行了两次调查。这两次调查采用了许多相同的指标，对比这两次调查的结果，我们可以发现许多有趣的现象。 首先，这两次调查关于“知识”和“知
识管理”的定义是相同的。调查所指的知识是：“企业中关于客户、产品、流程和竞争对手的，存在于人脑中或能够以电子方式存储的知识”。知识管理是指：“在组织内部系统的、有组织的利用知识，以提高业绩的活动。” 这两次调查的样本不完全相同，1998年的样本是100家年营业额超过2亿英镑的英国公司，200年调查的样本是423家年营业额超过2亿英镑的世界范围内选取的公司，包括了美国、英国、法国和德国等国家的公司。调查的样本基本上能够代表世界知识管理的现状。 调查结果对比 1．关于知识管理现状的调查。1998年有43％的公司有知识管理的措施，57％的被调查公司没有知识管理的措施或根本没有听说过知识管理。到2000年，只有15％的公司没有知识管理的措施或根本没有听说过知识管理。
2．关于实施知识管理费用各部门负担比例的调查。两次调查结果基本相同，1998年有30％的企业认为知识管理的费用应当有企业的各个部门共同负担；2000年有27％的企业同意这个观点。同时，多数企业认为IT部门应当负担企业知识管理的大部分费用，在1998年的调查中，有17％的企业持这种观点，到2000年，持这种观点的企业增加到22％。 这说明大多数企业已经理解知识管理不仅仅是一个IT的解决方案，知识管理的成功实施应当是在IT部门的支持下，要求企业的全体部门共同努力。 3．关于希望实施知识管理能够取得的回报的调查。在1998的调查中，企业最希望通过知识管理得到的前三种回报分别是：更快的决策能力、对重要事务更快的反应速度、增加利润。在200年的调查中，前三种为：更快的决策能力、更
知识管理第5部分--实施指南
知识管理实施指南 《GB/T 23703.5-2010知识管理第5部分实施指南》 1 实施原则 实施知识管理宜遵循以下原则： 1.1 领导作用 领导者的支持和参与，是系统实施知识管理的前提和保障。对领导者、管理者的培训和教育是取得知识管理成功的关键。 不同组织由于其行业环境、组织特点、战略选择和知识特征的不同，会导致该组织在知识管理战略选择上方向和路径不同。因此，组织需要基于对自身经营战略、知识管理现状及其需求的分析，将知识管理战略融入到组织的业务战略之中，以支撑组织战略目标。 组织需要在不同的规划期内，以核心业务为导向，针对业务热点或主题来推进知识管理，实现组织结构、业务流程和知识流程的有效衔接和互动。 知识管理涉及到人员、文化、制度、行为模式等多方面的问题。实施时，应抛弃单纯从技术出发的观念，宜将知识管理思想、理念和方法与组织现有的文化和行为模式相融合。 组织应采用适宜的技术设施来保障知识管理的实施，从而在业务或文化角度推进知识管理时，使知识管理的成果固化和持久。 组织应制定制度鼓励员工创新，将知识管理与创新的绩效挂钩，激发员工的创新自主性。鼓励员工勇于试错，并愿意承担员工创新的风险；在员工创新的过程中，阶段性的创新成果应通过知识管理来固定、分享和保护。 在组织创造、积累、分享和使用知识的同时，应注重组织内部知识的安全保密，维护好组织知识，保护知识产权，避免因人员的流动、合作伙伴、供应商等因素导致的知识流失与损失。 知识管理作为组织内一项日常管理工作，应定期检查评审，持续改进。
2 实施准备 实施准备包括如下事项： 2.1 识别变化因素 知识管理实施过程中涉及诸多部门与实施环节及诸多业务人员和技术人员，都可能存在着不可预知的变化因素，易造成知识资产的流失、贬值和被窃取，从而导致知识管理实施的失败。因此，预先识别实施过程中的变化因素，并制定相应的处理计划，可以有效降低知识管理实施风险。 知识管理实施的目标就是基于组织的发展战略和知识管理需求，提高组织整体协作水平，使知识管理的主体能够快速而方便地访问到所需要的知识，通过将最恰当的知识在最恰当的时间传递给最恰当的人，也就是说，通过系统性地利用知识、处理流程和专家技能，不断提高组织的创新能力、快速反应能力，提高组织效率和员工技能素质。 在知识管理实施之前，有必要知道组织机构当前的知识管理状态和水平，即对组织实施知识管理的成熟度进行评价，从而定义知识管理实施基准。 通过持续的、可重复的诊断流程，出具知识管理分析报告和知识管理实施建议书，进一步指导知识管理实施活动。 开展知识管理的实施工作，要有可靠的组织保障，应根据组织的实际情况建立相应的负责知识管理实施的知识管理办公室或知识管理负责部门。同时，应设立知识主管,有条件的可设首席知识官(CKO)，负责知识管理实施、运营和维护。 当知识管理实施基准确定后，应遵照组织知识管理方向实施知识管理。为了保证实施的正确性，应确定知识管理的实施阶段。 3 实施阶段 实施阶段包括以下4个阶段： 3.1 认知 认知是实施知识管理的第一步，主要任务是明确知识管理对组织发展的意义，统一组织对知识管理的认识。主要工作： ---对组织的员工（特别是中、高层）进行知识管理认知培训，全面完整地认识知识管理；
项目管理系统成熟度模型
项目管理成熟度模型 作者：许成绩出处：中科项目管理研究所时间:2005-4-4 10:42:00 钟杉为项目管理俱乐部成员推荐 项目对于任何组织的成功都是至关重要的。越来越多的组织已经把项目管理作为一种在现今高度竞争的商务环境中维持竞争优势的关键战略，并以各种努力去开发自己的项目管理能力为其发展战略服务，比如项目管理过程、准则、模板、培训、文档等。为使这些努力获得成功，什么是首先要做的？怎样才能有目的地、一步一步地走向成熟呢？组织项目管理成熟度模型OPM3提供了这样一个框架和方法。 1 组织项目管理成熟度模型OPM3简介 1.1 为什么需要OPM3 在经济全球化的环境中，各种组织都面临着全方位的竞争。一方面是外部赛场，我们将不得不和自己不甚了解的组织或者是在自己不很熟悉的领域去参与竞争，为此组织必须了解竞争对手的优势和劣势，熟悉外部环境的竞争标尺。另一方面是部训练，组织需要了解自己的能力，给自己进行定位，因此也需要有一个测定和改进能力的标尺。科兹纳（Kerzner）把通过测量和比较而获得持续改进的方法定义为基准比较法（Benchmarking）。组织要想在市场中保持持续的竞争力、赢得优势，没有部和外部的基准，用于比较和持续的改进自己的能力，是根本不可能的。部基准类似于参加校进行的十项全能运动，你可以通过观看十项全能运动友谊赛进行学习；外部基准则类似于参加非校的锦标赛。只有这时，你才有了学习和持续改进的机会，这一点对于任何想要获胜的参赛选手都是十分重要的。OPM3就是要制订这样一个标准，适用于不同大小和形式、不同行业和文化的各种组织，来指导组织培育和提高项目管理能力，即通过成功的项目来实现组织战略目标的能力。 1.2 什么是OPM3？ “组织项目管理”是指通过项目将知识、技能、工具和技术应用于组织和项目活动来达到组织目标。首先，“组织”扩展了项目管理的围，不仅仅包括单一项目的成功交付，还包括项目组合管理（Program Management）和项目投资组合管理（Portfolio Management）。单个项目的管理可以认为是战术水平的，而组织项目管理上升到了战略高度，被视为组织的一项战略优势。 “成熟度模型”可以定义为描述如何提高或获得某些期待物（如能力）的过程的框架。“成熟度”一词指出能力必须随着时间持续提高，这样才能在竞争中不断地获取成功。“模式”是指一个过程中的变化，进步或步骤。 OPM3为组织提供了一个测量、比较、改进项目管理能力的方法和工具。美国PMI学会对OPM3的定义是：“它是评估组织通过管理单个项目和组合项目来实施自己战略目标的能力的一种方法，它还是帮助组织提高市场竞争力的工具。” 1.3 OPM3的用途 OPM3的目标是提供一种开发组织项目管理能力的基本方法，并使他们的项目与它们组织战略紧密地联系起来。OPM3 为使用者提供了丰富的知识来了解组织项目管理，并给出了对照标准作为自我评估的工具，来确定组织当前状况，以及制定改进计划。OPM3可以有以下的用途： 1．通过部的纵向比较、评价，找出组织改进的方向。 OPM3成熟度标尺为组织提供了在关键时机进行评价的方法，这种即时“抓拍”的结果可以和以前的评价做比较，来确定已实行的变革带来的效果，以便指导今后的改进。
【项目管理】项目管理成熟度模型
项目管理成熟度模型 项目对于任何组织的成功都是至关重要的。越来越多的组织已经把项目管理作为一种在现今高度竞争的商务环境中维持竞争优势的关键战略，并以各种努力去开发自己的项目管理能力为其发展战略服务，比如项目管理过程、准则、模板、培训、文档等。为使这些努力获得成功，什么是首先要做的？怎样才能有目的地、一步一步地走向成熟呢？组织项目管理成熟度模型OPM3提供了这样一个框架和方法。 1 组织项目管理成熟度模型OPM3简介 1.1 为什么需要OPM3 在经济全球化的环境中，各种组织都面临着全方位的竞争。一方面是外部赛场，我们将不得不和自己不甚了解的组织或者是在自己不很熟悉的领域去参与竞争，为此组织必须了解竞争对手的优势和劣势，熟悉外部环境的竞争标尺。另一方面是内部训练，组织需要了解自己的能力，给自己进行定位，因此也需要有一个测定和改进能力的标尺。科兹纳（Kerzner）把通过测量和比较而获得持续改进的方法定义为基准比较法（Benchmarking）。组织要想在市场中保持持续的竞争力、赢得优势，没有内部和外部的基准，用于比较和持续的改进自己的能力，是根本不可能的。内部基准类似于参加校内进行的十项全能运动，你可以通过观看十项全能运动友谊赛进行学习；外部基准则类似于参加非校内的锦标赛。只有这时，你才有了学习和持续改进的机会，这一点对于任何想要获胜的参赛选手都是十分重要的。OPM3就是要制订这样一个标准，适用于不同大小和形式、不同行业和文化的各种组织，来指导组织培育和提高项目管理能力，即通过成功的项目来实现组织战略目标的能力。 1.2 什么是OPM3？ “组织项目管理”是指通过项目将知识、技能、工具和技术应用于组织和项目活动来达到组织目标。首先，“组织”扩展了项目管理的范围，不仅仅包括单一项目的成功交付，还包括项目组合管理（Program Management）和项目投资组合管理（Portfolio Management）。单个项目的管理可以认为是战术水平的，而组织项目管理上升到了战略高度，被视为组织的一项战略优势。 “成熟度模型”可以定义为描述如何提高或获得某些期待物（如能力）的过程的框架。“成熟度”一词指出能力必须随着时间持续提高，这样才能在竞争中不断地获取成功。“模式”是指一个过程中的变化，进步或步骤。 OPM3为组织提供了一个测量、比较、改进项目管理能力的方法和工具。美国PMI学会对OPM3的定义是：“它是评估组织通过管理单个项目和组合项目来实施自己战略目标的能力的一种方法，它还是帮助组织提高市场竞争力的工具。” 1.3 OPM3的用途 OPM3的目标是提供一种开发组织项目管理能力的基本方法，并使他们的项目与它们组织战略紧密地联系起来。OPM3 为使用者提供了丰富的知识来了解组织项目管理，并给出了对照标准作为自我评估的工具，来确定组织当前状况，以及制定改进计划。OPM3可以有以下的用途： 1．通过内部的纵向比较、评价，找出组织改进的方向。 OPM3成熟度标尺为组织提供了在关键时机进行评价的方法，这种即时“抓拍”的结果可以和以前的评价做比较，来确定已实行的变革带来的效果，以便指导今后的改进。 2．通过外部的横向比较，提升组织在市场中的竞争力。 3．商家通过评价、改进和宣传，提升企业形象。
质量管理成熟度模型评价资料
质量管理成熟度模型评价 发表时间：2011-11-24 作者: 杨全义符志民 关键字: 质量管理成熟度模型 从成熟度的起源出发，介绍质量管理成熟度的起源、现状、发展，对现有的质量管理成熟度模型进行了对比分析，提出应用成熟度模型和工具的建议，以期更好地推进企业或项目质量管理能力测评与提高。 0 引言 成熟度是一种新型的评价方式，目前在管理学领域得到了广泛的应用，如软件能力成熟度模型(Capability Maturity Model，CMM)，项目管理成熟度模型(PMMM)等。成熟度思想主要源于有着60多年历史的质量管理实践，本文着重介绍目前在质量管理成熟度(Quality Management Maturity，QMM)评价方面的模型研究现状。 1 成熟度的起源 “成熟”一词在剑桥国际英语词典中的解释是：成熟意味着身体七完全成长的一种状态。John Schlichter 在他的文章《测量项目管理能力》中对成熟度的定义为：成熟度意味着一个正在完全发展的过程阶段，也意味着为什么可以成功以及如何避免常规问题的理解和可见性。 成熟度思想源于著名的质量大师菲利普·克劳士比(Philip B.Cmsby)，1979年在其所著的第一本质量著作《质量免费：确定质量的艺术》(Quality Is Free：The Art of Marketing Quality Certain)一书中提出了著名的质量成熟度方格理论。萌发成熟度思想，与克劳士比早年从事外科医生的经历有很大关系，在医生的眼中，一个企业的质量现状相当于病人的状态，是处于重症阶段？还是护理阶段？还是康复阶段？借鉴病人康复的过程，克劳士比首次将一个氽业的质量管理水平阶段化：不确定期、觉醒期、启蒙期、智慧期、确定期，成熟度方格描述了一个企业的质量管理从不成熟走向成熟的一个过程。 在克劳士比成熟度方格提出以后，汉弗莱(Watts Humphrey)将成熟度框架带到了卡内基·梅隆大学软件工程研究所(SEI)，并增加了成熟度等级的概念，发展成为软件能力成熟度模型。CMM问世之后，在保证软件质量方面发挥了重要作用，得到了广泛的应用。此后很多学者和组织在借鉴CMM的基础上提出的各种成熟度模型，如项目管理成熟度模型、知识管理成熟度模型等不下几十种，因此在成熟度模型评价方面CMM具有里程碑式的意义。 2 质量管理成熟度模型现状 成熟度源于质量管理。现阶段质量管理成熟度模型主要有以下几种。 2.1 麦肯锡质量模型 麦肯锡公司对167家日本、美国、欧洲等企业进行跟踪调查，以考察质量对企业经营的影响，设计了一个四级模型，如图1所示。每个阶段以不合格品率、返工率、过程能力等为特征，同时模型选择了最高管理层参与、质量目标、注重预防、供应商参与等14项质量要素。
项目管理成熟度模型的各种表述
一、引言 所有的公司都期望能获得项目管理的成熟和卓越，但很少有人了解现代意义上的“项目成功”是一个非常苛刻的标准。 著名的项目管理学家Kerzner博士对“项目成功”的定义做出了新的诊释，就是不仅要满足传统的项目时间、费用和性能的三大目标以及满足客户或用户定义的质量标准，还要满足具有最少的或者双方同意的范围变更、没有干扰组织的企业文化或者价值观、没有干涉组织的日常工作进程这些条件。 所谓的“成熟”，简单的说就是在项目管理中达到成熟与卓越的效果。首先应该明确的是，并不是应用了项目管理，就能达到好的效果。科兹纳博士指出:“肤浅的应用项目管理，即使持续很长一段时间，也不会达到什么出色的效果。相反，这会导致重复错误，并且更糟糕的是，你所学习的是你自己的错误而不是别人的错误。 为了更广泛的评价所有的行业、企业的项目执行能力，世界上正在开展项目管理成熟度模型（PMMM，Project Management Maturity Model）的研究。PMMM是参考软件工程中的软件过程成熟度(CMM)模型及项目管理知识体系(PMBOK)而提出的。 二、项目管理成熟度模型的各种表述 项目管理成熟度模型有以下三个基本组成部分，如图1所示： 不同的成熟度模型有不同的表述，下面简要介绍几种比较流行的模型： 1．PMI的OPM3模型 PMI的OPM3模型是一个三维的模型，第一维是成熟度的四个梯级，第二维是项目管理的九个领域和五个基本过程，第三维是组织项目管理的三个版图层次。 如图2所示，成熟度的四个梯级分别是：
（1）标准化的（Standardizing） （2）可测量的（Measuring） （3）可控制的（Controlling） （4）持续改进的（Continuously Improving） 项目管理的九个领域指项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理。 项目管理的五个基本过程是指启动过程（Initiating Processes）、计划编制过程（Planning Processes）、执行过程（Executing Processes）、控制过程（Controlling Processes）和收尾过程（Closing Processes）。 组织项目管理的三个版图是单个项目管理（Project Management）、项目组合管理（Program Management）和项目投资组合管理（Portfolio Management）。 2．Kerzner的项目成熟度模型 Kerzner提出的项目成熟度模型分为5个梯级，如图3所示： （1）通用术语（Common Language）：在组织的各层次、各部门使用共同的管理术语。 （2）通用过程（Common Processes）：在一个项目上成功应用的管理过程，可重复用于其他项目 （3）单一方法（Singular Methodology）：组织认识到了把公司所有方法结合成一个单一方法所产生的协同效应，其核心就是项目管理。用项目管理来综合TQM、风险管理、变革管理、协调设计等各种管理方法。 （4）基准比较（Benchmarking）：组织认识到，为了保持竞争优势，过程改进是必要的。将自己与其他企业及其管理因素进行比较，提取比较信息，用项目办公室来支持这些工作