德鲁克管理箴言

1 德鲁克最后的智慧：21世纪CEO的职责2005-12-26

2 德鲁克对目标管理的评价2005-12-26

3 德鲁克论高层管理的任务2005-12-26

4 德鲁克的事业理论2005-12-26

5 德鲁克论企业宗旨和企业使命问题2005-12-26

6 德鲁克：高效经理人为何高效2005-12-26

7 德鲁克对组织结构变化的看法2005-12-26

8 德鲁克：企业要关心临时性员工2005-12-26

9 德鲁克：经理人要学会管理自己2005-12-26

10 德鲁克：目标管理和自我控制2005-12-26

11 高层管理者是否应从事具体作业2005-12-26

12 德鲁克论高层管理任务的特点2005-12-26

13 德鲁克论高层管理的组织结构2005-12-26

14 经理人要学会"迎合"下属2005-12-26

15 德鲁克：重视贡献，做有效的管理者2005-12-26

16 善于管理别人不等于能管理好自己2005-12-26

17 案例：德鲁克对马狮公司的分析2005-12-26

18 管理大师诊断“公司病”2005-12-26

19 德鲁克论中国与印度2005-12-26

20 德鲁克：管理知识意味着管理自己2005-12-26

德鲁克管理箴言

企业目的在于创造顾客

德鲁克认为，企业的存在目的在于“创造顾客”，因此只有两种基本功能：行销与创新，其他工作都是成本。其中，行销的目的在于充分了解顾客，将其潜在需求转化为实际需求，并提供相应的产品与服务，像是施乐（Xerox）用影印机打开市场对复印的需求。创新则是赋予人力、物力创造更大财富的任务，用超越过去的方法满足顾客需求，例如用抗生素治肺炎比用冰袋治疗昂贵，却有效许多。

管理是机构的器官

德鲁克形容“管理”是机构的器官，无法独立存在，所以管理阶层必须肩负三项任务：一、达成机构的目的与使命，例如企业主管在决策时，要以追求经济绩效为要务；二、使工作者有成就感，因为…人‟是所有机构最重要的资源；三、履行社会责任--没有一个机构能脱离社会存在，唯当对社会有益才具有存在价值。

以非营利组织为师

如何管理知识工作者的生产力，是企业必须面对的重大挑战。德鲁克观察到，倚靠不支薪志工运作的非营利组织，能用明确的使命凝聚向心力，以一再地训练奠定专业技能，并引导志工自订工作目标、参与决策，最终落实高标准的责任制，十分值得企业学习效法。他认为，善于激励、提高知识工作者生产力的女童子军、红十字会、教会等非营利组织，已经成为今日美国的管理导师。

公司治理不能炒短线

虽说“若无盗墓者，秃鹰将代劳”，然而并购行动像是对当事公司做一次大手术，很可能造成深远打击，使该公司表现大不如前。德鲁克强调，用短线心态经营企业，势必得付出昂贵代价。就算赚到短期资本利得，股票若无法转卖，对持有人也无任何好处。董事会应以强势所有权人身分投入经营事务，以发挥功效。

化社会问题为商机

德鲁克观察指出，社会问题是社会的疾病，却也是机会的主要来源。企业的功能就是藉解决社会问题创造商机，将变革转变为新的事业。例如第一次世界大战前数年，失业人数多，工资普遍低落，福特却提高工资为同业两、三倍。实施后，人事流动率几乎为零，反而节省可观成本，每辆汽车的获利也因此增加。

重新定义“人的管理”

在德鲁克心中，知识将成为下一个社会的主要生产动力。知识工作者的专业知识，就是自己的“生产工具”。他们对组织的倚赖度低，自主移动性高，与主管的关系不像传统的下属与上司，更像是交响乐团演奏者与指挥。组织的任务不再是“管理”人，而是“领导”人，以发挥每个人的长处与能力。

用目标管理激励人心

企业要有好绩效，必须让每个岗位的工作符合企业目标，更要让所有经理人以追求企业的整体成功为念。德鲁克指出，管理阶层应设法让经理人参与目标制订的工作，并让他们负责达成，前提是目标需衍生自企业整体目标。

德鲁克相信，实行目标管理能了解基层经理人的期望，同时赋予经理人控制绩效的权力，激励他们建构愿景，并尽力达成最佳成果。

未点明职务要求，是用人不当主因

德鲁克认为，没有任何决策比用人决策的影响更深远，然而主管用人决策的“平均打击率”不超过三成三三：三分之一正确；三分之一差强人意；三分之一错得离谱。他强调，新人到职三、四个月后就应该专注于现职的需求，而非从事上个职位的要求。主管必须厘清并明确告知新职内容，若未做到这一点，属下表现不佳就应该要怪主管自己。

用钱打发懒惰侄儿，比留他在公司花得少

德鲁克表示，…家族企业‟这个词中，重要的字眼不是“家族”而是“企业”。经营家族企业的第一条规则是，除非家族成员和非家族成员一样能干努力，否则绝不可让他们来公司任职。因为允许平庸懒惰的家族成员到公司上班，必然引起非家族成员不满，甚至使人才离开，留下来的也会成为逢迎拍马的人。

掌握当下才能创造未来

德鲁克认为，未来难以预测，但可以用有系统的方式，找出那些足以孕育未来的重大改变。第一是去观察人口变化，此外，经理人应该留意其他产业、国家与市场的发展方向，以及产业是否出现结构性改变的朕兆。他表示，未来世界迟早会到来，若不预作准备，再强大的企业也会陷入困境。对企业主管而言，与其带领懒散的天才，不如勇敢地承担创造未来的责任，这也正是强者胜过竞争者的根基。

21世纪CEO的职责

“首先要说的是，CEO要承担责任，而不是…权力‟。你不能用工作所具有的权力来界定工作，而只能用你对这项工作所产生的结果来界定。CEO 要对组织的使命和行动以及价值观和结果负责。最重要的就是结果。有鉴于此，CEO的工作因他们所服务的组织不同而有所不同。

CEO是将组织与外界连接在一起的人。组织内部只有成本，结果存在于组织的外部。这意味着CEO应当仔细思考在他们的组织内有什么信息，组织的外部又有什么信息，以及如何组织这些信息。到目前为止，只有少数CEO这样做了。整合组织内外的信息是CEO未来的主要工作之一。

同样重要的是，只有CEO才能做的就是决定…我们的事业是什么？我们的事业应当是什么？‟更为困难的是决定…我们的事业不应当是什么？‟一旦做出了以上的决定，CEO才能决定什么结果对他所服务的组织是有意义的。

CEO要做出平衡的决策，即：在目前的需求和是否投资于高度不确定的未来之间取得平衡。这种决策是所有经济活动的精髓所在。CEO必须对此做出决策，如果组织涉及各个领域，分散精力和资源，最终将一事无成。

CEO要配置组织的一项特殊的稀缺资源——高绩效的人。一个人越有能力，他就越有可能是高度专业化的。世界上没有通才。一位伟大的钢琴演奏家很可能连机票都订不了。你是把他当钢琴演奏家请来的，而不是看他是否能看懂航班表。CEO的特有工作就是将高绩效的人安排在能让产生结果的岗位，也就是用人之长，因为只有长处才能创造结果。

最后，这是一个很重要的最后，CEO要通过身体力行去树立组织的价值观和标准。因为，太多的CEO认为组织的价值观和标准是靠讲话讲出来的。而组织的价值观和标准是靠CEO身体力行做出来的。”

管理大师诊断“公司病”

“聪明的创意”靠不大住

以聪明的创意为基础的创新也许比其他种类的所有创新还要多。每十项专利中，有七八项就属于这类创新。许多书籍有很大篇幅是围绕着“聪明的创意”，例如拉链、圆珠笔、喷雾器以及饮料和啤酒的易拉罐等等。在许多企业里，“研究”的目的在于发现并利用聪明的创意——不论是为谷类早餐食品或为饮料增添新口味，还是为生产更好的球鞋，或者是为研制不会烫焦衣物的熨斗。

但是，聪明的创意却是风险最高、成功机率最低的创新机遇来源。每一百项这类创