TWI现场一线主管管理技能训练课件(PPT 76张)
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一线主管管理技能培训教材PPT课件
一线主管的人员管理体系
① 现场及人员管理方法 ② 人员管理的核心原则 ③ 一线主管的角色定位 ④ 执行力提升与刚柔并济 ⑤ 角色定位不当及核心素质要求 ⑥ 责任=权利
领导技巧
指导技巧
职责与角色
沟通技巧
45
① 基层领导的核心竞争力 ② 如何提升影响力？ ③ 愤怒与训斥 ④ 员工状态分类技巧 ⑤ 重点员工管理的策略 ⑥ 重点员工管理的方法
领导者
下属
26
① 不愿承担风险和责任 ② 害怕挨批评 ③ 缺乏自信和能力 ④ 缺乏必要的资源 ⑤ 缺乏进取心 ⑥ 害怕得罪他人
授权小结
Step 1、授权前的准备； Step 2、授权对象的评判； Step 3、授权的实施：分阶段授权 授权的原则：授权不授责！
27
领 导 似 水
28
刚 柔 并 济
6
案例：谁之过？
王飞为经典公司车间一线主管，最近工作让他特别烦心。最近车间产能屡创新 高，但人员频繁流动却给他的车间管理提出极大的挑战。更让他头痛的是随着 公司5S的深入推进，5S对现场的要求已经越来越高，5S专员几乎天天都在现 场稽核，员工被扣分已经是家常便饭了，因此员工牢骚一大堆，经常找王飞抱 怨。王飞也觉得员工特别委屈，向5S专员申诉了好几遍，但最终都无果而终， 另外鉴于5S专员后面有老板撑腰，他也拿5S专员没有办法。因此，一旦别人 跟王飞谈到5S，他都会感到特别纠结。
训斥
感情表面化 帮助对方 提醒 表扬 当事人必须在面前 在现场原则上应该训斥 促进素养形成 改头换面，活性化
20
提升影响力的途径
领导影响力
权力性影响力
非权力性影响力
传职资 统位历 因因因 素素素
服敬敬 从畏重 感感感
TWI培训 ppt课件
• 成果：《工作分解表》
1
导论 工作教导 工作安全 工作关系 工作改善 班会
1
导论 工作教导 工作安全 工作关系 工作改善 班会
• 如何找步骤
• 1、做第一步骤 ——停
• 2、考虑主要步骤（高声自问自答法）
（1）作业是否告一段落？ ——（是）
（2）做了什么事情？
——（回答）
（3）是不是一个主要步骤？——（是）
分模块认证——工作关系
• 认证内容——“解决问题四阶段法”现 场演练
• 案例内容： 今天你们班上白班，下午4点，班员
王伟给你打电话，说班员李超和张强因
1
分模块认证——工作改善
• 认证内容——“工作改善四阶段法”现场演 练
• 题目内容： 1.可自行选择实际工作中比较简单的作
业完成《作业改善分析表》，并进行现场讲
人配合） 1
分模块认证——工作教导
• 认证内容——“四阶段教导法”现场 演练
• 题目选择： 1.可自行选择实际工作中比较简单
的，可以将相应工具拿到教室来进行
1
分模块认证——工作安全
• 认证内容——“班组安全综合管理” 现场演练
• 题目内容： 1.提交并展示完成版《班组危险源
/安全隐患统计表》 1
• 优点：有效提升员工技能培训的速度和质量 • 重点内容：技能盘点、工作分解、
四阶段教导法、点滴教育
1
导论 工作教导 工作安全 工作关系 工作改善 班会
• 技能盘点
• 岗位技能盘点：
• 员工技能盘点：
梳理班组各岗位必备技能 情况，提供培训依据
根据岗位技能盘点情况， 评估员工技能掌握情况，制
定针对性培训计划
TWI培训
1
导论 工作教导 工作安全 工作关系 工作改善 班会
1
导论 工作教导 工作安全 工作关系 工作改善 班会
• 如何找步骤
• 1、做第一步骤 ——停
• 2、考虑主要步骤（高声自问自答法）
（1）作业是否告一段落？ ——（是）
（2）做了什么事情？
——（回答）
（3）是不是一个主要步骤？——（是）
分模块认证——工作关系
• 认证内容——“解决问题四阶段法”现 场演练
• 案例内容： 今天你们班上白班，下午4点，班员
王伟给你打电话，说班员李超和张强因
1
分模块认证——工作改善
• 认证内容——“工作改善四阶段法”现场演 练
• 题目内容： 1.可自行选择实际工作中比较简单的作
业完成《作业改善分析表》，并进行现场讲
人配合） 1
分模块认证——工作教导
• 认证内容——“四阶段教导法”现场 演练
• 题目选择： 1.可自行选择实际工作中比较简单
的，可以将相应工具拿到教室来进行
1
分模块认证——工作安全
• 认证内容——“班组安全综合管理” 现场演练
• 题目内容： 1.提交并展示完成版《班组危险源
/安全隐患统计表》 1
• 优点：有效提升员工技能培训的速度和质量 • 重点内容：技能盘点、工作分解、
四阶段教导法、点滴教育
1
导论 工作教导 工作安全 工作关系 工作改善 班会
• 技能盘点
• 岗位技能盘点：
• 员工技能盘点：
梳理班组各岗位必备技能 情况，提供培训依据
根据岗位技能盘点情况， 评估员工技能掌握情况，制
定针对性培训计划
TWI培训
如何当好班组长TWI一线主管综合能力提升课件
目标达成与调整：根据实际情 况和工作需要，及时调整工作 目标和方法，以确保达成最终 的工作效果。
沟通协调与冲突解决
沟通协调与冲突解决是班组长在日常工作中必须面对 的问题，需要具备良好的沟通协调能力和冲突解决技
巧。
输标02入题
内部沟通：建立有效的沟通机制，鼓励员工积极表达 意见和建议，及时反馈工作进展情况，增进团队之间 的理解和合作。
03
04
05
建议一：加强学习和培 训，不断提升自身的管 理水平和专业素养。
建议二：注重团队建设 ，营造积极向上的工作 氛围，提高团队凝聚力 和战斗力。
建议三：关注员工成长 ，建立健全的激励机制 ，激发员工的工作热情 和创新精神。
THANKS
感谢观看
01
02
03
目标明确
班组长需要明确团队的目 标，并将其与成员共享， 确保每个人都了解自己的 任务和职责。
计划制定
根据目标制定详细的计划 ，包括时间表、任务分配 、资源需求等，确保工作 有序进行。
优先级排序
根据任务的紧急程度和重 要性，合理安排工作优先 级，确保团队始终聚焦于 关键任务。
过程控制与调整
积极参加各类培训课程，提升专业 技能和管理能力，不断更新知识和 技能。
反思与总结
定期回顾自己的工作表现，总结经 验教训，不断改进和优化个人发展 计划。
时间管理与工作效率
制定工作计划
根据任务优先级和时间节点，合 理安排工作计划，确保工作有序
进行。
提高工作效率
采用科学的时间管理方法，合理 分配时间和资源，提高工作效率
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有效沟通
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班组长需要具备良好的沟通能力，能够有效地与上级、下 属、同事以及相关方进行沟通，确保信息的准确传递和工 作的顺利推进。
沟通协调与冲突解决
沟通协调与冲突解决是班组长在日常工作中必须面对 的问题，需要具备良好的沟通协调能力和冲突解决技
巧。
输标02入题
内部沟通：建立有效的沟通机制，鼓励员工积极表达 意见和建议，及时反馈工作进展情况，增进团队之间 的理解和合作。
03
04
05
建议一：加强学习和培 训，不断提升自身的管 理水平和专业素养。
建议二：注重团队建设 ，营造积极向上的工作 氛围，提高团队凝聚力 和战斗力。
建议三：关注员工成长 ，建立健全的激励机制 ，激发员工的工作热情 和创新精神。
THANKS
感谢观看
01
02
03
目标明确
班组长需要明确团队的目 标，并将其与成员共享， 确保每个人都了解自己的 任务和职责。
计划制定
根据目标制定详细的计划 ，包括时间表、任务分配 、资源需求等，确保工作 有序进行。
优先级排序
根据任务的紧急程度和重 要性，合理安排工作优先 级，确保团队始终聚焦于 关键任务。
过程控制与调整
积极参加各类培训课程，提升专业 技能和管理能力，不断更新知识和 技能。
反思与总结
定期回顾自己的工作表现，总结经 验教训，不断改进和优化个人发展 计划。
时间管理与工作效率
制定工作计划
根据任务优先级和时间节点，合 理安排工作计划，确保工作有序
进行。
提高工作效率
采用科学的时间管理方法，合理 分配时间和资源，提高工作效率
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有效沟通
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班组长需要具备良好的沟通能力，能够有效地与上级、下 属、同事以及相关方进行沟通，确保信息的准确传递和工 作的顺利推进。
TWI一线主管技能培训课件
特点
团队成员具有共同的目标和愿景，相互协作、互相支持，共 同成长。
团队建设的原则与方法
原则
建立信任、明确目标、分工合作、有效沟通、激励与反馈。
方法
开展团队建设活动、加强沟通与协调、培养团队精神、提高团队成员的素质和能 力。
团队沟通与协作
沟通
有效的沟通是团队建设的核心，包括口头、书面和肢体语言，及时传递信息，解决问题和消除误解。
培训课程设计
根据培训需求，制定相应 的培训课程，包括培训目 标、内容、时间、方式等 。
培训实施与评估
落实培训计划，确保员工 得到充分的培训和发展， 并对培训效果进行评估和 反馈。
人员激励与评估
激励政策设计
制定合理的激励政策，包 括薪酬、晋升、奖励、职 业发展等，以激发员工的 工作积极性和创造力。
绩效评估体系
பைடு நூலகம்
感谢您的观看
THANKS
质量问题的分析与解决
质量问题分析
对质量问题进行深入分析，找出问题的根 本原因，确定影响质量的因素，为制定解 决方案提供依据。
质量问题解决
针对分析出的问题原因，采取有效的措施 和方法进行改进和优化，消除问题根源， 提高产品质量。
06
安全管理
安全的概念与法规
什么是安全
安全是生产、经营和科研等活动过程正常进 行的重要保障，是确保企业稳定发展的重要 前提。
质量标准
质量标准是指对产品或服务的质量特性进行规定和评价的准则，包括国家标准、行业标准、企业标准等。
质量管理的原则与方法
质量管理的原则
质量管理应遵循科学性、系统性、预防性 、经济性等原则，确保产品质量稳定可靠 ，降低质量成本。
VS
质量管理的方法
团队成员具有共同的目标和愿景，相互协作、互相支持，共 同成长。
团队建设的原则与方法
原则
建立信任、明确目标、分工合作、有效沟通、激励与反馈。
方法
开展团队建设活动、加强沟通与协调、培养团队精神、提高团队成员的素质和能 力。
团队沟通与协作
沟通
有效的沟通是团队建设的核心，包括口头、书面和肢体语言，及时传递信息，解决问题和消除误解。
培训课程设计
根据培训需求，制定相应 的培训课程，包括培训目 标、内容、时间、方式等 。
培训实施与评估
落实培训计划，确保员工 得到充分的培训和发展， 并对培训效果进行评估和 反馈。
人员激励与评估
激励政策设计
制定合理的激励政策，包 括薪酬、晋升、奖励、职 业发展等，以激发员工的 工作积极性和创造力。
绩效评估体系
பைடு நூலகம்
感谢您的观看
THANKS
质量问题的分析与解决
质量问题分析
对质量问题进行深入分析，找出问题的根 本原因，确定影响质量的因素，为制定解 决方案提供依据。
质量问题解决
针对分析出的问题原因，采取有效的措施 和方法进行改进和优化，消除问题根源， 提高产品质量。
06
安全管理
安全的概念与法规
什么是安全
安全是生产、经营和科研等活动过程正常进 行的重要保障，是确保企业稳定发展的重要 前提。
质量标准
质量标准是指对产品或服务的质量特性进行规定和评价的准则，包括国家标准、行业标准、企业标准等。
质量管理的原则与方法
质量管理的原则
质量管理应遵循科学性、系统性、预防性 、经济性等原则，确保产品质量稳定可靠 ，降低质量成本。
VS
质量管理的方法
TWI一线主管技能培训培训讲义上
质量是靠人的责任心来保障的; 质量是靠检验来保障的; 质量是依靠预防来保障的;
32
质量的定义
To The Defects, I Will Say No!No!!No!!! 对待缺陷，三不政策
❖ DON’T ACCEPT 不接受！ ❖ DON’T MAKE 不制造!! ❖ DON’T DELIVER 不传递!!!
4
2.制造业领袖对TWI的评价
面对日益激烈的全球变化，工厂的一线班组长需要拥有 基本的管理技能，从而适应环境。出于对人性的尊重以及 科学的研究，TWI代表的生产主管技能在日本广为应用成 为其工业发展的主要推动力。日本经济低迷时期，TWI得 以广泛应用于日本。此外，日本工业界亦大力的推动了 TWI在整个亚洲的应用。
33
成本
丰田公司对成本的认识
极限目标 ０停滞 ０切换 ０浪费 ０库存 ０故障 ０灾害 ０不良
０救火
浪费 等待 搬运 动作 库存 过多/过早 过度 不良
管理
控测度
操作难度
34
交期 交货期
顾客是上帝
35
交期
交货期的来源 交货期的衡量 交货期的困惑
生产计划/指令 生产计划完成率 交期/质量/成本
36
——Jeffrey K Liker 密歇根大学《丰田之路》作者
6
3. TWI产生的背景与发展
在第一次世界大战期间, 美国航运局紧急舰队急需制造大量 船只，因为造船工人数量10倍的增长，只能招收到大量没有 任何经验的工人，而这些人亟待培训，所以他们实施了一项 支持造船工人的紧急培训。
查尔斯·艾伦曾是个专业的导师，他在第一次世界大战中发 展并演说了他的有效指导4阶段的方法观点。所以当时艾伦 被紧急舰队要求领导培训项目的建立，给船厂的工人们提供 大量的培训。
《一线主管管理技能》PPT课件
编辑版ppt
18
沟通基础-千万不要想当然
发讯者的 内心世界
收讯者的 内心世界
千万不要想当然
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19
沟通基础-沟通不仅仅取决于语言
语言-32% 肢体语言-52% 其他-16%
不要认为良好的沟通只取决于沟通语言
编辑版ppt
20
沟通基础-魔鬼思维
光环效应
如果偏爱某人,就会 自然的相信他所说的 和所做的一切都是正 确的,即使事实证明 是错的,也会认为这 是凑巧而已.
效率:以最小的投入获得最大的产出 (正确地做事)
效能:完成事情或达到结果 (做正确的事)
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7
管理者与一般员工相比意味 着…
好教练比好球员更重要
--集体绩效而非个人绩效 整合而不是独立
--整合资源而非固守囵圉
救火者变为防火者
--预防问题而不是就事论事
计划比埋头苦干更重要
--组织协调而不是只按自己时间表做事
草叉效应
如果对某人有偏见, 就会自然的相信他所 说的和所做的一切都 是行不通的,即使后 来事实证明他是对的, 也会认为这是凑巧而 已.
用魔鬼思维
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21
沟通基础-看到好的一面
沟通的心态:半满的杯子还是半空的杯子?
对已对人别总是看到不好的一面
编辑版ppt
22
神经语言学
言语-神经编序
了解人体的构造,心理与自然反应 能够提高交流的效率
编辑版ppt
23
言语-神经编序
大脑控制行为与语言 大脑=微处理器 感官=输入器
编辑版ppt
24
感官分类
视觉-VISUAL 听觉-AUDITORY 感觉-FEELING
2024版年度TWI培训教材PPT课件
现场管理与TWI的融合
03
将TWI的理念和方法应用于现场管理中，实现生产现场的持续
优化。
23
现场管理中TWI应用案例
案例一
生产线平衡改善。通过TWI的方法， 分析生产线瓶颈，优化作业分配，提 高生产效率。
案例二
案例三
员工培训与激励。结合TWI的理念， 设计员工培训计划，提高员工技能水 平；同时建立激励机制，增强员工工 作积极性。
完善激励机制
建立与TWI培训相配套的激励机制， 鼓励学员积极参与培训并将所学知识 应用到实际工作中。
21
05
现场管理与TWI实践
Chapter
2024/2/2
22
现场管理基本理念与TWI融合
2024/2/2
现场管理的重要性
01
确保生产顺利进行，提高效率和品质。
TW学管理、现场改善。
共识。
2024/2/2
案例二
员工之间发生口角冲突，主管运用 工作关系法进行调解，化解矛盾。
案例三
员工对工作环境提出改善建议，主 管积极采纳并实施，提升员工满意 度。
11
工作关系法注意事项
01
02
03
04
主管要保持公正、客观 的态度，不偏袒任何一 方。
2024/2/2
尊重员工的个性和差异， 避免使用攻击性语言。
2024/2/2
9
工作关系法实施步骤
第一步
明确问题，与员工进行开放、坦 诚的沟通。
01
02
第三步
共同探讨解决方案，寻求双方都 能接受的解决办法。
03 04
2024/2/2
第二步
倾听员工的意见和想法，理解其 立场和感受。
TWI-工作关系(JR)好ppt课件
问题的类型
尚无任何问题状态的线（问题尚未形成）
问 题 意 识
1) 没有问题意识
2)未认识到问题本质
问 题 意 识
3) 潜在问题意识
潜 在 问 题 是 最 有 价 值 的 问 题
管 理 者 : 解 决 问 题 的 连 续 性
暂行措施∶眼前对策
解决 问题
灭火
根本措施∶长远对策
防火
公司里常见的问题
通过观察部下，发现部下日常工作、生活开始有变化时。
(3) “找上门”的类型；
在督导者还没发现问题，部下已经在诉说苦衷、提出要求和报告时。
(4) “跳进去”的类型。
当发现部下经常工作失误，违反纪律，事情发展到不得不解决时。
将以上四种类型以下图表示：
困难度
预 想 到 的
感 觉 到 的
找 上 门 的
跳 进 去、现场督导者的职责：
督导者须知
（一）督导者是通过部下的工作取得成绩的
工作中生产、品质、安全、成本、人才育成、纪律遵
守等，都是由部下的支持和工作才得到实现的
（二）督导者必须尊重部属的个人差异
每个部下受很多因素（环境、经历、健康、爱好、收 入、朋友、家庭）的影响而有不同的表现，对于部下的 管理，应考虑不同的方法、方式
什么是管理：
管理就是运用组织的有效资源，结合部 属及众人的智慧与努力，达成组织的目标。
管理过程：
运用资源 → 通过努力 → 达成目标
现场督导者的作用与职责：
1、现场督导者的作用：
公司 上一管理层
现场督导者位于几种关系的中 心，与上下都有联系，是高级 管理层与员工之间的联系纽带。
现场督 导者
“兵 头 将 尾”
督导者具备的条件
TWI现场一线主管管理技能训练课件
下达命令的口气
1) 2) 3) 4) 5) 6) 吩咐——尽量用亲切的语气要求部属 请托——拜托对方的语气要求部属 询问——用询问的语气激励部属 暗示——暗示部属最适合此项工作任务 征求——用商量的语气与部属探讨工作任务之交付 严正——用严厉的态度，要求部属完成工作
2 下达命令的方法 管理者经常要将工作任务分派给部属，即所谓的工作命令。下达命 令时应掌握如下方法： 1) 2) 3) 4) 整理明确的任务内容 清楚运用5W1H的方法； 整理必要的顺序； 将重点作成记录：
管理者的时间分配
紧急程度
紧急但不重要的 事
重要且紧急的 事
被动型
救火型
不紧急且不重要的事 重要但不紧急的事
预防区 域
重要程度
紧急程度
•不速之客 •某些信件与报告 •某些会议 •某些电话 •受欢迎的活动
•危机 •突发事件 •有期限压力的事
•某些信件 •某些电话 •有趣的活动 •浪费时间之事
•防患未然 •建立人际关系 •发掘新机会 •做计划、规划 •平衡 •提高产能 •休闲
55%
非语言;身体语言 语调;语气 我们使用的文字
寻找问题
小组讨论：这样的培训，问题在哪里？
第一阶段 作好学习的准备
1. 创造融洽的气氛
2. 说明作业内容 3. 确定学员对该作业的理解程度 4. 调动学习积极性 5. 使学习者处于正确的位置
第二阶段 操作示范及说明
1. 主要阶段逐步说明、示范
2. 强调要点
What—完成何种工作任务？ Why—完成该工作任务的目的、目标？ Where—在哪里做？由哪个部门负责？ Who—谁负责？谁协助？ When—进度要求如何？ 1) How—应注意哪些事项？
TWI培训教材ppt课件
对待问题的态度
53
2.认识问题
如果，满足于现状 ，仅关注眼前的问题——就不 会产生对问题的认识;
在期望值高的人眼里 这个世界充满了问题
54
3.问题描述
3.1 问题描述的现状
• 模糊而不够精确 • 想当然而不习惯还原真像 • 标准不统一或经常变化
55
3.问题描述
3.2 正确描述问题的习惯
四句话
先说过程，不说原因； 说自己，不说别人； 要精确，不要模糊； 要事实，不要感觉；
• 生产技能 • 工艺流程 • 计划流程 • 物料流程 • 设备流程 • 品质流程 • 安全流程 • 人事制度
20
4. 班组长的任务
人
机
料
管理对象 管理结果
（量化） 法
环
Q 质量 C 成本 D 交货期 M 士气 S 安全 P 效率
21
质量的定义
质量是什么？
质量是指符合客户要求
外
22
而不是 最好
内
4
TWI在美国形成体系
环境背景
第二次世界大战中美国为盟国提供武器装备，军需生 产规模扩大，成熟劳力紧缺。
军工生产急剧扩张，熟练工人紧缺
5
TWI为美国二战的贡献
• 到了1945年9月二战结束，TWI培训办公署共为 16,511个工厂培训了170多万人，其功效为（600 家企业的抽样统计）
利润提高------------25%以上 ； 废品减少------------55%； 产量增加------------86%； 劳动力节省---------88%； 培训时间缩短------100%； 抱怨减少-----------100% ……
24
质量的定义
TWI教材一线主管技能培训
14
5. TWI的特点
□高度定型化、标准化，具有很强的可复制性； □把现场的问题和实习素材带入教室，通过讨论和实际操作 进行，具体，实践性强； □比起知识更强调技术，比起“应知”，更重视“应会”。 □讲义通俗易懂，有速效性，易于执行。
15
6. 企业班组长的现状
□生产技术型 (依靠救火的方式工作)
□盲目执行型 (态度强硬、传话筒)
□大撒把型 (得过且过缺乏责任)
□劳动模范型 (勤恳务实缺乏领导)
□哥们儿义气型 (感情用事缺乏原则)
□恐龙型
(霸道，一切我说了算)
□受气型
(不敢说，经常遭上司斥责）
□魅力型
(个人魅力、魄力型）
□公关型
(沟通能力特别强）
□领导型
(只说不做，真领导）
16
小结
❖ 1、什么是TWI ❖ 2、制造业领袖对TWI的评价 ❖ 3、TWI的产生背景与发展 ❖ 4、TWI培训的重要性与内容 ❖ 5、TWI的特点 ❖ 6、企业班组长的现状
一次做对;
质量是靠人的责任心来保障的; 质量是靠检验来保障的; 质量是依靠预防来保障的;
34
4.1 质量的定义
To The Defects, I Will Say No!No!!No!!! 对待缺陷，三不政策
❖ DON’T ACCEPT 不接受！ ❖ DON’T MAKE 不制造!! ❖ DON’T DELIVER 不传递!!!
破片率≤0.1% 检验及时率100% 月人员流失率≤5%
0伤残 日产20000片，组件＞97%
30
4.1 质量的定义
“Q” : Quality
1. 质量是什么？ 2. 我们的客户是谁？ 3. 我们的客户有什么要求？ 4. 对质量我们正确的态度是什么？ 5. 质量从何而来？
5. TWI的特点
□高度定型化、标准化，具有很强的可复制性； □把现场的问题和实习素材带入教室，通过讨论和实际操作 进行，具体，实践性强； □比起知识更强调技术，比起“应知”，更重视“应会”。 □讲义通俗易懂，有速效性，易于执行。
15
6. 企业班组长的现状
□生产技术型 (依靠救火的方式工作)
□盲目执行型 (态度强硬、传话筒)
□大撒把型 (得过且过缺乏责任)
□劳动模范型 (勤恳务实缺乏领导)
□哥们儿义气型 (感情用事缺乏原则)
□恐龙型
(霸道，一切我说了算)
□受气型
(不敢说，经常遭上司斥责）
□魅力型
(个人魅力、魄力型）
□公关型
(沟通能力特别强）
□领导型
(只说不做，真领导）
16
小结
❖ 1、什么是TWI ❖ 2、制造业领袖对TWI的评价 ❖ 3、TWI的产生背景与发展 ❖ 4、TWI培训的重要性与内容 ❖ 5、TWI的特点 ❖ 6、企业班组长的现状
一次做对;
质量是靠人的责任心来保障的; 质量是靠检验来保障的; 质量是依靠预防来保障的;
34
4.1 质量的定义
To The Defects, I Will Say No!No!!No!!! 对待缺陷，三不政策
❖ DON’T ACCEPT 不接受！ ❖ DON’T MAKE 不制造!! ❖ DON’T DELIVER 不传递!!!
破片率≤0.1% 检验及时率100% 月人员流失率≤5%
0伤残 日产20000片，组件＞97%
30
4.1 质量的定义
“Q” : Quality
1. 质量是什么？ 2. 我们的客户是谁？ 3. 我们的客户有什么要求？ 4. 对质量我们正确的态度是什么？ 5. 质量从何而来？
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
对现场的人际关系 不能敞开心扉 不够融洽 有苦恼
T.W.I.
作业方法或成果 不好 不容易 讨厌
作业改善 Job Methods 作业安全 Job Safety
安全作业管理 危险
现场管理者的角色定位
安全意识淡薄 不遵守安全规定
TSP 1
TWI现场一线主管管理技能训练
第一单元
现场管理者的意识与角色定位
管理者的实现角色的任务
角色 组织内的承上启下 承上： 接受任务时： 启下： 落实任务时： 把握现状，
了解 WHY，
确认 WHAT， 负责 HOW，
明确目标，
分析原因， 制定计划 ，
回答上级管理的询问，向其提供自己的意见及方案， 自己工作：充分利用资源，完成任务，达到工作目标。
实施工作：实施部下不能完成的，无法授权的工作。
1. 2. 3. 4. 5. 发现不符合之处 拷贝相应部分并手写变更之处 准备文件修改单 请相关的专家核准 递交人事部
广东德美精细化工股份有限公司 TOP SUPERVISOR TRAINING PROGRAM1
一线班组长管理技能培训 内训策划案 TWI现场一线主管管理技能训练
现场管理人员必备技能
员工对业务 不知道 不能做 不熟悉
作业指导 Job Instruction 人际关系 Job Relations
基层管理者如何建立威信
如何建立起基层督导者的 威信－权利的基础
合法权－组织制定
报酬权－利益引诱 强制权－惩罚威胁 专家权－专业技能 强
弱
典范权－人格魅力
成功与失败的现场组长
小组研讨 5
成功与失败的现场主管
TSP 1
TWI现场一线主管管理技能训练
第二单元
现场日常管理
课程目录
• • 什么是现场 现场六管理
督导者相对员工而言意味着……
好“_教练_”比好“球员”更重要
“__计划__”比“埋头苦干”更重要
“__团队__”而不是“独立” “救火者”变为“ __” _预防者
现场与管理
什么是管理
管理就是准确的了解你希望员工做什么，然后使他们用最好、
最经济的方法完成。-----泰勒
所谓管理是指透过他人完成业绩----哈佛商学院 （Management is getting jobs done through other people）
课程目录
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忙碌的小马 什么是管理 企业所需要的人才 现场管理者应具有的意识 现场管理者的行动指南： 失败的现场管理者与成功的现场管理者
什么是管理
忙碌的小马
小马是车间的技术骨干，因为工作勤恳、技术好，被公司提拔主管，管 理30个人的生产线的工作，上任伊始，小马认为既然公司这么看中我，我就 得更加努力的工作，每天小马都第一个到现场，最后一个离开，员工操作中 有什么问题，小马都能热心帮助解决，如果有员工缺勤，小马就亲自操刀上 阵。员工有什么技术问题，都立即找小马解决，每一天，小马都要处理不少 问题，从一上班到下班，忙个不停，生产机器出现了故障，小马去解决，生 产任务完不成，小马亲自上岗，生产质量有问题，小马得去分析；小马觉得 自己很辛苦，但同时也很自豪，很多员工觉得生产现场离不开他，但同时小 马觉得很累，连换休都是奢望，生产线离不开他，他也不放心，但年终考核 时，经理却告诉他：对他的工作并不满意，认为他没有做好工作。小马觉得 很委屈：我整天都在辛苦的工作，解决了不少难题，生产现场都反映离不开 我，难道工作还没做好吗？
重要程度
TSP 1
TWI现场主管管理技能训练
第四单元
工作教导与执行力
目 录
* 现场经常出现的问题 * 何时需要培训与指导 * 工作教导四阶段法 • 技能培训的注意点 • 怎样布置任务
生产现场的问题
1. 工人违反劳动纪律。 2. 交接班混乱。 3. 断线。
小组讨论：5 分钟 根本的原因？
4. 没有正确使用工具或机械 Nhomakorabea沟通风格
S2：教练式
优点
耐心教导 按部就班 模仿学习 带头示范
缺点
唠叨不停 婆婆妈妈 干涉过多 信任不足
沟通风格
S3：参与式
优点
关怀部属 自主思考 支持鼓励 察纳雅言
缺点
浪费时间 人多嘴杂 推诿责任 缺乏教导
沟通风格
S4：授权式
优点
独立自主 充分信任 发挥自如 完全尊重
缺点
放牛吃草 缺乏指示 难以控制 逾越权限
员工D
马明是2005年因公司机构改革 从食堂里分配过来的员工，您 曾多次提供他技能培训，希望 提高他的技能水平，但据观察， 他常常消极怠工，还影响其他 组员积极性。而他的工作产量 也达不到要求.
TSP 1
TWI现场一线主管管理技能训练
第三单元
工作规划
课程目录
1. JACKY的苦闷 2. 工作规划
5. 通道和作业现场混乱 6. 事故多。
7. 没有正确使用安全装置。
8. 工人不服从工作安排。 9. 缺勤者多。
10. 准备工作没做好。
当场采取应急措施
追查原因时应连续问5个为什么， 直到找到最直接的根本原因。
5 Why ?
在问题根源的处予以解决，
制定措施，预防再发生。
何时需要培训
1. 因晋升职务的时候；
A Ｓ C D
训
作业实施
发现偏差
控制记录
OK
PDCA循环
明确问题 把握现状
工作改善
标准化
设定目标
分析原因 验证要因
A C
P
采取对策 制定计划 分工委派
监
检
督
查
D
培训教导
彻底执行 排除障碍
汇
报
进度 成果
现场管理者的角色
• • • • • • 现场管理者是 指挥者，明确方向 ； 现场管理者是 教 练， 教他做事 ； 现场管理者是 导 演，筹集资源调配工作 现场管理者是 优秀的沟通者 ，倾听内外部的声音； 现场管理者是 助推器， 激励和推动下属 ； 现场管理者是 个人楷模，为员工以身作则
干部的任务 提高生产力=最大最好的产出/最小的投入=产出物的QCD/3MS
生产管理的六大目标：
• • • • • • Q C D S P M
企业喜欢的人才
企业喜欢的人才是能给企业带来财富的人。
态 度
人材
人财
人裁
人才
能力
沟通风格
S1：指挥式
优点
任务明确 指挥集中 行动至上 纪律严明
缺点
专横跋扈 缺乏自主 互动太少 惟命是从
复诵与质问任务的要点； 直到确认部属已完全了解。
3) 使部属乐意接受，并会全力以赴 • • • • • 让部属领会任务的目的和意义； 要明确具体地表示； 选择最合适的方式； 应避免引起不悦或反感； 信赖对方，充分授权。
操作培训手册
每六个月更新一次 专家的核准 任何变更都记录在文件变更记录表中 流程
管理者的时间分配
紧急程度
紧急但不重要的 事
重要且紧急的 事
被动型
救火型
不紧急且不重要的事 重要但不紧急的事
预防区 域
重要程度
紧急程度
•不速之客 •某些信件与报告 •某些会议 •某些电话 •受欢迎的活动
•危机 •突发事件 •有期限压力的事
•某些信件 •某些电话 •有趣的活动 •浪费时间之事
•防患未然 •建立人际关系 •发掘新机会 •做计划、规划 •平衡 •提高产能 •休闲
2. 改变作业方法（工序、材料）的时候；
3. 存在安全作业隐患的时候； 4. 新工人，第一次上岗的时候； 5. 岗位变换的时候； 6. …………
头脑风暴法 规则
－不批评別人的意见； －欢迎奇特的构思；
头脑风暴法
－不突出个人表现，人人参与； －注重数量而不是质量。
利用群体 的智慧
沟通：
7%
38%
38% 55%
管理就是维持与改善---日本、今井正明
管理就是通过运用组织的资源，结合众人的智慧和努力，通过 计划、组织、领导、控制、协调等手段达成组织的目标的过程
五、管理工作的内涵
SDCA与PDCA
管理的框架
规划部门及个人发展目标 确定工作重点及计划 5W1H
定期评估与检查 重点问题的分析与处理 部门系统构建及流程的完善
计 划
上中下的沟通 内外部关系及矛盾的处理
发现差距，持续改善
控 制
与下属共同个人发展目标 工作教导—教他做事 反馈——告诉他好或不好 激励——让他开心的做事
协调
组 织
人员的选拔与招聘
领 导
下属职责的分配及分工 资源的调配和运用
SDCA循环
工作改善 及 时 纠 正 项 目 管 理 制定标准 作业标准 管理标准 培
•现场管理的好坏，直接与QCD的实现密切相关 •现场是信息的源泉、改善的源地
生产活动的要义：
输 出
输 入
人员M 环境
质量Q 成本C
机器M
材料M
工作流程
作业方法M
交期D
服务S 安全S 士气M 效率P
产品P
客户
MONEY
生产活动的要义
• 生产力＝产出量/投入量
•
•
竞争力= 生产力（现场）*客户满意度（CS）
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• •
如何管理不同员工
一流的员工 一流的组长
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参考附件
现场管理的一天
现场与管理
1. 什么是现场
所有企业都必须从事增值活动，生产、销售、研发
现场是这三种活动发生的场所。 狭义的讲，现场是企业生产活动发生的场所 现场也是企业生产活动增值的场所 2 现场为什么重要
•现场是一面镜子，直接反映企业经营管理水平的高低