第二讲人力资源规模.pptx
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人力资源管理基础知识全面讲解PPT课件
育才
入职培训 在职培训发展 晋升、轮岗 领导力发展 职业生涯规划
留才
薪资福利 职位调整 劳资关系 纪律管理 内在激励
24
典藏PPT
收缩衰退期的HRM
选才
工作分析 人力规划 人力预测 人才招聘 甄选面谈
用才
工作指派 授权协调 工作教导 业绩考核 沟通领导
育才
入职培训 在职培训发展 晋升、轮岗 领导力发展 职业生涯规划
典藏PPT
英才招聘宝与人力资源管理
• 什么是“英才招聘宝” • “英才招聘宝” 解决方案 • 体验“英才招聘宝”
37
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“英• 功才能招一聘：灵宝活”发布解信息决、方扩案大覆盖面
• 功能二：获取充沛的简历资源 • 功能三：发布准确的职位需求 • 功能四：确定恰当的人才价格 • 功能五：促进和谐的劳动关系 • 功能六：提供专业的HR后援团管理支持
离职的原因 求职的动机 留任上升空间 最近接受薪水 能否满足稳定
下一公 司与职 位的标
准
甄选录用
10
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需求确定
标准编制 信息发布 简历筛选 电话面试
面试交流 • 资料审阅中的缺失信息或信息中的矛盾或疑点
• 显示应聘人核心技能与经验的经历 • 新职位需求的核心素质与技能 • 宏观的思维与把握能力、管理能力
• 简历筛选
简历筛选 – 标准信息的自动化筛选
– 专业、学历、工作年限、等级证书、关键字
• 简历分析把握的关键点：
– 个人经历的起止时间：中断的影响 – 专业和学历反映教育背景是否足够担任本职工作 – 工作单位和职责反映能力和经验是否胜任 – 单位转换是否相关合理，过去经历的职务、责任是否
合理侧重反映工作稳定性 – 薪资是否稳健增加，反映工作能力和业绩 – 经历不属实或前后矛盾反映诚信程度
人力资源管理课件ppt
人力资源管理课件
汇报人：XXX 202X-XX-XX
目录
CONTENTS
• 人力资源管理概述 • 认知相符理论在人力资源管理中的应用 • 人力资源柔性管理的NFF模型 • 莫布雷中介链模型在人力资源管理中的应用 • 特殊能力偏向测验在人力资源管理中的应用 • 常模在人力资源管理中的应用 • 锦标赛理论在人力资源管理中的应用
目的
通过NFF模型，企业能够更好地适应外部环境变化，提高组织绩效 和员工满意度。
特点
NFF模型强调灵活性、适应性、创新性和快速响应能力。
NFF模型在组织结构设计中的应用
01
02
03
组织结构调整
根据市场变化和业务需求 ，灵活调整组织结构，优 化组织效率和资源分配。
部门重组
通过合并、拆分、重组等 方式，优化部门设置，提 高组织协同效应。
01
通过培训和发展，可以提高员工 的个人技能和知识水平，从而增 强他们的自我效能感和工作能力 。
02
培训和发展项目可以针对员工的 特定需求和职业发展计划进行设 计，帮助他们提升工作表现和实 现个人目标。
莫布雷中介链模型在绩效管理中的应用
绩效管理是人力资源管理中的重要环节，通过有效的绩效管理，可以激励员工提 高工作质量和效率。
岗位调整
根据业务需求和员工能力 ，灵活调整岗位设置和职 责划分。
NFF模型在员工招聘与选拔中的应用
招聘策略调整
01
根据组织需求和市场变化，灵活调整招聘策略，吸引优秀人才
。
选拔标准更新
02
根据岗位需求和组织文化，灵活制定选拔标准，确保选拔出符
合组织要求的员工。
内部选拔与外部招聘结合
03
结合组织实际情况，公道安排内部选拔和外部招聘的比例和方
汇报人：XXX 202X-XX-XX
目录
CONTENTS
• 人力资源管理概述 • 认知相符理论在人力资源管理中的应用 • 人力资源柔性管理的NFF模型 • 莫布雷中介链模型在人力资源管理中的应用 • 特殊能力偏向测验在人力资源管理中的应用 • 常模在人力资源管理中的应用 • 锦标赛理论在人力资源管理中的应用
目的
通过NFF模型，企业能够更好地适应外部环境变化，提高组织绩效 和员工满意度。
特点
NFF模型强调灵活性、适应性、创新性和快速响应能力。
NFF模型在组织结构设计中的应用
01
02
03
组织结构调整
根据市场变化和业务需求 ，灵活调整组织结构，优 化组织效率和资源分配。
部门重组
通过合并、拆分、重组等 方式，优化部门设置，提 高组织协同效应。
01
通过培训和发展，可以提高员工 的个人技能和知识水平，从而增 强他们的自我效能感和工作能力 。
02
培训和发展项目可以针对员工的 特定需求和职业发展计划进行设 计，帮助他们提升工作表现和实 现个人目标。
莫布雷中介链模型在绩效管理中的应用
绩效管理是人力资源管理中的重要环节，通过有效的绩效管理，可以激励员工提 高工作质量和效率。
岗位调整
根据业务需求和员工能力 ，灵活调整岗位设置和职 责划分。
NFF模型在员工招聘与选拔中的应用
招聘策略调整
01
根据组织需求和市场变化，灵活调整招聘策略，吸引优秀人才
。
选拔标准更新
02
根据岗位需求和组织文化，灵活制定选拔标准，确保选拔出符
合组织要求的员工。
内部选拔与外部招聘结合
03
结合组织实际情况，公道安排内部选拔和外部招聘的比例和方
人力资源管理ppt课件
人力资源管理ppt课件
$number {01}
目录
• 人力资源管理概述 • 招聘与选拔 • 培训与发展 • 绩效管理 • 薪酬福利 • 员工关系管理 • 人力资源风险管理
01
人力资源管理概述
定义与特点
定义
人力资源管理是指对人的管理， 包括人力资源规划、招聘、培训 、绩效、薪酬、劳动关系等管理 活动。
招聘风险防范
通过背景调查、面试评估等手段，确保招聘人员的素质和能力符 合企业要求。
培训风险防范
制定培训计划和实施方案，确保员工培训内容和效果符合企业战 略目标。
绩效管理风险防范
建立科学的绩效评估体系，激励员工发挥潜能，提高工作积极性 和满意度。
人力资源危机应对方案
人才流失危机应对
分析人才流失原因，制定留人策略和备选人才计划，避免人才短 缺对企业的影响。
实施培训计划
按照培训计划，组织员工参加培训，确保培训的顺利进行。
培训效果评估与反馈
01
02
03
评估培训效果
通过考试、问卷、访谈等 方式，对培训效果进行评 估，了解员工对培训内容 的掌握情况。
反馈评估结果
将评估结果反馈给相关部 门和员工，针对不足之处 进行调整和改进。
跟踪改进措施
对评估结果中反映的问题 ，采取相应的改进措施， 并跟踪实施情况，确保培 训效果的持续提高。
特点
人力资源管理具有系统性、全面 性、战略性和动态性等特点，旨 在实现企业战略目标，提高员工 满意度和绩效，促进组织发展。
人力资源管理的目的和意义
目的
通过有效的人力资源管理，实现企业 战略目标，提高组织绩效和员工满意 度，促进企业可持续发展。
意义
人力资源管理有助于提高员工的工作 积极性和绩效，增强组织的竞争力和 适应能力，同时也有助于构建和谐的 企业文化和社会关系。
$number {01}
目录
• 人力资源管理概述 • 招聘与选拔 • 培训与发展 • 绩效管理 • 薪酬福利 • 员工关系管理 • 人力资源风险管理
01
人力资源管理概述
定义与特点
定义
人力资源管理是指对人的管理， 包括人力资源规划、招聘、培训 、绩效、薪酬、劳动关系等管理 活动。
招聘风险防范
通过背景调查、面试评估等手段，确保招聘人员的素质和能力符 合企业要求。
培训风险防范
制定培训计划和实施方案，确保员工培训内容和效果符合企业战 略目标。
绩效管理风险防范
建立科学的绩效评估体系，激励员工发挥潜能，提高工作积极性 和满意度。
人力资源危机应对方案
人才流失危机应对
分析人才流失原因，制定留人策略和备选人才计划，避免人才短 缺对企业的影响。
实施培训计划
按照培训计划，组织员工参加培训，确保培训的顺利进行。
培训效果评估与反馈
01
02
03
评估培训效果
通过考试、问卷、访谈等 方式，对培训效果进行评 估，了解员工对培训内容 的掌握情况。
反馈评估结果
将评估结果反馈给相关部 门和员工，针对不足之处 进行调整和改进。
跟踪改进措施
对评估结果中反映的问题 ，采取相应的改进措施， 并跟踪实施情况，确保培 训效果的持续提高。
特点
人力资源管理具有系统性、全面 性、战略性和动态性等特点，旨 在实现企业战略目标，提高员工 满意度和绩效，促进组织发展。
人力资源管理的目的和意义
目的
通过有效的人力资源管理，实现企业 战略目标，提高组织绩效和员工满意 度，促进企业可持续发展。
意义
人力资源管理有助于提高员工的工作 积极性和绩效，增强组织的竞争力和 适应能力，同时也有助于构建和谐的 企业文化和社会关系。
人力资源概述PPT课件
二、人力资源管理者和部门的角色
❖ 1、战略伙伴 ❖ 2、管理专家 ❖ 3、员工激励者 ❖ 4、变革推动者
第六节 人力资源管理的基本理论和管理模式
一、基本理论 1、 X理论
－“ 经济人”假设： － 员工的主要工作动机是寻求经济利益 － 工作本身对员工而言是一件苦差事 － 其工作态度消极、被动、不自觉 管理方法：严密的制度，严格的监控，严厉的奖惩
2.实施民主管理 （1）企业中一些重大的，有关员工切 身利益的决策尽可能公开化。 （2）让员工有更多的选择权和参与权。 （3）真正发挥职工代表大会的作用， 激发员工主人翁的精神。
3.畅通信息沟通的渠道 （1）建立更合理的正式沟通渠道。 （2）重视非正式沟通渠道。 （3）关注信息上行渠道。
4.建立QWL小组 （1）参加者要完全出自自愿。 （2）纵向建立QWL小组，以便了解各层次 的需求。 （3）小组领导人可以是正式群体的领导人， 也可以是非正式群体的领导人。 （4）最高管理层应该给小组以积极的支持， 当小组活动卓有成效时，应该给予奖励。
❖ 人力资源质量：
劳动者 素质
体能素质 智能素质
先天体质 后天体质 经验知识 科技知识
通用知识 专业知识
五、人力资源开发与管理的关系
人力资源开发与管理－－是指对人力资源进行发掘、
培育和强化，提高其创造财富能力和价值的活动。
人力资源管理－－是指如何进行人力资源的配置和
利用，包括：人力资源的预测和规划，人力资源的 使用和绩效考核等活动。
人际关系运动 行为科学理论的产生
❖ 马斯洛的需要层次理论 ❖ X理论和Y理论 ❖ 赫茨伯格双因素理论
人力资源的提出
❖ 彼得·德鲁克—人力资源拥有协调能力、融合能力、判断力 和想象力。
《人力资源有关讲义》课件
A． B． C． D．
二、多选题
9．已知椭圆 的左、右焦点分别为 ， 且 ，点 在椭圆内部，点 在椭圆上，则以下说法正确的是（）
A． 的最小值为
B．椭圆 的短轴长可能为2
C．椭圆 的离心率的取值范围为
D．若 ，则椭圆 的长轴长为
10．如图，平面α∩平面β＝l，A，C是α内不同的两点，B，D是β内不同的两点，且A，B，C，D∉直线l，M，N分别是线段AB，CD的中点．下列判断正确的是（ ）
已知数列 中 ， 公差不等于 的等差数列 满足_________，求数列 的前 项和 .
19．如图，在等腰直角三角形ADP中， ， ，B，C分别是AP，DP上的点，且 ，E，F分别是AB，PC的中点．现将△PBC沿BC折起，得到四棱锥P-ABCD，连接EF．
（1）证明∶ 平面 ；
（2）是否存在点B，当将△PBC沿BC折起到 时，二面角 的余弦值等于 ？若存在，求出AB的长；若不存在，请说明理由．
A．若 平面 ，则 B．存在点S与直线MN，使 平面
C．存在点 与直线 ，使 D． 是常数
三、填空题
13．已知双曲线 的渐近线与圆 相切，且双曲线C的一个焦点与圆F的圆心重合，则双曲线C的方程为________.
14．在 中， ，点 在线段 上，且满足 ， ，则 ______.
15．定义函数 ，其中 表示不超过 的最大整数，例如： ， ， .当 时， 的值域为 .记集合 中元素的个数为 ，则 的值为________.
A． B． C． D．2
7．在四面体ABCD中，△ABC和△BCD均是边长为1的等边三角形，已知四面体ABCD的四个顶点都在同一球面上，且AD是该球的直径，则四面体ABCD的体积为
A． B． C． D．
二、多选题
9．已知椭圆 的左、右焦点分别为 ， 且 ，点 在椭圆内部，点 在椭圆上，则以下说法正确的是（）
A． 的最小值为
B．椭圆 的短轴长可能为2
C．椭圆 的离心率的取值范围为
D．若 ，则椭圆 的长轴长为
10．如图，平面α∩平面β＝l，A，C是α内不同的两点，B，D是β内不同的两点，且A，B，C，D∉直线l，M，N分别是线段AB，CD的中点．下列判断正确的是（ ）
已知数列 中 ， 公差不等于 的等差数列 满足_________，求数列 的前 项和 .
19．如图，在等腰直角三角形ADP中， ， ，B，C分别是AP，DP上的点，且 ，E，F分别是AB，PC的中点．现将△PBC沿BC折起，得到四棱锥P-ABCD，连接EF．
（1）证明∶ 平面 ；
（2）是否存在点B，当将△PBC沿BC折起到 时，二面角 的余弦值等于 ？若存在，求出AB的长；若不存在，请说明理由．
A．若 平面 ，则 B．存在点S与直线MN，使 平面
C．存在点 与直线 ，使 D． 是常数
三、填空题
13．已知双曲线 的渐近线与圆 相切，且双曲线C的一个焦点与圆F的圆心重合，则双曲线C的方程为________.
14．在 中， ，点 在线段 上，且满足 ， ，则 ______.
15．定义函数 ，其中 表示不超过 的最大整数，例如： ， ， .当 时， 的值域为 .记集合 中元素的个数为 ，则 的值为________.
A． B． C． D．2
7．在四面体ABCD中，△ABC和△BCD均是边长为1的等边三角形，已知四面体ABCD的四个顶点都在同一球面上，且AD是该球的直径，则四面体ABCD的体积为
A． B． C． D．
《人力资源概述》课件
人力资源管理旨在提高员工工作效能和满足员工的个人发展需求。
人力资源的组成
人力资源的分类
人力资源的来源
人力资源可以根据不同的标 准进行分类，如职能、部门、 学历等。
人力资源的来源包括内部员 工晋升和外部招聘。
人力资源的数量
人力资源的数量是组织中员 工的总体规模和构成。
ห้องสมุดไป่ตู้力资源管理
1
人力资源管理的基本原则
结语
总结
人力资源是企业发展的关键因素，管理好人 力资源对企业的成功至关重要。
展望未来
随着社会的变化，人力资源管理将面临新的 挑战和机遇。
包括公正、公平、激励和效率。
2
人力资源管理的职能
包括人才招聘、培训发展、绩效评估和员工关系管理。
3
人力资源管理的流程
包括计划、组织、控制和监督等环节。
人力资源的开发
培训与发展
通过培训和发展计划提升 员工的专业技能和个人素 质。
绩效管理
通过设定绩效目标和评估 体系激励员工的工作表现。
工作设计与分析
优化工作流程和岗位职责， 提高员工的工作满意度和 工作效率。
《人力资源概述》PPT课 件
本课程将介绍人力资源的定义、重要性、组成、管理、开发、保障以及挑战 与前景。让我们一起深入了解这个关键领域。
什么是人力资源？
定义人力资源
人力资源是指组织中所有员工的集合体，是企业最重要的资产之一。
人力资源的重要性
人力资源决定了企业的竞争力和持续发展能力。
人力资源管理的目标
人力资源的保障
薪酬管理
制定公平合理的薪酬体系，激励和留住优秀的员工。
福利管理
提供多样化的福利待遇，关心员工的生活和工作需求。
人力资源的组成
人力资源的分类
人力资源的来源
人力资源可以根据不同的标 准进行分类，如职能、部门、 学历等。
人力资源的来源包括内部员 工晋升和外部招聘。
人力资源的数量
人力资源的数量是组织中员 工的总体规模和构成。
ห้องสมุดไป่ตู้力资源管理
1
人力资源管理的基本原则
结语
总结
人力资源是企业发展的关键因素，管理好人 力资源对企业的成功至关重要。
展望未来
随着社会的变化，人力资源管理将面临新的 挑战和机遇。
包括公正、公平、激励和效率。
2
人力资源管理的职能
包括人才招聘、培训发展、绩效评估和员工关系管理。
3
人力资源管理的流程
包括计划、组织、控制和监督等环节。
人力资源的开发
培训与发展
通过培训和发展计划提升 员工的专业技能和个人素 质。
绩效管理
通过设定绩效目标和评估 体系激励员工的工作表现。
工作设计与分析
优化工作流程和岗位职责， 提高员工的工作满意度和 工作效率。
《人力资源概述》PPT课 件
本课程将介绍人力资源的定义、重要性、组成、管理、开发、保障以及挑战 与前景。让我们一起深入了解这个关键领域。
什么是人力资源？
定义人力资源
人力资源是指组织中所有员工的集合体，是企业最重要的资产之一。
人力资源的重要性
人力资源决定了企业的竞争力和持续发展能力。
人力资源管理的目标
人力资源的保障
薪酬管理
制定公平合理的薪酬体系，激励和留住优秀的员工。
福利管理
提供多样化的福利待遇，关心员工的生活和工作需求。
人力资源规划讲义课件
灰色预测模型法； 转换比率法； 马尔可夫分析法； 经验预测法。
小试身手
08年11月单选-No.39:以下不属于人力资源需求预测
的定量方法的是（
D）P40-44
灰色预测模型法；
转换比率法；
马尔可夫分析法；
经验预测法。
95、劳动效率定员法是根据（ ）计算和确定定员 人数的一种技术方法。0911 （A）工作岗位的多少 （B）劳动效率 （C）工作负荷量的大小 （D）生产任务量 （E）岗位工作人员的经验
39.人力资源需求预测的方法中，依据事情发展变化的 因果关系来预测事情未来发展趋势的方法是（） A.趋势外推法 B.人员比率法 C.回归分析法 D.转换比率法
C
小试身手
10年5月多选-No.94:以下关于人力资源预测方法的
说法正确的是（
）P44-45
马尔可夫法可依预测企业的人力资源需求；
经济计量模型法其实是一种转移概率矩阵；
转换比率法
• 基本原理 人数=业务量/生产率
示例：某医院当前病床数为200个，共50名护士；计划明年增加50个床 位，如护士的工作效率不变,，则明年护士的需求量是多少？如明年护士 的工作效率提高20%，则护士的需求量是多少？ 解答：护士当前工作效率=200/50=4床位/人
护士工作效率不变，护士需求量=(200+50)/4=63人 护士工作效率提高，护士需求量=(200+50)/(4*1.2)=52人
人员比率法
1、假设过去的人员数量和配置是完全合理的，且生产率 不变； 2、在此基础上计算出企业历史上关键业务指标的比例； 3、根据可预见的变量计算出各类所需人员的数量。
教材P42/47示例
几种经济计量模型的比对
Y
小试身手
08年11月单选-No.39:以下不属于人力资源需求预测
的定量方法的是（
D）P40-44
灰色预测模型法；
转换比率法；
马尔可夫分析法；
经验预测法。
95、劳动效率定员法是根据（ ）计算和确定定员 人数的一种技术方法。0911 （A）工作岗位的多少 （B）劳动效率 （C）工作负荷量的大小 （D）生产任务量 （E）岗位工作人员的经验
39.人力资源需求预测的方法中，依据事情发展变化的 因果关系来预测事情未来发展趋势的方法是（） A.趋势外推法 B.人员比率法 C.回归分析法 D.转换比率法
C
小试身手
10年5月多选-No.94:以下关于人力资源预测方法的
说法正确的是（
）P44-45
马尔可夫法可依预测企业的人力资源需求；
经济计量模型法其实是一种转移概率矩阵；
转换比率法
• 基本原理 人数=业务量/生产率
示例：某医院当前病床数为200个，共50名护士；计划明年增加50个床 位，如护士的工作效率不变,，则明年护士的需求量是多少？如明年护士 的工作效率提高20%，则护士的需求量是多少？ 解答：护士当前工作效率=200/50=4床位/人
护士工作效率不变，护士需求量=(200+50)/4=63人 护士工作效率提高，护士需求量=(200+50)/(4*1.2)=52人
人员比率法
1、假设过去的人员数量和配置是完全合理的，且生产率 不变； 2、在此基础上计算出企业历史上关键业务指标的比例； 3、根据可预见的变量计算出各类所需人员的数量。
教材P42/47示例
几种经济计量模型的比对
Y
二级人力资源管理师讲课PPT-人力资源规划
9
第一节 企业组织结构设计与变革
第一单元 企业组织结构设计 (一)组织设计理论的内涵 3、组织设计理论的分类
体制（权、责结构）
静态组织 设计理论 组织 设计 理论
机构（部门的划分形式和结构）
规章（管理行为规范） 体制（权、责结构） 机构（部门的划分形式和结构）
动态组织 设计理论
规章（管理行为规范） 人的因素 组织结构设计 运行中的问题解决（协调、信息控制、绩效、 激励制度、人员配备及培训）
7
第一节 企业组织结构设计与变革
第一单元 企业组织结构设计 (一)组织设计理论的内涵 1、组织理论与组织设计理论的对比分析
组织理论：是广义的组 织理论或大组织理论，它包 括了组织运行的全部问题， 如组织运行的环境、目标、 结构、技术、规模、权利、 沟通等，属于其研究对象。 组织设计理论：是狭义的组织理论 或小组织理论，它主要研究企业组织结 构的设计，而把环境、战略、技术、规 模、人员等问题作为组织结构设计中的 影响因素来加以研究。
部门是承担某种职能的载体，按一定的原则把它们组合起来就是组织
结构。
1．分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。 （企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通）
2．根据所选的组织模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。
3．为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。 4．将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。
5．根据环境的变化不断调整组织结构。
30
第一节 企业组织结构设计与变革
第一单元 企业组织结构设计（能力要求）
一、组织的职能设计 （职能是指作用和功能，职能设计是组织结构设计的首要步
骤） （一）组织职能设计的步骤
1.职能分析：明确企业的关键职能和基本职能，包括经营职能和管理职能的设
第一节 企业组织结构设计与变革
第一单元 企业组织结构设计 (一)组织设计理论的内涵 3、组织设计理论的分类
体制（权、责结构）
静态组织 设计理论 组织 设计 理论
机构（部门的划分形式和结构）
规章（管理行为规范） 体制（权、责结构） 机构（部门的划分形式和结构）
动态组织 设计理论
规章（管理行为规范） 人的因素 组织结构设计 运行中的问题解决（协调、信息控制、绩效、 激励制度、人员配备及培训）
7
第一节 企业组织结构设计与变革
第一单元 企业组织结构设计 (一)组织设计理论的内涵 1、组织理论与组织设计理论的对比分析
组织理论：是广义的组 织理论或大组织理论，它包 括了组织运行的全部问题， 如组织运行的环境、目标、 结构、技术、规模、权利、 沟通等，属于其研究对象。 组织设计理论：是狭义的组织理论 或小组织理论，它主要研究企业组织结 构的设计，而把环境、战略、技术、规 模、人员等问题作为组织结构设计中的 影响因素来加以研究。
部门是承担某种职能的载体，按一定的原则把它们组合起来就是组织
结构。
1．分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。 （企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通）
2．根据所选的组织模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。
3．为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。 4．将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。
5．根据环境的变化不断调整组织结构。
30
第一节 企业组织结构设计与变革
第一单元 企业组织结构设计（能力要求）
一、组织的职能设计 （职能是指作用和功能，职能设计是组织结构设计的首要步
骤） （一）组织职能设计的步骤
1.职能分析：明确企业的关键职能和基本职能，包括经营职能和管理职能的设
第二章-企业人力资源规模、结构与素质统计
• 除了学历结构和等级结构指标，诸如劳动积极性、 独立劳动能力和团队合作能力均可反映出企业劳动 力质量问题，这些能够集中反映企业劳动力质量高 低程度的指标可统称为企业人力资源的素质统计。 反映劳动力质量的素质统计指标与反映劳动力者数 量的规模及结构指标，两者一起才能完整地呈现整 个企业人力资源状况。
（一）增员统计
自然增员：指该企业人力资源增加的数量来自于企业 招募到第一次进入劳动力市场的劳动者。
机械增员：指该企业主要来自于其他行业或企业减少 的劳动力资源。
（二）减员统计
自然减员：主要是指该企业人力资源减少的数量来自于 企业现有劳动力退出整个劳动力市场，简称为企业减少 人员。 自然减员绝对数=报告期内企业减少人员总数
A．150人 B．155人 C．160人 D．165人
5．统计某一个时期内企业人力资源数量的变动 情况，基于比较静态分析角度统计人力资源规 模变动状况的是（ ）
A．动态比较统计 B．人员增量统计 C．时点规模统计 D．时期规模统计
6．统计某个时期，诸如某个月、某个季度或某 年度一段时间内企业的平均人力资源规模拥有 量的是（ ）。
企业人力资源的岗位结构可分为管理岗位、专业技术岗 位和工勤技能岗位三种类别。
管理岗位指担负领导职责或管理任务的工作岗位。
专业技术岗位指从事专业技术工作，具有相应专业技术 水平和能力要求的工作岗位。
工勤技能岗位，也简称为工勤岗位，是指从事简单体力 工作或一般技术工种的岗位。
等级
一
二
三
四
五
六
七
二、企业人力资源素质的综合评价
企业人力资源素质的综合评价，是指依据企业人力资源素 质的指标体系，测度每个人力资源素质指标的具体量度值， 并赋予各个指标体系合适的权重关系，经简单加总得到一 个企业人力源素质的综合评价指数，由此综合和量化指标 客观评价企业人力资源的质量及素质。
（一）增员统计
自然增员：指该企业人力资源增加的数量来自于企业 招募到第一次进入劳动力市场的劳动者。
机械增员：指该企业主要来自于其他行业或企业减少 的劳动力资源。
（二）减员统计
自然减员：主要是指该企业人力资源减少的数量来自于 企业现有劳动力退出整个劳动力市场，简称为企业减少 人员。 自然减员绝对数=报告期内企业减少人员总数
A．150人 B．155人 C．160人 D．165人
5．统计某一个时期内企业人力资源数量的变动 情况，基于比较静态分析角度统计人力资源规 模变动状况的是（ ）
A．动态比较统计 B．人员增量统计 C．时点规模统计 D．时期规模统计
6．统计某个时期，诸如某个月、某个季度或某 年度一段时间内企业的平均人力资源规模拥有 量的是（ ）。
企业人力资源的岗位结构可分为管理岗位、专业技术岗 位和工勤技能岗位三种类别。
管理岗位指担负领导职责或管理任务的工作岗位。
专业技术岗位指从事专业技术工作，具有相应专业技术 水平和能力要求的工作岗位。
工勤技能岗位，也简称为工勤岗位，是指从事简单体力 工作或一般技术工种的岗位。
等级
一
二
三
四
五
六
七
二、企业人力资源素质的综合评价
企业人力资源素质的综合评价，是指依据企业人力资源素 质的指标体系，测度每个人力资源素质指标的具体量度值， 并赋予各个指标体系合适的权重关系，经简单加总得到一 个企业人力源素质的综合评价指数，由此综合和量化指标 客观评价企业人力资源的质量及素质。
《人力资源》课件2
实施人力资源计划，并根据实际情况进行 调整和优化。
人力资源规划的方法
定量分析法
运用统计学、数学等定 量分析方法，对企业人 力资源需求进行精确预
测。
定性分析法
通过专家意见、经验判 断等方式，对企业人力 资源需求进行主观判断
和预测。
趋势分析法
根据企业历史数据和市 场趋势，预测未来人力
资源需求。
技能清单法
人力资源的分类
按行业分类
按地区分类
人力资源可分为第一产业人力资源、 第二产业人力资源和第三产业人力资 源等。
人力资源可分为城市人力资源和农村 人力资源，两者在数量和质量上存在 较大差异。
按层次分类
人力资源可分为一般人力资源和高级 人力资源，前者指具备基本知识和技 能的劳动者，后者指具备较高的专业 知识和技能的劳动者。
录用决定
根据评估结果，确定录用人选 并发出录用通知。
选拔的方法
01
02
03
04
笔试
通过书面测试了解候选人的知 识储备和专业技能。
面试
通过面对面的交流，了解候选 人的表达能力、沟通技巧和性
格特点。
心理测试
通过心理测试了解候选人的性 格、价值观和职业倾向。
工作样本
让候选人在实际工作情境中完 成一项任务，以评估其实际工
作能力和绩效。
招聘与选拔的注意事项
公平公正
确保招聘和选拔过程公平公正 ，避免任何形式的歧视和不公
。
匹配度
确保录用的员工具备岗位所需 的技能和素质，并能融入企业 文化。
保密性
对招聘和选拔过程中涉及的敏 感信息进行保密，避免泄露给 无关人员。
合法合规
遵守相关法律法规，确保招聘 和选拔过程合法合规。
人力资源指标 PPT
报告月日历日数
注: (1)公休日和节假日人数应按其前一天的人数计算
(2)不满全月的要以其开工后各天实有人数之 , 除以 报告月的日历数
﹡人力资源总量指标
人力资源总量计划 完成情况（%）
＝
报告期末实际使用总量 报告期计划使用总量
× 100%
企业人力资源总量变动与劳动生 产率增长之间的关系分析
企产业率全增员长劳速动度生＝报告基期期利利润润//报基告期期平平均均人人数数 × 100%
报平告均期人职数工－基平期均职人工数
×
基期职工 平均工资
由于职工人数增减影响工资总额增减的程度
影响工资总额增减绝对额
＝
× 100%
基期工资总额
﹡劳动酬劳统计
由于工资水平升降影响工资总额增减的绝对额
〔 〕 ＝
报告期职工 平均工资
－基平期均职工工资
×
报告期职工 平均人数
由于工资水平升降影响工资总额增减的程度
人力资源指标
指标类别
➢ 人力资源数量统计
➢劳动效益统计
1、人力资源的总量指标 2、人力资源配置统计
➢人力资源奖惩统计
➢ 人力资源素质统计
➢劳动酬劳统计
➢ 工作时间统计
➢人工成本统计
﹡人力资源总量指标
企业编制和 检查本企业
人力资源计
划和管理的
期末人数＝期初人数＋本期增加人数－本依据期减少人数
月平均人数＝ 报告期内每天实有人数之和
基期人工成本中 工资所占比重
＝
基期工资总额 报告期人工成本总额
×
100%
工资在人工成本中所占份额的增减
工本资中的在所增人占减工份成额＝报中告工期资人所工占成比本重
－
注: (1)公休日和节假日人数应按其前一天的人数计算
(2)不满全月的要以其开工后各天实有人数之 , 除以 报告月的日历数
﹡人力资源总量指标
人力资源总量计划 完成情况（%）
＝
报告期末实际使用总量 报告期计划使用总量
× 100%
企业人力资源总量变动与劳动生 产率增长之间的关系分析
企产业率全增员长劳速动度生＝报告基期期利利润润//报基告期期平平均均人人数数 × 100%
报平告均期人职数工－基平期均职人工数
×
基期职工 平均工资
由于职工人数增减影响工资总额增减的程度
影响工资总额增减绝对额
＝
× 100%
基期工资总额
﹡劳动酬劳统计
由于工资水平升降影响工资总额增减的绝对额
〔 〕 ＝
报告期职工 平均工资
－基平期均职工工资
×
报告期职工 平均人数
由于工资水平升降影响工资总额增减的程度
人力资源指标
指标类别
➢ 人力资源数量统计
➢劳动效益统计
1、人力资源的总量指标 2、人力资源配置统计
➢人力资源奖惩统计
➢ 人力资源素质统计
➢劳动酬劳统计
➢ 工作时间统计
➢人工成本统计
﹡人力资源总量指标
企业编制和 检查本企业
人力资源计
划和管理的
期末人数＝期初人数＋本期增加人数－本依据期减少人数
月平均人数＝ 报告期内每天实有人数之和
基期人工成本中 工资所占比重
＝
基期工资总额 报告期人工成本总额
×
100%
工资在人工成本中所占份额的增减
工本资中的在所增人占减工份成额＝报中告工期资人所工占成比本重
－
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人力资源规划
人力资源规划（Human Resource Planning, HRP)
人力资源规划是系统地评价人力资源的需求，确保必要时可以获得所需数量且具备相应技 能员工的过程。
1. 人力资源规划的种类 -从规划的时间上：短期规划、长期规划、中期规划 -从规划的范围上：总体人力资源规划、部门人力资源规划、某项任务或工作的人力资源规划 -从规划的性质上：战略性人力资源规划（具有全局性、长远性）；战术性人力资源规划（具
长期规划：确定/稳定 – 组织居于强有力的竞争地位 – 社会、政治、技术等环境变化
是渐进的 – 强大的管理信息系统 – 稳定的产品和服务需求 – 管理水平先进
1–13
人力资源规划模型
外部环境信息 1. 宏观经济形势和行业经济形势 2. 技术 3. 竞争 4. 劳动力市场 5. 人口和社会发展趋势 6. 政府管制情况
体的、短期的、具有专门针对性的业务规划）
1–11
人力资源规划的一般过程
人力资源 外部环境
人力资源 内部环境
企业战略 人力资源战略
人力资源 存量分析
人力资源 共给预测
人力资源 需求预测
制定人力资源 规划方案
人力资源战略与规划的评价和控制
1–12
不确定性与规划期的长度
短期规划：不确定/不稳定 – 组织面临诸多竞争者 – 飞速变化的社会、经济环境 – 不稳定的产品和劳务需求 – 政治法律环境经常变化 – 组织规模小 – 管理水平低
强调创新和弹性 工作类别广 松散的工作规划 外部招聘 团队基础的培训 强调个人为基础的薪酬 使用技校评估作为发展的工具
结合了上述人力资源战略
1–9
企业战略与M&A
–掠夺战略：造成被购并公司员工的大量解雇 购并公司是为了取得被购并公司有价值的资产。购并如果成功，被购公 司常会清算而资产被售出。因此，出现大量员工被解聘。 –站岗战略：人力冲击较小 多数基于财物的考虑。 –求爱战略：无实际人力利用问题 购并目的不在于全并两家组织，而只是一种相互依赖关系，所以他们可 以在不同文化下运作。 –联姻战略：人力问题最值得重视 目的是两家公司长期达到完全合并，因此，需要文化和人力的整合。
– 在流动率比较高的情况下，如果企业的人事部门在很短的时间内匆忙 地
招聘大量的新员工，就很容易导致录用标准的下降。
– 为了确保生产的连续性，就要求劳动力水平的稳定。
– 人力资源战略与规划有助于减少未来的不确定性。
1–2
人力资源规划目的
–降低用人成本 –合理配置人力 –适应组织的发展 –满足员工需求
Human Resource Management
人力资源规划
人力资源规划的意义
– 人力资源战略与规划有助于企业适应变化的环境。环境的变化需要人 力
资源的数量和质量做出相应的调整。
– 企业中经常会出现职位空缺的现象。
规模小的企业：可以在空缺实际出现后再来设法补上
规模大的企业：应该先进行人力资源的规划和预测
1–3
人力资源环境分析
一、环境分析的基本方法 PEST宏观分析方法 政治、法律：法律法规、国家政策的影响
经济：经济周期、消费、投资、失业、通货膨胀、利率、就业 社会：人口数量和变化、收入分配、教育和培训、对工作和
休闲的偏好、地理分布、社会文化和价值观等等 技术：新发现和新发展、政府对科研的拨款和促进、技术转化
协助者战略：基于新知识与新技能的创 造 聘用自我动机强的员工、鼓励和支持 能力、技能和知识的自我发展 在正确的人员配置及弹性结构化团体 之间进行协调
不断地陈述改变 广泛的环境分析 分权的控制系统 组织结构的正式化程度低 资源配置快速
利用者战略：基于极少的员工承诺和高 技能的利用
雇佣目前所需要的技能且可以马上使 战略 2. 业务计划 3. 人力资源状况 4. 辞职率和员工的流动性
A. 短期预测和长期预测
A. 内部共给预测
A. 增加或减少劳动力规模 C. 开展管理职位的接续计划
Ⅱ。人力资源需求预测 B. 总量预测与各个岗位预测
营销能力强 产品的策划与设计 基础研究能力强 公司以质量或科技领先著称 公司的环境可吸引高技能的员工、高
素质的科研人员或具有创造力的人
结合了成本领先战略和差异化战略组织特点
人力资源战略
有效率的生产 明确的工作说明书 详细的工作规划 强调具有技术上的资格证明与技能 强调与工作有关的特定培训 强调以工作为基础的薪酬 使用绩效的评估当作控制的机制
使员工的能力、技能和知识能够配合 特定的工作
1–8
人力资源战略的类型
波特的竞争战略相协调的人力资源战略
企业战略
成本领先 战略
差异化 战略
集中化 战略
一般组织特点
持续的资本投资 严密的监督员工 严格的成本控制，要求经常、详细的
控制报告 低成本的配置系统 结构化的组织和责任 产品的设计是以制造商的便利为原则
2。外部微观环境 ▪ 国家的产业结构和产业政策 ▪ 产业生命周期 ▪ 产业的市场状况
1–6
人力资源环境分析
三、内部环境分析
▪ 企业现有的人力资源现状 ▪ 企业的战略 ▪ 企业文化： ▪ 非正式组织： ▪ 企业的其他部门 ▪ 工会
1–7
人力资源战略的类型
企业战略 防御者战略 产品市场狭窄 效率导向
的速度等等
1–4
人力资源环境分析
SWOT分析方法 S.W 分别代表企业内部环境的优势与劣势；O.T分别代表企业 外部的机会和威胁
竞争环境5因素分析法
替代品的威胁
供应商
竞争对手与竞争 程度
用户
潜在加入者的 威胁
1–5
人力资源环境分析
二、外部环境分析
1。外部宏观环境分析 ▪ 政治法律环境 ▪ 经济环境 ▪ 劳动力市场 ▪ 自然环境 ▪ 科学技术环境 ▪ 社会文化环境
分析者战略 追求新市场 维持目前存在的市场
探索者战略 持续地寻求新市场 外部导向 产品/市场的创新者
Carroll的人力资源战略
组织要求
维持内部稳定性 有限的环境分析 集中化的控制系统 标准化的运作系统
弹性 严密和全盘的规划 提供低成本的独特产品
人力资源战略
累积者战略：基于建立最大化员工投入 及技能培训 获取员工的最大潜力 开发员工的能力、技能和知识