跨国公司人力资源管理的模式
发展跨国公司的人力资源管理
发展跨国公司的人力资源管理人力资源管理在跨国公司的发展中起着至关重要的作用。
随着全球化的加深，跨国公司不仅面临着来自各个国家的竞争，还需处理多元化的文化、法律和语言差异等挑战。
本文将探讨如何发展跨国公司的人力资源管理，从招聘和选拔、培训与发展、员工关系以及绩效管理等方面进行讨论。
一、招聘和选拔招聘和选拔是跨国公司人力资源管理的重要环节。
在面对不同文化和国家的员工时，公司需要灵活运用不同的招聘渠道和选拔方法。
一方面，公司可以利用互联网和社交媒体等渠道，广泛宣传和招募全球范围内的人才；另一方面，公司还可以依托国际人才中介机构或者外派员工等方式，寻求有经验和跨文化背景的员工。
在选拔阶段，公司应该注重考察员工的跨文化能力和适应能力。
这不仅包括语言能力和跨文化交际技巧，还包括对不同文化背景的了解和尊重。
因此，公司可以采用多轮面试、跨文化背景调查、情景模拟等方法，全面评估员工的综合素质和潜力。
二、培训与发展培训与发展是跨国公司人力资源管理中的关键环节。
公司需要根据员工的需求和岗位要求，设计和实施有效的培训计划。
同时，公司还需要关注国际团队的培训需求，提供跨文化沟通、国际商务礼仪、领导力和团队合作等方面的培训。
为了提高培训效果，公司可以借助现代技术手段，如在线培训平台和虚拟仿真培训等，突破时空限制，实现全球范围内的培训。
此外，公司还应该鼓励员工参与跨国交流项目和国际学习机会，提升员工的国际化视野和能力。
三、员工关系跨国公司的员工关系管理需要兼顾本地文化和国际标准。
公司应该构建良好的员工关系，促进员工的积极参与和团队凝聚力。
可以通过建立员工反馈机制、开展员工满意度调查等方式，及时了解员工的需求和关切，并做出相应的改进措施。
此外，公司还应该注重跨文化团队的协调与合作，促进不同团队之间的交流和沟通。
可以通过定期组织跨团队培训、邀请国际专家进行讲座等方式，增进员工之间的相互了解和信任。
四、绩效管理绩效管理是跨国公司人力资源管理的重要组成部分。
跨国公司人力资源战略
1、主要使用东道国公民和地区内的第三国公民可以 减少从总部外派经理的培训成本。
2、更多的使用东道国公民和第三国公民减少了面临 着语言障碍和调整问题的母国外派人员的数量。当地 经理讲本地语言，该地区第三国籍经理通常来自于相 似的文化背景，很可能有当地语言的能力，因此，无 需对语言培训进行投资。
选拔：公司在本组织中选拔雇员填补空缺职位的过程。
薪酬计划：组织支付的全部的报酬篮子，不仅包括金 钱方面的报酬和福利，而且包括诸如工作保障等无形报 酬。
培训与开发：雇员为在当前和将来可能在组织生涯中 的工作职位取得成功的业绩而去获取知识、技能和能力 的过程。
绩效评估：一个组织用以衡量和评价雇员工作业绩的 体系。
10.分公司人力资源战略实践的当地化程度与其依 赖从母公司获得技术和管理技巧的频繁度成负相关。
11.分公司的雇员与母公司进行沟通的频率对其 人力资源战略实践的当地化程度起负面的影响效应。
12.分公司人力资源战略实践的当地化程度与母 国和其所在国间文化上的差异成负相关关系。
13.分公司人力资源战略实践的当地化程度与母 公司所具备的国际经验成正相关关系。
MNE 关 注 的 重 点与目标
·竞争力 ·效力 ·当地回应性 ·弹性 · 学习效果和移 转效果
内生变数
（1）国际营运的结构：跨国公司一般较偏重于选择能对地区需求迅 速回应、自主性高的管理人才：全球企业偏重于选择在集权控制 下，能以全球营运为参量的管理者；跨国公司着重于选拔高层人 才；全球企业则不仅重挑选、且重视培育能平衡地区回应与全球 整合的管理者。
14.分公司人力资源战略实践的当地化程度与母 公司对其控制的程度成负相关关系。
15.分公司人力资源战略实践的当地化程度与其 从事行业的全球性成负相关关系。
跨国公司国际人力资源管理
行为举止及衣 重，师生之间
着正式化
礼节重要
注重培训师自 身的强项，以 保障其权威性
培训师：有严 谨的教案， 培训生：听多 问少
很少针对公司 的问题展开批 评，培训过程 包括关系建立
交流式为主
突出培训师个 人魅力
课程设计包括 关系建立与联 谊的内容
注重系统性和 理论性
2、外派管理人员文化敏感性培训
（1）文化敏感性培训的内容
• 劳工关系的国际差异： • 第一种：美国式：劳工关系正规化、对
抗性和工会主导
• 第二种：日本式：管理者与劳工关系具有合作 性质，工会主席通常由公司经理挑选
• 第三种：国家调节式：政府调控劳工关系
各国工会成员占劳工总数的百分比
（1993年）
国家
占比（%）
中国
92
美国
15.8
加拿大
29.5
德国
39
意大利
3
为当地人提供职业 发展机会
管理沟通困难
（3）聘用第三国公民
优点
缺点
1
选择面广
东道国文化或政策性限制
（如不给第三国公民签证）
2 容易发现高素质人才 容易受到当地员工排挤
3
国际经验丰富
家庭问题
2、外派经理的激励 • （1）激励理论的形成与发展
从工作中得到的激励
马斯洛
需求分层理论 阿尔德弗的
高 层 次 需
总部远远高于 子公司
各子公司奖励 差别大
总不自主决定
按各子公司贡 献度决定
信息沟通
垂直命令为主
各公司之间 很少沟通
与地区总部 交流沟通
信息网络化
二、国际人力资源管理的基本职能
跨国公司的人力资源管理
跨国公司的人力资源管理1. 跨国公司的人力资源管理概述随着全球化的不断深入，跨国公司的数量不断增加，而人力资源管理也成为了跨国公司管理的一个重要组成部分。
跨国公司的人力资源管理主要包括招聘、培训、绩效评估、薪酬制度、文化融合等方面。
在跨国公司的人力资源管理中，需要考虑到各个国家的文化差异、法律法规差异、语言差异等多方面问题，以确保人力资源管理能够有效地为跨国公司的业务发展提供支持。
2. 跨国公司的招聘管理跨国公司在不同国家招聘人才时需要考虑到该国家的招聘方式、人才市场特点、用人单位与员工之间的合同关系等问题。
同时，跨国公司还需要面对文化差异、语言差异、法律法规差异等多方面问题，从而制定相应的招聘政策和流程，确保招聘的效果和合法性。
在跨国公司的招聘管理中，还需要考虑到文化融合问题。
跨国公司的员工来自不同的国家和地区，往往存在语言和文化差异，因此需要加强沟通和交流，促进跨国公司文化的融合。
3. 跨国公司的培训管理跨国公司的员工来自不同的国家和地区，往往存在语言和文化差异，因此跨国公司需要为员工提供相应的培训，使其能够适应跨国公司的业务发展和文化环境。
跨国公司的培训管理需要考虑到不同国家和地区的文化差异，以及员工的发展需求和背景特点。
同时，跨国公司还需要制定相应的培训计划和方案，建立培训机制，以确保员工的能力和素质得到全面提升。
4. 跨国公司的绩效评估管理跨国公司需要建立有效的绩效评估机制，以确保员工的工作质量和业绩得到有效的评估和管理。
跨国公司的绩效评估需要考虑到不同国家和地区的文化差异、业务特点以及员工的工作背景和职业发展需求。
跨国公司的绩效评估需要建立合理的指标体系和评估标准，同时制定相应的奖惩机制，以激励员工积极工作和创新。
5. 跨国公司的薪酬制度管理在跨国公司的各个国家和地区，薪酬水平和制度各不相同，因此跨国公司需要制定相应的薪酬制度，以适应不同国家和地区的需求。
跨国公司的薪酬制度需要考虑到员工的岗位等级、工作表现、市场竞争情况以及业务发展需求等因素，同时还需要考虑到税收政策、社会保险制度等因素，以确保薪酬制度的合法性。
跨国公司的人力资源管理策略
跨国公司的人力资源管理策略在全球化的时代背景下，跨国公司的人力资源管理策略成为了企业成功的关键之一。
随着跨国公司在不同国家和地区拓展业务，管理多元化的人力资源成为了挑战。
本文将探讨跨国公司的人力资源管理策略，旨在帮助企业更好地应对这一挑战。
一、人才招聘与选拔跨国公司的人力资源管理从人才招聘与选拔开始。
为了满足不同国家和地区的业务需求，企业需要针对性地招募和选拔人才。
可以采用不同的渠道，如校园招聘、职业网站等，与当地高校、人才市场合作，以获取与当地市场背景相匹配的人才。
同时，企业可以借助技术手段，如在线面试、远程评估等，跨国边境的人才选拔更加有效和高效。
二、培训与发展培训与发展是跨国公司的人力资源管理中至关重要的一环。
由于不同国家和地区的文化、法规和商业环境的差异，新员工常常需要全面了解并适应企业的文化和价值观。
因此，建立完善的培训和发展计划是必不可少的。
企业可以通过内训、外训、轮岗等形式来提升员工的技能水平和专业素养，以适应跨国业务的需求。
此外，跨国公司还可以通过国际交流项目，鼓励员工在不同国家和地区进行工作和学习，提升他们的全球化视野。
三、薪酬与福利跨国公司的薪酬与福利策略需要考虑不同国家和地区的法规和市场情况。
企业可以根据当地的薪酬标准来制定薪酬方案，并根据员工的表现和贡献进行差异化激励。
此外，企业还可以为员工提供丰厚的福利待遇，如医疗保险、退休计划、员工福利等，以提高员工的满意度和忠诚度。
四、员工关系与沟通建立良好的员工关系和沟通渠道对于跨国公司至关重要。
企业可以采取各种方式来增加员工之间的交流和合作，如组织团队活动、搭建员工社交平台等。
同时，建立有效的沟通渠道，如定期会议、员工调查等，以听取员工的声音和反馈，解决问题和改善工作环境。
五、多元化和包容性多元化和包容性是跨国公司人力资源管理的重要原则。
企业应该积极推动多元文化的融合，创造一个包容和平等的工作环境。
这可以通过制定多元化政策和培训计划来实现，鼓励员工分享和尊重不同文化背景的观点和经验。
跨国公司人力资源战略
跨国公司人力资源战略跨国公司人力资源战略随着全球化和国际化的快速发展，跨国公司已成为当今世界经济中不可或缺的重要组成部分。
作为一种跨越国界的组织形式，跨国公司需要制定适合不同国家和文化环境的人力资源战略，以确保员工的高效运作和企业的持续发展。
人力资源战略是跨国公司成功运营的关键之一。
在制定人力资源战略时，跨国公司应考虑以下几个方面：一、全球一体化人力资源管理：跨国公司的人力资源战略应与公司的整体战略紧密结合，形成一种全球一体化的管理模式。
公司应设立统一的人力资源部门负责跨国的人力资源管理，确保各个分支机构之间的员工管理一致性和资源共享。
二、本地化人力资源管理：跨国公司需要根据不同国家和地区的法律、文化和市场条件制定相应的人力资源战略。
公司应在吸纳本地员工方面保持灵活性，注重本地文化的尊重和理解，提供适合当地员工的培训和发展机会。
三、员工多样化管理：跨国公司应着眼于人力资源的多样化管理。
在招聘和选拔员工时，要充分考虑员工的种族、性别、文化背景等因素，避免歧视。
通过提供多样化的培训和职业发展机会，增强员工的多元化管理能力和适应能力。
四、全球人才流动：跨国公司的人力资源战略应鼓励全球人才的流动。
公司可以通过跨国调动、国际交流、甚至外派等方式，让员工在不同国家和地区之间进行经验的交流和分享，提高员工的全球视野和适应能力。
五、薪酬和福利政策：跨国公司应制定公平合理的薪酬和福利政策，根据员工的地理位置和职位等因素进行调整。
在制定薪酬和福利政策时，公司应考虑到不同国家和地区的实际情况和法律要求，确保员工的合理权益。
六、员工参与和激励：跨国公司应注重员工的参与和激励。
公司可以通过设立员工参与制度、建立员工激励机制和提供良好的工作环境等方式，激发员工的工作积极性和创造性，提高员工的工作满意度和忠诚度。
总之，跨国公司要确保人力资源的战略和运作符合不同国家和地区的实际情况和要求，形成一种全球一体化的人力资源管理模式。
跨国人力资源管理模式
（二）东道国人员的选择与培训
东道国管理人员应该具备的素质有：
1.熟悉本国的社会经济、政治、文化、法律环境及商 业行情。
2.具有良好的与人交往、沟通的能力，有助于跨国公 司同当地顾客、政府机构、雇员、当地工会等建 立融合的关系。
3.对管理人员的培训围绕着母公司的总体经营战略、 经营哲学与管理风格。
五、外派人员的薪酬与激励
3.工会对跨国公司的反应 – 组成国际工会秘书处 – 游说以形成国家限制性的立法 – 试图通过国际组织制定跨国公司的国家规则
日本在华工厂工人罢工 2010年5月以来，本田
(Honda)在华独资的一 家零部件工厂近2000名 工人罢工，导致本田所 有4家在华整车厂停产。 有人要问，起因是什么 ？那就是这里在中国本 土雇佣的普通工人月薪 1000元左右，但是日本 “支援者”的月工资却 高达5万元。内部人士透 露“日本那边经常会派 支援者过来，支援者吃 住行全包，每天还有 300多美元的补助，仅 补贴就当于普通工人两 个月工资。
（三）外派人员额外薪酬和津贴
为激励外派人员并补偿海外工作带来的不便，常需支付 额外薪酬和津贴，这些津贴包括： 1.海外津贴
给予外派雇员相当于其基本薪酬一定百分比（通常10% ）的补助，补贴由于海外工作而带来的生活上的不便 2.住房补贴 为外派人员提供免费住房或只收取一部分房租（一般相 当于其国内支出） 3.生活补助 提供生活上的补助，以弥补国外生活中可能遇到的额外 支出，并保证与国内相近的生活方式 4.搬迁费用 往返工作地点的交通费及家居用品运输费用 5.子女教育费、探亲费、额外赋税补贴等。
案例：
联合利华公司在高管人员设置上遵循பைடு நூலகம்国子公 司本地的人力资源管理习惯，公司主要雇用或 选拔中国人作为高级管理人员，公司60%的高 管人员是由中国人来担任的。 不过联合利华公司认为为了更好地贯彻公司的 发展战略和管理模式，子公司的总裁应由母国 管理者承担，当地管理人员不应染指这一层次 的管理职位，所以中国区的总裁还是由欧洲的 本土人员来担任。
跨国公司人力资源管理有哪几种主要模式
跨国公司人力资源管理有哪几种主要模式一、跨国公司人力资源开发与管理的美国模式美国跨国公司的人力资源开发与管理无论从招聘与选拔还是从培训与开发上都体现了个人主义文化的影响。
美国公司采用各种类型的招聘战略，包括通过报纸广告、雇员自荐、内部提升、上门求职、大学、国家就业服务、私立就业服务等。
对于所有类型的工作，美国经理认为报纸广告都是最有效的招聘渠道之一。
学院或大学招聘被认为只对专业和技术工作有效。
在招聘的过程中公司注重个人成就(如教育、天赋、经验)，而对如家庭背景、社会关系之类的非个人因素并不关心。
经理们相信雇员推荐的成功率很低。
因为他们普遍认为雇员推荐会导致招聘的人员与现雇员背景相似。
美国公司选拔方式的特点是候选人的特质技能与具体的工作要求相匹配。
像招聘过程一样，个人被视为组织可以购买的各种技能的一种组合。
以往的工作经验、测试成绩以及通过面试观察到的品质都有助于人事经理或雇佣经理掌握有关候选人资格的信息。
为避免歧视或偏袒，美国的法律和文化准则规定，选拔过程中收集的信息必须是有效的。
也就是说，与未来雇员相关的信息必须与空缺职位的工作有关，职位资格测试必须预测空缺职位的工作特点。
美国公司人事选拔的典型步骤为申请→初试→职业测试→证明检查→初步选择或拒绝→复试→雇佣决定。
美国公司非常重视对员工的培训。
培训方式主要有以下三种：企业自设培训机构；制定培训计划；利用专门的培训机构；被派往国外的管理人员还要进行职前国外训练。
在IBM公司，组织的各个层次都要进行正规的行政与管理人才开发项目。
特别是还提供了下列项目：新经理培训——美国的政策及实践；新经理学校——IBM领导项目；IBM经营管理学院；IBM全球经理项目。
美国许多公司都有鉴定和开发管理人才的计划，其目的在于培养那些愿意终生为公司工作的合格的经理人员。
主要步骤包括确定可以晋升的有才能的经理，并使他们与组织对管理人才的需要相匹配。
在许多美国公司中，上一级经理人员有责任确定潜在的管理人才，并且管理业绩考核常包括对管理后备力量的考察。
第10章 跨国公司人力资源管理
民族中心策略的缺点
1. 限制所在国人员的升迁机会，打击外籍员 工士气 2. 母国员工要花一段时间来适应当地环境 3. 母国员工对当地的社会文化、语言、宗教 等缺乏了解 4. 母国员工的国外奖金和津贴会增加成本 5. 远离母国会减低员工的积极性
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全球中心策略优点
1. 能够挑选到高素质的人才 2. 高素质人才的流动能够使组织具有开放思 维 3. 使员工具备国际任职的经验，储备大量的 有经验的国际管理者
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跨国公司人员招募的策略
1. 民族中心策略 人员配备的民族中心策略是指跨国公司所有 的关键岗位都由母国人员担任。 2、全球中心策略 人员配备的全球中心策略是指跨国公司在全 球范围内挑选最佳人选来担任关键职务， 而不考虑国籍。
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民族中心策略优点
1. 有利于保持母公司与子公司之间的良好沟 通、协调和控制 2. 母国员工有更大的可控制性和忠诚度 3. 母国员工对母国公司的文化、战略目标和 经营思想都十分熟悉，便于母国公司的有 效控制和管理。 4. 有利于母公司的跨国人才的培养 5. 有利于母国员工不会卷入东道国的各种纠 纷。 10
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六、劳资关系
2、工会对跨国公司战略的影响： （1）影响工资水平 （2）限制跨国公司的雇佣水平和能力 （3）阻止跨国公司全球一体化进程
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2、国际生活支出成本 3、所在国劳动力成本和劳动时间
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六、劳资关系
1、劳资关系的定义 劳资关系又称劳动关系，是指企业经营者 （雇主）或者代表组织（雇主协会）与职 工（雇员）或其工会组织之间发生的关系。 劳资关系主要涉及： （1）企业所有者、经营者、普通职工、工会 组织之间的权责利关系及各自义务。 （2）职工劳动成果、时间、付出、保护、报 酬、个人成长等、驻外经理人员培训 • 培训的主要内容： 1. 语言能力培训 2. 文化意识培养
案例分析跨国公司的人力资源管理策略
案例分析跨国公司的人力资源管理策略随着全球经济一体化的发展，跨国公司在国际市场上扮演着重要的角色。
然而，随之而来的是面临着跨文化、跨国家、跨地区的人力资源管理挑战。
本文将以某跨国公司为例，分析其成功应对人力资源管理挑战的策略。
一、公司背景该跨国公司是一家全球领先的汽车制造商，总部位于美国。
公司在全球范围内拥有多个制造工厂和销售分支机构，员工数量超过数十万人。
由于涉及到不同国家和地区的文化差异，人力资源管理成为公司在全球范围内的重要议题。
二、招聘与选拔策略该公司在人才招聘与选拔方面制定了一套统一的策略。
首先，公司聘用本土人才担任当地管理职位，以确保管理层具备熟悉当地市场和文化的能力。
其次，公司在本地市场外寻找高级管理人员，以保证公司的全球运营策略一致性。
此外，公司注重员工的多元性，鼓励各种背景的人才加入，提供公平的竞争机会。
三、培训与发展计划为了确保全球员工具备必要的技能和知识，公司制定了全面的培训与发展计划。
公司为员工提供各种培训机会，包括专业技能培训、领导力发展、跨文化交流等。
特别是在跨文化培训方面，公司注重帮助员工了解和适应不同文化背景下的工作环境，提高员工的文化敏感度和沟通能力。
四、绩效管理与激励机制公司建立了一套完善的绩效管理与激励机制以激发员工的工作动力和创造力。
公司采用了包括目标设定、定期反馈、绩效评估等在内的综合评估体系，通过绩效奖励和晋升机会激励员工的持续成长和发展。
同时，公司注重员工福利和工作环境的改善，提供公平的薪酬体系和灵活的工作安排，以增加员工满意度和忠诚度。
五、员工交流与沟通公司意识到文化差异和距离对员工之间交流和团队合作的影响，因此特别注重促进员工之间的交流与沟通。
公司通过定期组织全球会议、学习交流活动、社交活动等形式，打破部门和地区的壁垒，促进团队合作和知识共享。
同时，公司建立了在线平台，方便员工跨地区交流并共享最佳实践。
六、员工关怀与福利该跨国公司注重员工关怀与福利，力求为员工提供安全、健康、公平的工作环境。
第一节跨国人力资源管理模式
（三）地区中心模式
– 按地理因素在全球范围划分区域 – 区域内各国子公司HR政策协调一致 – 区域间及各区同总部间联系有限
案例：
2000年3月，法国的达能集团收购了乐百氏 公司的54.2%的股份。新收购的乐百氏公司在 中国设置的高管职位遵循原来的母国模式—— 即按照地区配备，从整个东亚地区来设置，由 来自香港地区、台湾地区、马来西亚、新加坡、 印度的人员组成，中国子公司的高管人员也可 以在整个东亚地区来任职。
在华美资企业聘用美籍首席 财务官
费用一览
– 基本工资 130000
– 轿车和司机 12000
– 医疗 3000
– 养老金 13000
– 住房 97000
– 回国旅费 10000
– 休假 10000
– 子女教育费 25000
– 总计
300000
（二）本土中心模式
跨国企业出于文化、成本等因素考虑， 采取了本土化的高管人员设置模式，这些 跨国企业的管理人员本土化程度比较高。
2.具有良好的与人交往、沟通的能力，有助于跨国公 司同当地顾客、政府机构、雇员、当地工会等建 立融合的关系。
缺点：
A、调任必须考虑可能的民族仇恨； B. 第三国人员可能在任职后不想返回自己的国家； C、有些国家对雇佣这类人才很敏感，甚至会拒绝其入境或工 作。
跨国管理人员应具备的素质和能力
基本能力
要求
语言沟通技能
必要的国际商务知识
有关国际市场知识
国际业务、惯例、法律常识
制定和实施跨国战略的能力
信息收集、分析和预测能力
缺点：
A、适应东道国文化、语言、政治和法律环境时间较 长 B、挑选、培训、报酬以及维持费用过高，增加了跨 国企业的经营成本； C、不利于海外分公司的管理层与下属的有效沟通与
某跨国公司的人力资源管理模式
对管理人员的培训围绕着母公司的总体经营战 略、经营哲学与管理风格
一般员工的选择与培训
（三）国际企业人员的激励方式
1、母国外派人员的激励方式 报酬一般有三个组成部分：基本工资、 国外工作奖金和海外任职津贴。 还提供优厚的福利待遇 职业生涯的保证，如“指导员”制度
东西方文化是怎样体现在日美人力资源管理制 度上的不同？ 你认为中国企业的人力资源管理制度的改革， 应该怎样与中国的文化环境相结合？ 跨国公司在选择海外经理时，其人事政策有哪 些？ 如何对外派人员进行激励？ 跨文化管理时应该怎样看待文化差异与文化冲 突？
每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。20.11. 2220.1 1.22Sun day , November 22, 2020 天生我材必有用，千金散尽还复来。0 0:09:54 00:09:5 400:09 11/22/2 020 12:09:54 AM 安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20. 11.2200 :09:540 0:09No v-2022 -Nov-2 0 得道多助失道寡助，掌控人心方位上 。00:09:5400:0 9:5400:09Sund ay , November 22, 2020 安全在于心细，事故出在麻痹。20.11. 2220.1 1.2200:09:5400 :09:54 November 22, 2020 加强自身建设，增强个人的休养。202 0年11 月22日 上午12 时9分20 .11.222 0.11.22 扩展市场，开发未来，实现现在。202 0年11 月22日 星期日 上午12 时9分54 秒00:0 9:5420. 11.22 做专业的企业，做专业的事情，让自 己专业 起来。2 020年1 1月上 午12时9 分20.1 1.2200:09November 22, 2020 时间是人类发展的空间。2020年11月2 2日星 期日12 时9分54 秒00:0 9:5422 November 2020 科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。上午1 2时9分 54秒上 午12时 9分00:09:5420 .11.22 每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.11. 2220.1 1.2200:0900:09 :5400:0 9:54No v-20 人生不是自发的自我发展，而是一长 串机缘 。事件 和决定 ，这些 机缘、 事件和 决定在 它们实 现的当 时是取 决于我 们的意 志的。2 020年1 1月22 日星期 日12时9 分54秒 Sunday , 感情上的亲密，发展友谊；钱财上的 亲密， 破坏友 谊。20. 11.2220 20年11 月22日 星期日 12时9 分54秒2 0.11.22
跨国经营人力资源管理模式的选择
跨国经营人力资源管理模式的选择摘要：本文旨在讨论跨国企业选择人力资源管理模式的各种选项和考虑因素，以及跨国企业应如何谨慎地选择最合适的人力资源管理模式。
通过对现存的研究文献的重新评估和分析，将提供关于跨国企业最优人力资源管理模式的深入讨论。
关键词：跨国企业、人力资源管理、模式选择正文：随着跨国企业不断扩大其在全球市场中的影响力，人力资源管理变得越来越重要。
由于不同国家之间存在文化差异，跨国企业必须考虑文化差异及其对人力资源管理的影响，才能有效地管理跨国企业的全球员工。
因此，跨国企业需要考虑多种人力资源管理模式的选择，并且结合不同的文化特征来制定一套适合跨国企业的人力资源管理模式。
跨国企业面临着诸如分布式组织结构、中央化组织结构、统一的组织结构以及混合组织结构等多种可选择的人力资源管理模式。
各种不同的模式都具有不同的优缺点，跨国企业应该根据具体情况做出明智的决定。
此外，文化差异也会造成各种问题，因此，跨国企业应该根据不同国家具体的文化特征来调整其人力资源管理模式。
本文重点讨论跨国企业应该从哪些方面考虑以及应该如何谨慎地选择最合适的人力资源管理模式，以满足其业务的需要。
本文的目的是开展一项研究，以提供有关跨国企业最佳人力资源管理模式的深入讨论。
首先，跨国企业应该考虑在不同国家的文化环境之间如何平衡。
这是因为每个国家都有自己独特的文化和社会背景，必须考虑不同文化之间的差异，以便根据这些差异来实施适当的管理模式。
此外，跨国企业也应该考虑企业的社会责任，即企业如何确保正确的执行方式以及如何以最佳的方式为其员工提供服务。
此外，跨国企业也需要考虑其业务流程的可操作性，即如何使模式的实施有效，同时尊重不同国家的文化差异。
因此，跨国企业可以考虑混合模式，即结合不同国家具体情况来采取中央化或分布式组织模式。
此外，还可以考虑采用统一的组织结构，以确保在不同国家实施相同的人力资源管理策略。
最后，跨国企业还应该考虑与不同国家法律和法规的符合性，以确保其人力资源管理模式的合规性。
跨国公司人力资源管理模式
跨国公司人力资源管理模式随着全球化的加速推进，跨国公司在现代经济中起着至关重要的作用。
它们拥有跨越国界的业务，需要面对多样化的文化和经济环境。
在这种情况下，有效的人力资源管理模式对于跨国公司的成功至关重要。
本文将探讨不同的跨国公司人力资源管理模式，并分析它们的优点和挑战。
首先，我们来看看标准化人力资源管理模式。
在这种模式下，跨国公司在全球范围内使用一套统一的人力资源管理政策和流程。
这种模式的优点是可以实现规模经济，通过大规模采购和培训，降低成本和提高效率。
同时，标准化的人力资源管理也可以加强公司的一致性和统一品牌形象。
然而，标准化人力资源管理模式也面临着挑战。
由于不同国家的文化和法律环境不同，统一的政策可能不适用于所有地区。
而且，员工可能会感到缺乏参与感和归属感，因为他们只是执行总部下发的规定，并不能满足当地的特定需求。
其次，我们来看看本地化人力资源管理模式。
在这种模式下，跨国公司根据当地的文化、法律和经济环境，制定适合当地市场的人力资源管理政策。
本地化模式的优点是可以满足当地员工的需求和期望，提高员工的参与度和满意度。
此外，本地化人力资源管理模式也可以充分利用当地的资源和人才，提高企业在当地市场的竞争力。
然而，本地化人力资源管理模式也存在挑战。
不同地区的政策和流程可能不一致，增加了管理的复杂性。
而且，本地化可能会导致当地和总部之间的冲突和摩擦。
除了标准化和本地化模式，还有一种混合模式，即全球一体化人力资源管理模式。
在这种模式下，跨国公司将全球各地的人力资源管理政策和流程进行整合，既满足总部的统一要求，又考虑到当地的特殊情况。
全球一体化模式的优点是可以在保持一致性的同时，充分利用当地的优势和资源。
此外，全球一体化模式还可以促进公司内部的沟通和协作，加强文化融合和知识共享。
然而，全球一体化模式也需要克服管理和协调的困难，以确保各地区的政策和流程能够有效执行。
除了不同的人力资源管理模式，跨国公司还面临其他与人力资源管理相关的挑战。
跨国企业HR管理的4种模式
跨国企业人力资源管理一般分为4种模式：民族中心主义，即人员管理模式偏向母国模式，多在海外子公司的重要管理岗位上安置母国员工；多中心主义，子公司根据当地环境采取合适的人力资源政策，其重要管理岗位可以由东道国员工承担，这实质上是本土化的一种做法；地区中心主义，子公司按地区进行分类，子公司的管理人员由本地区任何国家的员工担任；全球中心主义，即在全球范围内配置母国人员、东道国人员和第三国人员。
成功的在华跨国企业都在采用哪些人力资源管理模式？为什么要采取这些模式？这些模式是否对走出去的中国企业有借鉴意义？笔者以进入中国多年的10家《财富》五百强企业为研究对象，行业包括：快速消费品、电信、食品、家用化学品等。
通过对这些公司的CEO或人力资源总监的访谈，得出以下看法。
基于成本考虑的本土化模式有些跨国企业出于成本考虑采取了本土化的高管人员设置模式，这些跨国企业的本土化程度比较高。
如：研究中的联合利华公司在高管人员设置上遵循中国子公司本地的人力资源管理习惯，公司主要雇用或选拔中国人作为高级管理人员，公司60％的高管人员是由中国人来担任的。
不过联合利华公司认为为了更好地贯彻公司的发展战略和管理模式，子公司的总裁应由母国管理者承担，当地管理人员不应染指这一层次的管理职位，所以中国区的总裁还是由欧洲的本土人员来担任。
此外，我们访谈的GE公司也属于该种情况。
出于战略考虑的全球中心模式出于战略考虑，可口可乐公司在中国采取了全球中心的策略，目前的中国区总裁是英国人。
各部门的高级管理人员基本上来自世界各地。
可口可乐公司的全球中心模式是在世界范围内招聘和选拔雇员，满足当地对高管人员的需求，同时在全球范围内培养和配备人才。
可口可乐公司将人力资源管理的重点放在协调全球目标与当地反应能力上，将文化差异转化为企业经营的机会，使用不同国家的高管人员来提高企业的创造力和灵活性，并为有潜质的管理人员提供成长的机会。
所访谈的爱立信公司也是采取全球化的人才设置策略。
跨国公司视角的国际人力资源管理
跨国公司视角的国际人力资源管理一、跨国公司人力资源管理概述跨国公司是一种与现代化大生产相适应的企业组织形式。
它是在一个国家(通常在本国)设立总部，在其他一个或多个国家设立分支机构和生产经营网点的企业系统。
它足以世界市场范围规划生产经营，在地理上更经济、更有效地组织各生产要素的投入，追求利润最大化的一种先进的企业组织形式。
跨国公司具有以下特征:经营规模庞大:经营跨国化的基本手段是对外直接投资:实施全球经营战略:内部管理一体化:市场拓展与灵活经营。
（一）跨国企业人力资源管理的含义摩根曾提出一个跨国人力资源管理的模型，这一模型包含三个维度:①人力资源管理活动。
包括获取、分配与利用，这三大类扩展开就是人力资源管理的六项基本活动:人力资源规划;员工招募:绩效管理;培训与开发:薪酬计划与福利;劳资关系。
②与跨国人力资源管理相关的三种国家类型。
所在国是指海外建立子公司或分公司的国家;母国是指公司总部所在的国家;其他国是指劳动力或者资金来源国。
③跨国公司的三种员工类型。
所在国员工:母国员工;其他国员工。
摩根将跨国人力资源管理定义为:处在人力资源活动、员工类型和企业经营所在国类型这三个维度之中的互动组合。
从广义上讲，跨国人力资源管理所从事的是与国内人力资源管理相同的活动。
例如，“获取”就是指人力资源规划与人力招募，但是国内人力资源管理只考虑一国范围内的员工问题。
因此，区分国内人力资源管理和跨国人力资源管理的关键变量，在于后者的复杂性—要在若干不同国家经营并招募不问国籍的员工，而不是两者在所进行的人力资源活动上的显着差异。
跨国人力资源管理的复杂性可以归纳为以下六种因素:①考虑更多的人力资源因素。
在国际环境中经营，人力资源部门必须考虑许多在国内环境中不必要的因素，例如国际税收，国际重新安排和适应新环境的培训，提供行政性服务，与所在国政府的关系，语言翻译服务等。
②需要一种更广阔的视野。
身处国际环境中的经理所需要面对的问题是，要为来自若干国家的不同员工群体制定计划，并予以管理，因此他们需要一种更宽广的对待问题的胸怀。
跨国经营人力资源管理模式的选择
跨国经营人力资源管理模式的选择引言随着全球化的不断推进，跨国企业越来越多地涉足到不同国家的市场。
在这种情况下，如何有效地管理人力资源成为了跨国企业面临的重要问题。
跨国经营人力资源管理模式的选择对于企业的发展至关重要，本文将讨论几种常见的跨国经营人力资源管理模式，并分析其优缺点，以便企业在制定战略时能够更好地选择适合自身的人力资源管理模式。
国际一体化管理模式国际一体化管理模式是将人力资源管理整合为公司全球战略的一部分。
在这种模式下，企业在各个国家的分支机构之间实现信息共享、沟通协调和跨国人员流动的高度一体化。
这种模式的优点是具有较高的整体运行效率，能够统一规范管理标准，确保各个分支机构之间的一致性。
然而，由于涉及到不同国家的法律、文化等方面的差异，使得一体化管理模式在实施过程中可能会面临一定的挑战。
多元化管理模式多元化管理模式是指根据不同国家的实际情况，采用不同的人力资源管理策略。
在这种模式下，企业根据不同国家的法律、文化、习俗等差异，为每个国家量身定制合适的管理政策。
这种模式的优点是能够充分考虑到本地员工的需求，能够更好地融入当地市场，提高企业在当地的竞争力。
然而，多元化管理模式也存在一定的挑战，因为在不同国家之间采取不同的管理策略也会增加企业的运营成本和管理复杂度。
核心标准与地方创新相结合的管理模式在跨国经营人力资源管理中，核心标准与地方创新相结合的管理模式被认为是一种比较合理的选择。
在这种模式下，企业会制定一些核心的管理标准，保证跨国人力资源管理的一致性和统一性。
同时，为了适应不同国家的市场需求和法律环境，企业也会充分尊重当地的文化特点和法律法规，进行地方创新。
这种模式的优点是既兼顾了全球统一的管理标准，又能够灵活地适应当地的市场需求。
然而，实施这种模式需要企业具备较强的适应能力和跨文化管理能力。
管理模式选择的影响因素在选择跨国经营人力资源管理模式时，企业需要考虑一系列的影响因素。
首先，企业需要考虑的是自身的战略目标和发展战略。
第六章 跨国公司人力资源管理(10课时)
按照地区管理全球市场，管理者的招聘也按地区进行
➢ 4.全球中心模式
最佳资格的人选可以来自任何文化背景
三、跨国公司人力资源管理的基本模式
（国际招聘与选拔四策略）
1.民族中心模式
三、跨国公司人力资源管理的基本模式
（国际招聘与选拔四策略）
三、跨国公司人力资源管理的基本模式
（国际招聘与选拔四策略）
人力资本的投资形式 正规的学校教育 在职的岗位培训 合理的人员配置
必备的卫生与营养条件
休养生息的外部环境 其他的投资形式
美国的人力资本投资
1.正规的学校教育：不断增 加教育投资。美国教育统计 资料显示：1983年美国教育 投资为2265亿美元；1990年 增至3530亿美元，占GDP总 量的6.8%；2019年增至7450 亿美元，占GDP总量的7.4%。 目前美国已成为世界上教育 经费支出最多的国家。美国 高等教育入学率超过80%。
➢ 与跨国人力资源管理相关的三种国家类型 所在国；母国；其他国。
➢ 跨国公司的三种员工类型 所在国员工；母国员工；其他国员工。
关于员工来源
二、跨国人力资源管理的基本特点和影响因素
1. 基本特点
二、跨国人力资源管理的基本特点和影响因素
1. 基本特点
二、跨国人力资源管理的基本特点和影响因素
2. 影响因素
实施“爱发谈话”制度
西
门
大力开发国际化经营人才
子 人
力
资
人才资源开发投
着力于团队精神培养
略
（三）两国管理模式存在差异的原因分析
➢ 中国孔子的“人本善”、“忠孝”、“利人主 义”等观念影响并规范着日本人的思想,守纪 律,忠诚于组织, 帮助别人的观念根深蒂固；
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跨国公司人力资源管理的模式随着国际经济一体化，人力资源管理遇到了新的挑战.国际性公司的人力资源管理面临着国外员工的招聘、培训、薪酬和工作生活质量等方面的特殊问题。
企业为了更加充分地利用国外的资源优势，就必须对其他国家是行直接投资,建立独资企业或合资企业。
这些业务范围在地理空间上超越一个国家用公司就被称为跨国公司。
在本文中,我们讨论跨国公司人力资源管理的模式和特点。
（一）跨国公司人力资源管理的模式跨国公司指的是在多个国家设立子公司,并在整个世界范围内获取和分配资金、原材料、技术和管理资源以实现企业整体目标的公司。
人力资源管理对于跨国企业的成功与失败具有关键性的影响。
一、跨国公司人力资源管理的重要性国际人力资源管理与国内人力资源管理有很大的差别.首先,对于很多人力资源管理活动，国际人力资源管理需要考虑比国内人力资源管理更多的因素。
例如,派出员工的薪酬是以东道国的货币作为计价单位的，而本国与东道国的汇率的变化将影响到这些派出员工的实际收入的增加或减少，这是国际人力资源管理必须考虑与协调的.第二，国际人力资源管理包括的内容比国内人力资源管理要复杂。
这是因为跨国公司中的员工来自两个甚至更多的国家,会涉及到员工文化差异的问题。
一些跨国公司来中国投资之后,发现需要为基层＊作员工提供住宿条件,被派到中国工作的外方员工发现自己的收入面临本国和中国政府的双重征税要求等问题。
随着世界经济一体化时代到来和迅猛发展,跨国公司将成为一种十分重要的经济组织，这就对人力资源管理提出了新的要求。
跨国公司需要招聘、选择、培训和补偿员工以使他们能够在国外的分支机构中为本组织工作;同时，还可能需要从国外招聘员工来本国工作.于是,跨国公司就需要解决跨文化问题在各种人力资源管理活动中的影响。
二、跨国公司人力资源管理的基本模式跨国公司实施国际人力资源管理的模式有很多，其中最有代表性的有以下四种：1.民族中心主义原则.在这种管理方法中,跨国公司将在本国母公司中的政策与＊作方法直接移植到海外的子公司,这些子公司由母公司派出的本国员工管理，同时母公司对子公司的政策实行严密的控制。
在这种情况下,子公司的人力资源经理就需要在公司总部的规定与东道国当地的员工可以接受的政策之间进行协助调,工作的难度比较大。
2。
多中心原则。
在这种管理方式中，母公司与子公司基本上是相互独立的，各个子公司实行适合当地特定环境的人力资源管理政策,人力资源管理人员也由当地员工担任.在这种情况下，子公司的人力资源经理有很大的自主权，因此工作起来就比较简单。
3。
地区中心原则。
在这种原则方式中，子公司按照地区进行分类,如欧洲区、大中华区和北美区等。
各个地区内部的人力资源管理政策尽可能地协调,子公司的管理人员由本地区任何国家的员工担任.在这种模式中，地区内部的协调与沟通的程度很高，而在各个地区与公司总部之间的沟通与协调是非常有限的的.4。
全球中心原则.在这种管理方式中，公司总部与各个子公司构成一个全球性的网络,该网强被看作是一个经济实体而不是母公司与各个子公司的一个简单集合.全球中心原则下的人力资源管理政策服务于整体最优化的目标，因此既可以有在整个网络中普遍适用的政策，也可以有局部适用的政策。
人力资源管理和其其他管理工作可以由最适合的任何国家的员工担任.在地区中心原则和全球中心原则情况下,子公司的人力资源经理都需要在整体的人力资源战略要求与当地具体的人力资源管理政策之间进行平衡。
（二）跨国公司的人力资源管理的特点一、人力资源计划的特点对于那些建立了全球性战略目标的跨国公司,制定关于如何有效利有其人力资源的计划是至关重要的。
但是，在一些子公司中，人力资源计划和实施可能会面临严重的困难。
在有些文化中,人们长期以来屈从于自然,无法对未来事件做出有效的估计.因此，人们认为不需要计划。
在这种情况下,制定和实施全面的人力资源计划会遭到人们的漠视甚至抵制.在一些文化中，人们强调现在的情况,不重视长期的计划价值.还有一些文化，非常重视过去，因此倾向于单纯依赖过去的历史数据对未来的人力资源需要进行预测,这在稳定的经营环境中是适用的,但是在不稳定的环境中则是无用的。
日本在过去的很长一个时期中，由于终身雇佣制度的影响，人力资源计划的灵活性是很有限的。
在人力资源资源计划中，德国的工作丰富化的实践减少了传统的生产线,将生产的一线员工从简单单调的工作中解脱了出来.一个跨国公司的人力资源经理应该使用适合当地劳动力市场的雇佣程序,并要遵守东道国的劳动法律。
跨国公司可能需要利用当地的职业介绍机构来发现有技能的员工,为了吸引高素质的员工离开当地的企业必须支付足够的报酬。
日本人长期生活在集体主义文化中，他们不愿意到外资企业服务,这种现象即使在日本经济于９0年代初出现衰退时也没有发生明显改变。
在等级文化严重的国家里,权力距离也较大，跨国公司在这些国家中招聘员工必须借助于由东道国政府控制的就业机构。
例如在越南,政府的劳动部门介入跨国企业招聘程度的程度很深，重要的雇佣决策要经过劳动部门批准。
有时越南的劳动部门提供给外资企业的员工的技能水平不符合公司的需要，但是外资企业又很难拒绝。
对于跨国公司而言，大胆起用东道国当地的管理人才有很多好处。
第一，跨国公司使用派出本国管理人员的方式引起的成本很高.第二,那些愿意使用当地员工担任管理职国的跨国公司在东道国可以享有很好的口啤.第三,如果跨国公司使用本国的外派员工担任管理人员,他们会认为自己过一个时期以后就可能要回国，因此在工作中可能片面强调短期效果，而缺少应该有的长期计划.当然跨国公司企业也有使用本国外派员工的理由：第一，东道国员工的技术和管理水平可能没有达到跨国公司本身的要求，因此需要派出本国的员工来承担重要的工作岗位。
第二，许多跨国公司越来越强调将海外工作成绩作为提拔高层管理人员的一个重要的考核指标。
第三，跨国公司派出的管理人员长期在本公司的文化氛围和政策框架中工作,与东道国当地的员工相比，他们更能够不折不扣地执行跨国公司总部的指令,因此使用外派员工有助于加强总部对子公司的控制.如果使用外派员工,跨国公司就需要慎重地选择适合的人员。
外派的员工应该能够有能力与那些和自己的文化背景可能有很大差别的同事和员工一起工作，能够承受生活与工作在异国他乡的孤独感，而且还可能需要能够处理自己的家庭在陌生的环境中所面临的各种困难和压力.二、员工业绩考核的特点不同的文化对员工业绩考核的衡量对象和考核方法有重要的影响。
目标管理评价法是一项常用的员工业绩考核方法时,主管人员和他的下属首先要协商决定员工必须达到的中等难度的工作目标。
在权力距离比较大的社会中，目标设定的过程存在着困难，因为主管人员拥有比较高的地位于比较大的权力，下属员工认为应该等待上司向自己布置工作任务,如果自己参与目标的制定过程无异于越俎代疱.例如，在印度，基层员工就希望上司为自己确定工作目标.另外，在不确定性回避程度比较高的社会中，由于员工规避风险的程度高,他们不愿意承担有挑战性的工作,这也为目标的设定带来了困难。
跨国公司在员工绩效考核上的政策要考虑以下几个方面。
第一，要客观估计外派员工工作环境的困难程度。
例如对于美国的跨国公司，它派到中国工作的员工的工人难度就显然要比它派到英国的员工的工作难度要大。
因此,在绩效考核中对这两个国家的外派员工评价的尺度就应该有差别.第二，在评价中要以东道国当地的评价意见为主，以公司总部的评价意义为辅。
第三，如果公司总部负责确定最终的正式评价结果,最好征求一个曾经在被评价对象正在工作的国家和地区工作过的员工的意见,这样会减少评价偏差。
第四,根据外派员工工作地点的文化特征，对公司的考核标准进行适当的修改,以增强考核体系的适应性。
三、跨国公司的薪酬体系跨国公司在各国的子公司的薪酬政策制定中必须考虑到当地劳动力市场的工资行为、有关的劳动报酬方面的法规和当地的文化倾向，同时还要与母公司的整体经营战略保持足够的一致。
各个子公司的人力资源经理要为东道国的员工、母公司派出的员工和第三国的员工分别开发出不同的薪酬制度。
在这个问题上，一个常见的现象是即使东道国当地的员工与母公司派来的员工承担责任、复杂程式和重要性相同的工作，母公司派来的员工也会经常得到比较高的报酬，这就易使东道国当地的员工产生一种没有被公平对待的感觉。
对于在海外投资的国际跨国公司中的员工,薪酬的外部公平性和薪酬激励面临着一些新的问题。
由于员工在不同的国家工人，不同国家的物价水平有差别，国此跨国公司派到海外工作的员工为了维持在本国时的生活标准所需要支付的生活费用也就不同。
跨国公司解决这中难题的主要方法是在整个公司范围内执行统一的与工作性质相适应的基本工资，然后根据员工所在国家和地区的具体情况，用各种专项补贴来实现薪酬的公平性。
与在本国国内的公司相比,跨国公司派到海外的员工的薪酬公平性在实现上会涉及到特殊的国别差异问题。
解决这一问题的方法是国际经济中的购买力平等化方法，即派出员工的薪酬水平至少应该能够使他们在东道国保持与在本国时相同的住房条件、商品和服务消费水平以及储蓄水平,如果出现缺口则由公司来弥补。
而且,多数跨国公司对外派员工还实行海外服务奖金或津贴制度.随着中国经济对外开放程度的不断提高，将来也会有越来越多的中国企业到海外投资，因此同样也会遇到国际人力资源管理中的特殊问题。
我们在这里所讲的外国的跨国公司在国际人力资源管理中的理论和经验可以为我们本国企业在国际竞争中的成功提供许多有益的启示。
各大跨国企业的人力资源管理模式作者:陈慧文章来源:中外管理点击数:209 更新时间:2０07－１—1９：1２:1２跨国企业人力资源管理一般分为4种模式：1. 民族中心主义,即人员管理模式偏向母国模式，多在海外子公司的重要管理岗位上安置母国员工;2 . 多中心主义,子公司根据当地环境采取合适的人力资源政策，其重要管理岗位可以由东道国员工承担,这实质上是本土化的一种做法;3. 地区中心主义,子公司按地区进行分类,子公司的管理人员由本地区任何国家的员工担任；４。
全球中心主义，即在全球范围内配置母国人员、东道国人员和第三国人员.成功的在华跨国企业都在采用哪些人力资源管理模式?为什么要采取这些模式？这些模式是否对走出去的中国企业有借鉴意义?笔者以进入中国多年的１０家《财富》五百强企业为研究对象，行业包括：快速消费品、电信、食品、家用化学品等。
通过对这些公司的ＣＥO或人力资源总监的访谈,得出以下看法。
基于成本考虑的本土化模式有些跨国企业出于成本考虑采取了本土化的高管人员设置模式,这些跨国企业的本土化程度比较高。
如：研究中的联合利华公司在高管人员设置上遵循中国子公司本地的人力资源管理习惯，公司主要雇用或选拔中国人作为高级管理人员(见表1),公司６0％的高管人员是由中国人来担任的.不过联合利华公司认为为了更好地贯彻公司的发展战略和管理模式，子公司的总裁应由母国管理者承担，当地管理人员不应染指这一层次的管理职位,所以中国区的总裁还是由欧洲的本土人员来担任。