美集团管控模式公司治理和组织架构管理咨询项目毕博专业知识讲座共28页文档
集团管控模式公司治理和组织架构管理咨询项目
掌控力度高
在不同旳管控模式下，总部对下属业务单元旳管理与控制功能体现出不同旳特征
财务控制型
战略设计型
战略控制型
运营管理型
总部对业务 单元旳干涉程度
程度较低，灵活性较大局限于财务考核与资本配置
比较有限，一般是季度性旳关注战略、财务考核和指导方向
一定程度，频率较高关注运营指标
程度较高关注职能和运营层面，以及业务单元之间旳互动
2023年5月
美旳集团管控模式、企业治理和组织架构管理征询项目提议书
目录
毕博管理征询企业简介**对管控模式、企业治理和组织架构旳认识管控模式、企业治理和组织架构旳案例分析**对美旳集团管理征询项目旳了解**为美旳集团管理征询项目制定旳工作措施项目时间安排和项目小组构造附录
本项目涉及三个课题，企业治理构造、集团管控模式和组织架构设计
描述
原因
相互依存
动态组织构造
学习型组织
“分类化”
资料起源：**企业分析
组织设计方面九个拥有最深远旳影响力旳理念（续）
对组织设计旳了解
组织机构设计需要遵照旳主要原则
战略上激进——而不是在组织设计上
没有完美旳组织构造
设计需要从对外界现实环境旳清楚了解出发
…而同步需要考虑本身企业文化和能力水平
组织架构并不能处理基础设施旳问题
战略规划及控制
1
协调各业务 单元旳运作
2
管理单一业务 单元旳发展
3
职能及共享服务
4ห้องสมุดไป่ตู้
总部发明价值旳关键活动
整体战略管理投资管理业务单元战略及经营计划管理总部职能服务
整体战略管理投资管理业务单元战略管理总部增值服务
emba-公司治理模式
编制法定偿债 由有说明责任
说明表
的企业活动公
开
没有正式要求 根 据 监 督 者 的
要求
没有正式要求 独立审计
索尼的公司治理改革
美国型
董事会
外部（过半数）
内部
最高经营者
执行者
索尼型
董事会
外部董事（3人） 内部董事（7人） 各公司经营者（27） 执行者（34）
日本型
董事会
会长 副会长
社长
副社长 专务 常务
见的单层制董事会结构图
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英美股东主导型公司治理模式
1、英美公司资本结构的特征
——在英美公司的资本结构中，股本占有重要的比 重
2、英美公司资本结构的成因
政治、历史和文化的影响 经济发展的影响 法律政策的影响
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英美股东主导型公司治理模式
3、英美公司股权结构的主要特征
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三、两种治理模式趋同化的迹象
英美公司治理模式开始重视治理结构中“用手投票” 的监控作用 １、放松银行对持有公司股票的限制。 ２、机构法人股东持股比例日益上升，而且具有相 当的安定性。 ３、强化非执行董事的监控权。
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三、两种治理模式趋同化的迹象
德日公司治理模式开始重视治理结构中“用脚 投票”的监控作用 １、强调个人股东的利益，加速证券市场的发 展。 ２、公司负债率呈下降趋势。 ３、交叉持股的数额减少。
董事会结构
董事会类型： （1）底限董事会：仅仅为了满足法律上的
程序要求而存在。 （2）形式董事会：仅具有象征性或名义上
的作用，是比较典型的橡皮图章机构。 （3）监督董事会：检查计划、政策、战略
的制订、执行情况，评价经理人员的业绩。 （4）决策董事会：参与公司战略目标、计
公司治理结构和集团化管理培训讲义
公司治理结构和集团化管理培训讲义公司治理结构和集团化管理一、公司治理结构公司治理是指通过建立和完善公司组织结构、管理制度和责任制度，实现公司所有者和经营者的有效监督和管理的一种机制。
一个健全的公司治理结构对于公司的持续发展和稳步增长至关重要。
1.公司治理的原则（1）公平原则：公司治理应公平公正，保护各利益相关方的权益。
（2）透明原则：公司的经营状况和决策应及时、准确地向投资者和股东披露。
（3）责任原则：公司经营者应承担起对公司和股东的责任，积极履行职责。
2.公司治理的结构（1）董事会：董事会是公司最高决策机构，由股东选举产生。
董事会成员应具备专业能力和道德品质，能够积极履行监督和决策职责。
（2）监事会：监事会是对董事会和高级管理人员的监督机构，由股东选举产生。
监事会应独立于董事会，能够独立行使监督职责。
（3）股东大会：股东大会是股东集体决策机构，由公司所有股东参与。
股东大会应定期召开，重大事项需要股东大会批准。
（4）高级管理人员：高级管理人员负责公司的日常经营管理，应具备专业能力和责任意识。
二、集团化管理集团化管理是指一个主公司通过对其他公司的控制和整合，实现资源优化配置和规模经济效应的管理方式。
集团化管理对于提高整个集团的竞争力和效益至关重要。
1.集团化管理的步骤（1）确定战略目标：主公司需要明确集团的发展方向和目标，制定相应的战略计划。
（2）整合资源：主公司需要整合和调配集团内各公司的资源，实现资源优化配置。
（3）优化结构：主公司需要对集团内各公司的组织结构进行优化和调整，实现协同效应。
（4）统一管理：主公司需要制定一整套统一的管理制度和流程，确保集团内各公司的统一管理。
2.集团化管理的优势（1）资源整合：通过集团化管理，主公司可以充分整合集团内各公司的资源，实现规模经济效应，提高整体竞争力。
（2）业务协同：集团化管理可以促进集团内各公司之间的业务协同，提高业务效率和创新能力。
（3）风险分散：通过覆盖不同行业和地区的多个子公司，集团可以将风险分散，降低经营风险。
从内部控制角度分析美的集团的公司治理
从内部控制角度分析美的集团的公司治理作者：孙佳珍来源：《财经界·学术版》2016年第10期摘要：我国一大批现代企业在改革开放以后迅速发展并取得巨大成就，如何保证企业长期持续的发展是处于激烈市场竞争中的现代企业亟待解决的问题。
加强内部控制是企业保障管理效率，实现经营目标的有效途径。
本文以内部控制五要素为主线分析美的集团内部控制的特征和措施，并提出相关可行性建议。
关键词：内部控制公司治理一、背景介绍美的集团是以家电制造业为主的大型综合性企业集团，创立于1968年，1980年正式进入家电业，1981年注册美的品牌，2013年9月18日在深交所上市。
目前，美的集团员工总数10.8万人，旗下拥有美的、小天鹅等十余个品牌。
美的以家电产业为主，涉足电机、物流等领域，旗下分为大家电、小家电、电机及物流四大业务板块。
美的集团在国内建有15个生产基地，辐射华南、华东、华中、西南、华北五大区域；在越南、白俄罗斯、埃及、巴西、阿根廷、印度等6个国家建有生产基地；在全球设有60多个海外分支机构，产品远销200多个国家和地区。
二、内部控制五要素分析（一）控制环境分析1、组织结构美的集团从创业时期到现在经历了如下五个阶段的组织结构变化。
2012年，美的集团整合集团总部和二级产业集团管理职能，取消之前设置的二级平台，直接采用集团对接产品事业部的管理模式，提升运营效率，深化战略转型。
美的集团不断完善公司内部控制组织机构的建设，股东大会、董事会和监事会分别作为公司的权力机构、决策机构和监督机构各司其职。
其中现任董事长1名，董事14名（包括独立董事5名），监事会主席一名，监事5名（包括3名职工代表监事）。
2、授权体系美的集团的分权体系被认为是中国企业最成功的案例。
目前，美的集团已形成了成熟的职业经理人管理体制，自上而下非常完整的分权制度运作良好，其充分放权和以业绩为导向的考评与激励制度最大化激发了美的各层级职业经理人团队的工作动力，也有力保障了企业的高效运转。
演示文稿公司治理与组织结构
狭义地讲，指有关公司董事会的功能、结构、股东的权力等方面的制度安排； 广义地讲，指有关公司控制权和剩余索取权分配的一整套法律、文化和制度性
安排，这些安排决定公司的目标，谁在什么状态下实施控制，如何
控制，风险和收益如何在不同企业成员之间分配这样一些问题。
●③共同治理（利益相关者）说(杨瑞龙)
集体负责制。总经理同公司执行机构中其他成员的关系是领导与被领导、首长 与助手的关系，其他成员必须服从总经理的指挥； ◇主要职责是贯彻执行董事会决策，但在职责范围内也需有执行上的决策权； ◇因是执行决策机构所作决策的机构，故应同决策机构分离。只有这样，才能既 有利于决策的正确性，又有利于决策执行。如果不分离，执行机构和决策机构 就会因为决策不好执行而不进行决策或修改决策。
●职权：①决定公司经营方针和投资计划； ②选举和更换董事，决定董事的报酬；
③选举和更换由股东代表出任的监事，决定有关监事的报酬事项；
④审议批准董事会的报告；
⑤审议批准监事会的报告；
⑥审议批准年度财务预、决算方案；⑦审议批准利润分配和弥补亏损方案；
⑧决定增加或减少注册资本；
⑨对发行公司债券作出决议；
⑩对公司分立、合并、解散、清算等事项作出决议； ⑪修改公司章程。
•职权： ◇贯彻执行董事会决议。包括向董事会汇报公司业务情况；拟定重大行动方案
提交董事会审议；总经理向董事会提名副总经理等。 ◇计划。如远景规划和近期计划制定；确定公司发展方向和发展战略。 ◇组织。包括设置职能参谋机构；规定各单位职责范围；建立信息沟通网络。
◇人事。包括配备、任命各部门负责人；培养、选拔领导人才；制定和实施职工
⑶优缺点
■优点
●事业部有自己的产品与市场，具有高度的稳定性
略论美国公司治理结构制度概要
略论美国公司治理结构制度我国的《公司法》自1994年实施以来，对市场经济主体制度的转型和规范转型后的主体行为起到了重要的作用。
但是，随着该法的实施，其所暴露出的问题受到立法机关和越来越多的专家、学者的关注。
公司的治理结构便是其中的问题之一。
公司的治理结构是牵涉到公司的股东及相关利益者的利益能否实现和公司能否正常运作的重大问题。
通常认为“现代公司的治理结构发展的新趋势,主要表现为股东大会的权力逐渐缩小，而董事会的权力日益扩大。
”(注：吴建斌：《现代公司治理结构的新趋势》，载《中国法学》1998年第1期,第16页。
)但是，美国公司的治理结构在其发展演变过程中和世界潮流基本保持一致的情况下，却呈现出某些和其他国家相区别的特点。
本文拟对美国公司治理结构的演变过程进行具体的论述,以期我国在修订公司法时有所启发.一、美国公司法的公司内部治理结构的历史演变在美国,判例法是法律的渊源之一。
但在公司法方面，公司建立和经营所依据的法律大都是成文法.“公司法在美国通常是被作为一个部门法来看待的”。
（注：［德］爱里克.松尼曼编：《美国和德国的经济与经济法》;彼得。
赫尔佐克著，高基生译:《美国法律制度导论》第112页。
）因此, 研究美国公司法的公司治理结构必须在不同时期的公司法的有关规定中寻找答案。
美国的公司内部治理结构大致分为四个不同的历史时期，现分述如下：（一）股东会中心主义时期.这一时期，从时间上看大致在美国独立以后到19世纪20年代。
1776年，北美13个英属殖民地成立了美利坚合众国.这一新生的国家在宣告独立之时即继承了其宗主国的法律制度。
在公司法方面，由于其宗主国英国直到1908年才制定第一部公司法,因此，美国只是继承了英国有关公司设立的一些制度及判例制度。
在这一时期，连英国学者也一直认为:“股东（大）会就是公司本身，而董事仅仅是受制于股东（大）会的公司代理而已。
（注：陈东：《英国公司法上的董事"受信义务“》，载《比较法研究》1998年第2期，第198页.）在这一时期,美国公司的治理结构之所以采取股东会中心主义，其原因主要有以下几点：1。
MBA课程-公司治理结构.pptx
公司治理概念：核心观念的转变
奥利佛.哈特《公司治理理论与启示》提出 公司治理理论分析框架
科克伦和沃特克《公司治理-文献回顾》对 公司治理的基本问题作了解释
克林.梅耶、钱颖一等把公司治理解释为一 种制度安排
国内多数学者多局限于治理结构-法人治理 结构，如吴敬琏等
我们认为公司治理是一个多角度多层次的 概念，构成一个体系，可从狭义和广义两 方面来理解。是核心观念的转变。
发展历史
•斯密 《国富论》 •1923年，凡勃伦明，“缺位所有制” •1932年，伯利和米恩斯，《现代公司和私有产权》 •1966年，R .拉纳，“1929年和1963年最大200家非金融公司的控 制权与所有权” •1981，威廉姆森，“现代公司：起源、演进、特征” •1987，钱德勒《看得见的手 — 美国企业管理革命》
第三节 中国公司治理问题的产生
一、国有企业治理历史沿革：从企业治理到 公司治理的制度转型
•典型的企业治理—计划经济体制下的企业治理模式
•过渡时期的企业治理—放权让利、承包经营时期的 企业治理模式
•转型期的公司治理—现代企业制度试点、国有企业 股份制改造选择模式
二、现实问题：内部人控制
内部人控制的危害：
代理成本
理论解释：假设信息是完全对称的，代理人的努力程 度可以观察到，那么，即使是在不确定条件下，委 托人也能在保证代理人得到其保留效用和努力激励 的约束下，找到使自身效用最大化的对于代理人的 支付方案。
包括：
• 委托人为监督和控制代理人而花费的支出； • 代理人为了取得委托人的信任而做的担保；
• 代理人的决策与使委托人效用最大化的决策之间的 差异造成的委托人利益的损失
国外原因
经营者”独走”----缺乏控制的经理人
bbc公司治理
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近入20世纪70年代后,配合集团资产的合理化重组， 英国钢铁公司改用产品分部形式的组织结构，以形成 规模经营体制。经过改组，英国钢铁公司设立了6个 产品分部，其中4个是分别从事钢铁制造及普通钢、 带钢、特殊钢和钢管生产经营的钢铁产品事业部，另 外2个事业部是体现公司从事“多元化生产经营”的化 工分部和建筑工程分部(这两个分部在1973年后改组 为全资子公司),同时成立了统管海外业务的英国钢铁 (国际)有限公司。
德日公司治理模式的特征：股权较为集中，商业银行是公司的主要股东；双层治理结构；利益相关 者参与，共同治理。
德日公司治理模式的优点：1、股东持股比例高，有动力和能力直接进入公司的日常管理决策，防止 经营者利用内部人控制做出损害股东利益的行为；2、公司股东主要通过一个可信赖的中介组织或股东当 中行使股东权利的人或组织，来代替他们控制与监督公司经理的行为，从而达到参与公司控制与监督的 目的；3、德日公司由于员工参与治理，既提高了内部监督能力，又维护了员工的切身利益，因此企业员 工凝聚力强，比较敬业。
家族公司治理模式的特征：企业所有权或股权主要由家族成员控制；企业决策家长化；经营者激励 约束双重化。
家族公司治理模式的优点：1、所有权与经营权合一可以减少委托代理成本；2、利用家族人际关系 可以降低配置资源的市场契约或企业契约交易成本；3、利用家族人际关系可以降低企业内部整合成本； 4、决策与执行效率高。
英美公司治理模式的缺点：1、决策机制独断易造成高经营风险；2、产权结构表现为大股东控制会 产生侵占小股东利益的行为；3、产权封闭不利于企业扩大规模；4、任人唯亲，重人治轻法制，不利于 提升管理水平；5、缺乏对家族外人力资本的激励机制，易导致人才危机；6、接班人选择倾向于内部传 承，处理不当会造成企业衰退。
英美公司治理模式
公司治理（Corporate Governanee）这一术语首先在 20世纪80年代的英文文献中出现，世界经济合作与发展组织（OECD）在公司治理原则中 ,对公司治理定义如下 :公司治理是一种据以对公司进行管理和控制的体系，它规定了公司的各个参与者的责任和权利分布，同时它提供一种用于设置公司目标的结构并提出达到目标和监控运营的手段。
现今国际上主要有三种类型的公司治理模式，即股权主导型、债权主导型和家族控制型的治理模式。
按照1999年5月经济合作与发展组织（OECD）理事会在《公司治理结构原则》中给出的定义，“公司治理结构是一种据以对工商公司进行管理和控制的体系公司治理结构明确规定了公司的各个参与者的责任和权利分布，诸如，董事会、经理层、股东和其他利害相关者。
并且清楚地说明了决策公司事务时所应遵循的规则和程序。
同时，它还提供了一种结构，使之用以设置公司目标，也提供了达到这些目标和监控运营的手段。
”可见，公司治理结构的本质在于妥善处理由于所有权与经营权分离而产生的信托、代理关系，即股东与信托人（董事会）之间的关系，董事会与代理人（经理）之间的关系，包括董事会如何忠诚于股东并勤勉尽职，董事会如何有效激励和监督经理，以及如何平衡公司各相关者利益关系的问题。
一、英美股权主导型的公司治理模式英、美两国在政治文化等方面比较相似，都强调追求自由和提倡个人主义、风险意识。
两国都实行自由市场经济，政府对企业的直接干预程度低，自然人投资踊跃带动了两国私有经济的快速发展。
如表 1 所示，与日、德相比，英、美企业资本结构中，股权比重很大，资产负债率低。
在股权资本中，股份是高度分散化的，美国和英国公司中前五位最大股东的股份集中度分别为 25.4%和 20.9%，低于日本和德国公司的33.1%和 41.5%（朱义坤，1999）。
公司治理机制一般遵循决策、执行、监督三权分立的原则，分为股东大会、董事会和首席执行官（CEO）三个层次。
公司治理模式PPT课件
外部控制主导型模式的产生
分散化股权融资体制
融资体制是公司治理模式形成的基 础。分散化股权融资体制有以下两 个特点：1.股权资本居于主导地 位，资产负债率低；2.股权分散， 机构投资者占重要地位。
分散化股权融资体制与 该治理模式的关联
为解决个人股东持股的高度分散、“搭便车” 和机构投资者的“消极倾向”带来的无监督问 题，美国通过股票市场、经理市场和产品市场 等在内的市场体系对经营者进行约束，同时对 经营者给予激励促使经营者加强自我约束。由 于对经营者的控制以外部市场为主，故被称为 外部控制主导型公司治理
公司治理模式及案例
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contents
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公司治理模式类型
1 外部控制主导型模式 2 内部控制主导型模式 3 家族控制主导型模式
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公司治理模式
外部控制主导型模式
外部控制主导型公司治理又称市场导向型公司治理，是指外部市场在公司治理中 起着主要作用。这种治理模式以大型流通性资本市场为基本特征，公司大都在股 票交易所上市。其存在的具体外部环境是：非常发达的金融市场、股份所有权广 泛分散的开放型公司、活跃的公司控制权市场。这种公司治理的典型国家是美国 和英国，所以也称英美模式。
3.家族企业社会化、公开化程度低
由于受到政府的一些限制，企业的社会化和公开化 程度较低，企业运营只能通过高负债来维持。当银 行拒绝融资时，企业会马上陷入困境，甚至破产倒 闭。
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公司治理模式
公司治理模式趋同化
自20世纪80年代以来，不同的公司治理模式开始取 长补短，显示出趋同化倾向。突出表现在：《OECD 公司治理原则》正逐渐成为公司治理的国际标准； 机构投资者作用加强，相对控股模式出现；国际财 务报告准则逐渐为世界各国所接受；利益相关者日 益受到重视；各国公司治理的相关立法出现了明显 的趋同。
美的集团管理模式
美的集团管理模式企业管理是做决策和做决定的过程。
早期的美国企业管理模式源于二战作战行动中采用过的的管理科学模式，这种管理适用于牵涉很多可测、可数量化的变量而相对简单的运作过程。
现代企业管理则牵涉很多不可数量化的社会学、心理学因素，如企业的环境、决策的矛盾冲突、员工的士气，等等。
而且，企业管理与企业结构和企业文化密切相连。
现代企业是一个由人组成的开放系统，企业的结构可分为二类，即“纵向”和“横向”结构。
所谓“纵向”，意指上、下级的关系，强调办事效率。
比如，从CEO到副总裁，再到总监、主管、经理乃至员工即是“纵向”结构。
不同的部门之间，则是“横向”关系，强调协调和办事效果。
“纵”与“横”相交的节点就是企业结构的“分子”或“原子”，如处、部门、科、小组。
“纵向”的联络靠的是由上往下计划或规章制度传达和由下往上计划进展汇报。
“横向”的联络靠的是信息交流（会议、电话、E－Mail及信息管理系统）和专门的“横向”协调人员，如产品开发主管。
如果说“纵向”结构体现了企业的“集中”，则“横向”结构体现了企业的“民主”。
一个企业结构取决于它的策略、环境、技术、规模、文化和高层管理的领导才能。
同时，企业结构也影响企业管理的模式。
偏于“纵向”的结构，适应于稳定的经营环境，其管理模式制度化、标准化，讲究技术开发和经营效率，多见于大型企业。
偏于“横向”的结构，适应于不稳定和竞争激烈的经营环境，其管理模式强调经营创造性、灵活性和发展性，因而特别适合中、小型企业。
美国的现代大型企业往往采用混合的结构，即“纵向”结构并加以密切“横向”联络。
这些企业的“纵向”结构中，采用以产品或服务方向分类来划分“纵向”结构的边界。
每个产品处，有很多部门负责该产品的不同品牌。
每个品牌所涉及到的金融投资、产品设计、产品制造及市场销售形成一个独特的品牌部门。
这样，每个品牌部门就由涉及产品问世的各个功能部门的一些员工、经理所组成。
每个功能部门有自己的主管，其员工、经理分配到不同的品牌部门工作。
美的组织管理制度体系范文
美的组织管理制度体系范文美的集团管理制度体系一、引言美的集团成立于1968年，是中国领先的消费电器制造商和商业装备解决方案提供商。
多年来，美的集团一直致力于构建规范化的管理体系，以提高组织的效率和竞争力。
在这篇文章中，我们将介绍美的集团的管理制度体系，并对其关键要素进行详细阐述。
二、战略管理制度（一）战略规划美的集团每年都会进行战略规划，以明确公司的发展方向和目标。
战略规划的过程涵盖对市场环境的分析、竞争对手的研究，以及制定相应的市场营销策略和产品开发计划。
战略规划是决策层的重要工具，它能帮助公司确定长期目标，制定合理的资源分配计划。
（二）绩效管理制度美的集团实施绩效管理制度，以确保员工的工作表现与公司的战略目标保持一致。
绩效管理涵盖目标设定、绩效评估和绩效奖励三个环节。
目标设定是制定明确的工作目标和指标，绩效评估以定期考核员工的工作表现，绩效奖励是根据评估结果给予相应的奖励和激励措施。
（三）项目管理制度美的集团重视项目管理，实行严格的项目管理制度，以确保项目的按时完成和质量的达标。
项目管理制度包括项目立项、项目计划、项目实施和项目验收等环节。
每个项目都有专门的项目经理负责协调和监督项目的各个阶段，以确保项目的顺利推进。
三、组织管理制度（一）组织结构美的集团的组织结构是以业务为基础的矩阵结构，主要包括销售部门、研发部门、生产部门和行政部门等。
每个部门都有相应的职能和责任，各部门之间通过沟通和协作实现良好的工作关系。
此外，美的集团还设有分支机构和子公司，以及一些跨国合作伙伴，形成了一个全球化的组织网络。
（二）岗位职责美的集团的岗位职责是明确员工的工作职责和权限，以确保公司的各项工作有序进行。
岗位职责根据不同部门和岗位的需要而设定，并根据实际情况进行调整和完善。
员工入职时，会签订劳动合同并明确其岗位职责，公司也会提供相应的培训和支持，以帮助员工更好地完成工作任务。
（三）人力资源管理美的集团非常重视人力资源管理，实施科学有效的人力资源管理制度。
某公司治理和组织架构管理咨询项目课件(PPT29张)
战略重点——是否组织架构能够支持并 促进组织实现其战略目标？ 集权/分权——决策应该采用集权还 是分权？ 部门划分——组织架构设计中划分 部门的主要纬度是什么（职能、区 域、产品、客户或渠道）？ 管理幅度——向每个经理汇报的 人数是多少？组织架构应该是 “扁平化” 还是“多层级式”？
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组织架构设 计的主要考 虑因素
对于独一无二的地方能力、知识和优势的认
需要利用组织中各方面的技能来提升竞争优
资料来源：毕博公司分析
组织机构设计需要遵循的主要原则
对组织设计的理解
战略上激进——而不是在组织设计上
设计需要从对外界现实 环境的清晰理解出发 市场机会和客户 需求 来自标竿企业的 启示 …而同时需要考虑自身企 业文化和能力水平 管理队伍和变革 意愿 组织的接受程度 和能力
动态组织结构
常性的变化而调整 对于组织的理解也将日益 灵活 (“虚拟公司”)
在特特殊的技能和专业技
需要对环境中的变化、客户需求的变化和新
机会比竞争对手更早地作出响应 对“必须的组织解体”方法的接受 知识而非建筑、机器等有形资产已成为组织 主要资产
相互依存
术上，不同的组织单元相 互依赖，而非依赖于总部
工作的划分——组织架构定义的 工作职责需要紧密合作还是独立 运作？
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业务线与职能线的权力平衡——业 务线与职能线之间权力划分
实施风险——是否实施新的组织架构将 带来业务中断、人员流失、行业内和/或 公共关系上的风险？
7
业务部门内部的组织架构有多种设置模式
对组织设计的理解
适用范围
优点
缺点
产品开发生命周期长
美的集团组织结构咨询建议书
美的集团组织结构咨询建议书“九尾蚁”小组案例分析组名：九尾蚁组长：闫莎成员：李丹朱伟伟代川陈瑜锴美的集团组织结构咨询及建议书目录“九尾蚁”小组案例分析 (1)第一部分美的集团概况 (2)§1.1 美的的发展历程 (2)§1.2 美的集团产品业务简介 (3)第二部分美的第一、二阶段组织结构分析 (5)§2.1 创业阶段 (5)§2.2 单一业务时期 (5)第三部分美的第三阶段组织结构分析 (7)§3.1 背景概况 (7)§3.2 事业部制度的特点 (8)第四部分不相关多元化与事业部制的再度改造 (10) §4.1 美的组织结构改造的原因 (10)§4.2 事业部制改造 (11)§4.3 美的事业部改造的认识 (12)第五部分“美的”启示 (13)§5.1 企业组织结构的重要性 (13)§5.2 美的集团各阶段组织结构简析 (14)§5.3 基于美的组织结构的启示 (15)§5.4 新社会条件下美的组织结构的再探索 (17)第一部分美的集团概况§1.1 美的的发展历程美的于1968年在广东顺德正式创建。
美的创始人的何享健带领23位居民筹资5000元创办北滘公社塑料生产组。
从生产加工塑料瓶盖开始创业。
先后生产加工过汽车挂车刹车阀和电风扇零配件，并取得良好收益。
随着竞争逐渐加大，他们意识到生产零配件始终是配角，没有多少经营自主权，于是决定自创品牌。
改革开放给家电制造业带来了机会，1980年，美的正式进入家电行业并拥有了自己的厂房，生产出第一台金属风扇，并正式投产，它开始制造风扇，进入家电行业。
1981年它开始使用美的品牌。
由于市场竞争开始激烈起来，美的意识到单一产品已经不足以适应企业的生存与发展。
从1985年，美的开始了制冷空调的生产，并以造型美观、噪声小、重量轻、性能稳定、价格便宜等特点赢得消费者的青睐，随后几年里，美的相继进入了电饭煲、空调电机等业务。