企业战略-国内企业如何建立供应链联盟战略
供应链中的战略合作与联盟
供应链中的战略合作与联盟在当今竞争激烈的市场环境中，供应链管理变得至关重要。
供应链中的战略合作与联盟是企业实现持续竞争优势的关键之一。
本文将探讨供应链中战略合作与联盟的重要性，以及如何建立和维护有效的合作关系。
一、供应链中的战略合作在供应链管理中，战略合作是指企业与供应链中的其他成员（如供应商、分销商、物流公司等）建立长期合作关系，共同制定战略目标，分享信息和资源，共同应对市场挑战。
战略合作有助于提高供应链的效率和灵活性，降低成本，提升服务质量，增强市场竞争力。
1.1 共享信息与资源在供应链中，信息的共享对于协调各个环节的活动至关重要。
通过建立战略合作关系，企业可以与供应链伙伴共享市场需求、生产计划、库存信息等关键数据，实现信息的实时传递和共享。
同时，合作伙伴之间也可以共享资源，如生产设备、仓储设施等，实现资源的优化配置和共同利用。
1.2 风险共担与协同应对在市场变化频繁的环境下，供应链中的各个环节都面临着各种风险，如原材料价格波动、供应中断、市场需求下滑等。
通过建立战略合作关系，企业可以与供应链伙伴共同承担风险，共同制定风险管理策略，协同应对各种挑战，降低风险对供应链的影响。
1.3 提升供应链效率与灵活性战略合作可以帮助企业优化供应链流程，提升供应链的效率和灵活性。
通过与供应链伙伴建立紧密的合作关系，企业可以实现生产计划的快速调整、订单交付周期的缩短，从而更好地满足市场需求，提升客户满意度。
二、供应链中的联盟合作除了与供应链中的各个成员建立战略合作关系外，企业还可以通过建立供应链联盟来实现资源整合、优势互补，共同应对市场竞争。
供应链联盟是多个企业在供应链领域展开合作的形式，通过共同合作实现利益最大化。
2.1 联盟合作的形式供应链联盟可以采取多种形式，如产业联盟、技术联盟、市场联盟等。
产业联盟是在同一产业链上的企业之间建立的合作关系，旨在实现资源整合、成本共享；技术联盟是在技术领域展开合作，共同研发新产品、新技术；市场联盟是在市场营销领域展开合作，共同开拓市场、推广产品。
供应链战略联盟的建立与发展
供应链战略联盟的建立与发展随着全球经济的不断发展和竞争的日益激烈，企业之间的合作与竞争关系也变得越来越复杂。
在这样的背景下，供应链战略联盟作为一种新型的合作模式逐渐受到企业的重视。
供应链战略联盟是指在供应链管理中，由两个或多个企业基于长期合作关系，共同制定战略目标、分享资源和信息、共同承担风险、共同提升竞争力的一种合作形式。
本文将探讨供应链战略联盟的建立与发展，分析其意义、建立过程和发展路径，以期为企业在建立和发展供应链战略联盟提供一定的参考和借鉴。
一、供应链战略联盟的意义1.1 提升竞争力通过建立供应链战略联盟，企业可以整合各方资源，优化供应链结构，提高生产效率，降低成本，从而提升企业的整体竞争力。
联盟成员之间可以共同制定战略目标，协同合作，实现优势互补，形成合力，更好地应对市场竞争。
1.2 降低风险供应链中存在着各种风险，如市场风险、供应风险、质量风险等。
通过建立供应链战略联盟，企业可以与合作伙伴共同承担风险，共同应对挑战，提高风险抵御能力，降低经营风险。
1.3 创新能力供应链战略联盟有利于促进创新能力的提升。
联盟成员可以共享信息和资源，开展技术研发合作，共同探索市场需求，推动产品和服务的创新，提高企业的市场竞争力。
二、供应链战略联盟的建立过程2.1 确定合作伙伴建立供应链战略联盟的第一步是确定合作伙伴。
企业应该根据自身的战略定位和需求，选择与之战略契合、资源互补、信任度高的合作伙伴，建立长期稳定的合作关系。
2.2 制定联盟协议在确定合作伙伴后，联盟成员需要共同制定联盟协议，明确各方的权利和义务、合作方式、利益分配机制等内容，建立起相互信任的合作基础，确保联盟合作的顺利进行。
2.3 建立信息共享机制信息共享是供应链战略联盟的重要基础。
联盟成员应建立起高效的信息共享机制，及时分享市场信息、需求信息、生产信息等，以便更好地协调生产计划、供应链管理和市场营销等活动。
2.4 建立绩效评估体系为了确保联盟合作的顺利进行，联盟成员需要建立起科学的绩效评估体系，对联盟的运行情况进行监控和评估，及时发现问题并采取措施加以解决，不断优化联盟运作效果。
建立战略性供应商联盟的管理策略
建立战略性供应商联盟的管理策略导语：在现代供应链管理中，战略性供应商联盟扮演着至关重要的角色。
通过与供应商建立紧密的合作关系，企业能够降低成本、提高质量、提升创新能力，并实现竞争优势。
本文将探讨建立战略性供应商联盟的管理策略，旨在帮助企业有效地与供应商合作，实现共享共赢。
1. 确定联盟目标：建立战略性供应商联盟的首要任务是明确联盟的目标。
这一目标应该与企业的战略和业务目标相一致。
例如，企业可能希望建立稳定的供应链，优化成本和交付周期，或者与供应商合作推动创新和新产品的开发。
确定联盟目标有助于指导后续的合作和资源配置。
2. 选择合适的供应商：选择合适的供应商是建立战略性供应商联盟的关键一步。
企业应该依据供应商的能力、信誉、稳定性以及与企业的文化和价值观的匹配程度来进行评估。
此外，供应商的灵活性和创新能力也是重要的考量因素。
通过综合考虑这些因素，企业能够选择到与自身需求最匹配的供应商，为联盟奠定稳固的基础。
3. 建立透明的合作关系：建立透明和互信的合作关系是战略性供应商联盟成功的关键。
双方应当建立良好的沟通机制，并及时分享信息和数据。
通过共享供应链的运作情况以及市场信息，企业和供应商能够更好地理解彼此的需求和挑战，并共同寻求解决方案。
此外，建立互惠互利的合作模式，包括共同制定业绩目标和激励奖励机制，能够激发供应商的积极性和创造力。
4. 实施供应商绩效评估：供应商绩效评估是战略性供应商联盟管理中的重要环节。
企业应该制定明确的评估指标和方法，包括供应商的交付准时率、产品质量、服务水平等。
通过定期的绩效评估，企业能够及时了解供应商的表现，并与其共同制定改进措施。
此外，供应商绩效评估也可以作为奖罚机制的依据，为联盟的稳定发展提供动力。
5. 鼓励持续创新：战略性供应商联盟应该鼓励供应商的持续创新。
企业可以与供应商共同进行研发项目，促进新产品和技术的开发。
此外，企业还可以设立创新奖励机制，鼓励供应商提出创新建议，并提供技术和资源支持。
物流模式-供应链战略联盟
战略整合。高层持续接触，高层共同决策。
战术整合。中层领导或专家们一起制定特 殊工程或联盟行动的计划。
——通过实施准时采购，供应链可以减少库存，加速周转、缩短提前 期，从而降低成本，加快反应速度并增强供应链的柔性。
——通过战略联盟的建立，制造商还可以把供应商整合在新产品开发 中。
美国密歇根大学全球采购和供应链目标瞄准创新小组发现公司在设计 流程中让供应商参与可以获得很大的收益，包括采购物料成本下降， 及最终产品的技术水平上升。
5，松散性。是一种非股权参与的合作经营方式，主 要以契约或协议作为各方合作的基础，是介于企业 与市场之间的一种“中间组织”，超越一般的交易 关系，不存在控制与被控制的隶属关系，是一种相 对松散的组织形式。
战略联盟的特点
6，联盟成员的独立性。成员均为相互独立的法人实体， 成员之间不是行政层级关系，始终拥有自己独立的 决策权，但这种独立自主性并不会破坏整体的协调 一致性。
1、供应商——制造商战略联盟
强调结盟的供应商和制造商之间信息共享，通过合作和协商协调相互 的行为以达到双赢的目的。
在这种模式下，制造商一般只选择较少的供应商甚至单源供应，并与 供应商达成长期合作的协议。
战略联盟最大的好处在于使准时采购变得可能。所谓准时采购是从准 时生产发展而来的一种管理哲学。它的基本思想是在恰当的时间、恰 当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。
——信息管理 信息库存
供应链整体库存最优 市场反应快 风险低
需求、生产双重导向
——产品管理 聚焦于产品
推 供应ห้องสมุดไป่ตู้起点为产品
单向供应链
——顾客管理 聚焦于顾客
拉 供应链的起点为顾客
环行供应链
供应链企业间五个层次的整合
供应链战略规划
供应链战略规划随着全球经济一体化的深入发展，供应链管理日益成为企业竞争的核心要素。
其中，供应链战略规划是企业实现高效供应链管理的重要环节。
本文将从供应链战略规划的定义、重要性、步骤以及实施建议等方面进行探讨。
供应链战略规划是指企业根据自身业务特点、市场环境等因素，制定符合企业实际发展的供应链管理策略，明确供应链管理的目标、原则、重点和措施。
通过合理的供应链战略规划，企业可以优化资源配置，提高运营效率，增强市场竞争力。
提高企业运营效率：合理的供应链战略规划有助于企业减少物流成本，提高库存周转率，优化生产计划，从而提升运营效率。
增强企业市场竞争力：有效的供应链战略规划能帮助企业快速响应市场需求，提高产品质量和服务水平，从而增强市场竞争力。
实现企业可持续发展：合理的供应链战略规划有助于企业降低环境影响，提高社会责任，实现可持续发展。
分析市场环境：了解行业发展趋势、竞争对手情况以及客户需求等信息，为企业制定供应链战略提供依据。
评估自身现状：对企业现有供应链进行全面梳理，找出存在的问题和瓶颈，明确改进方向。
制定战略目标：结合市场环境和自身现状，制定符合企业实际发展的供应链战略目标。
设计实施方案：根据战略目标，制定具体的实施方案，包括优化物流管理、改进生产计划、提升产品质量等措施。
监控与评估：在实施过程中，定期对供应链战略进行监控和评估，及时发现问题并进行调整，确保战略的有效实施。
加强人才培养：通过培训、招聘等方式，培养一批具备供应链管理知识和实践经验的人才，为供应链战略规划的实施提供人才保障。
建立合作伙伴关系：与供应商、物流商等建立紧密的合作伙伴关系，实现信息共享、资源互通，提高供应链整体效能。
借助信息技术：运用物联网、大数据、人工智能等先进技术，实现供应链的智能化、精细化管控，提高运营效率和市场响应速度。
持续改进：根据市场变化和企业发展需求，不断优化和完善供应链战略规划，实现持续改进和提升。
注重风险管理：在实施供应链战略规划过程中，要充分考虑各种潜在风险，制定相应的防范措施，确保供应链战略规划的顺利实施。
如何进行战略联盟
如何进行战略联盟在现代互联网时代，企业之间已经开始了紧密的竞争和合作。
面对剧烈的商业竞争和市场变革，企业联盟已经成为了一种重要的发展趋势。
那么，如何进行战略联盟呢？为此，我们可以从以下几个方面探讨。
一、明确目标与策略在进行战略联盟之前，企业需要明确目标和策略，确定合作的方向，并制定明确的联盟目标。
在明确目标后，企业需要考虑自己能够为联盟做出什么贡献，以及联盟其他成员能够为企业带来什么好处。
在确定策略时，企业需要仔细分析市场情况、竞争对手、风险和机遇，并制定适合的合作策略。
二、选择合适的合作伙伴选择合适的合作伙伴是成功建立战略联盟的关键。
这里的“合适”是指在经营范围、品牌形象、文化价值观等方面与企业高度匹配的伙伴。
此外，企业还需要考虑合作伙伴的能力、实力、信誉和口碑等因素。
三、建立互信建立互信是战略联盟成功的重要保障。
建立互信需要双方能够真诚沟通，彼此了解，并达成一致的立场和决策。
同时，还需要建立相互信任的渠道和机制。
例如，定期交流、公开透明的管理等，这些都有助于建立双方的合作互信。
四、制定清晰的协作机制在战略联盟的合作中，企业需要制定清晰的协作机制。
协作机制应当包括联盟结构、合作模式、权力与职责的划分、利益分配等，从而达到合作效果最大化的目的。
协作机制也需要随着市场情况、合作伙伴变化而灵活调整。
五、规范联盟行为战略联盟的建立需要遵循规范的行为模式。
合作伙伴之间应当遵循诚信、公平、公正的合作原则，遵循各自的经营法律法规，需注意合法合规，防止贪污受贿。
同时，合作伙伴还需要遵守合作协议，制定明确的责任追究机制，防止出现激烈的冲突。
六、有机整合资源战略联盟能够有效整合双方的资源，促进优势互补。
一方面，合作伙伴可以共享各自的资源，以达到事半功倍的目的。
另一方面，在资源共享的基础上，企业可以更好地整合资源，降低生产成本和经营风险。
七、优化供应链作为战略联盟的一部分，合作伙伴之间可以在供应、制造、销售等方面进行优化。
论供应链战略联盟成员企业的共赢
论供应链战略联盟成员企业的共赢——共赢机制的形成与实现（乔建锋广州）内容摘要：供应链作为一种特殊的战略联盟，具有联盟的一般特点和供应链的一般特点，这种联盟运作的关键机制──共赢机制尤为重要。
文章通过分析供应链战略联盟的形成以及联盟的特点，以及供应链战略联盟成员企业的共赢机制，最后提出了有助于共赢机制形成与实现的几点建议。
关键词：供应链战略联盟，共赢，共赢机制，竞合关系一、引言自从人们分工合作和交换所需开始，供应链就已经出现。
但是那是一般意义的供应链，或者说是传统意义上的供应链。
那么现代意义上的供应链指什么呢？有的学者认为，供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。
这种网链结构模式的供应链对现代的管理技术提出了新的要求与挑战。
信息技术和物流的发展为现代的供应链管理提供了支持，但这些还是远远不够的。
因为，供应链作为一种物殊形式的企业联盟形式，对管理提出了更高的要求。
供应链管理是一种合作企业之间的协调问题，是一种基于“竞争—合作—协调”机制的，以分布企业集成和分布作业协调为保证的新的企业运作模式。
供应链的管理将企业之间的竞争转化为供应链之间的博弈。
原有供应链上的企业由企业的博弈对立发展到企业经营的共生。
从联盟的角度分析，供应链这种网链结构模式是由供应商、制造商、分销商、零售商等供应链上的成员企业组成的一种特殊形式的联盟。
所以供应链具有联盟的这种组织形式的特点。
而联盟成员企业在管理组织协调中又具有不同于其他形式组织的特征，最典型的特征是其“竞合”关系，即具有“双赢”或者“共赢”的特征。
那么，供应链战略联盟成员企业的共赢问题就成为一个值的探讨和研究的问题。
笔者以下，将就供应链的形成历史及供应链联盟的成员企业之间的这种“竞合”关系进行探讨，以更好的了解供应链联盟成员企业的共赢机制并提出在供应链中应该如何实现这种“共赢”。
中小企业如何建立战略联盟
中小企业如何建立战略联盟1. 引言战略联盟是指两个或多个企业为了在市场竞争中达到共同利益而进行的合作关系。
对于中小企业而言，建立战略联盟是一个重要的战略选择，可以帮助他们在竞争激烈的市场中获得更多的资源、技术和市场份额。
本文将探讨中小企业如何建立战略联盟，以提升其竞争力和可持续发展能力。
2. 选择合适的合作伙伴建立战略联盟的第一步是选择合适的合作伙伴。
一个合适的合作伙伴应具备以下特点：互补性：合作伙伴应具备与本企业不同但互补的核心竞争力，这样可以实现资源共享和优势互补。
相互信任：建立在相互信任的基础上的合作才能长久地发展下去。
共同目标：合作伙伴应有共同的长远目标和发展计划，以确保双方的利益一致性。
3. 建立有效的沟通机制建立战略联盟需要双方保持良好的沟通合作。
为了保持信息的畅通和合作的顺利进行，中小企业可以采取以下措施：定期召开联盟会议：定期召开会议，对联盟的发展进行评估和规划。
建立沟通平台：建立一个信息共享的平台，方便双方之间的交流和合作。
沟通透明：双方应保持沟通的透明和真实，共享信息和资源。
4. 实现资源共享资源共享是建立战略联盟的重要目标之一。
中小企业可以通过战略联盟获得更多的资源和技术支持，提升企业的竞争力和创新能力。
实现资源共享的方法包括：共享供应链：合作伙伴可以共享供应链资源，减少成本和提高效率。
共享技术和专利：双方可以通过共享技术和专利，实现技术的互通和创新能力的提升。
共同研发：合作伙伴可以共同进行研发，共享研发成果和市场风险。
5. 建立长期稳定的合作关系建立战略联盟并不是一蹴而就的过程，中小企业需要与合作伙伴建立长期稳定的合作关系。
为了保证合作关系的持续发展，中小企业应注意以下几点：合理的利益分配：双方应根据各自的投入和贡献，进行合理的利益分配。
共同成长：合作伙伴应互相支持，共同成长，以确保合作关系的持久稳定。
灵活的合作方式：合作伙伴应对合作方式和内容进行灵活调整，以适应市场变化。
浅析企业战略采购联盟的建立
浅 析 企 业 战 略 采 购 联 盟 的 建 立
罗崇勇
（中国电子科技集团公司第十研究所， 四川成都 ������ ） 内容摘要： 本文介绍了企业建立战略采购联盟的 权 采 购的 终极目 标是 建立 双赢 的战 略 合作 伙伴 原则和目的， 企业与供应商的关系， 并在分析企业与 关系 双赢 理念在 战略采购 中是不 可或缺的 因素 企 供应商交易关系的基础上， 提出了企业建立战略采购 � 业通过建 立供应 商的评估 和激励 机制 以"服务 合作 联盟必须考虑的条件和改善的措施 � � �� 双赢"的模式 互为支持 共同成 长 与供 应商建 立长期 � 关键词： � 企业 � 战略采购联盟 识别 建立 稳定的合 作关系 确立双 赢的合作 基础 � 中图分类号： � � 文献标识码：
制衡 制 衡是 企业 与战 略供 应商 合作 的基 础 � � 前 言 � 企业 和供 应商本 身存 在一 个相 互比 较 相互 选择 的过 � 对很 多 公 司而 言 外部 采 购 占 公司 成 本 费用 的 程 双方 各 有优 势 如 果 对 供应 商 所 处 行业 及 其 业务 � 所以 哪怕 是小 幅度的 减少 这部 分支 出 都 战略 运作 模式 竞争 优势 长 期经 营状 况等 有充 分的 0% - 0% � � 将对公司 盈利带 来相当重 � 大的影 响 据西方一 著名管 了解 和 认识 就 可 以 帮助 企 业 发现 机 会 在 互 赢 的合 理咨 询公司 的研 究 � 如果 一个 公司开 始关 注采 购 管理 作中找到 改善目 前谈判的 制衡方 法 并采 取行动 降低 成本 那 么在 短期 内成本 平均 可 以降 （二 ） 企业建立战略采购联盟的目的 低 % � 但是� 如 果要降低 0% 通常 有 三 个目 的 第 一 降 低 供 应 链中 断 的 风险 % 则必须建 立一个 中长期的 战略采 购联盟 本文 旨在探 讨企业建 立战略 和采购成 本 第二 提高采 购质量 缩 短配送 时间 减 少 � � � � 中转环节 第三 提 高新产 品和新市 场的开 发速度 � � 采购 联盟的 一些 方法 和原 则 希望 � 能给企 业 建立 战略 采购联盟 提供一 些思路和 借鉴 （三 ） 企业战略采购联盟与其他合作关系的比较 � 与其 他合作 关系 相比 企 业战 略采 购联 盟具 有四 � 一� 企业建立战略采购联盟的原则和目的 个方面的 特点 所谓 战 略采 购 是一� 种 系 统性 的 以 数 据 分 析为 企业 与供 应商 之间 是一 种长 期的 相 互依 存的 基础的采 购方法 战 略采购联 盟是指 企业与供 应商双 合作关系 � 方在 相互信 任的 基础 上 为了 实现 共同的 目标 而 建立 这种 合作 关系 是以 合约 的形 式确 定的 而 且双 � 起来的一 种高层 次合作关 系 方在各个 层次都 有相应的 沟通渠 道 � 战略采 购是 一种 有别 于常 规采 购的 思考 方法 它 企业与 供应商有 着共同 的目标 � 的要 点 在于 充 分平 衡 企业 内 外部 优 势 以 降 低 总成 企业与 供应商相 互信任 相互配合 共担风 险 � � � 本为 宗 旨 涵盖 整 个采 购 流 程 实 现 从需 求 描 述 直至 付款的全 过程管 理 战略采购 与普遍 意义上的 采购区 二� 企业与供应商的关系类型及各自的特征 别在 于 战 略采 购是 以最 低总 成本建 立供 应渠 道 的过 （一 ） 企业与供应商的关系有三种类型 � 程 一 般采 购则 是以 最低 采购价 格获 得当 前所 需 资源 一般 来说 根据 企业 与供 应商 的合作 依 赖程 度和 � 的简单交 易 � � 信任 程度 双方 的关 系可 以分 为三 种类型 交 易 关系 企业建 立战 略采 购联 盟 必须 考虑一 些 基本 的要 合作关系 与联盟 关系 �战略 交易 关 系 指 企 业 与 供应 商 之 间简 单 的 买 卖关 � 采购联盟 应考虑 的原则和 应达到 的预期目 的 系 合作 关 系 指 双 方除 了 买 卖关 系 以 外 均 存 在一 � （一 ） 企业实施战略采购联盟应考虑四个重要原 � 定的依赖 程度 � 则： � 总成本 成本 最优往往 � 被许多 企业的管 理者误 联盟 关 系 指 在 合作 关 系 的基 础 上 双 方 均 增加 解为 � 采 购价 格 最低 很少 考 虑 使用 成 本 管 理 成 本和 了一种信 任关系 其它无形 成本 采购 决策影 响着后续 的运输 调配 维 企业 与 供 应商 的 关 系 是企 业 根 据自 身 的 发 展情 护 更换 � 乃 至产 品 的更 � 新 换 代 因 此 必须 有 总 体 成本 况 采 购产 品的 特点 市场 竞争 状况 企 业和 供应 商的 的考 虑 必 须对 整个 采购 流程 中所涉 及的 关键 成 本环 合作 意愿 等因素 在 相互 作用 过程 中逐渐 形 成的 企 � � 节和其它 相关的 长期潜在 成本进 行评估 建 立"总体拥 业与 供 应商 的 关 系类 型 和 信任 程 度 可 以用 图 表示 � 有成本 采购 成本+ 使用成 本+管 理成本"的概念 如下 制度保证 在事实和 数据信 息基础上 进行协 商 战 略采购 个人之间 过程 不是对 手间 的谈 判 而应 该是 一个商 业协 商 的过 信 几乎没有 程 协商 的 目的 不 是单 纯 的 降 低价 格 而 是 基 于 对市 任 场的充分 了解和 企业自身 长远规 划的双赢 沟通 在这 交易关系 合作关系 联盟关系 个过 程 中需 要 通过 总 体成 本 分 析 供 应 商评 估 市场 � 企业 供应商关系 调研 等 为 协商 提 供有 力 的 事 实和 数 据 信息 帮 助企 � 图 ： 企业与供应商的关系类型和信任关系 业认 识自身 的优 势 从而 掌握 整个协 商的 进程 和 主动
如何进行战略合作与联盟建设
如何进行战略合作与联盟建设战略合作与联盟建设是现代企业发展中重要的战略选择，它能够促进资源共享、风险分担和竞争优势的互补。
本文将从如何确定合作伙伴、建立联盟框架、实施合作计划等几个方面，为您介绍如何进行战略合作与联盟建设。
一、确定合作伙伴在进行战略合作与联盟建设之前，首先需要确定适合的合作伙伴。
在选择合作伙伴时，需要考虑以下几个关键因素。
1.1 业务领域的契合度合作伙伴应与自身企业在业务领域上具有契合度，能够互补优势，共同开发市场。
例如，一家电子产品制造商可以选择与一家软件公司合作，以提供整体解决方案，满足消费者对智能家居的需求。
1.2 文化价值观的一致性合作伙伴的文化价值观应与自身企业相符，以保证在合作过程中能够形成相互信任和共同目标。
文化价值观的一致性有助于双方更好地合作并共同追求长期发展。
1.3 资源互补性合作伙伴应能够提供自身独特的资源和能力，与自身企业的资源需求相互匹配。
例如，一家汽车制造商可以选择与一家电池制造商合作，以确保电动汽车的稳定供应链。
二、建立联盟框架确定合作伙伴后，下一步是建立联盟框架，明确合作伙伴之间的权责关系、利益分享机制和决策方式。
2.1 权责关系的确定在联盟框架中，双方需要明确各自的权责关系，包括合作伙伴的权力和义务。
例如，一个企业可能负责生产和供应链管理，而另一个企业则负责市场营销和销售。
2.2 利益分享机制合作伙伴之间应确定合适的利益分享机制，按照约定的比例分享合作所带来的收益或成本。
这有助于确保双方在合作过程中获得公平和合理的利益。
2.3 决策方式在联盟框架中，应明确决策的方式和流程。
可以通过设立联席会议、共同决策委员会等方式来确保双方在关键决策上能够达成一致。
三、实施合作计划在确定联盟框架后，双方需要进行实施阶段，制定具体的合作计划并付诸实施。
3.1 目标设定双方应明确合作的具体目标，包括市场份额、销售增长、技术创新等。
合作目标应具体、可量化，并能够与双方的战略目标相一致。
企业战略联盟：走在供应链管理之前
个可 能 的基 础 。提供 了一个 信 息共享 、资源整合 的大
平 台。
者需求 多样 化 、信息 技术 飞速发 展并 得到 广泛 应 用 。
在 上 述 背 景 下 。随 着 企 业 界 物 流 管 理 实 践 的 深 入 ，大 家 开 始 认 识 到 产 品 的 竞 争 力 并 非 由一 个 企 业 所 决 定 ， 而 是 由产 品 的 供 应 链 决 定 的 。 以 前 企 业 尽 量 把 物 流 成 本 转 嫁 给 供 应链 上 、 下 游 企 业 ，但 是 物 流 成 本 的 转 移
在企业管理 中形成 了一种 “ 横 向一体化 ”的管理热 潮。
许 多企 业将 原 有 的非 核 心 业务 外 包 （ ｏ ｕ ｔ ｓ ｏ ｕ ｒ ｃ ｉ ｎ ｇ ）出 去 ， 自 己集 中 资 源 发 展 核 心 能 力 ，通 过 彼 此 之 间 的 业
用 ，正是它为企业 间合作 、整合 提供 了组织上 的可能。 没有战略联盟理 论的 出现 、发展 ，物 流管理 就不会 顺
之间合作 的紧密程度和合作范 围，伯纳德 ・ Ｌ ・ 赛 蒙因提 出了五种主 要的战 略联盟形 式 ：非 正式合 作 、契 约性 协议 、合资 、股权参 与 、国际联合 。各种 形式 的战略
联 盟 的 出现 ，为 各 个 企 业 之 间 的物 流 一 体 化 提 供 了 一
第 四阶段 的特点是供应链 管理 的兴起 。进入 ２ Ｏ世 纪９ Ｏ年代 ，企业 面临 的经营环 境发 生 了很 大 的变化 ，
以及 激烈 的市 场竞争 使得 以前那种 各相关 企业单 打独 斗 （ 甚 至内部恶性竞争 ，转嫁经 营风 险） 、信 息交流脱 节 的生 产模 式成为对市场快速 、正确反应 的巨大障碍。 企业 不得不 利用 巨大的库存 来缓解 自己对 市场 和上下 游企 业信 息缺失所造 成 的反应脱节 状况 。迫于强 大的 竞争 压力 ，西方 企业尤 其是 跨 国企 业开始 对企业竞争 关 系进行 战略性 的调 整 ，纷 纷从对 立竞争走 向大 规模 的合 作竞争 。其 中合 作竞争 最主要 的形式 之一就 是建 立企 业战略联 盟。特别 是跨 国公 司战略联盟 的迅猛 发
如何打造战略联盟管理体系(一)
集团或公司战略联盟形式
丰田
横向
联盟通用丰田与通用合资建轿车生产厂(NUMMI),双方股比各式各50%
大众丰田在日本销售大众和奥迪汽车
福特一方面福特学习丰田的汽油电力混合车辆的开发技术。另一方面丰田希望从福特公司财务服务的经验中受益。
标致雪铁龙2001年共建合资公司，双方股比各式各50%，联手开发小桥车
5、成本级联盟：成本级别联盟旨在通过成员协作，实现成员之间非核心业务的转移，从而实现成本降低的联盟模式。该联盟成员之间一般具有一定程度替代性。
6、候选级及潜在级联盟：具有联盟倾向的单元组合，具有联盟的可能性和倾向性，在必要的时机，可以结为联盟。
二、联盟业务模式类型
联盟是不同成员的有机组合，因其目的的多样性，联盟的组建也存在几种截然不同的业务模式。一般来说，联盟的业务模式存在：股权式战略联盟、契约式战略联盟、利益捆绑式战略联盟、商业模式导向式战略联盟、战略及文化认同式战略联盟等五种常见模式。各成员可以通过以上五种模式组建其联盟，当然，在实际操作中，也可以通过对以上五种基本模式优化组合而实现。
从库存管理到信息管理。“虚拟库存”是供应链管理中的一个重要概念，其核心思想就是借助现代信息技术手段，通过信息实时共享实现快速反应以尽可能的降低库存，用信息库代替商品库存。在没有实现信息共享的前提下，传统的供应链管理模式不可避免的出现“牛鞭效应”，需求逐级放大，整个供应链的库存成本很高。苹果在早期的库存管理就存在类似问题，至今依然有待改善。
国内企业供应链战略联盟运行问题探析
供 应 链 战 略联 盟 是 一 种 新 的组 织 形 式 ．自上世 纪 ９ 年 代 以 及 物 质 资 源 的储 备 ，各 个 企 业 的资 源 、能 力 及优 势进 行 创 造性 的 Ｏ 来 ，开始 被 国 外 企业 广 泛 采 用 一全球 经 济 一 体 化 使 得 国 内企 业直 交融整合、协调互动 ，能够将各个企业单独的优势聚合成联盟体 接面 对全 球 企 业 的 竞 争 ， 同 时 顾 客 需 求 多样 化 产 生 的个 性 化 需 求 ．加 速 了供 应 链近 年来 在 我 国 得到 一 定 的 推广 和 应 用 ，但 是作
供应链战略联盟。 二 ．供应 链战略联盟的主 要作用 链管理 思想和战略管理思想 ，继承 了两方面的优点 ，将供应链 的
少的成本令供应链从采购开始到满足最终消费者的所有流程均能 出一个最 能节省资源 、减少库存和提 高业务运作效率的方案。
供应 链 战略 联盟 强调 供 应 链 上 节点 企 业 在 战略 上 的 统 一 ．把
建立供应链战略联盟并使之高效协 调运作是联盟产生更大竞
略联 盟 高 效运 作 的瓶 颈 主 要 表 现 在 以 下几 个 方 面 ：
的整体优势 ，从而使企业赢 得强 大的市场竞争力。
２ 促 进 企 业进 行 技 术 交 流和 相 互 学 习。通 过 结盟 ，企 业 可 以
为更 高 层 次 上 的 合 作一 一 供 应 链 战略 联 盟 在 我 国 的 实 施 成 效 较 共享最新的产业信息和科技新知识 并可 以聚集各企业的技术和
差．为此本课题在国内企业调研的基础上分析供应链战略联盟在 人才资源 加快技术创新速度 ，降低技术创新的成本 提高联盟 我国运作 中存在的问题 并提 出相应的解决对策。
供应链合作伙伴关系的战略定位和评价
1.2论文架构
实施供应链合作关系的意义
合作关系的战 略决策
行业供应链竞争环境分析 企业供应链的比较
合作关系的层 次和特征
影响合作伙伴 关系发展的因
素
合作关系动态 发展机理
合作伙 伴关系 评价模
型
企业边界界定
市场交易阶段
初步合作阶段 基于选择合作伙伴 关系的单向静态评
价
图1.2 文章的逻辑结构
合作关系 的战略定
6.1.3选择供应商的评价程序
确定组织经营战略 建立供应商选择目标和评价标准
评价供应商
选择 可以开展合作
评价意见反馈给合作者
不开展合作
实施供应链合作关系
图6.1 选择供应商的单向评价方法
6.2.1双方面向发展合作关系的 评价模型
适用阶段：相互依存阶段，高度集成阶 段。 评价内容：
利益驱动层面 关系水平层面 物质基础层面
5.2微分方程的描述
这些变量之间的关系可以描述为： 1系统内的相互合作由组织间的友谊程度，以及系统内组织的活动所产生； 2当系统内的实际相互合作大于通常伴随着现有友谊程度所产生的相互合 作时，合作关系就会得到改善和加强； 3当实际的友谊大于现有系统内部活动量相当的友谊时，或系统为实现其 某些特定功能所必须的活动量大于现有活动量时，活动量势必增加； 4系统在一定时期内的某些特定成果只有通过一定质量的内部活动才能实 现； 5系统在一定时期内在某些特定目标上所达到的实际效果是由实际内部活 动量决定的； 6两个约束条件：系统内部活动量受到系统资源量的约束，活动必须在一 定的物质基础上开展；系统内部的活动量受到组织间友谊程度的制约， 组织间的活动量不可能过度超出当时的友谊程度所允许的范围。
供应链合作伙伴关系的战略定 位和评价
如何建立并发展有效的供应链网络
如何建立并发展有效的供应链网络建立并发展有效的供应链网络一、引言供应链网络是指企业内部以及与供应商、合作伙伴之间的物流、信息流和资金流等全方位的协同运作系统。
建立并发展有效的供应链网络对于企业的竞争力和效益具有重要的影响。
本文将讨论如何建立并发展有效的供应链网络。
二、建立供应链网络的基本原则1. 统一目标和战略：企业内外各主体应明确共同的目标，基于整体战略进行协同合作。
2. 建立合作伙伴关系：与供应商、合作伙伴建立长期稳定的合作关系，共同分享风险和利益。
3. 信息分享与透明：建立信息共享平台，实现实时、准确、全面的信息传递，提高决策效率。
4. 优化物流和仓储：通过合理布局和优化物流路径，降低成本，提高供应链的响应能力和灵活性。
5. 制定绩效指标：建立一套全面的指标体系，衡量供应链网络的效率和效益，为持续改进提供参考。
三、建立供应链网络的步骤1. 定义供应链网络的范围和目标：明确供应链网络覆盖的范围，确定目标并制定相应的策略。
2. 选择战略合作伙伴：针对供应链的核心环节，选择与企业战略相符、综合实力强、价值观一致的合作伙伴。
3. 建立有效的沟通机制：建立供应链网络的信息共享平台，确保供应链各环节之间的沟通畅通，及时共享信息。
4. 优化物流和仓储：通过分析需求，优化物流路径和仓储模式，提高供应链的效率和灵活性。
5. 制定绩效指标和评估体系：建立一套全面的绩效指标体系，定期评估供应链网络的绩效，并进行持续改进。
四、发展供应链网络的策略1. 垂直整合：通过收购、兼并等方式控制供应链上游或下游环节，提高供应链的整体运作效率。
2. 横向合作：与同行业或相关行业的企业进行合作，共同开发市场，分享资源和技术，提高供应链的创新能力。
3. 引入新技术：利用物联网、云计算、人工智能等新技术，实现供应链网络的智能化和自动化，提高运作效率。
4. 客户导向：以客户需求为导向，建立快速反应的供应链网络，提供个性化的产品和服务，提高客户满意度。
制造业的企业合作与联盟模式
制造业的企业合作与联盟模式在当今全球化和竞争激烈的商业环境下，制造业企业面临着越来越复杂的挑战。
为了应对这些挑战，并提高其竞争力，许多制造业企业选择采取企业合作与联盟模式。
本文将探讨制造业企业合作与联盟模式的优势和应用。
一、制造业企业合作的类型在制造业中，企业合作的类型多种多样，可以根据合作关系的不同进行分类。
以下是几种常见的制造业企业合作类型：1.供应链合作：制造业企业可以与原材料供应商、零部件供应商和物流服务提供商等建立供应链合作关系。
通过协同配合和共享资源，企业可以实现供应链的高效运作，并提高产品的质量和交货速度。
2.技术合作：制造业企业可以与研发机构、大学或其他企业进行技术合作，共同研发新产品或改进现有产品。
这种合作可以提高企业的技术水平，并促进技术创新。
3.市场拓展合作：企业可以与其他企业合作，共同开拓市场。
例如，两家制造业企业可以共同承接大型项目，共享资源和风险，从而实现市场份额的增长。
4.生产合作：制造业企业可以与其他企业建立生产合作关系，共同利用生产设备和人力资源，提高生产效率和降低成本。
这种合作可以通过共同经营工厂、跨国合作等方式实现。
二、制造业企业合作的优势制造业企业合作与联盟模式具有许多优势，可以为企业带来以下益处：1.资源共享：合作伙伴之间可以共享资源，如供应链、技术、市场和生产设备等。
这有助于降低企业的成本，并提高其竞争力。
2.风险分担：通过与合作伙伴共同承担风险，企业可以减轻经营压力。
例如，在项目承接中，多家企业共同分担项目风险，即使遇到问题，也可以减少对单一企业的影响。
3.互补优势：合作伙伴往往具有不同的专长和资源，通过合作可以发挥各自的优势，实现互补。
这有助于提高产品质量和创新能力。
4.市场扩张：通过与其他企业合作，企业可以进入新的市场或扩大现有市场的份额。
合作伙伴的市场资源和渠道可以为企业提供有力的支持。
三、制造业企业联盟的案例分析制造业企业联盟是一种更为深入的合作模式。
整合供应链的策略与实施方法
整合供应链的策略与实施方法一、引言供应链管理是企业管理中至关重要的一环，它涉及到从原材料采购到产品销售之间的各个环节。
为了提高供应链的效率和灵活性，许多企业开始探索整合供应链的策略与实施方法。
本文将介绍几种常见的整合供应链的策略，并对其实施过程进行分析和讨论。
二、整合供应链的策略1. 垂直整合策略垂直整合是指企业通过收购或合并上下游企业来掌控整个供应链。
这种策略可以提高企业间信息流通和协同能力，降低成本并加快产品上市速度。
然而，垂直整合也面临着一些挑战，如跨行业经营难度大和增加了外部风险等。
2. 水平整合策略水平整合是指企业与同行业其他公司进行战略联盟或者建立紧密的关系，共享资源和信息，并且通过协调设备使用率、存货管理等方式来提高效率。
这种策略可以降低成本、扩大市场份额，并在面对行业变革时更具竞争力。
3. 过程整合策略过程整合是指企业将不同供应链环节中相似的流程进行合并和优化，以减少重复工作、提高工作效率和质量。
这种策略可以通过实施ERP系统、优化供应商选择和管理等手段来实现。
然而，过程整合也需要企业在组织架构和文化方面进行调整，以确保各个环节之间的协作与配合。
三、整合供应链的实施方法1. 共享信息要实现供应链的整合，充分共享信息是至关重要的。
通过建立信息平台和使用先进的技术手段，如物联网、大数据分析等，企业可以及时获取到上下游的信息，并基于此做出决策。
共享信息可以帮助企业更好地协调生产计划、库存管理和物流运输等活动。
2. 建立战略联盟与同行业其他公司建立战略联盟是一种常见的实施方法。
通过与供应商和客户建立紧密的关系，企业可以共同制定目标、规划资源，并分享风险与收益。
此外，在战略联盟中还可以进行技术交流和人才培养，以提高供应链的能力和竞争力。
3. 优化流程通过优化供应链中的各个环节，企业可以降低成本并提高效率。
例如，采用先进的生产技术和设备可以减少生产周期；实施合理的库存管理方法可以解决库存过剩或不足的问题；建立有效的物流网络可以降低物流成本并提升配送效率等。
供应商战略合作的创新合作模式
供应商战略合作的创新合作模式一、引言随着全球化和信息化的发展，供应商战略合作对企业的发展越来越重要。
传统的合作模式已经无法适应市场的快速变化和竞争的加剧。
因此，创新合作模式成为了供应商战略合作的关键。
二、共享资源与技术传统的供应商合作模式往往是基于资源互补的原则。
然而，由于资源的复杂性和成本的提高，单一合作模式往往无法满足企业的需求。
因此，一种创新的合作模式是共享资源与技术。
供应商可以将各自的资源和技术进行共享，实现互利共赢的局面。
例如，某企业的供应商可以共同投资研发新产品，共享研发成果，从而提高产品的质量和竞争力。
三、战略联盟与伙伴关系战略联盟是一种供应商战略合作的创新模式。
通过与其他企业建立战略联盟，企业可以共同开展市场开拓、技术创新等活动，分享资源和市场优势。
战略联盟的关键在于建立起长期稳定的伙伴关系，建立互信，共同发展。
企业可以与供应商建立长期的战略联盟，共同开发市场，共享销售渠道，提高市场份额。
四、供应链创新供应链创新是一种以供应链为核心的合作模式。
传统的供应链往往是单向的，企业通过购买和交付完成供应。
然而，随着市场和技术的发展，供应链合作需要更加高效和灵活。
供应链创新可以通过信息共享、流程优化、资源整合等方式，实现供应链各环节之间的协同与优化。
例如，企业可以与供应商共享销售数据，预测市场需求，减少库存风险，提高供应链的敏捷性。
五、创新合作模式的优势创新合作模式相比传统合作模式具有以下优势：1. 提高资源的利用效率。
创新合作模式可以更好地整合资源，提高资源利用效率，减少企业的成本；2. 提高企业的竞争力。
创新合作模式可以帮助企业获取更多的市场信息和资源，提高企业的产品质量和创新能力；3. 提高供应链的稳定性和敏捷性。
创新合作模式可以优化供应链各环节的协同，提高供应链的稳定性和敏捷性，减少企业的风险。
六、案例分析以苹果公司为例，其与供应商的合作模式中采取了多种创新合作方式，如共同投资研发、战略联盟以及供应链创新等。
中国企业的全球供应链战略
现代物流 的形成机理 。提出发展我国现代 物流和全球供应链管理 的政策建议 。刘春丽 （０ ４ ２ ０ ）就供应链 管理如何
ｇ ｓ ｎ ｅｓｕｏｓａｄｇｅｓｇｅｉ ｂｕ ｇｂ ｔｔ ｉ ｈ ａ ｎｒｒｅ ｗｉ ａｅ ｎｔ ｌ ａ ｓｐｌｃ１ ｉ ｄｔ ｏ ｔｎ ｎ ｉ ｕｇｓｏ ａｏｔｌ ａ ｓａｇｓｔ Ｃｉ ＇ｅｔｐｓ ｈ ｈｉｂｓｄｏ ｅｇｂｌｌｐ ｉｉ ｅ ａ ｈ ｌｉ ｖ ｔｎ ｏｌ ｒｅｅ ｏ ｎ ｓ ｅ ｉ ， ｃ ｓ ｈ ｏ ｌ ｙ ｈ ｎ ａ
维普资讯
物 流科 技
２０ ０ ８年第 １ 期
Ｌ ｇ ｔ ｓＳ ｉＴ ｃ Ｎ ．， ０ ８ ｏｉｉ ｃ ｅｈ ｓｃ — ｏ１ ２ ０
Ｔｈ Ｇｌ ｂ ｌ ｕｐ ｙ Ｃｈａ ｎ ｔ ａ ｅ ｉｓ ｏ ｅ ｏ ａ Ｓ ｐｌ ｉ Ｓ ｒ ｔ ｇ ｅ ｆ Ｃｈｉ ａ Ｅｎｔ ｒ ｉｅ ｎ ｅ ｐｒｓ
引 起 商 业 模 式 的 转 变 进 行 了分 析 。李 君 华 和 彭 玉 兰 （０ ４ ２ ０ ）则 是 从 制 度分 析 的 角 度 。对 供 应 链 治 理 和产 业 集 群 进 行 比较 分 析 ，将 两 者 优 势 结 合 在 一 起 ，寻 求 一种 新 的 发 展 模 式 。 晓斌 ，刘 鲁 和 周 良泽 （０ ３ ２ ０ ）根 据 制 造 企 业 的零
】 全 球 应 链 对 中国 企 业 的 意 义
供应链的概念起源于制造商试图与其最直接的供应商建立战略伙伴关系 。供应链管理模 式是以市场需求为导 向 ，以客户需求 为中心 ，将客户 、供应商 、研 发中心 、制造商 、经销商和服务商等合作伙伴联结 成一个完整的链
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摘要：供应链联盟是一种新的组织形式，可以有效提高节点企业的获益能力，提高节点企业的竞争能力，是国内企业抗衡国外巨头的有效手段。
本文在分析国内企业建立联盟的现实背景（必要性）的基础上，结合分析影响联盟稳定的因素，指出国内企业如何建立有效的、满意的、稳定的供应链联盟。
关键词：供应链联盟供应链战略国内企业
20世纪90年代，以美国为代表的西方发达国家兴起了一种新的企业合作模式——供应链联盟（Supply Chain Alliance），产生了“供应链联盟”这一新的企业组织与管理模式。
成功实施供应链联盟将会为企业所带来意想不到的收益，对国内企业而言，如何顺应时势，建立联盟，与国外巨头抗衡，那是当务之际。
但是国外的模式，可能不一定适合中国的国情，若是强行照搬国外的运作模式，可能行不通，有鉴于此，在分析影响供应链联盟的因素的基础上，结合中国实际，指出国内企业发展供应链联盟的策略。
国内企业建立联盟的现实背景
供应链联盟以及供应链管理思想，强调要塑造自己的核心竞争力，去和其他企业建立战略合作关系；同时，每一个企业都集中精力去巩固和发展自己的核心业务，做好自身企业能创造特殊价值的、长期控制的、比竞争对手更擅长的关键业务，从而实现“双赢”或“多赢”的目的。
勿庸置疑，市场竞争不再是单一企业之间的竞争，而转向供应链联盟之间的竞争。
从以下几个方面来分析国内企业建立SCA现实背景：
经济全球化。
20世纪90年代以来，世界经济格局朝着一体化的方向发展，特别是在WTO等国际经济组织的努力下，统一的国际市场已经形成，已没有国内国外之分，国内企业将直接面临全球企业的残酷竞争，若还停留在原先单个企业面对全球无数企业展开竞争，无疑是走不通的。
只有将目光瞄准外部企业，将企业自身的优势和外部企业的优势结合起来，组合联盟，综合大家的优势来提升企业自身的竞争力。
科学技术发展。
网络技术，通讯技术的迅速发展极大的促进了供应链联盟的形成，须知，供应链的发展是以技术支持为基础的。
企业理念的变革。
外部环境的变化促使企业在组织和管理理念上也发生了重大的变化，主要表现为：从争夺最终产品市场占有率转向争夺核心性中间产品市场份额；从注重做好全面管理转向注重集中做好关键环节的管理；从垂直多元化发展转向对价值链关键环节的把握；从横向多元化扩张转向业务归核化发展。
理念的变化，也影响新的组织形式的诞生。
竞争态势的变化。
大鱼吃小鱼的年代已经过去，如今企业正面临着速度竞争的年代，是一种基于时间的竞争，是快鱼吃慢鱼的时代，商机稍纵即逝。
一个企业若是仅仅靠自身来跟踪整个市场，显然是力不从心的。
只有不断的资源外取，结合外部企业的优势，优化资源，快速把产品推向市场，占领先机。
顾客需求的变动。
随着生活质量的提高，顾客的期望水平也在不同提高，对企业的要求也越来越高，现阶段，要求一对一的营销方式，来满足顾客不同需求，更是对原有组织形式的挑战，这些都为供应链联盟这种新的组织形式的出现提供了契机。
建立供应链联盟的影响因素
国内外很多学者对供应链关系做过很多研究，像合作和信任问题Anderson(1990)；良好的交流问题Reddy(1986),Fram(1993)；变化的适应性Joseph(1995),Breman(1999)。
本文在研究各个学者的成果的基础上，总结出影响企业建立稳定的供应链联盟的主要因素有：企业高层管理者愿景的一致性；企业文化；联盟企业间的相容性；企业间的依赖程度；激励机制；信任和承诺；竞争者的替代质量；良好的沟通。
沟通是意义的传递和理解。
没有良好的沟通，则合作各方很难建立起信任，而且可能造成误解。
有效的沟通能够带来目标的一致和良好的合作，而沟通中的不理性则会造成对立。
国内企业建立供应链联盟的策略研究
正如前面所叙述的那样，内外环境的变化导致国内企业需要稳定、满意的供应链联盟来提高竞争力，但联盟的构建有很多影响因素，方方面面都要影响供应链的关系。
而对于中国而言，要建立供应链联盟，参与国际竞争，和国外巨头相抗衡，困难还是很大的，比如市场环境：主流观点认为，中国企业的“大而全”和“小而全”的“传统”发展模式，是阻碍供应链联盟构建的重要原因。
还有很多学者也从国内的产业环境、企业文化、管理模式等方面叙述了国内企业建立供应链联盟所面临的问题。
但是随着整个产业以暴利时代结束为标志的成熟期的到来，企业总体而言出现合作博弈的倾向。
在家电等竞争相对充分、供应商和渠道商都呈现出集中态势的行业，供应链的进化正在发生，一个相对稳定的供应链结盟体系或许是可以期待的。
因此，本文结合前面对供应链联盟的影响因素的分析，在此提出以下供应链联盟建立的模型：如图1。
分析供应链环境。
要建立供应链联盟，首先要从供应链的角度对环境进行分析，一个企业所面临的外部环境可以分为一般环境与直接环境。
一般环境包括经济、社会、政治、技术等因素。
直接环境包括企业的同行竞争、用户的状况、资源的来源等因素。
波特模型在供应链环境中的拓展，运用改进后的波特模型，把一个行业所面临的五种竞争力量进行定量，这五个方面的相互作用力可以分为三类：横向相互作用：即供应链上某一环节上的同类企业之间的相互作用；反映在某一个环节上的竞争者多少和力量的对比。
纵向相互作用：即供应链上不同环节之间的相互作用，包括与上游企业（供应商）以及下游企业（客户）之间的相互作用；侧向作用：即供应链上各个环节上的潜在进入者和替代者对这个环节的作用。
把各个环节的纵向竞争力加权平均得到供应链各个环节的总体竞争水平(Cp) ；
把各个环节的横向竞争力加权平均得到供应链各个环节的内部竞争水平(Ct) ；
供应链的内部竞争程度指数(Cin)=(Cp+ Ct)/2；
供应链外部环境压力（Cout）：外部对所考察的那段供应链施加的压力的加权平均数；
供应链的总体竞争压力指数（CE）：（Cin+ Cout）/2。
通过对供应链环境的分析，可以发现联盟成员的所面临的竞争压力，以及成立某供应链联盟所面临的竞争水平，为供应链联盟的建立提供分析基础。
选择企业战略模型。
在分析供应链环境的基础上，发现企业自身的内部能力，以及外部面临的竞争压力。
根据核心竞争力的高低结合企业与企业之间的密切程度（如图2）把以上关系归类为：在一般区域，其供应商是传统型、临时性的，外包的是普通的部件或项目，该模型建议，在此区域，企业可以从很多供应商中进行选择合作对象；在杠杆区域，企业与供应商的关系是竞价式的关系，外包的是根据需要的特定部件或项目，该模型建议，决策时，除外包战略的同时，选择自制决策也可以；在瓶颈区域，与供应商的关系是有一定的合作性或长期性的关系，外包的是瓶颈性的项目或特定的部件，该模型建议，企业需要努力提高与
对方的相互依赖性和关系的稳定性；在战略区域，与供应商的关系是动态的、单一的或战略合作的、单一的甚至是与第一供应商建立联合开发并且相互间高度信任的关系，该模型建议，企业要与供应商建立密切的关系，甚至，将对方并入本企业。
评价机制。
供应链联盟评价机制主要表现为：建立一套适合供应链联盟特点的合作伙伴选择和评价体系。
在充分考虑影响联盟成员选择因素的基础上，通过对联盟成员进行资源配置要求、外部评价分析、过去业绩评价和内部详细评价等一系列的评价，选择对供应链影响大的主要成员。
建立一套供应链企业认同的信用评价体系。
一方面，各个节点企业要自觉建立起高度的信用，以赢得合作伙伴的信任。
另一方面，在整个供应链中倡导“诚信是最好的竞争手段”等信用理念，并辅之以建立信用记录，加大对失信者的惩罚力度等措施，逐步建立起适应于供应链联盟的信用评价体系。
在客观评价成员企业对供应链整体绩效所作贡献的基础上，把供应链优化所产生的效益和成本在供应链各企业之间及企业内部之间进行合理的分配。
只有使供应链中各企业都从供应链联盟中受益，它们才能自觉维护供应链的整体利益，并且要对那些对供应链做出较大贡献的企业进行重点激励，整个供应链才能充满活力。
联盟的控制和监测机制。
供应链联盟建立，有很多影响因素，由供应链核心企业建立合作监测和监测系统，跟踪联盟合作与变革的全过程，及时发现问题并采取有效措施加以解决，确保合作与变革的顺利进行。
风险分担机制。
企业与企业之间的合作，必然有一定的风险存在，国内外也有不少学者对这方面内容作过一定研究，每个企业若只是简单的进行自身企业规避，把风险转嫁给整个供应链联盟，显然会影响联盟的稳定性。
因此，正确解决风险问题，联盟成员共同承担风险，只有如此，才能够提高整个联盟的效率，取得超越企业的边界效益。
跟踪改进。
跟踪供应链联盟的合作过程，结合评价机制，确定成员的满意度，以及整条供应链的竞争水平，最终，发现影响供应链联盟的主要因素，采取措施。
在中国，供应链神话的叙述者们往往热衷于讲述理想合作生态，若不能够从中国实际出发，而简单的期望“攀上全球供应链”，为跨国公司做配套，“先做起来再说”。
这样的供应链联盟，要想诞生类似宝洁－沃尔玛的联盟，难度可想而知。
有鉴于此，本文提出了企业要建立供应链联盟，首要要出分析供应链环境出发，结合企业战略选择模型，综合评定整个联盟的竞争状态，和成员之间的满意状态，定位联盟的合作关系的状态和满意状态，最终改进供应链联盟的满意度，形成稳定、满意、有效的供应链联盟。