访谈技巧培训
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两个人一起进行访谈 倾听，不要指导 复述，复述，复述 采用旁敲侧击的方式 不要问的太多 最后一刻补充提问
资料来源：（美）埃森· 拉塞尔，《麦肯锡方法》，华夏出版社2001版，第81－83页
26
最佳做法
制定目标
访谈准备 访谈 分享成果
确认访谈是否是获取信息的最佳途径 – 访谈 耗时较长 建立访谈背景资料 考虑细节 – 时间、地点，如可能，亲自安排 访谈
细节
开放性问题
结论
10
避免落入典型的陷阱
含有两层意思的问题 “您为什么使用X，对它的制造厂家有何了解？”
关联性问题 “您怎样才能使客户更愉快，从而买得更多？” 导向性问题 “您喜欢这个品牌吧？” 尖锐的问题 “难道您不认为您应该停止 . . .?” 其他方面 不合法或无关的问题
23
访谈纪要的内容
描述背景 • 访谈目标 • 参与人员，地点，时间/长度 • 被访谈者的背景 • 访谈气氛
整合关键结果 • 被访谈者的判断和结论 • 自己的结论 • 结论的支持性细节
界定下一步工作 如需要附上其它文件
24
最终的建议
访谈准备
访谈
分享成果
25
访谈成功的七个秘诀
让被访谈者的上司安排见面
一般性接触
了解实质内容
低 信息价值
深度 广度 质量 清晰度
高
3
访谈小组的组成
重申访谈目标 确定访谈对象 采用灵活的访谈形式 一对一、多对多、还是一对多？ 在哪里访谈？
决定谁去参与访谈
确定成员角色 谁做开场，谁收场？ 怎样给采访小组人员分配不同的 采访议题？ 谁要负责记录？
耗费时间和精力 难以控制访谈 难以记录或整理答案 更难核查结果 被访谈者很难把握回答的深度
鼓励畅所欲言
探知被访谈者对议题所知深度
8
封闭式问题的利与弊
节省时间和精力
最大限度地控制访谈 在你知道自己想要什么具体信息时能提 供最佳工具
限制信息
使被访谈者不需要解释回答或就回答 作进一步说明 更难辨别虚假信息
15
访谈技巧
提问 目的
积极听取问题
汇总
• 收集信息 • 开始讨论
• 建立关系 • 鼓励被访谈者 • 保留信息
• 检查理解是否正确 • 进一步探究 • 达成共识(包括对今后 要争取的步骤)
方法
• 所提的问题包括开 放式及封闭式
• 强调 • 提出明确问题 • 发送/接收非语言信号 • 解释 • 跟着访谈者的思路 • 做阶段性总结 • 对被访谈者的反应有所 回复
分辨结论和事实，依据更正确、充足的资料，得出更 加明智的结论
19
对访谈人陈述的进行判断
“我很感谢你对项目管理的关心，但是我感觉我 的工作量已经很大了。” “我认为我已经做的比我实际的工作量要多得多 了。比如说，我要处理最初的一些资料还要进行 初步的资料分析，这些已经占了整个目标的2/3。 ” “我引用这个受伤的统计数字报告来说明安全度 已经大大提高了。” “我能够看出你对我所说的并不满意，你可能会 认为我担心你可能不能处理这个项目。但是我并 不是这个意思。”
访谈技巧
项目培训课程 2004年4月9日上午
访谈的三步曲
访谈准备
访谈
分享成果
1
确定访谈目的
收集信息/ 收集数据 优化下一步步骤 了解组织文化
找到前进中的障碍
建立信誉和信任
加深对议题，领域或 公司的了解
2
了解访谈的重点
高 建立关系 与被访对象 关系的价值
何种性质关系 个人关系怎样
建立长期 合作关系
11
访谈的三步曲
开始 访谈准备 分享成果
核心 结束
12
奠定气氛
自我介绍
感谢被访者能抽空接见你，通报访 谈的目的及时限
创造友好气氛及增加好感 – 介绍采访人员的角色 – 事先告诉被访者，我们将在采访 时做标记，并解释我们将怎样使 用该记录 – 如需要，向被访人重复对访谈内 容所承担保密性 – 态度友好
分享他人的想法和我们所依据的资料，扩大集体的智 慧，得出更加明智的结论
20
优雅地结束访谈
总结要点 提问最后一个开放式问题 “有没有什么没有谈到的问题 您想补充的？” 就下一步达成一致 为今后进一步提问留有余地 谢谢被访谈者，表示说讨论很 有意义 在48个小时之内送出致谢信
21
到被访谈者思 避免所有问题 考完毕，再进 都用一种方式 行下一个新问 提问(例如，都 是排序，都是 题 打分)
不要忘了“致 谢信”– 可帮助 弥补没有握手 的遗憾
30
总结学到的技能
快速地得出结论，能够看到别人看不到的问题 了解需要，保持对他人如何得出结论的好奇 推论形成的典型过程：寻找资料，选择资料，诠 释资料，得出结论 正确利用推论形成的过程，包括辨别真假资料 能够辨别高质量和低质量的辩护和询问
立即抓住要点(例如，通过给自己电话留言)
访谈准备 访谈 分享成果
遵循80/20原则– 在20小时内写完访谈纪要 – 与其在一个星期内完成一个完美的访谈纪 要，不如立即做一个有80%准确性的访谈 纪要 提及被访谈者对问题的反应，而不仅仅限 于她所用语言表达的
引用被访谈者原话，以此强调重要观点
更容易整理和归类
帮助缺乏经验的访谈主持者 帮助重新组织访谈结构 鼓励内向/不爱直接了当说话的被访谈 者 以更少的时间完成更多的内容 在不需要解释时能提供最佳工具
9
确定访谈的方式
漏斗式 倒漏斗式
开放性问题
广义认识
封闭性问题
具体数据
普遍的知识
具体细节
具体的知识
普遍的知识
封闭性问题
还有那些重 要的因素？
发生那些变化时 您有何感受？
建立关系，增进好感
质疑 获得理由/证明， 对新想法开放 假设性 改变谈话方向，尤其是在 一个不受欢迎的方向上 总结议题，核实结论
有何证据可 证明此点？
您了解这一 领域；您对老李的 建议会怎么回答？
让沉默的人发言
假设您的竞争对 手…会发生什么 样的情况？
访谈的三步曲
开始 访谈准备 分享成果
核心 结束
22
共享访谈结果
修改补充原始记录 向项目小组介绍访谈情况 做正式访谈记录
及时补充笔记的要 点 加入背景资料 记录要引用的被访 谈者谈话
与项目小组共同找到 在访谈所能学到的要 领 考虑多少是具有可行 性的结论 汇报内容繁简适当
将访谈记录分发给 整个项目小组 首先确保文件的客 观性，其次再溶入 主观见解
熟练运用这些技能帮助我们和其他人澄清我们的想法、 更有效地进行对话并最终得出一个更佳的商务决策
31
如必要的话，向他们保证对谈话内容保密
如可能和允许的话，向被访谈者提供调 查结果等 解释数据的用途以及如何共享总体成果
6
选择正确的问题类型
这个部门 共有多少人？ 事实 收集信息 启动谈话 澄清 保证理解 对您的部门来 说，“短期”是 指什么？
质量与数量之间 是什么关系？
拓宽 鼓励概念Fra Baidu bibliotek思维
探询 了解更深一步的理解
这一点与主要议 题是什么关系？
重新集中重点让 讨论回到正轨上 这些是您所认为 的主要障碍吗？
可选择的方案优 先排序/在不同选 项之间取舍
A和B两个解决方 案哪个更好？
7
开放式问题的利与弊
找到被访谈者自己的优先次序 表明被访谈者的观点/判断标准 给被访谈者更多的成就感 给被访谈者组织回答的自由度 提供更广阔，更深入的回答 可能引出意料之外(而宝贵)的信 息
13
对不同行为的反应
被访谈者紧张 或焦虑
明确背景情况 解释此行的目的及他们的所获 建立关系 显得很轻松并自信
被访谈者喋喋 不休
避免提问开放式的问题 – 将其重新组织成明确的问题 具体明确 提醒他们时间有限
被访谈者沉默 不语
专门建立关系，并找出共同语言及经历 避免问封闭式问题，利用开放式问题引导回答
4
清理思路
让整个小组成员都明确访谈目的
计划怎样掌握时间，包括在各议题上等分 配
– 是深度重要还是广度重要 – 访谈是否存在时限 区别“必须了解的信息”，和“最好了解 的信息” 确定访谈要达到的最终目标
5
解决被访谈者关心的问题
被访谈者想知道什么 是谁想从我这里得到信息？ 我们可以如何回答 简单地介绍项目，注意要十分简洁
注意力集中并表示尊敬，不要迟到 使被访谈者有交谈的意愿，不要逼问 处处为被访谈者考虑 保持适当的眼神接触 灵活应对，不局限于访谈提纲，如适当 也可以完全抛弃访谈提纲
完成后续工作；如果你承诺做什么，一 定要做到
不要一口气做太多的访谈，试着在中间 停下来做些分析工作
28
最佳做法
对被访谈对象的观点/评论，持必要的怀疑 态度 不要在访谈纪要中露出非常具有争议性的 评论，对这些评论仅与自己的项目小组成 员私下进行沟通便可 在项目结束后，销毁所有的访谈纪要
29
电话访谈
访谈前 访谈中 结束 后续工作
约好充足的时 言语清晰 问题尽可能简 使用一些标 间，能够不受 在同意时不是 洁 志性提示(例 干扰的完成访 点头，而口头 明确向被访谈 如，“只剩 下几个问题 谈 表达出来(例如 者提出你所需 提前送去在访 ，“我同意” 要的回答格式 了”) 谈中需提及的 、“好”、“ (例如，以百分 核对任何其 明白了”、“ 比来回答) 材料 它细节 确保被访谈对 是”) 考虑使用多项 在你结束访 象有足够的时 使访谈议题在 选择题式的问 谈后，让被 你感兴趣的问 句，如“是/否 访谈者有机 间审阅材料 ”，排序，打 会提问 题范围内 分 不要打断– 等
他们想要得到什么？
为什么想要得到？ 为什么想从我这里得到？
具体说明我们需要何种信息(如可能的话， 提供问题例子)；让他们知道我们需要多少 时间 解释背景情况
确定我们找的人能提供需要的信息；确定可 信的查询对象；表明他们提供的信息的重要 性；赞扬其专业知识
对我有没有什么风险？
我会从中有何获益？ 下一步？
被访谈者生气 或敌意
当对我们生气时 勇于承认错误或可能时做些让步 避免反过来生被访谈者的气 解释自己的感受，消除不快 当被访谈者因其他人生气时 不偏不倚 巧妙地更正错误信息，对被访谈者的坦诚意见不 要质询
14
鼓励被访谈者
先花时间消除不确定因素及焦虑：这将进一步保证 被访谈者能顺利回答将要问的问题 畅所欲言：在进入正题之前，有时被访谈者要先发 泄一下抑制已久的情绪 表示投合默契：大多数人都喜欢诚恳热诚的态度 给予认可/表扬：予以肯定能鼓励双方交谈 质疑并刺激 – 只有在建立了较好关系时才适用 外部奖励或威胁 – 只作为最后采取的方法
抱着理解的态度去聆听并记住，不要评价 – 将听到的信息用关键词总结出来 – 广泛地联想 细心聆听，在长篇大论的废话中搜集到有价值的 信息
注意被访谈者的潜台词 找出没有用语言表达的线索 不断地总结、汇总并及时地与被访谈者核实
18
区分被访谈人的推论和论据
“一个新的软件包的价格是可以接受的。” “听到CEO的意见，好像他对我们第三季度的结 果并不满意。” “一份最近的报告中提到，在2003年，60-80%的 业务员有不到100个客户。三年后，这项数字有2030%的增长。” “看到他在说话人做完报告后翻了翻白眼，我就 知道他很不高兴。 ” “嗯，我不了解你有没有感觉到了之这件事，但 是其他多大数经理都有这样的感觉。”
16
悉心探究
自己尽可能少说来鼓励对方提供更多信息
通过点头或中性词来表示自己的反应(“对”，“嗯 ”，“好”，“我知道了”) 明确：要求实例或具体事实 逐字重复来检查理解是否正确
做阶段性总结
理解对方所产生的并是合理的疑虑
保证对一个问题充分讨论完之后再转向下一个问题
17
有效地聆听
尽可能了解与访谈有关的基本情况(例如，竞 争对手，行业术语，被访谈者与访谈者的关 系)
如果你要向被访谈者索取文件，需事先通知 被访谈者 以“问题树”为基础设计访谈提纲 在进行中，实时修改你的访谈提纲和议题
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最佳做法
在对被访谈者没有风险的环境中进行访 谈
访谈准备 进行 分享成果
资料来源：（美）埃森· 拉塞尔，《麦肯锡方法》，华夏出版社2001版，第81－83页
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最佳做法
制定目标
访谈准备 访谈 分享成果
确认访谈是否是获取信息的最佳途径 – 访谈 耗时较长 建立访谈背景资料 考虑细节 – 时间、地点，如可能，亲自安排 访谈
细节
开放性问题
结论
10
避免落入典型的陷阱
含有两层意思的问题 “您为什么使用X，对它的制造厂家有何了解？”
关联性问题 “您怎样才能使客户更愉快，从而买得更多？” 导向性问题 “您喜欢这个品牌吧？” 尖锐的问题 “难道您不认为您应该停止 . . .?” 其他方面 不合法或无关的问题
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访谈纪要的内容
描述背景 • 访谈目标 • 参与人员，地点，时间/长度 • 被访谈者的背景 • 访谈气氛
整合关键结果 • 被访谈者的判断和结论 • 自己的结论 • 结论的支持性细节
界定下一步工作 如需要附上其它文件
24
最终的建议
访谈准备
访谈
分享成果
25
访谈成功的七个秘诀
让被访谈者的上司安排见面
一般性接触
了解实质内容
低 信息价值
深度 广度 质量 清晰度
高
3
访谈小组的组成
重申访谈目标 确定访谈对象 采用灵活的访谈形式 一对一、多对多、还是一对多？ 在哪里访谈？
决定谁去参与访谈
确定成员角色 谁做开场，谁收场？ 怎样给采访小组人员分配不同的 采访议题？ 谁要负责记录？
耗费时间和精力 难以控制访谈 难以记录或整理答案 更难核查结果 被访谈者很难把握回答的深度
鼓励畅所欲言
探知被访谈者对议题所知深度
8
封闭式问题的利与弊
节省时间和精力
最大限度地控制访谈 在你知道自己想要什么具体信息时能提 供最佳工具
限制信息
使被访谈者不需要解释回答或就回答 作进一步说明 更难辨别虚假信息
15
访谈技巧
提问 目的
积极听取问题
汇总
• 收集信息 • 开始讨论
• 建立关系 • 鼓励被访谈者 • 保留信息
• 检查理解是否正确 • 进一步探究 • 达成共识(包括对今后 要争取的步骤)
方法
• 所提的问题包括开 放式及封闭式
• 强调 • 提出明确问题 • 发送/接收非语言信号 • 解释 • 跟着访谈者的思路 • 做阶段性总结 • 对被访谈者的反应有所 回复
分辨结论和事实，依据更正确、充足的资料，得出更 加明智的结论
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对访谈人陈述的进行判断
“我很感谢你对项目管理的关心，但是我感觉我 的工作量已经很大了。” “我认为我已经做的比我实际的工作量要多得多 了。比如说，我要处理最初的一些资料还要进行 初步的资料分析，这些已经占了整个目标的2/3。 ” “我引用这个受伤的统计数字报告来说明安全度 已经大大提高了。” “我能够看出你对我所说的并不满意，你可能会 认为我担心你可能不能处理这个项目。但是我并 不是这个意思。”
访谈技巧
项目培训课程 2004年4月9日上午
访谈的三步曲
访谈准备
访谈
分享成果
1
确定访谈目的
收集信息/ 收集数据 优化下一步步骤 了解组织文化
找到前进中的障碍
建立信誉和信任
加深对议题，领域或 公司的了解
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了解访谈的重点
高 建立关系 与被访对象 关系的价值
何种性质关系 个人关系怎样
建立长期 合作关系
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访谈的三步曲
开始 访谈准备 分享成果
核心 结束
12
奠定气氛
自我介绍
感谢被访者能抽空接见你，通报访 谈的目的及时限
创造友好气氛及增加好感 – 介绍采访人员的角色 – 事先告诉被访者，我们将在采访 时做标记，并解释我们将怎样使 用该记录 – 如需要，向被访人重复对访谈内 容所承担保密性 – 态度友好
分享他人的想法和我们所依据的资料，扩大集体的智 慧，得出更加明智的结论
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优雅地结束访谈
总结要点 提问最后一个开放式问题 “有没有什么没有谈到的问题 您想补充的？” 就下一步达成一致 为今后进一步提问留有余地 谢谢被访谈者，表示说讨论很 有意义 在48个小时之内送出致谢信
21
到被访谈者思 避免所有问题 考完毕，再进 都用一种方式 行下一个新问 提问(例如，都 是排序，都是 题 打分)
不要忘了“致 谢信”– 可帮助 弥补没有握手 的遗憾
30
总结学到的技能
快速地得出结论，能够看到别人看不到的问题 了解需要，保持对他人如何得出结论的好奇 推论形成的典型过程：寻找资料，选择资料，诠 释资料，得出结论 正确利用推论形成的过程，包括辨别真假资料 能够辨别高质量和低质量的辩护和询问
立即抓住要点(例如，通过给自己电话留言)
访谈准备 访谈 分享成果
遵循80/20原则– 在20小时内写完访谈纪要 – 与其在一个星期内完成一个完美的访谈纪 要，不如立即做一个有80%准确性的访谈 纪要 提及被访谈者对问题的反应，而不仅仅限 于她所用语言表达的
引用被访谈者原话，以此强调重要观点
更容易整理和归类
帮助缺乏经验的访谈主持者 帮助重新组织访谈结构 鼓励内向/不爱直接了当说话的被访谈 者 以更少的时间完成更多的内容 在不需要解释时能提供最佳工具
9
确定访谈的方式
漏斗式 倒漏斗式
开放性问题
广义认识
封闭性问题
具体数据
普遍的知识
具体细节
具体的知识
普遍的知识
封闭性问题
还有那些重 要的因素？
发生那些变化时 您有何感受？
建立关系，增进好感
质疑 获得理由/证明， 对新想法开放 假设性 改变谈话方向，尤其是在 一个不受欢迎的方向上 总结议题，核实结论
有何证据可 证明此点？
您了解这一 领域；您对老李的 建议会怎么回答？
让沉默的人发言
假设您的竞争对 手…会发生什么 样的情况？
访谈的三步曲
开始 访谈准备 分享成果
核心 结束
22
共享访谈结果
修改补充原始记录 向项目小组介绍访谈情况 做正式访谈记录
及时补充笔记的要 点 加入背景资料 记录要引用的被访 谈者谈话
与项目小组共同找到 在访谈所能学到的要 领 考虑多少是具有可行 性的结论 汇报内容繁简适当
将访谈记录分发给 整个项目小组 首先确保文件的客 观性，其次再溶入 主观见解
熟练运用这些技能帮助我们和其他人澄清我们的想法、 更有效地进行对话并最终得出一个更佳的商务决策
31
如必要的话，向他们保证对谈话内容保密
如可能和允许的话，向被访谈者提供调 查结果等 解释数据的用途以及如何共享总体成果
6
选择正确的问题类型
这个部门 共有多少人？ 事实 收集信息 启动谈话 澄清 保证理解 对您的部门来 说，“短期”是 指什么？
质量与数量之间 是什么关系？
拓宽 鼓励概念Fra Baidu bibliotek思维
探询 了解更深一步的理解
这一点与主要议 题是什么关系？
重新集中重点让 讨论回到正轨上 这些是您所认为 的主要障碍吗？
可选择的方案优 先排序/在不同选 项之间取舍
A和B两个解决方 案哪个更好？
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开放式问题的利与弊
找到被访谈者自己的优先次序 表明被访谈者的观点/判断标准 给被访谈者更多的成就感 给被访谈者组织回答的自由度 提供更广阔，更深入的回答 可能引出意料之外(而宝贵)的信 息
13
对不同行为的反应
被访谈者紧张 或焦虑
明确背景情况 解释此行的目的及他们的所获 建立关系 显得很轻松并自信
被访谈者喋喋 不休
避免提问开放式的问题 – 将其重新组织成明确的问题 具体明确 提醒他们时间有限
被访谈者沉默 不语
专门建立关系，并找出共同语言及经历 避免问封闭式问题，利用开放式问题引导回答
4
清理思路
让整个小组成员都明确访谈目的
计划怎样掌握时间，包括在各议题上等分 配
– 是深度重要还是广度重要 – 访谈是否存在时限 区别“必须了解的信息”，和“最好了解 的信息” 确定访谈要达到的最终目标
5
解决被访谈者关心的问题
被访谈者想知道什么 是谁想从我这里得到信息？ 我们可以如何回答 简单地介绍项目，注意要十分简洁
注意力集中并表示尊敬，不要迟到 使被访谈者有交谈的意愿，不要逼问 处处为被访谈者考虑 保持适当的眼神接触 灵活应对，不局限于访谈提纲，如适当 也可以完全抛弃访谈提纲
完成后续工作；如果你承诺做什么，一 定要做到
不要一口气做太多的访谈，试着在中间 停下来做些分析工作
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最佳做法
对被访谈对象的观点/评论，持必要的怀疑 态度 不要在访谈纪要中露出非常具有争议性的 评论，对这些评论仅与自己的项目小组成 员私下进行沟通便可 在项目结束后，销毁所有的访谈纪要
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电话访谈
访谈前 访谈中 结束 后续工作
约好充足的时 言语清晰 问题尽可能简 使用一些标 间，能够不受 在同意时不是 洁 志性提示(例 干扰的完成访 点头，而口头 明确向被访谈 如，“只剩 下几个问题 谈 表达出来(例如 者提出你所需 提前送去在访 ，“我同意” 要的回答格式 了”) 谈中需提及的 、“好”、“ (例如，以百分 核对任何其 明白了”、“ 比来回答) 材料 它细节 确保被访谈对 是”) 考虑使用多项 在你结束访 象有足够的时 使访谈议题在 选择题式的问 谈后，让被 你感兴趣的问 句，如“是/否 访谈者有机 间审阅材料 ”，排序，打 会提问 题范围内 分 不要打断– 等
他们想要得到什么？
为什么想要得到？ 为什么想从我这里得到？
具体说明我们需要何种信息(如可能的话， 提供问题例子)；让他们知道我们需要多少 时间 解释背景情况
确定我们找的人能提供需要的信息；确定可 信的查询对象；表明他们提供的信息的重要 性；赞扬其专业知识
对我有没有什么风险？
我会从中有何获益？ 下一步？
被访谈者生气 或敌意
当对我们生气时 勇于承认错误或可能时做些让步 避免反过来生被访谈者的气 解释自己的感受，消除不快 当被访谈者因其他人生气时 不偏不倚 巧妙地更正错误信息，对被访谈者的坦诚意见不 要质询
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鼓励被访谈者
先花时间消除不确定因素及焦虑：这将进一步保证 被访谈者能顺利回答将要问的问题 畅所欲言：在进入正题之前，有时被访谈者要先发 泄一下抑制已久的情绪 表示投合默契：大多数人都喜欢诚恳热诚的态度 给予认可/表扬：予以肯定能鼓励双方交谈 质疑并刺激 – 只有在建立了较好关系时才适用 外部奖励或威胁 – 只作为最后采取的方法
抱着理解的态度去聆听并记住，不要评价 – 将听到的信息用关键词总结出来 – 广泛地联想 细心聆听，在长篇大论的废话中搜集到有价值的 信息
注意被访谈者的潜台词 找出没有用语言表达的线索 不断地总结、汇总并及时地与被访谈者核实
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区分被访谈人的推论和论据
“一个新的软件包的价格是可以接受的。” “听到CEO的意见，好像他对我们第三季度的结 果并不满意。” “一份最近的报告中提到，在2003年，60-80%的 业务员有不到100个客户。三年后，这项数字有2030%的增长。” “看到他在说话人做完报告后翻了翻白眼，我就 知道他很不高兴。 ” “嗯，我不了解你有没有感觉到了之这件事，但 是其他多大数经理都有这样的感觉。”
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悉心探究
自己尽可能少说来鼓励对方提供更多信息
通过点头或中性词来表示自己的反应(“对”，“嗯 ”，“好”，“我知道了”) 明确：要求实例或具体事实 逐字重复来检查理解是否正确
做阶段性总结
理解对方所产生的并是合理的疑虑
保证对一个问题充分讨论完之后再转向下一个问题
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有效地聆听
尽可能了解与访谈有关的基本情况(例如，竞 争对手，行业术语，被访谈者与访谈者的关 系)
如果你要向被访谈者索取文件，需事先通知 被访谈者 以“问题树”为基础设计访谈提纲 在进行中，实时修改你的访谈提纲和议题
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最佳做法
在对被访谈者没有风险的环境中进行访 谈
访谈准备 进行 分享成果