安达信—企业管理控制系统
现代企业管理案例分析答案
现代企业管理案例分析答案他山之石——企业知识管理案例分析案例,安达信安达信(Arthur Anderson, AA)公司主要从事会计与审计、税务、商务顾问、咨询服务等业务，因为它为客户提供的服务99.5%基于知识，因此，知识是企业最重要的资源，贯穿于决策和管理过程的始终。
公司面临的最大挑战是如何将所有信息组合成一个中心知识库。
该公司对知识管理的定义是:“促进个人和组织学习的过程”。
在实施知识管理时，该公司的一些重要理念还包括:知识与学习密切相关;在将知识与管理结合时，遇到的最大问题是知识不容易管理，因为它存储在人们的头脑中;知识管理策略应该与公司的商业策略密切结合。
目标帮助员工表达他们的思想;帮助知识经理们更好地组织知识;不断充实知识管理系统，使其内容更加丰富，鼓励员工使用它;力求使企业的所有知识都变成可以查询和获取的显性知识。
计划的实施安达信成立了一个专门的知识管理委员会，负责制定具有竞争优势的策略。
每一条服务线和每一个产业部门都有责任保证知识的共享。
同时，每一条服务线和每个产业部门都配备了一名知识经理，共计60名，其中一些人全职负责知识管理工作。
CIO与CKO的职责前者关注技术，后者的工作集中于知识处理、调查和评估用户对知识产品的使用情况。
但无论工作重点如何，两者总是紧密地结合在一起进行合作。
在企业内部，并不是所有的信息都能被上载到网上去，需要对它们进行评估，有价值的信息才能上载。
技术平台安达信的知识管理系统基于普通的软硬件平台(Windows、Lotus Notes和PC 机)。
所采用的三大技术是:群件技术、Internet/Intranet、数据库和指示系统 (Database & Pointer System)。
其中使用最频繁的技术是以下三种:Lotus Notes 确保信息能够安全地在全球范围内传播;语音邮件允许人们能够在任何情况下进行交流;知识基地提供最佳实践数据库。
实践安达信的知识管理项目获得了以下成果:全球最佳实践项目(GBP)网上安达信所有员工都是内部网的用户，网上提供的信息主要包括三个方面:公告(例如，金融市场产业)、相关资源(例如，有关会议和有关公司其他投入产出的结果)以及网上对话与讨论。
案例分析题 6] 安然——安达信不诚信自毁前程
![案例分析题 6] 安然——安达信不诚信自毁前程](https://img.taocdn.com/s3/m/0bd1f14fa8956bec0975e333.png)
[案例分析题6] 安然——安达信不诚信自毁前程2001年，美国华尔街明星企业纷纷倒闭，道-琼斯股票指数、纳斯达克股票指数和标准普尔500种股票指数屡创新低，股市投资者损失惨重，公众信心接连遭受打击。
2001年1月，曾在《财富》杂志全球500强名列第七的美国能源超级大企业安然企业对外公布：企业1997-2000年度虚报盈利5.91亿美元，增列6.28亿美元负债，直接导致投资者信心崩溃。
在不长的时间内，安然企业股价从最高超过90美元，股票市价过630亿美元，一路狂跌至不足1美元，连续30个交易日其股价徘徊在摘牌底线的1美元之下，安然企业股票被摘牌。
同年12月2日安然企业正式向纽约一联邦地方法院申请破产保护，破产清单所列资产达631亿美元。
安然企业破产后，其受害者遍及全球。
安然企业股票投资者损失惨重，血本无归；贷款给安然企业的华尔街金融企业、欧亚各银行承受至少50亿美元损失；美国著名的信用评级企业——标准普尔估计，与安然企业债务相关的证券商遭受63亿美元损失。
伴随着安然企业破产倒闭，全球五大会计师事务所之一、创立于1913年的安达信国际会计企业碰到巨大麻烦，遭遇严重诚信危机，进而引发全球会计行业强烈地震。
从安然企业成立之始后的16年里，安达信一直担任安然企业的独立审计师。
在2001年会计年度安达信的业务收入为93.4亿美元，其间有5200万美元的收入来自安然企业，而这其中2700万美元是管理咨询业务收入，只有2500万元才是审计鉴证收入。
很显然，安达信担任安然企业的独立审计师可谓扮演了双重角色：外部审计师和内部审计师。
因此，安达信的审计失去独立性，无法做到公正。
正如美国《商业周刊》评论员所说：“一只手做假，另一只手证明这只手做的账”，这样，怎能不出假账？2001年12月，安达信CEO约瑟夫•贝拉迪诺在国会作证确认，安达信对安然企业的财务会计问题处理上判断失误。
在收到美国证券交易委员调查安然企业财务与会计违规问题传票后，2002年1月10日，安达信发表简短声明，承认其负责安然企业审计工作的前主审计师大卫•邓肯曾召开一个紧急会议，组织力量迅速销毁上万份与安然破产有关的文件，而邓肯则说他是接到安达信的律师的指令后做的。
安达信（苏州）安全科技有限公司介绍企业发展分析报告模板
Enterprise Development专业品质权威Analysis Report企业发展分析报告安达信（苏州）安全科技有限公司免责声明:本报告通过对该企业公开数据进行分析生成，并不完全代表我方对该企业的意见，如有错误请及时联系;本报告出于对企业发展研究目的产生，仅供参考，在任何情况下，使用本报告所引起的一切后果，我方不承担任何责任:本报告不得用于一切商业用途，如需引用或合作，请与我方联系:安达信（苏州）安全科技有限公司1企业发展分析结果1.1 企业发展指数得分企业发展指数得分安达信（苏州）安全科技有限公司综合得分说明：企业发展指数根据企业规模、企业创新、企业风险、企业活力四个维度对企业发展情况进行评价。
该企业的综合评价得分需要您得到该公司授权后，我们将协助您分析给出。
1.2 企业画像类别内容行业空资质空产品服务：安全评价业务；职业卫生技术服务（依法须经1.3 发展历程2工商2.1工商信息2.2工商变更2.3股东结构2.4主要人员2.5分支机构2.6对外投资2.7企业年报2.8股权出质2.9动产抵押2.10司法协助2.11清算2.12注销3投融资3.1融资历史3.2投资事件3.3核心团队3.4企业业务4企业信用4.1企业信用4.2行政许可-工商局4.3行政处罚-信用中国4.5税务评级4.6税务处罚4.7经营异常4.8经营异常-工商局4.9采购不良行为4.10产品抽查4.12欠税公告4.13环保处罚4.14被执行人5司法文书5.1法律诉讼（当事人）5.2法律诉讼（相关人）5.3开庭公告5.4被执行人5.5法院公告5.6破产暂无破产数据6企业资质6.1资质许可6.2人员资质6.3产品许可6.4特殊许可7知识产权7.1商标7.2专利7.3软件著作权7.4作品著作权7.5网站备案7.6应用APP7.7微信公众号8招标中标8.1政府招标8.2政府中标8.3央企招标8.4央企中标9标准9.1国家标准9.2行业标准9.3团体标准9.4地方标准10成果奖励10.1国家奖励10.2省部奖励10.3社会奖励10.4科技成果11 土地11.1大块土地出让11.2出让公告11.3土地抵押11.4地块公示11.5大企业购地11.6土地出租11.7土地结果11.8土地转让12基金12.1国家自然基金12.2国家自然基金成果12.3国家社科基金13招聘13.1招聘信息感谢阅读:感谢您耐心地阅读这份企业调查分析报告。
中国管理的四个历史时期
新中国成立以来，我国企业管理发展历程大致可以分为以下四个时期：计划管理时期，自由管理时期，点子策划管理时期以及模式管理时期。
中国管理的四个历史时期计划管理时期特征：国家统筹，按量生产，定点销售。
优点：减少市场经济资源浪费的弊端，避免经济危机。
缺点：在执行中被异化，生产效率低、物资贫乏、短缺经济。
计划经济孰是孰非？从上个世纪50年代开始，中国学习和实施了苏联的计划经济制度。
从1953年到1980年，中国制定和实施了五个五年计划，被称为计划经济时期。
当时，企业属国家所有，人员由国家劳动局统一调配，依据国家下达的指标实行计划生产，企业缺乏经营自主权。
应该说，实行计划经济的初衷陧没错的，甚至是美好的。
苏联的计划经济制度也是在研究马克思主义关于资本主义经济制度的种种内在矛盾和社会弊端后提出来的。
然而，社会的现实远不像人们想象得那么简单。
人民当家做了主人，为自己生产，可为什么越来越失去了劳动的积极性？资源由国家通过计划直接配置，生产根据生活的需要来组织，可为什么效益越来越低、物质越来越贫乏？人们不能不对这些看似浅显的问题感到困惑不解。
当理想遭遇现实研究前苏联以及中国八十年代之前实施计划经济的历史经验和教训，我们就会发现计划经济实际上在执行过程中被异化了，违背了人们的美好初衷。
这主要表现在以下几个方面：第一，要真正实现一个国家的国民经济“有计划、按比例”的科学平衡发展，是谁都不可能做到的事情。
“科学”的计划经济意味着：要将国家的经济资源了如指掌，对众多人口的生活习惯和消费需求都能全部掌握，对国家、企业及广大农村的生产技术和能力算得清清楚楚，还要把交通运输、仓储保存等动态可变因素、相关因素都考虑在内，在此基础上，才能制定出科学、严密、丝毫不差的经济计划，以保证国民经济和社会生产实现绝对的供求平衡。
五六十年代的中国，国家领导人和国民经济计划的制定者大多刚从山沟里走出来，从来没见识过社会化的大生产，没有全国统一的市场，工业化程度很低，信息技术不发达，这样的条件能制定出什么样的国民经济计划就可想而知了。
四大介绍
国际四大调查报告一发展历程国际四大会计师事务所简介“四大”（Big4）是国际四大会计师行的简称。
全球原有八大会计师行，经多次合并重组，形成著名的会计业五巨头，即安达信、普华永道、毕马威、德勤、安永。
2001年，安然事件导致安达信宣告破产，至此形成如今的“四大”格局。
“四大”以会计业起家，同时在金融、管理、信息系统等多个领域开展咨询业务。
具体介绍如下：一、KPMG（毕马威）（一）毕马威发展简史19世纪是会计业发展的黄金时期，尤其是苏格兰的注册会计师行业。
当时的工业革命为会计师提供广阔的发展空间，同时也吸引了越来越多的优秀人才投身于会计行业，威廉·巴克利·皮特（William Barclay Peat）就是其中的杰出代表。
皮特最初是一名苏格兰人开办的会计师事务所的低级职员，其后于1895年设立WB皮特公司（WBpeat &co.）。
1911年，皮特赴美国途中结识了詹姆斯·马威克（James Marwick）。
詹姆斯在纽约成功地经营着一家名为Marwick Mitchell的会计师事务所。
于是，1911年，William Barclay Peat&Co.和Marwick,Mitchell&Co.合并成为一家网络遍布全球的会计及专业咨询机构—Peat Marwick International(PMI)，直到1987年PMI与KMG合并，在PM两侧增加了字母KG。
KMG是于1979年，Klynveld、Deutsche Treuhand-Gesellschaft 和跨国专业服务机构McLintock MainLafrentz进行合并组成的Klynveld Main Goerdeler(KMG)。
自1987年，PMI和KMG的成员机构进行合并后，它们在全球各地的所有成员机构均以毕马威的名义提供服务，或把毕马威之名纳入其机构名称内。
毕马威历史悠久，发展跨越三个世纪，KPMG的四个字母分别代表其主要创办人的英文名称缩写：K代表Klynveld—Piet Klynveld于1917年在阿姆斯特丹成立了Klynveld Kraayenhof&Co.。
内部控制学(内部控制发展)期末单元测验与答案
一、单选题1、英国巴林银行破产事件所反映的主要风险是（）。
A.财务风险B.人员风险C.经营风险D.市场风险正确答案：B解析： B、英国巴林银行破产主要是因为其管理层在招聘过程中忽略了对李森职业道德修养的要求，这属于人员风险。
2、内部控制不能给企业带来的价值是（）。
A.扩大规模B.满足合规C.提升效益D.防控风险正确答案：A解析： A、内部控制主要给企业带来三方面的价值：满足合规、防控风险、提升效益。
3、属于内部控制最基本、最重要的理念是（）。
A.强化监督B.风险评估C.内部牵制D.投资者保护正确答案：C解析： C、内部牵制属于内部控制最基本和最重要的理念。
4、古埃及建造金字塔所设计的内部牵制机制是（）。
A.双重确认制B.双人检查制C.四眼法则D.双人记账制正确答案：D解析： D、古埃及在建造金字塔时，要求每一笔资源的进出都需要两个人先后予以记录，并规定每过一段时间要进行对账，目的就是确保每一笔资源进出记录的正确性和完整性，这就是双人记账制，反映了内部牵制理念。
5、以下选项中，不属于《内部控制整合框架》报告所做的主要贡献的是（）。
A.一种定义B.三项目标C.五种要素D.四项目标正确答案：D解析： D、《内部控制整合框架》对内部控制发展所作出的主要贡献可以概括为：一个定义、三项目标、五种要素。
6、以下选项中，不属于《内部控制整合框架》报告所提出的内部控制要素的是（）。
A.内部环境B.控制环境C.监控D.信息与沟通正确答案：A解析： A、《内部控制整合框架》报告提出的内部控制五要素包括：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控。
7、以下选项中，不属于安然事件所带来的结果的是（）。
A.安达信会计师事务所倒闭B.《萨班斯法案》颁布C.世界通讯公司破产D.《企业风险管理框架》报告发布正确答案：C解析： C、安然事件带来的后果包括：安然公司破产、安达信倒闭、《萨班斯法案》颁布、《企业风险管理框架》报告发布。
公司和安达信事件案例分析
xx公司和安达信事件案例分析2001年，xxxx公司造假案几乎轰动了全球的金融界，创下了xx 历史上最大的破产记录。
可以说，其带来震撼程度不亚于同样发生于当年的xx恐怖事件“911”。
于此同时，为xx公司连续出具xx16年审计报告的安达信公司，也因此而惨遭闭户。
一个是世界上最大的能源龙头企业之一，一个是世界五大会计师事务所之一，相继倒闭，令人唏嘘。
感慨之余，我们有必要来探寻到底xx和安达信是如何编造了一个xx数年的谎言，而也正是这个谎言，令他们引火烧身。
一、xx公司是如何进行会计造假的？其会计师事务所又是如何为其掩盖的？（一） xx公司是如何进行会计造假的？1、设立金字塔式公司结构，利用xx交易操纵利润何为金字塔式公司结构，简单说来即xx公司先通过控股合并方式取得公司A的控制权（一般控股股权占比在50%以上），A公司成为xx的子公司；xx再利用对A公司的控制权，以A公司的名义去购买另一家公司B，以此类推，直至控制公司X。
也许xx公司本身并不持有X公司的股票，但是xx公司却可以间接控制到它。
在当时xx的公认会计准则中，X公司的财务报表并不需要列入xx公司的合并财务报表中。
xx公司可以肆无忌惮地通过xx交易获取利润，而将损失、负债等转移给这些看似不起眼的xx企业。
无疑，xx公司是抓住了会计准则这一漏洞，操纵利润，粉饰数据。
那么，xx公司具体是如何通过xx交易进行利润操纵的呢？根据相关资料显示，在2001年第2季度，xx把xx的3个燃气电站卖给了xx企业ALLEGHENY能源公司，成交价格为10.5亿美元。
市场估计，此项交易比xx价值高出3—5亿美元可以说，这项交易显然是有违xx的，而该巨大的差额却被计入到xx公司业务利润中，xx公司通过xx交易创造利润显而易见。
此外，就在这个季度结束的前一天，xx 将它的一家生产石油添加剂的工厂卖给了名为EOTT公司的xx企业。
我们亦有理由怀疑，由于xx无法提供令xx满意的盈利数字而强迫EOTT在季报的最后一天完成了交易。
安然、世通、安达信破产分析(证监会
2002年6月15日，美国联邦大陪审团裁定安达信妨 碍司法罪成立。 8月底，安达信宣布，停止在美 国市场上承担上市公司审计业务
2010-11-27 中国证券监督管理委员会 5
2010-11-27
中国证券监督管理委员会
6
目录
美国会计丑闻大事记 安然案存在的主要问题 影响
会计和披露准则 会计师行业 公司治理 券商 资信评级机构 政治 商业道德和社会诚信
2010-11-27
中国证券监督管理委员会
25
安然案存在的主要问题
5.
安然的财务报表披露不便于投资者理解，有 故意误导之嫌。一些SPE都有安然当时的财 务总监参与，有利益冲突之嫌，但对此安然 并未披露。 安达信称，在报表附注中对SPE及衍生金融 工具均有提及，但由于安然的金融业务数量 很大，其中一些非常复杂，难以一一详细披 露。
2010-11-27 中国证券监督管理委员会 4
安达信
在中国证券市场发展史上也曾留下辉煌的业绩：
– 第一家间接上市企业：华晨—金杯 – 第一家B股：电真空 – 第一家H股：青岛啤酒 – 第一家进入香港创业版的大陆企业：浩伦农业 – 第一家N股：山东华能 – 第一家L股：大唐发电 – 第一家在伦敦发行可转债：镇海炼化
2010-11-27 中国证券监督管理委员会 3
安达信
曾是全球收入总额最高且最有影响的会计师事 务所和财务咨询公司，收入总额过200亿美元 与埃森哲分手后，2001年收入总额仍达93亿美 元，在全球有480多个分支机构、8.5万员工 去年底，一家著名的英国评估公司还将其评为 最领先的企业 1989年，在上海首创市长国际企业家咨询会 上海“99财富全球论坛”的主要赞助商
2010-11-27
安达信--绩效考评体系介绍(ppt 31页)
– “目标---手段”方法
• 按主要流程分解
– 连带责任方法 – “下道工序就是顾客”
2020/7/18
如何运作KPI考核体系
• 绩效考核与报酬体系挂钩
– 收益分享 ( Gain Sharing )
• 降低成本收益分享 • 提高质量收益分享 • 合理化建议收益分享 • 提高顾客忠诚度收益分享 • 加快应收帐款和存货周转率收益分享 • 利润分享
绩效考评体系
2020/7/18
A、绩效管理概述
2020/7/18
• 绩效管理体系设置时重点考虑的因素
– 透明度
• 每位员工都必须清楚体系是如何运作的，并且体 系实施起来不会十分困难
– 灵活性
• 在必要的时候，基于适当的原因，可作相应调整
– 公平性
• 具备足够的措施，最大限度地防止评估结果的不 一致性和偏见性
+
+
+
+
招聘完成率
+
员工学习 员工满意度
+
注：各项指标皆满足可控性、简明性、可衡量性。
2020/7/18
业务部门经理 KPIs 的综合建议（ 2002年）
指标大类 财务
部门相关关键绩效指标 销售收入
个人关键绩效指标 销售收入
相关绩效目标 2002年销售收入达XXX
利润率
利润率
平均产品利润率达XXX
• 业务部门 KPIs 的综合建 议（2002年）
• 人力资源部 KPIs 的综合
2020/7/18
建议（2002年）
公司 KPIs 的综合建议（2002年 ）
部门 公司
指标大类
指标名称
中国管理的四个历史时期
新中国成立以来，我国企业管理发展历程大致可以分为以下四个时期：计划管理时期，自由管理时期，点子策划管理时期以及模式管理时期。
中国管理的四个历史时期计划管理时期特征：国家统筹，按量生产，定点销售。
优点：减少市场经济资源浪费的弊端，避免经济危机。
缺点：在执行中被异化，生产效率低、物资贫乏、短缺经济。
计划经济孰是孰非？从上个世纪50年代开始，中国学习和实施了苏联的计划经济制度。
从1953年到1980年，中国制定和实施了五个五年计划，被称为计划经济时期。
当时，企业属国家所有，人员由国家劳动局统一调配，依据国家下达的指标实行计划生产，企业缺乏经营自主权。
应该说，实行计划经济的初衷陧没错的，甚至是美好的。
苏联的计划经济制度也是在研究马克思主义关于资本主义经济制度的种种内在矛盾和社会弊端后提出来的。
然而，社会的现实远不像人们想象得那么简单。
人民当家做了主人，为自己生产，可为什么越来越失去了劳动的积极性？资源由国家通过计划直接配置，生产根据生活的需要来组织，可为什么效益越来越低、物质越来越贫乏？人们不能不对这些看似浅显的问题感到困惑不解。
当理想遭遇现实研究前苏联以及中国八十年代之前实施计划经济的历史经验和教训，我们就会发现计划经济实际上在执行过程中被异化了，违背了人们的美好初衷。
这主要表现在以下几个方面：第一，要真正实现一个国家的国民经济“有计划、按比例”的科学平衡发展，是谁都不可能做到的事情。
“科学”的计划经济意味着：要将国家的经济资源了如指掌，对众多人口的生活习惯和消费需求都能全部掌握，对国家、企业及广大农村的生产技术和能力算得清清楚楚，还要把交通运输、仓储保存等动态可变因素、相关因素都考虑在内，在此基础上，才能制定出科学、严密、丝毫不差的经济计划，以保证国民经济和社会生产实现绝对的供求平衡。
五六十年代的中国，国家领导人和国民经济计划的制定者大多刚从山沟里走出来，从来没见识过社会化的大生产，没有全国统一的市场，工业化程度很低，信息技术不发达，这样的条件能制定出什么样的国民经济计划就可想而知了。
康赛集团股份有限公司-安达信-流程管理
• 设计人员涉及太多行政角色，实际设计工作时间不足。 • 分公司行销人员局限于配货角色，康贸市场部无具体功能。
现况分析－流程特性
设计流程
收集和分 析市场信
息
制定产品 组合和分 类策略
向面辅料 供应商询
盘
设计样衣
审批设计
制定样衣 生产计划
生产样衣
审批样衣
制定工艺 流程和生 产标准
原则
今日的议题
建立跨职能部门的工作小组
• 功能性运作，缺乏整合，工作重叠、往 返，流程冗长
流程再造
• 流程角色不清 • 产能导向而非客户需求导向
有系统的管理制度
细部建议请参考47页－58页
• 资讯缺乏，决策不科学 • 人工操作，费时又没有效率
转型计划与变革方案建议
－转型规划 －变革方案 －变革时程 －预期效益
渐进式
Evolutio n
approach
优点 –消除观望心态 –缩短转型时程
–技能、心态、 经验可日渐 累积
缺点
–技能、心态无 法一夕改变， 失败机率较高
– 观望心态存在 – 观望时程长，
意志易动摇
变革方案建议
为了提升康赛股份的整体竞争力，康赛股份必须有系统地执行四个变革方案， 以增加其企业化程度(Commercial Focus)、提升企业价值(Company Values)， 并达成世界级组织(World Class)之水准。
一、项目背景与建议摘要
项目背景 结构与流程现况分析 转型计划与变革方案建议
项目背景
项目背景
康赛股份集团近年来面临企业转型和市场竞争的压力，正处于重大的转折点。八十 年代以来，康赛自传统的成衣外贸加工产业快速成长，九十年代借荣获国家质量金 奖之东风，自创品牌，逐渐掌握了国内T恤衫市场的领先地位。然而随着国外品牌以 明确的品牌定位进入市场，加剧了市场竞争。自九三年始，康赛的市场明显萎缩。
管理咨询报告 套 管理咨询报告 套
管理咨询报告453套000.价值500万的咨询案例北大纵横某房地产公司人力资源咨询报告全部001.ZZ分公司经理经营考核办法002.ZZ岗位评价报告003.ZZ考核指标004.ZZ人力资源诊断与建议005.ZZ薪酬设计方案006.ZZ员工考核管理办法007.ZZ员工培训管理办法008.ZZ员工手册009.ZZ员工招聘管理办法010.ZZ员工职业发展管理办法011.ZZ职务说明书012.麦肯锡智慧（93本）013. 麦肯锡方法014.关于伊拉克重建机会的咨询报告015.麦肯锡－百威做的咨询项目汇报资料016.麦肯锡的组织报告017.麦肯锡顾问客户服务培训手册018.麦肯锡－金新信托－建立完善的产业投资流程019.麦肯锡培训1020.麦肯锡培训2021.麦肯锡培训3022.麦肯锡人力资源最佳典范023.麦肯锡——神州数码公司战略024.麦肯锡-实达报告025.麦肯锡为中国电信做的市场细分研究报告026.麦肯锡－业务优先级排序方法.ppt) 027.麦肯锡招商局项目028.图表的方式汇报工作029.南大MBA《广告学》讲义（2）030.沟通技巧（8）031.北大MBA管理教材案例（14）032.埃森哲资料（2）033.人大MBA人力资源课程资料（5）034.AC尼尔森2002购物者趋势调查035.ERP原理及天心软件II036.management(chenjuxiang)（上海交大）037.MOTIVATING激励038.srx039.VOD宽带业务模型比较040.ZZ员工手册041.爱立信薪酬体系042.安达信-旭日建议书043.安达信-战略培训教材only for ror 044.波导推广方案045.波士顿顾问公司的“三四律”046.成功36式047.成功不坠－唐纳萨尔来台演讲精彩摘要048.打败麦肯锡之完整版049.福美来轿车2003市场策划方案050.福特汽车-人力资源实务-亚洲最佳雇主专案051.辅导技巧课程052.公关主题讲座053.顾客服务训练课程规划054.管理技巧培训055.管理技术056.管理研究和咨询讲义057.管理者的有效思维模式058.广东联通品牌规划059.广告媒介培训资料060.广告文案写作培训材料061.海尔集团调研报告062.和君创业-产业集群研究报告初稿063.机动战064.激励机制（德勤）065.家乐福谈判技巧066.假日行销067.接待礼仪(淡如微风)068.经典人生物语069.考核070.科尔尼－企业增长组合战略理论框架071.客户关系管理CRM（中文版）072.快速管理073.联想业绩管理与人才激励074.罗兰·贝格-PPT图库075.罗兰·贝格-建议书标准模板076.罗兰·贝格-营销系统业绩评估系统077.迈克波特台湾演讲078.培训案例e079.培训案例之思维模式080.培训师资料－－21种演讲技巧081.培训体系建设082.罴竒瞶も083.七个好习惯084.企业管理需求与解决思路085.企业培训系统解决方案086.企业培训与海尔模式087.汽车展示088.人才的招聘、面试与录用技巧089.如何写营销计划书090.三项基本信仰091.商道-王永庆商战实录092.饲料营销093.松下冰箱2002年度广告战略提案094.宋新宇_成功战略095.孙子兵法与管理艺术096.态度-你有两个选择097.团队管理098.推销员培训099.完成版TCL网络营销传播手册100.未来CEO—MBA教材101.现代企业薪酬知识讲座102.目管理教程103.新华信-北京贝尔人力资源104.新华信-东滩公司发展战略定位综合2 105.新华信-中长期发展战略——泸洲老窖106.107.野村研究所报告108.一份用户满意度的报告109.饮料产业的生存与发展110.战略管理111.招聘流程112.执行力－告诉你如果取得成功113.质量体系的发展114.中层管理者能力训练之五主管的职业规划115.中国管理咨询公司116.钟朋荣讲义-企业战略117.重庆大学项目课程118.第01讲服务意识119.第02讲看的技巧-如何观察客户120.第03讲看的技巧-预测顾客的需要121.第04讲听的技巧-拉近与顾客的关系122.第05讲听的技巧-如何接听电话123.第06讲笑的技巧-微笑服务的魅力124.第07讲说的技巧-如何引导顾客125.第08讲说的技巧-顾客更在乎你怎么说126.第09讲动的技巧-身体语言127.第10讲动的技巧-如何巧用身体语言128.第11讲活学活用-如何平息顾客的不满129.第12讲心灵鸡汤-克服顾客服务综合症130.学员手册使用说明131.CRM-奥美132.奥美-科龙传播策略133.创意的概念good-奥美134.高科技产品市场营销基础-奥美135.互动行销原则与技巧-奥美136.品牌管理137.品牌与维护-奥美138.全球市场营销理念139.什么时候做什么调查140.博思堂-地产品牌推广141.地产分析(博思堂)142.粤广地产广告143.中外广告妙语全句10000条144 毕马威－广东移动未来流程145 毕博－供应商管理服务146 毕博－上海国际物流中心咨询报告（6.27稿）147 毕马威—北方光电Oracle实施采购业务方案148 毕马威―清华紫光战略改进与实施项目诊断报告149 毕马威—正泰集团数字化诊断报告150 普华永道－项目管理文档9个文件151 普华永道－新世界发展公司上海成立投资性公司全套4个文件152 普华永道－财务管理最佳实践之固定资产管理153 普华永道－财务管理最佳实践之现金管理154 普华永道－财务管理最佳实践之项目155 普华永道－财务管理最佳实践之应付管理156 普华永道－财务管理最佳实践之应收管理157 普华永道－财务管理最佳实践之总账158 普华永道－国美公司战略与业务管理项目建议书159 普华永道－6sigma实施项目建议书160 普华永道－本钢信息化方案161 普华永道－财税专题162 普华永道－中石油财务信息系统设计报告163 普华永道－“全球娱乐和媒体业展望”2002-2006164 普华永道－战略分析框架165 普华永道－给华凌空调的战略诊断166 普华永道－给美的的物流规划报告167 普华永道－供应链管理168 普华永道－京东方战略报告最终版169 普华永道－山东晨鸣纸业股份有限公司2002年度管理建议书170 普华永道－汕头XX集团项目建议书171 普华永道－四川天歌集团生产计划管理172 普华永道－天歌集团成本管理流程173 普华永道－天歌集团供应商管理174 普华永道－天歌科技人力资源管理175 普华永道－业务流程重组的方法176 普华永道－职业生涯规划管理体系设计报告177 普华泳道－鲁能帆茂物流规划178 普华永道—裁员管理179 普华永道—中国建设银行风险管理组织结构及实施方案180 安达信－东方通信项目全部30文件181 安达信－和光物流咨询报告5个文件182 安达信－小天鹅咨询方案6个文件183 安达信－深圳科技工业园总公司战略实施方案184 安达信－深圳市顺电实业内部营运审计项目管理咨询方案——安达信185 安达信－业务流程优化设计培训186 安达信－战略培训187 安达信－《上海谷元石油软件工程中心有限公司---期中报告》120页188 安达信－《深圳证券交易所人力资源管理咨询项目现状分析报告》62页189 安达信－贵州轮胎项目启动资料190 安达信—贵州轮胎股份有限公司企业资源计划系统（第一阶段）优化191 安达信－绩效管理192 安达信－神马集团能力素质模型Competency_Model_Introduction 193 安达信－为ABB做的项目：《ABB增长战略建议》194 安达信－为国泰君安BPR项目文档一——全面预算体系介绍195 安达信－为上海监事做的风险管理及内控制度的培训196 安达信－雅戈尔最终报告197 安达信－战略采购的方法和流程198 安达信－中石化组织结构咨询报告199 安达信—北方工业公司企业管理控制系统咨询报告200 安达信—丽珠集团咨询方案201 安达信—某软件公司的咨询方案202 安达信—企业变革框架(中国重点国企领导人培训教材159P)203 安达信—转变促成的基本方法204 德勤—神马集团资料82个文件205 德勤－激励机制206 德勤—湘火炬内部控制制度手册之一207 德勤—湘火炬内部控制制度手册之二208 德勤—湘火炬内部控制制度手册之三209 德勤－信用风险管理210 德勤—企业评估指标211 德勤—企业组织结构和部门职能212 德勤—石药集团：建议中国一流的以市场为导向的药业营销公司213 德勤—证券公司流程再造研究报告214 德勤—中国石化财务控制咨询方案215 德勤－日本沃尔玛216 hay group－海氏职务评估系统海氏工作评价系统217 hay group－绩效管理体系方法论218 hay group－薪酬标杆219 IBM－项目经理培训7个文件220 IBM－内部咨询培训221 IBM－演示培训222 IBM－营销战略纲要223 IBM－产品差异化模型（$appeals）224 IBM－李宁集团品牌与营销策略225 IBM－李宁管控模式之一(北体组织)226 IBM－李宁集团公司战略227 摩根－ipo介绍228 摩根－中国互联网报告2004229 摩根－中国互联网报告-讨论重点（简明版）230 摩根－中国物流报告译稿231 奥美－360度品牌管理232 奥美－360度品牌管理内培训233 奥美－流程制作过程简介234 奥美－品牌 + 整合传播可以帮助康佳的销售235 奥美－向通用电气学习236 奥美－新浪网市场推广建议237 奥美－左岸咖啡馆台湾经典文案238 奥美－左岸咖啡馆PPT239 奥美－海尔波轮洗衣机-奥美240 奥美－创意的概念241 奥美－创意培训资料242 奥美－丹枫白露品牌规划243 奥美－奥美的策略蓝图244 奥美－奥美的观点245 奥美－奥美的品牌管家246 奥美－贩卖创意247 奥美－高科技产品市场营销基础248 奥美－广东电信品牌策略249 奥美－广告调查250 奥美－M3特区推广初次提案251 奥美－互动行销原则与技巧-奥美252 奥美－建立伊利品牌方案253 奥美－科龙传播策略254 奥美－媒介蓝图255 奥美－品牌的故事256 奥美－品牌与维护257 奥美－平面广告执行技巧258 奥美－如何与客户开会259 奥美－上海大众PASSAT B5 品牌构建260 奥美－CRM261 奥美－天津一汽098L262 奥美－眼贴膜软文全系列263 奥美－整合行销传播系统264 远卓－北京日报报业集团咨询项目工作框架建议书265 远卓－深圳某公司咨询方案266 远卓－物流行业趋势和案例研究资料汇总267 远卓－中远房产报告268 远卓－《珠海九丰战略定位及管理改善中期报告(上)》269 远卓－《珠海九丰战略定位及管理改善中期报告(下)》270 远卓－珠海九丰集团组织结构、功能设置、职位说明书271 远卓－汽车行业零配件市场分析272 远卓－东方通信项目建议书273 远卓－湖南亚华乳品集团战略及营销体系构建建议274 远卓－联合证券总体战略咨询研讨会报告275 远卓－浙江金融租赁股份有限公司项目建议书276 管理咨询行业发展报告2003277 远卓－惠州德赛：各自主产业业务发展的理解278 远卓－人力资源战略提升管理能力(158P)279 HJCY－奇正藏药咨询方案（全套完整47个文件）280 HJCY－福田资本运营与金融产业发展研究报告281 HJCY－产业集群研究报告282 HJCY－长城公司人力资源诊断报告283 HJCY－新奥集团员工诊断报告284 HJCY－新奥集团组织机构调整方案285 HJCY－中青旅战略困境研究报告286 HJCY－维维豆奶营销战略报告287 HJCY－中国电信企业文化诊断报告终稿288 HJCY－中青旅集团旅游主业战略研究报告289 BDZH－宁波华能咨询全部12份报告290 BDZH－中国住宅总公司人力资源咨询报告（全套） 11个文件291 BDZH－caosen电子股份有限公司内部管理诊断报告292 BDZH－LNJC电子股份有限公司人力资源诊断报告293 BDZH－-鞍钢新轧营销战略294 BDZH－北京航空材料研究院人力资源管理诊断报告295 BDZH－成都飞机制造工业公司报告296 BDZH－江苏牧羊集团战略和组织结构报告297 BDZH－江钻股份人力资源评估及诊断报告298 BDZH－鲁能战略梳理报告299 BDZH－鲁艺房地产开发有限责任公司---咨询项目建议书27页300 BDZH－洛铜人力资源战略规划301 BDZH－秦皇岛港战略规划-PPT-138页302 BDZH－新太科技战略咨询组织结构设计303 BDZH－中富证券最终报告304 BDZH－中国联通郑州分公司165互联网接入业务营销策划方案305 BDZH－湖南统一人力资源体系建设方案306 BDZH－新产品开发管理设计咨询报告307 BDZH－榆树林油田公司战略发展咨询报告308 XHX－东滩公司发展战略定位综合309 XHX－湖南家辉基因公司战略规划项目(全案PPT4个&DOC6个&xls1个) 310 XHX－管理董事会和董事长(15篇文章)311 XHX－荣事达集团营销战略咨询最终报告312 XHX－李宁集团人力资源管理项目综合汇报313 XHX－海信股票期权激励方案314 XHX－motorola团体直销模式设计315 XHX－奥瑞金战略性人力资源管理316 XHX－北京贝尔人力资源317 XHX－东风载重车销售渠道优化、管理初步分析和思路63页318 XHX－湖南电广传媒组织结构设计319 XHX－泸洲老窖中长期发展战略320 XHX－摩托罗拉市场分销战略基准咨询最终报告321 XHX－桑普电器营销战略报告322 XHX－陕西×××机床集团战略咨询建议书323 XHX－北京李宁KPI指标体系324 XHX－大庆石油发展集团石化贸易业务战略研究报告325 XHX－复星集团某子集团战略咨询建议书326 XHX－海尔成功经验咨询报告（为三星中国总部）327 XHX－嘉陵集团管理与竞争力提升中期报告328 XHX－美的集团竞争对手的集团战略基准比较和竞争咨询项目建议329 XHX－三木集团：岗位评价方法培训330 XHX－三木集团：总部所有岗位说明书331 XHX－三木集团--绩效考核实务培训332 XHX－新飞冰箱营销管理体系咨询333 XHX－战略咨询方法及实例334 XHX－中国房地产行业研究报告335 XHX－中国阳光投资集团组织结构及关键流程报告326 XHX－新华信战略咨询工具模型337 汉普－竞标三九3个文件338 汉普－北汽福田车辆股份有限公司信息化规划建议339 汉普－白沙方案340 汉普－唐人神集团IT规划培训式咨询项目建议书341 汉普－物流管理培训资料342 汉普－知识管理文摘集——战略管理.CHM343 汉普－长沙卷烟BPR&ERP项目—供应链汇报344 艾福斯－给红塔仁恒纸业做的erp整体解决方案6个文件345 北大光华－产品与渠道相适应--平安银保的渠道选择346 北大光华－渠道冲突与管理课堂讲义347 北大光华－渠道管理概述课堂讲义348 关于电工方面：长城电工6个文件349 北大光华－渠道设计和成员管理课堂讲义350 管理咨询行业发展报告2003年度360 AMT星牌建材项目建议书361 CCID中国网通竞争力与成长性研究报告362 IDC世界网络安全市场分析报告363 MOTOROLA内部控制标准内控标准364 Oracle珠江啤酒ERP系统365 SAP 中国移动（香港）项目建议书366 BCG 中国寿险业分析报告_2004367 SAP 白雪电器电冰箱厂ERP项目方案书368 SAP 太太药业企业资源计划系统项目建议书369 XX管理顾问—XX旅游公司收购项目建议书370 XX集团诊断分析报告，中文ppt，113页371 XX药业有限公司移地GMP改造项目建议书1 372 安盛－管理顾问有限公司做的项目建议书373 安盛－新天项目建议书374 安永－移动业细分375 别克品牌整合营销传播策划376 春兰品牌理念提案378 戴德梁行－2003上海房地产市场分析报告379 当代中国社会阶层结构研究报告380 电通－海尔年度传播方案381 电通－2001年海尔品牌发展规划382 电通－恒安集团广告方案383 电通－雪花啤酒传播策略（384 方正电脑品牌传播沟通建议385 高井电厂项目建议书wj2.rtf386 高盛公司的跨国汽车公司在中国的运营报告翻译稿387 高盛为中国电信做的报告388 给德国都芳做的某市市场营销的管理手册389 海智威汤逊2003年TCL品牌策略（PPT）390 翰威特项目建议书（东大）391 泓泰集团供应链管理（SCM）系统可行性报告392 华润集团的资本运作393 资产负债模型(Asset Liability Model)394 某银行人力资源规划395 某银行人力资源规划定岗定编原理与操作（95页）396 惠普－广州医药物流改造项目书397 中国移动（香港）公司人力资源管理报告398 平安保险KPI指标例子399 加拿大环球电讯2003宽带INTERNET分析400 金鼎公司企业发展战略咨询全程401 凯捷安永咨询公司汽车业研究报告402 灵思企划北京现代项目依兰特上市暨品牌传播策划案v5.0 403 美的集团空调事业部人力资源开发与培训制度404 美国项目管理协会培训资料PMBOK2.exe405 企业变革框架_安达信406 人力资源管理（北大）407 上海梅高公司为原江西英雄乳业公司所作资料408 韬略咨询业务推介手册409 物流咨询师培训讲义410 伊莱克斯3-15方案-盛世长城411 智威汤逊培训手册412 中国零售市场--wal-mart中国-研究报告413 中国零售业发展调查414 中国媒介调查的基本情况415 中国网通公共传播项目策划416 中金2003通讯设备行业报告417 中金2004家电研究报告418 中金公司－汽车零部件报告419 中金公司－乳品行业报告420 中银－2003中国彩电行业分析421 中咨－中国建材行业展望报告（2002）422 安利的奖金制度423 泛太平洋－给中国电信做的培训资料PPT113page424 XHX－东滩公司商业房地产发展战略研究425 XHX－东滩公司组织管理体系设计方案426 XHX－合肥荣事达集团有限公司营销战略咨询报告(中期汇报第一分册)427 XHX－合肥荣事达集团有限公司营销战略咨询报告( 中期汇报第二分册)428 XHX－荣事达.美泰克合资总公司营销战略咨询报告( 终期汇报 )429 XHX－湖南家辉基因公司战略规划项目第一次汇报430 麦肯锡内部培训－咨询顾问必备宝典-七步成诗431 麦肯锡内部培训－咨询顾问必备宝典-技能表432 麦肯锡内部培训－咨询顾问必备宝典-时间管理433 麦肯锡内部培训－咨询顾问必备宝典-沟通434 麦肯锡内部培训－我们如何开展项目435 麦肯锡内部培训－我们解决问题的方法和途径436 咨询行业分析报告2003上437 咨询行业分析报告2003下438 AC尼尔森－饼干市场研究(2002)439 AC尼尔森－个人清洁用品研究报告(2003)440 AC尼尔森－个人润肤产品市场(2003)441 AC尼尔森－媒介2003年中期回顾报告(200308) 442 IBM 渠道管理443 汽车零部件流通模式研究报告(远卓－2002)444 网络游戏产业报告(IDC200212)445 摩托车行业及摩托车企业发展研究(罗兰贝格-2002) 446 罗兰贝格－咨询工具箱绘制图表的方法447 罗兰贝格－咨询工具箱营业战略常用分析模型448 董事任职资格449 IBM－客户需求分析(华为)450 新华信－李宁集团第一阶段汇报0911451 新华信－李宁集团项第二阶段汇报0925452 新华信－李宁第三阶段汇报1026453 新华信－李宁集团第四阶段汇报1116所有资料为业界同仁提供，包括麦肯锡、罗兰贝格、科尔尼、波士顿、埃森哲、AC尼尔森、毕马威、普华永道、安达信、德勤、hay group、摩根等, 特此致谢。
企业知识管理经典案例分析..doc
企业知识管理经典案例分析1企业知识管理案例分析案例１安达信安达信(Arthur Anderson, AA)公司主要从事会计与审计、税务、商务顾问、咨询服务等业务，因为它为客户提供的服务99.5%基于知识，因此，知识是企业最重要的资源，贯穿于决策和管理过程的始终。
公司面临的最大挑战是如何将所有信息组合成一个中心知识库。
该公司对知识管理的定义是:“促进个人和组织学习的过程”。
在实施知识管理时，该公司的一些重要理念还包括：●知识与学习密切相关；●在将知识与管理结合时，遇到的最大问题是知识不容易管理，因为它存储在人们的头脑中；●知识管理策略应该与公司的商业策略密切结合。
目标●帮助员工表达他们的思想；●帮助知识经理们更好地组织知识；●不断充实知识管理系统，使其内容更加丰富，鼓励员工使用它；●力求使企业的所有知识都变成可以查询和获取的显性知识。
计划的实施安达信成立了一个专门的知识管理委员会，负责制定具有竞争优势的策略。
每一条服务线和每一个产业部门都有责任保证知识的共享。
同时，每一条服务线和每个产业部门都配备了一名知识经理，共计60名，其中一些人全职负责知识管理工作。
●CIO与CKO的职责前者关注技术，后者的工作集中于知识处理、调查和评估用户对知识产品的使用情况。
但无论工作重点如何，两者总是紧密地结合在一起进行合作。
在企业内部，并不是所有的信息都能被上载到网上去，需要对它们进行评估，有价值的信息才能上载。
●技术平台安达信的知识管理系统基于普通的软硬件平台（Windows、Lotus Notes 和PC机）。
所采用的三大技术是：群件技术、Internet/Intranet、数据库和指示系统(Database & Pointer System)。
其中使用最频繁的技术是以下三种：①Lotus Notes 确保信息能够安全地在全球范围内传播；②语音邮件允许人们能够在任何情况下进行交流；③知识基地提供最佳实践数据库。
安达信战略实施方案科技圆课件
目 录
• 战略实施背景与目标 • 战略实施方案概述 • 战略实施方案详细内容 • 战略实施方案效果评估 • 战略实施方案保障措施 • 总结与展望
01
战略实施背景与目标
战略实施背景介绍
01
02
03
市场竞争
随着市场竞争的加剧，安 达信意识到需要制定和实 施一项战略，以提高自身 的竞争力和市场份额。
VS
落实政策执行和监督
确保政策的有效执行，并对实施效果进行 监督和评估，及时调整政策以适应战略实 施的变化。
完善人才培养与引进
加强内部培训与提升
通过内部培训和人才发展计划，提高员工的专业技能和管理能力，以满足战略实施的需求。
引进外部优秀人才
积极引进外部的优秀人才，为公司的战略实施注入新的活力和动力。
安达信希望通过实施战略，成 为行业内的领导者，引领市场
发展和技术创新。
持续创新
安达信将通过持续创新，不断 推出新的产品和服务，满足客 户的需求，并保持竞争优势。
客户满意度
安达信将不断提高客户满意度 ，为客户提供优质的服务和体
验。
02
战略实施方案概述
战略实施方案介绍
战略实施方案是一种针对企业战略目标的实现而制定的具体实施计划，旨在将战略 转化为可操作的实际行动。
它通常包括明确的目标、任务、时间表和资源需求等，以确保战略的有效实施。
在制定战略实施方案时，需要考虑企业的内外部环境、竞争态势、组织能力和资源 状况等因素。
战略实施方案施方案需要具体明确各项任务 和行动计划，以便企业能够清楚地了 解需要完成哪些工作。
战略实施方案需要考虑各方面的因素 ，包括组织、人员、资源、流程等， 以确保各项任务的协调和顺利进行。
安然事件与安达信公司破产案
安然事件与安达信公司破产案2001年，被称为金融界的9.11——“安然”事件的发生给资本市场造成了空前的冲击。
ENRON2001年岁末，美国最大的天然气和能源批发交易商、资产规模达498亿美元的安然公司（Enron）宣告破产。
世界的焦点都放在了安然陨落的后果上：全球五大会计师事务所之一安达信被迫与其他事务所合并，华尔街九大投资银行被送上被告席，甚至于美国资本市场的基础也由于信用危机而受到威胁……安然破产案越闹越大前副董事长饮弹自杀美国得克萨斯州警方2002年1月２５日宣布安然公司前副董事长克利福德·巴克斯特当日汽车里被发现自杀身亡。
该公司２９名高级主管在禁止公司员工出售股票的同时，却利用内线消息在股票崩跌前抛出了自己手头的股票，获得了１１亿美元的巨额利润。
巴克斯特从中获得了大约３５２０万美元。
安然申请破产保护后，公司股东对安然公司和这２９人提出集体起诉，巴克斯特是其中的被告之一。
2006年10月23日，前公司首席执行官杰弗瑞.斯基林被判入狱24年又4个月，这等于宣判了他要在监狱度过差不多剩余的人生岁月。
安然事件回顾2001年12月2日，美国安然公司(Enron Corp)向纽约破产法院正式申请破产保护。
该公司在破产申请文件中开列的资产总额为498亿美元，超过1987年美国德士古公司提出破产申请时的359亿美元，成为美国历史上最大的一宗公司破产申请案。
此前，安然公司公开承认，曾在过去的5年中采取非法手段虚报利润，隐瞒内部债务和损失，安然高层也由此获得巨额收益。
在安然公司承认有重大舞弊行为后，安然股价急剧下跌，使美国证券市场和大批与安然有着资金和业务往来的公司受到巨大冲击。
美国司法部对安然展开刑事调查。
美国证监会（SEC）在调查安然公司的同时，还开始对为安然公司提供审计服务的安达信会计公司进行了调查。
2000额达1010亿美元，总资产为620亿美元，业务遍及40多个国家和地区，员工超过2万名，是美国最大的能源公司，也是世界最大的能源商品和服务公司之一。
企业经营管理优秀实践案例：安达信能力素质模型管理手册
XXＸ公司能力素质模型手册安X信公司XXＸ年ＸXX月目录第一章ﻩ能力素质模型概述第一节能力素质模型的概念1.１什么是能力素质1．2ﻩ能力素质的分类1．３ﻩ什么是能力素质模型第二节能力素质模型与人力资源管理整体框架２.1 人力资源管理整体框架2.2ﻩ能力素质模型在人力资源整体框架中的运用第二章ﻩ能力素质模型数据库制定/更新流程第二节范围第二节控制目标第三节流程涉及部门第四节主要控制点第五节能力素质模型数据库制定/更新流程图第六节能力素质模型数据库制定/更新流程说明(略）第七节能力素质模型数据库制定/更新流程涉及的表单流转及职责分工第八节核心能力素质模型数据库第九节能力素质模型数据库使用说明第三章能力素质模型在员工考核管理流程中的运用第一节范围第二节控制目标第三节能力素质模型的运用流程第四节员工考核管理流程涉及表单流转及职责分工第五节个人绩效评估表第六节个人绩效评估表填表说明第七节评估打分依据评估级别建议表附件一:能力素质模型应用流程：能力素质模型数据库制定/更新流程附件二:员工考核管理流程图(ＨR-FＬ-6）附件三：能力素质模型表格核心能力素质数据库个人绩效考评表第一章ﻩ能力素质模型概述“企业不应仅仅被看成产品和服务的组合,更应该是能力的组合”ﻩ－《为了未来的竞争》, Gary Haｍｅl和 C.Ｋ． Prahaｌａd哈佛商学院出版社，1994年第一节ﻩ能力素质模型的概念1.1什么是能力素质能力素质是一个组织为了实现其战略目标，获得成功,而对组织内个体所需具备的职业素养、能力和知识的综合要求。
所谓知识是指员工为了顺利地完成自己的工作所需要知道的东西，如:专业知识、技术知识或商业知识等，它包括员工通过学习和以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的看法;能力则是指员工为了实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的能力，如:手工操作能力、逻辑思维能力或社交能力等。
通过反复的训练和不断的经验累积，员工可以逐渐掌握必要的能力;职业素养则是指组织在员工个人素质方面的要求，如:诚实、正直等。
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企业管理控制系统
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中国北方工业公司
目
录
一、企业面临多种业务风险 二、企业管理控制系统简介 三、我们的最佳实务
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一、企业面临多种业务风险 二、企业管理控制系统简介 三、我们的最佳实务
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企业业务风险模型TM
1. 环境监视 －无法及时发现竞争环境所发生的变化，及 时调整战略
2. 业务组合 －企业没有良好的业务组合来实现其业绩的 最大化
3. 价值评估 －管理层没能从战略角度评估某项业务
4. 衡量标准 －组织衡量标准只关注短期业绩或与业务战 略不一致
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决策信息风险－战略（续）
流程风险－金融风险（续）
5. 结算 －企业资金在两国市场上运作，可能由于两个 市场结算时间不同给企业的现金流带来影响
6. 再投资 －资金在短期高回报投资项目结束回笼后无法 再次获得相同回报的投资机会
7. 信用 －客户长期拖欠货款造成企业现金被大量挤占
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流程风险－授权风险
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企业一般运作循环
采购 原材料
存货 生产
销售 产成品
收付款
工资
投资
付款方向
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一般控制点
1. 授 权 2. 完 整 3. 准 确 4. 实 质 性 5. 评 估 6. 资产接触
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一般控制技术
1. 批 准 2. 配比和比较 3. 序号审核和记录 4. 复核计算 5. 合计控制 6. 验 证
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决策信息风险－时按期依法纳税，遭到税务 机关的罚款
5.福利基金 －福利基金的不足造成员工缺乏工作积极性
6.投资评估 －管理层在缺乏财务数据和相关信息的基础上 作出投资评估，往往造成投资的失败
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决策信息风险－战略
1. 领导力 －业务流程的负责人没有领导力
2. 职权
－员工或者不能尽职或者做本不应由其完成 的工作
3. 限制 －管理层超越职权限制，滥用权利
4. 表现激励 －由于表现评估制度不合理致使员工对工作 缺乏兴趣
5. 沟通
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－公司内部上下以及横向沟通不够造成内部 合作不够紧密
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流程风险－营运风险
1. 客户满意 －由于对客户服务不够重视造成营业额下降 2. 人力资源 －岗位人员资格和能力不够 3. 产品开发 －新产品无法被市场接受 4. 效率 －企业效率底下令成本高居 5. 能力 －企业生产能力过剩或者不足
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表现激励 沟通
信息处理/ 技术风险
使用权 完整性 相关性 可得到性
廉正风险
管理欺诈 雇员欺诈 非法行为 无授权使用商誉
产业
决策信息风险
财务
预算和计划 完整性和精确性
会计信息 税收 福利基金 投资评估
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资金充足性 金融市 场
外部
财务风险
货币 利率 流动性 现金转移／流通速度改变 结算 再投资 信用
内部
流程风险－信息处理 /技术风险
1. 使用权 －对数据使用的权限设置不够安全,造成机密 的泄漏
2. 整合性 －公司两个实体使用的系统不同，造成公司的 数据不具整合性，给管理造成困难
3. 相关性 －所收集的数据与管理所需的数据无关
4. 可得到性－急需的数据无法得到
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流程风险－廉正风险
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一般控制技术（续）
7. 分析性程序 8. 实际存在性验证 9. 函证 10.控制科目与明细帐的对帐 11.阶段性备抵科目的确定 12.接触限制
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应收帐款
员工的薪酬变化得到批准并同时编入档案备查 员工的薪酬是建立在经批准的
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流程风险－营运风险（续）
10. 业务中断 －企业可能由于主要原材料供应的突然中断. 有经验人员的流失等原因造成业务的中断， 给公司的发展造成不利影响
11. 采购
－企业可能由于缺乏材料供应商的选择余地 造成采购成本偏高，影响企业产品竞争力
12. 商品定价 －定价的不合理，比如企业使用现行市价与 客户签订远期合同，由于市场价格的波动 给企业带来可能的损失
竞争着 灾难性损失
敏感性 独立／政治 法律
营运风险
客户满意 人力资源 产品开发 效率 能力 表现差异 循环时间 资源 商 品定价 过失／损失
符合性 业务中断 产品／服务失败 环境 健康和安全 商标／产品名侵蚀
营运
价格 合同执行 衡量 结盟 管理报告
环境风险
股东关系 行政管理
流程风险
授权风险 领导力 权力 限制
企业的风险控制是企业各位员工的共同责任，而并非管 理层单方面的责任。
设立企业管理控制制度并非是在企业内对权力进行分配
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我们的最佳实务－企业管理控制系统
设计有效的组织架构，使管理层能方便地随时监控业务 发展，并促进公司内部信息的交流和共享。
在组织中贯彻高层领导对于企业管理控制的正确观念和 风格。
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警钟长鸣（续）
广东国际信托投资公司及三家全资子公司破产还债。主 要原因：
–长期以来经营管理极其混乱
–存在大量高息揽存.帐外经营.乱拆借.乱投资等违规 经营活动
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应收帐款
坏帐注销必须得到批准 收款单据定期及时地登入客户科目 收入确认前必须收到书面的客户采购
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我们认为
企业所面临的风险是无法完全避免，但风险是一定能被 控制在最小范围中的。
5.组织结构 －组织架构与变化了的企业战略不相适应
6.资源分配 －资源分配无法维持企业在市场中的有利地位
7.生命周期 －企业没能依照产品的生命周期及时调整自身 的战略
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警钟长鸣
泰国的经济危机出乎意料地波及整个东南亚地区，主要 问题便是东南亚国家的企业平时对业务风险认识不够， 没有采取及时有效的措施。
流程风险－营运风险（续）
6. 表现差异 －企业的运作水平与国际先进水准之间还存 在巨大的差距
7. 时间拖延 －业务流程耗时过多
8. 存货遗失 －由于管理不当，存货的遗失给企业业绩造 成巨大的损失
9. 符合
8
－由于员工的失误，造成产品不能符合市场 的需要，无法完成企业的预期目标
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流程风险－营运风险（续）
13. 产品或服务失败－由于某种产品的失败给企业的整个 形象造成影响
14. 环境
－由于企业破坏环境而受到第三方或 政府的罚款
15. 健康和安全
－由于对安全生产不够重视造成员工 的伤亡，给企业造成不必要的损失
16. 商标被侵蚀
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－由于产品或服务的质量不佳，造成 企业名誉受损
1. 定价风险 －定价不合理造成对企业业绩的影响
2. 合同执行 －公司可能由于没能按期完成合同，造成公 司被大量罚款和最终失去某个客户
3. 衡量
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－由于缺乏可靠的衡量标准，造成管理层决 策较为随意，容易造成决策失误给企业带 来损失
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决策信息风险－营运风险（续）
4.符合性 －公司流程中所执行的目标和业绩考核标准与 公司总体的目标所要求的不相符合
5.管理报告－向有关不门递交的报告不完整.不正确.不及 时，使企业遭受有关方面的罚款等
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决策信息风险－财务
1.预算和计划
－预算和计划不切实际，无法执行
2.完整性和准确性 －企业财务数据不够完整和准确，无法 全面真实地反映企业经营状况
3.会计信息
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－过渡依赖于会计信息对企业经营状况 作出判断，忽视其他的因素如客户满 意度等
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环境风险（续）
5. 灾难性损失 －自然灾害给企业造成巨大的损失
6. 政策.法规风险 －由政策.法规的不可测性及变化给企 业带来损失
7. 行业风险
－由于行业有关要素变化，使企业丧失 在行业中的优势地位
8. 金融市场风险 －由于金融市场的价格波动给企业的金 融性资产造成损失
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流程风险－金融风险
1.货币风险 －货币汇率的波动直接影响企业的业绩
2.利率风险
－利率波动可能会增加企业的借款费用和 减少投资项目的产出