从呼叫中心到远程银行

• 前台团队：作为客户关系经营组织，远程银行前台需要由经验丰富的客 户经理组成。考虑到远程银行需要以“非面对面”的方式与客户建立信 任关系，因此其招聘标准、专业资质、薪酬体系和培训要求原则上甚至 应较分支行客户经理更为苛刻。在团队配置方面，前台团队还应该围绕 战略和战术细分客群进行分组管理，区分管理大众客群、富裕客群、零 贷客群等；
3 三四线城市分行专业人才招聘难、培养慢 国内银行普遍面临专业领域人才稀缺的难题，如财富管理业务的投资顾问、产 品专家和法务专家等人才数量之少，往往不足以满足客户需求。北上广深等一 线城市对专业人才的虹吸效应，导致其他城市在招聘和培养上述专业人才方面 捉襟见肘；
4 传统网点营销模式增长乏力 传统线下网点以线下、区域性、点对点的营销模式为主，难以全面、集中化地 为客户获取及客户关系经营赋能。
• 痛点 3：远程银行专业人才团队配备不足，大部分银行对远程银行的定 位仍局限在劳动密集型的低价值业务，在人员配置、专业人才管理上尚 无突破；
• 痛点 4：远程银行尚未配备配套技术、搭建科技赋能平台，缺乏基于客 户全视图的营销服务洞见策略，也没有形成与手机银行、网上银行等多 渠道联动的远程作业平台；
从呼叫中心到远程银行
在银行客户对线上和远程服务偏好日益凸显的当下，为迎合客户习惯的 转变、顺应银行业数字化转型的大潮，全球领先银行纷纷展开探索，力 图将传统呼叫中心转型为“远程银行”，力图将远程银行打造成为跨时区、 跨地域、全业务线的“超级空中分行”。
四大挑战倒逼远程银行升级转型
传统的银行呼叫中心经过多年发展，已基本从“以呼入为主”的被动客户服务 角色，转变为“兼顾呼入服务和呼出营销”的综合平台。但在客户行为和市场 环境的持续变化下，将呼叫中心进一步升级成为负责端到端客户经营的“超级 空中分行”已经刻不容缓。具体而言，以下四大挑战成为转型的关键动力：
• 增值服务：远程银行通过融入多样化生活场景，为客户提供一站式会员 制服务，有效提升客户粘性和客群产品持有数。例如，汇丰银行 （HSBC）为其尚玉客户提供 24 小时生活顾问礼宾服务，并精选外部服务 提供商 Ten Lifestyle Group，由专业团队为客户提供涵盖餐饮、购 物、健康、教育等多个领域的增值服务，满足了客户生活娱乐等多方面 需求。
要素二 打造“基础服务+专业咨询+增值服务”的产品服务体系 随着客户行为线上化和技术平台日趋成熟，在监管框架下，大部分银行业务均 可实现便捷、及时的全流程线上化。在疫情期间，业务流程线上化进一步实现 跨越式发展，原本难以全流程线上的房屋按揭业务、房抵类贷款业务、复杂型 财富管理业务等，逐步实现了全流程线上化。麦肯锡建议远程银行打造由“基 础服务+专业咨询+增值服务”构成的产品服务体系，在理顺线上与传统物理渠 道协同联动关系的基础上，打造全方位、无缝衔接的优质产品服务体验。
• 纵向深度：打造基于大数据的智慧营销中台，以及负责底层数据挖掘和 数据资产经营的专业实验室，构建强大的“数据中台+数据后台”支撑体 系。在中台层实现关键功能模块化，赋能全渠道客户交互平台和客户经 理智能作业平台，而大数据统筹管理平台，整合行内外各渠道来源数 据，为数据中台提供高度结构化、便于中台调用的数据库。
面对上述四大挑战，建议国内银行应该加速传统呼叫中心向远程银行的转型， 将呼叫中心从一个“被动服务”和“外呼营销”的角色转变为“主动经营”的 全面客户关系管理部门，实现从支持性服务到新产能创造的里程碑式蝶变，最 终将不受地域、时间和业务限制的远程银行打造成为数字化时代的“超级空中 分行”
中国远程银行转型初期普遍存在的问题
• 专业咨询：远程银行为客户提供专业、实时、定制化的个人专业咨询服 务。例如，瑞银（UBS）为高净值私行客户提供基于线上渠道的资产配置 智能引擎 UBS Advice，并由远程专业团队提供 24/7 全天候咨询服务和 动态优化建议，实现“人机结合”的资产配置服务体验。嘉信理财 （Charles Schwab）将远程理财经理与线上智能投资顾问有机结合，定 期对客户进行风险评估、财富体检和投资组合优化建议；
• 中台团队：为高效支持前台团队的营销服务工作，远程银行应该打造 “前台+大中台”的组织架构，将产品管理、用户运营、财富顾问、数据 分析等职能“中台化”，以标准化、敏捷化的方式为各前台团队提供专 业支持，实现关键能力的集中发展和前台团队的高效经营；
• 后台团队：远程银行应该在综合管理职能（如预算制定、资源配置、团 队管理、考核评价）和系统平台职能（如智慧营销平台、客户经理作业 平台等）两大领域打造专业化的后台团队，为远程银行高效运营提供平 台支撑。
要素四 横向打通全渠道、纵向搭建中后台技术支撑 强大的技术支撑平台是激发远程银行潜力的关键要素，其中应该包括客户全渠 道交互平台、客户经理作业平台、大数据智慧营销中台以及大数据统筹管理平
台。根据同业成功经验，远程银行技术平台应该兼具“横向宽度”和“纵向广 度”两大特征：
• 横向宽度：全渠道客户交互平台应将手机银行、电话、短信、网上银 行、微信银行等所有渠道有效打通，实现远程银行与目标客户的全渠道 对接。同时，远程客户经理智能作业平台融合客户信息查询、客户在线 交互、销售线索管理、产品销售平台和智能助手赋能等诸多行内平台， 支持客户经理智能化一站式操作；
1 客户消费行为线上化，线下网点增长受阻 随着互联网的迅速发展，消费者对线上和远程服务的偏好日益凸显，银行传统 线下网点的流量有限且增长受阻；
2 总分支管理模式难以敏捷反应市场机会 在国内银行“总分支”管理架构下，业务战略由上至下传导效率相对较低，且 各分支行在执行过程中通常会根据自身情况进行调整，导致落地模式难以标准 化、实施效果不尽人意；
在远程服务模式固化、团队专业能力提升后，远程银行可逐步将客群覆盖范围 扩大至高净值私行客群，但需注意应该与线下渠道形成联动，将远程银行发展 成为全渠道优质体验提供方之一。以花旗银行（CitiBank）为例，其针对私行 客群在全球推出了 Citi Private Bank in View 系统平台，支持私行客户与其 财富顾问、投资组合经理、第三方增值服务商等实现稳定、安全和保密的视频 交流互动，通过多方连线实现跨地域、跨时区的私行服务 24/7 在线。
要素三 搭建一支高度专业化的前台、中台和后台团队 尽管呼叫中心转型已经被提上大部分国内银行高管的议程，但转型后的定位通 常仍是价值创造较低、工作重复度高、劳动密集型的非营利性组织。除核心管 理层外，大部分员工仍以非正式编制的派遣和外包员工为主，人才梯队和组织 架构难以有效支撑起以客户关系经营为目标的角色转型。国内银行在推进远程 银行转型的过程中，需要打造一支高度专业化的前中后台团队：
要素五 加速“从服务到销售”的专业能力提升 在向“客户关系经营”转型的过程中，远程银行亟需同步推动配套管理机制的 升级，全方位驱动远程银行整个组织和专业团队满足“从服务到销售”的转型 需要。成功银行通常从思维模式、需求识别、销售技巧和绩效管理四大维度有 序升级管理体系和管理能力：
打造“超级空中分行”的五大成功要素
结合国内外同业最佳实践，麦肯锡认为，打造一个成功远程银行，需要从客群 覆盖、产品服务、组织搭建、技术支撑、管理机制五大维度体系化布局、精细 设计和推动落地：
• 针对细分客群构建差异化价值主张和经营模式：在转型初期，远程银行 应聚焦服务具备远程属性的大众客群和大众富裕客群，在专业能力和管 理体系完善后，逐步覆盖至高净值私行客群，同时应该针对细分客群构 建差异化价值主张和经营模式；
从客群价值和客群行为线上化程度两大维度，构建远程银行差异化价值主张和经营模式
针对具有远程属性的大众客群和大众富裕客群，建议远程银行承担起主要客户 经营的职责，通过短信、微信、手机银行等线上渠道，以集约化、数字化的方 式开展营销服务活动。截止目前，国内相对处于领先位置的银行同业均以该客 群为转型初期的目标客群，远程银行同时会在分支行协助下，逐步将线下客群 转移至线上经营。
亚太某大型银行的成功经验非常值得中国大陆的银行同业借鉴。首先，远程银行 已不仅仅是客户服务角色，而是成为与线下传统物理网点并重的“空中分行”， 独立承担具有远程属性客户的全面经营工作，并对经营预算负责。其次，当自主 经营客户的 AUM 达到一定价值标准时，银行仍然会将客户关系转移至线下网点， 实现线上和线下全渠道的共同经营。
• 基础服务：远程银行可以基于原有客服中心职能，为客户提供一站式基 础银行服务，包括账户查询、现金转账、外汇交易、投资查询，网点预 约等。百度文库远程银行产品范围上，需要基于“产品远程销售可行性”以及 “客户对远程营销接受度”进行细分，从而筛选出适合远程银行重点经 营的核心产品组合。针对远程银行重点产品，建议打造线上及远程营销 服务闭环，从商机挖掘、产品咨询、交易执行到售后服务，实现全流程 闭环管理。以优惠定价负债产品和线上消贷为例，银行可通过线上营销 引导客户开立 2、3 类账户，并在远程银行完成从营销到交易的全流程营 销闭环；
• 痛点 1：银行对远程银行目标客群定位不清晰，尚未结合自身特色找到 适合远程银行重点经营的战略和战术客群，如长尾客群、大众富裕客 群、高净值客群、小微企业等；
• 痛点 2：远程银行产品服务范围不清晰，银行未能围绕战略和战术客群 需求厘清主要产品服务的范围，同时，跨产品部门协同不畅导致银行难 以形成定制化的组合方案；
2018 年以来，国内银行业不断积极探索在客服中心领域的创新机会和转型模 式，多家银行将客服中心更名为远程银行，还有 10 余家客服中心计划更名。但 整体而言，国内远程银行尚处在转型初期，尽管个别启动较早的银行已初步建 立了远程服务模式，理顺了与线下分支行间的协同关系，但大部分银行还处在 被动服务和外呼营销阶段，个别大行的客服中心甚至尚还未完全实现集中化和 专业化运营管理。具体而言，我们发现国内远程银行在转型阶段存在五大痛 点：
• 打造“基础服务+专业咨询+增值服务”的产品服务体系：围绕细分客群 提供定制化产品服务组合，理顺线上、远程和线下渠道联动关系，为客 户提供全渠道交付体验；
• 搭建一支高度专业化的前台、中台和后台团队：围绕细分客群建立经验 丰富的前台客户经理团队，并将产品管理、用户运营、财富顾问等职能
中台化，以敏捷化的方式为前台提供专业支撑，同时在综合管理和系统 平台两大职能方面打造专业化的后台团队； • 横向打通全渠道、纵向搭建中后台技术支撑：横向维度上，将贯穿全渠 道的客户画像作为定制产品策略、营销策略和服务的数据基础，纵向打 造远程银行大数据智慧营销中台、大数据统筹管理平台； • 加速“从服务到销售”的专业能力提升：完善销售过程管理和人才团队 管理等配套机制，加速提升远程银行专业能力，完成“从服务到销售” 的职能转变，有效挖掘产能潜力。 要素一 针对细分客群构建差异化价值主张和经营模式 远程银行作为具备远程属性的“超级空中分行”，需要从客群价值和客群行为 线上化程度两大维度，精准选择适合其经营服务模式的战略和战术细分客群。 在转型初期，建议以具有远程属性的大众客群和大众富裕客群为切入点，在运 营模式和专业能力逐步固化后，再逐渐覆盖至富裕客群和高净值私行客群
内部代理模式：空中分行承担产品销售职责，作为业务条线的内部代理销售渠道， 通过远程方式协助销售特定产品，收益则按照营销业绩与业务条线进行内部计价；
客户委托模式：各分行将部分具有远程属性的客户交由空中分行托管，并根据客 群服务难易度和经营成效来制定差异化的收入成本分配方案；
自主经营模式：空中分行主动探索创新的获客模式，并负责对新获客户进行初期 自主经营，在 AUM 达标后逐步转至归属地分行，由远程银行和分行共同经营。在 自主经营阶段盈亏自负，转至分行后根据具体协议执行收入和成本分配方案。
• 痛点 5：银行缺少体系化的远程银行产能管理，在向客户关系经营转型 过程中，尚未体系化建立配套的过程管理机制，难以充分挖掘产能潜 力。
案例：亚太某大型银行的“空中分行”
亚太某大型银行将远程银行打造为全功能的“空中分行”（Air Branch），并 为其单独设置预算和利润表。该“空中分行”以三种模式提供远程客户服务，包 括内部代理模式、客户委托模式和自主经营模式。