跨国公司经营与管理第七章跨战略与策略管理
第七章 跨国公司的战略联盟《跨国公司经营与管理》PPT课件
6.依据联盟企业数量不同划分
双伙伴型战略联盟指的是由两个企业组成的战略联 盟。
财团型战略联盟指的是由多个企业为完成某个共同 目标而组成的战略联盟。
核心型战略联盟指的是某个企业作为核心成员，其 他成员加盟而组成的战略联盟。
第七章 跨国公司的战略联盟
第一节 战略联盟概述
一、含义
跨国公司战略联盟（international strategic alliance）又称为 跨国战略联盟（cross-border strategic alliance），是指两个 或两个以上跨国公司为实现一个或几个战略目标，以签订长 期或短期契约的方式而建立的局部性相互协作、相互补充的 合伙、合作关系（即联盟关系）。
3.依据联盟企业相互依存程度不同划分
股权式战略联盟指的是以企业之间相互参与股权 为基础的战略联盟，包括对等占有型战略联盟和 相互持股型战略联盟。
契约式战略联盟指的是以企业之间签订契约为基 础，并不涉及股权参与的联盟，主要包括联合研 发和产业协调协议。
4.依据联盟企业所在价值链位置不同划分
4.交易成本论
交易成本论（transaction cost theory）认为，在竞争环 境中，最佳管理机制或组织结构的选择是由最低成本管 理交易的效率来决定的，企业战略联盟可以被看作由一 系列技术、组织机构及区位特定因素决定的有效交易方 式选择之一。
交易成本论从区别内部市场交易、外部市场交易以及战 略联盟三者的角度强调了战略联盟的好处。
第二节 战略联盟的理论
1பைடு நூலகம்技术协调论
技术协调论认为，公司间结成战略联盟是因为他们各自所从 事的职能不同而又彼此相互关联的经济活动需要加以协调。
《跨国公司经营》教案
《跨国公司经营》教案第一章：跨国公司的概念与历史1.1 跨国公司的定义1.2 跨国公司的特征1.3 跨国公司的发展历程1.4 跨国公司的全球布局第二章：跨国公司的组织结构与运营模式2.1 跨国公司的组织结构类型2.2 跨国公司的决策体系2.3 跨国公司的运营模式2.4 跨国公司的协调机制第三章：跨国公司的市场进入策略3.1 跨国公司的市场选择3.2 跨国公司的市场进入方式3.3 跨国公司的市场适应策略3.4 跨国公司的市场退出策略第四章：跨国公司的竞争优势与挑战4.1 跨国公司的竞争优势4.2 跨国公司的竞争劣势4.3 跨国公司面临的挑战4.4 跨国公司的应对策略第五章：跨国公司的社会责任与可持续发展5.1 跨国公司的社会责任5.2 跨国公司的环境保护5.3 跨国公司的员工关怀5.4 跨国公司的可持续发展战略第六章：跨国公司的战略管理6.1 跨国公司的战略规划6.2 跨国公司的战略实施6.3 跨国公司的战略评估与调整6.4 跨国公司的战略创新第七章：跨国公司的财务管理7.1 跨国公司的资金管理7.2 跨国公司的风险管理7.3 跨国公司的税收策略7.4 跨国公司的财务报告与分析第八章：跨国公司的国际化经营8.1 跨国公司的市场扩展策略8.2 跨国公司的产品与服务创新8.3 跨国公司的区域整合8.4 跨国公司的全球价值链管理第九章：跨国公司的法律与环境9.1 跨国公司的法律风险管理9.2 跨国公司的合规策略9.3 跨国公司的知识产权保护9.4 跨国公司的国际商事仲裁第十章：跨国公司的案例分析与实践10.1 跨国公司的成功案例分析10.2 跨国公司的失败案例分析10.3 跨国公司的实践经验总结10.4 跨国公司的未来发展趋势与挑战重点和难点解析一、跨国公司的概念与历史重点：跨国公司的定义、特征及其发展历程。
难点：理解跨国公司在全球化背景下的角色和影响。
二、跨国公司的组织结构与运营模式重点：跨国公司的组织结构类型、决策体系及运营模式。
第七章跨国公司组织管理案例案例
2．企业国际化发展程度
高
全球性产品 分部结构
产 品 多 样 化 程 度
全球性市场 矩阵结构
国际部结构
全球性地区 分部结构
低
国外生产比例
高
3、产品市场类型
主要面对的是消费品市场，一般宜采用分权式 的组织结构； 主要面对的是技术密集型产品，宜采用权力集 中式的组织结构； 一般地，产品标准化程度越高，宜采用集权式。
总部
亚洲
欧洲
产品事业部1
产品事业部2
此处的日本子公司经理 同时受到亚洲公司和产 品事业部1的领导。
4、全球矩阵结构
不同之处 每个战略业务单位主管必须向两个上级汇报； 每个战略业务单位有来自两个部门的员工； 最高管理人员面临双重结构，必须平衡来自两个方面的 要求。 优点 有可能实现全球效率、本地适应性和全球学习的目标。 缺点 双重领导； 责任容易模糊； 协调任务繁重； 结构复杂、管理费用高。
启示
做好集权与分权的统一； 各主线管理者不应过度地追求控制权，不应过 于短视，相互之间应该存在某种默契，关注公 司整体利益和各自的长远利益。
通常有所偏重。
第三节 跨国公司组织结构的选择
一、跨国公司组织结构选择的影响因素 选择原则： 1、多样化与一体化原则 2、集权与分权原则 3、成本与效率原则
第一节 跨国公司组织结构的演变
一、跨国公司组织结构设置的原则
（一）组织结构设置的一般原则
1．服从组织结构的目标 2．合理设置管理范围与层次 3．明确各管理层的职责
（二）组织结构设置的特有原则
《跨国公司治理》-课程教学大纲
《跨国公司治理》课程教学大纲一、课程基本信息课程代码：18060012课程名称：跨国公司治理英文名称: Governance of Multinational Corporations课程类别：专业课学时：32学分：2适用对象：经济管理类本科专业考核方式：考试先修课程：西方经济学、国际贸易、国际金融、国际投资等二、课程简介《跨国公司治理》课程是国际商务专业的一门专业课，本门课程以研究跨国公司的发展历史为起点，详细阐释跨国公司的理论与政策，并研究跨国公司的经营与管理战略、生产与营销、财务与税收以及人事管理等内容。
并且每章均设有案例研究板块，用详实生动的经典案例解释和检验书中的内容。
Governance of Multinational Corporations is a specialized course for international business majors. This course takes the study of the development history of transnational corporations as the starting point, and explains the theories and policies of transnationalcorporations in detail, and the study of transnational corporation's operation andmanagement strategy, production and marketing, financial and tax and personnel management and so on. And each chapter has a case study section to explain and test thebook's content with detailed and vivid classic cases.三、课程性质与教学目的课程性质：本课程为是国际商务专业本科生所开设的一门专业基础课, 是一门实践性较强的课程。
跨国公司的经营战略课件
内部管理一体化：跨国公司通过制定统 一的管理制度和流程，实现全球范围内 的内部管理一体化。
多元化经营：跨国公司经营的业务领域 通常涵盖多个行业或市场，以实现风险 的分散和资源的优化配置。
特点
国际化经营：跨国公司通过在不同的国 家或地区设立分支机构或子公司，实现 了经营的国际化。
跨国公司发展历程
01
集中化战略
专注于某一特定市场或产品领域，以获取竞争优势。此方式可提高 专业性和效率，但可能错失其他市场机会。
一体化战略
通过整合全球范围内的资源、生产、研发等，实现协同效应。此方 式可提升整体竞争力，但管理复杂度较高。
本土化战略
产品本土化
根据目标市场的需求和特点，对产品进行定制化设计。此方式可提 高产品适应性和竞争力，但可能增加研发和生产成本。
经济政策 东道国的经济政策如货币政策、财政政策和产业政策等， 将对跨国公司的经营成本、融资条件和市场竞争产生影响。
跨国公司经营的文化环境
价值观差异
不同国家和地区存在价值观差异， 跨国公司需要尊重当地文化，建 立文化敏感性，避免文化冲突 对 经营活动产生负面影响。
消费习惯
了解东道国的消费习惯和市场需求， 有助于跨国公司开发适合当地市场 的产品和服务，提高市场竞争力。
制定明确的战略目标
明确公司的长期发展战略和阶 段性目标，确保公司上下对目 标有充分的理解和认同。
创新与研发
持续投入创新和研发，提升公 司的核心竞争力和市场地位。
培养国际化人才
重视国际化人才的培养和引进， 打造具备全球视野和跨文化沟 通能力的团队。
THANKS
感谢观看
商务礼仪
遵循东道国的商务礼仪，有助于跨 国公司建立和维护与当地合作伙伴 的良好关系，促进业务顺利开展。
第七章 跨国公司的战略与策略管理 《跨国公司经营与管理》PPT课件
本章关键词
跨国公司全球战略 跨国战略联盟 公司所有权与控制权 企业社会责任 跨国产品策略
第一节跨国公司的全球战略
一、跨国公司全球战略概述 二、跨国公司全球战略的制定
跨国公司制定全球战略的基本原则： ● 应有现实性和长远性 ● 应是系统化和合理化 ● 必须数量化和指标化 ● 必须包含具体的政策与措施 三、当代跨国公司全球战略的新动向 四、履行社会责任提升企业的信誉度
第六节 跨国公司的人力资源管理
一、跨国公司人力资源管理的特点 二、跨国公司国际化人员的招聘与甄选
跨国公司人员招聘的发展趋势： ● 以母国人员为重的策略 ● 淡化人员国籍的策略 三、人才的培训与开发 四、公司业绩管理与考核 五、薪酬待遇与福利
本章复习思考题
1. 何谓跨国公司全球战略? 跨国公司制定全球战略的原则是什么？ 2. 跨国公司制定全球战略的意义何在? 3. 跨国公司为什么要组建国际战略联盟？国际战略联盟有哪几种形
第二节 跨国公司的国际战略联盟
一、国际战略联盟的含义及其主要特征 二、跨国公司组建国际战略联盟的主要原因 三、国际战略联盟的形式和战略目标 ● 扩大技术交流 ● 促进共同开发 ● 缓解国际纠纷 ● 避免过分的竞争
第三节 跨国公司的所有权策略
一、所有权与控制权 跨国公司所有权的形式有：
● 跨国公司占企业多数股权 ● 跨国公司占企业少数股权 ● 对半参股 二、影响跨国公司选择所有权策略的因素 （一）影响所有权策略的内外因素 （二）跨国公司撤资形式及其原因
第七章 跨国公司的战略与策略管理
本章教学目标：
通过本章的学习应掌握: 跨国公司全球战 略是在全球范围内建立生产和销售网络； 国际战略联盟是通过外部合伙关系来提高 企业的经营价值；跨国公司所有权选择策 略是影响企业成败的重要因素。
跨国公司经营与管理第七章跨战略与策略管理
它是通过签订合作备忘录相互交流信息、提供技术咨询服务、交 换特讦权、介绍客户等，建立一种比契约形式更松散的合作关系。
3．国际协作式联盟
它是通过对合作各方有效的联系，迅速调动各方资源，分头开发高新技 术项目。
（二）战略联盟的战略目标
1．扩大技术交流 2．促进共同开发 3．缓解国际纠纷 4．避免过分的竞争 联盟并购是指盟员间实施收购的经济行 为，这样原联盟组织从“外部一体化” 向“内部一体化”演变。
1．联盟自始至终应贯彻“双赢”的“正和竞争”经营原 则，使每个合作伙伴在互利基础上达到各自的经营目标。 2. 每个企业按不同的联盟建立不同的合作部门，并采用 创新的组织机构适应其联盟资源的管理要求，实现最佳 的资源配置，获取最大的经济效益。 3. 各个合作伙伴分享共同的价值观，在自主平等的基础 上友好协商解决联盟经历的创立期、运行期和发展期的 一切重大问题。 4．建立不同的决策体系，科学地授予和有效地行使权力 以推动各成员的共同参与。
3．跨国公司战略联盟实行全方位合作，组织结构创新
战略联盟把分散在各国的研究开发、生产加工、 市场营销及售后服务等环节上具有特定优势的 不同企业联合起来，实行分工合作，优势互补， 资源互用，利益共享。 加盟者既可从对方获得各自所需，又确保各自 的独立性。
4．跨国公司战略联盟是一种深层次的合作形式
2002.11
2002.11 2002.11
便携式(Pocket)PC
IP机顶盒 新生代无线技术
合作公司 HP Mitsubishi Microsoft 韩国Oracle
时间 2002.09 2002.09 2002.08 2002.08 DDR DRAM
跨国公司经营与管理第七讲
陷于比较劣势的产业同时也是对方国家（东道国） 具有显在或潜在比较优势的产业开始依次进行投资。 中小企业应走在对外直接投资的前列
原因：
投资国与东道国的技术差距越小．国际直接投 资所导致的技术转移就越容易移植、普及和固 定下来，结果不仅可以使国内的产业结构更加 合理、促进本国对外贸易的发展，而且还有利 于东道国产业的调整、促进东道国劳动密集型 行业的发展，对双方都产生有利的影响
以对外直接投资为研究对象
以市场不完全和垄断优势为 立论基础
一 、特定优势理论
1.对传统国际资本流动理论的挑战 海默的特定优势理论 通货区域理论：从金融的角度将直接投资和跨
国经营联系起来 寡占反应理论：从博弈论角度研究跨国直接投
资
2.海默的特定优势理论
海默认为，跨国公司FDI存在诸多障碍，将会产生不同于一般投资 的附加成本.
跨国经营需要什么条件？
其战略（行业、产品、地域、时机、形式）选择都 有什么规律？
跨国公司理论的演变
新古典国际资本流动理论
20世纪60年代以后的跨国公 司理论
以Байду номын сангаас业组织理论为基础的跨国 经营理论
以贸易理论和工业区为理论为 基础的跨国经营理论
市场内部化理论
综合理论——生产折衷理论
各理论的共同点
三 小岛清的边际产业理论
（一）理论背景： 20世纪70年代日本一桥大学教授小岛清以日本
的对外直接投资实践为研究对象，并在对美国、 日本对外直接投资进行比较研究的基础上提出 了著名的边际产业理论。
（二）基本理论观点
边际产业：本国（投资国）已处于或已经陷于比较 劣势的产业，同时也是对方国家（东道国）具有显 在或潜在比较优势的产业
第七章 跨国公司的战略与策略管理 《跨国公司经营与管理》PPT课件
（一）制定全球战略的基本原则
1. 公司战略目标应有现实性和长远性； 2. 公司战略目标应系统化和合理化； 3. 公司战略目标必须数量化和指标化； 4. 公司战略目标应包括具体的政策和措施；
（二）全球战略的主要内容 1. 确定全球战略规划的时间跨度
全球战略规划的时间过长或过短，均有弊 端，应适度掌握。
第一，跨国公司的生产设施和经营活动遍 布全球，为本国和国外市场服务；
第二，跨国公司在与产品生产有关的每个 国家组织专业化生产，又通过内部交易把这 些活动联系起来；
第三，一切业务经营要根据母公司在全球 范围内获得的最大利润、总体市场情况和企 业总的发展做出决策。
（二）跨国公司全球战略的意义 1. 便于实行内部化经营
三、国际战略联盟的形式和战略 目标
（一）跨国公司战略联盟的形式
通常，战略联盟有三种形式： 1. 全球“竞争 — 合作”性战略联盟； 2. 公司契约式联盟； 3. 合作备忘录式联盟。
（二）战略联盟的战略目标
1. 扩大技术交流 2. 促进共同开发 3. 缓解国际纠纷 4. 避免过度竞争
第三节 跨国公司的所有权策略
一、所有权与控制权 （一）对公司所有权的选择
在不同的国家，对公司所有权的选择各不 相同，有些国家制定政策和法令对外国子公 司的所有权予以规定。
（二）所有权与控制权的关系
所有权与控制权是有联系的。股权持有者 可以通过持有股权的多少来影响国外子公司 的重大决策和重要人员的任命，但控制权远 远超过这一范围。
1. 产品成本领先策略； 2. 产品差异化策略； 3. 产品集中经营策略。
（二）跨国公司扩大产品销售的新策略
1. 产品促销手段由内向外延伸； 2. 产品延伸，促销手段改变； 3. 产品改变，促销手段不变； 4. 产品、促销手段的双重改变； 5. 产品创新。
跨国公司经营与管理
跨国公司经营与管理
跨国公司经营与管理是指在多个国家开展业务和管理组织的跨国企业。
这些企业在不同国家拥有分支机构或子公司，并在全球范围内
开展业务活动。
跨国公司经营与管理需要考虑以下方面：
1. 国际市场策略：跨国公司需要针对不同国家的市场制定适当的策略。
这包括研究目标市场的需求和竞争环境，选择合适的目标市场
和定位策略，制定适应当地文化、法律和商业规则的营销策略。
2. 跨国组织结构：跨国公司需要建立适应不同国家环境的组织结构。
这可能包括设立区域总部和国际团队，进行跨国协调和管理，同时
也要保持灵活性和快速反应能力。
3. 跨国人力资源管理：跨国公司需要管理多国籍员工和跨文化团队。
人力资源管理要考虑招聘、培训和发展员工的国际化需求，解决文
化差异、语言障碍和法律规定等问题，以建立一个具有竞争力和高
效能的全球团队。
4. 跨国供应链管理：跨国公司需要管理全球供应链，包括物流、库存、采购和供应商管理等方面。
这需要协调不同国家的供应商和分
销商，确保及时交付和高质量的产品和服务。
5. 跨国法律和财务管理：跨国公司需要遵守不同国家的法律和财务
规定。
这包括合规性、税收、财务报告和审计等方面的管理，以确
保合法经营和正确的财务信息披露。
跨国公司经营与管理需要跨越不同的国界和文化，面对挑战和机遇。
它需要灵活性、创新精神和跨文化沟通能力，以建立成功的全球业务。
跨国公司经营与管理
跨国公司经营与管理引言跨国公司是指在一个以上国家开展业务活动的公司。
随着全球化的发展，跨国公司在全球范围内的经营与管理变得越来越重要和复杂。
本文将通过分析跨国公司的经营与管理，探讨其挑战和成功因素。
跨国公司经营跨国公司的定义跨国公司是指在多个国家开展业务活动的公司。
它们通常具有总部和分支机构，可以在多个国家进行生产、销售和营销等活动。
跨国公司的经营范围广泛，涉及多个国家的市场和资源。
跨国公司的经营模式跨国公司的经营模式可以分为以下几种：1.进口与出口：跨国公司通过进口和出口商品进行贸易，利用不同国家的资源和市场。
2.直接投资：跨国公司在其他国家设立子公司或合资企业，以获得市场份额和资源。
3.特许经营：跨国公司将品牌和经营权授予其他国家的企业，以获取特许经营费用和品牌推广。
4.全球化战略：跨国公司在全球范围内实施一致的市场战略和产品定位，以扩大市场份额和提高竞争力。
跨国公司的经营挑战跨国公司面临许多经营挑战，包括以下几个方面：1.文化差异：不同国家有不同的文化背景、价值观和行为习惯，跨国公司需要适应这些差异，并在经营中加以考虑。
2.法律和政策限制：每个国家都有自己的法律和政策，跨国公司需要遵守这些规定，并与政府合作解决相关问题。
3.跨国管理：在不同国家开展业务需要进行跨国管理，包括组织结构、人力资源管理、供应链管理等方面的挑战。
4.语言沟通：跨国公司需要解决语言沟通的问题，包括员工之间的沟通、与客户的交流等。
5.风险管理：跨国经营意味着面临更多的风险，包括汇率风险、政治风险、法律风险等，跨国公司需要有有效的风险管理策略。
跨国公司管理跨国公司管理的特点跨国公司管理与传统企业管理相比有其特点和难点：1.多元化：跨国公司面临多个国家和市场，需要管理多样化的人员、文化、法律等因素。
2.组织结构：跨国公司的组织结构必须能够适应不同国家的市场需求和管理要求，同时实现整体协调与灵活性。
3.知识管理：跨国公司需要有效管理不同国家的知识和经验，以提高全球范围内的创新和竞争力。
跨国公司的经营管理(ppt 34页)
7 东道国政府对进口商品价值实行配额
限制
8 存在对最终产品的反倾销法
第七章 跨国公司的经营管理
–限制跨国公司操纵转移价格的因素 外部限制因素
• 经营环境的复杂导致运用转移价格的动 机冲突 • 经营环境的多变性 • 各国政府的监督和管制措施 • 国际性会计事务所的审计 • 容易给业绩评价工作带来困难
•
科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。上午3 时1分1 9秒上 午3时1 分03:01:1921.1. 8
•
每天都是美好的一天，新的一天开启 。21.1.8 21.1.80 3:0103:01:190 3:01:19 Jan-21
•
相信命运，让自己成长，慢慢的长大 。2021 年1月8 日星期 五3时1 分19秒Friday , January 08, 2021
及与当地的供货商、顾客、银行和政府官员的联系； • 利用当地的管理、生产和营销技能以及当地合作者在
当地的信誉及其他资源； • 利用当地合伙人关于当地环境的知识在此环境中的应
变能力。
第七章 跨国公司的经营管理
合资经营缺陷 • 合资经营会在诸如社会文化差异、零部件来源、转
移价格、市场分配、产品定价、年金控制、研究和 开发及管理方式等方面发生问题。 • 跨国公司对合资企业的控制权小于独资企业，特别 是持股较小时。因此，如果当地合伙人的利益与外 国投资商的利益相冲突，则合资经营会使外国投资 商的战略规划落空。为了维持合资企业的生存，外 国投资商不得不迁就当地合伙人的利益。
第七章 跨国公司的经营管理
– 跨国公司确定转移价格的目标 •为了便于当地购买和降低生产单 位成本 •以尽可能的最低价格提供原料 •弥补附加成本 •为调研开发工作筹集资金
跨国公司的全球战略与经营策略
消除对全球化战略的误解
• 1、地区之间的竞争完全可以消除长期的、持续的利润的
可能性以及建立强大的、持续的政治优势的可能性；
• 2、跨国公司技术应该是垄断性的核心技术加上适应当地
消费偏好的边缘技术；
• 3、地区化战略是全球化战略的路径之一，他们之间并不
是相互矛盾，不可调解的。
母国文化
东道国文化
区域文化
全球性文化
生产方式
大量生产
批量生产
灵活制造
灵活制造
产品开发 利润调配
以母国需要为主
以东道国需要为主
调回母国为主
保留在东道国为主
以本区域需要为 全球性产品在各
主
地均有
区域性调配
全球调配
人事政策
母国人员
东道国人员
区域内人员
利用各国优秀人 才
6.1.4 跨国公司全球战略的制定
• 全球战略制定过程
跨国公司的全球战略 与经营策略
跨国公司战略类型
全球战略 跨国战略
降低成 本的压 力
国际战略 多国战略
当地响应的压力
不同战略类型的比较
多国战略
国际战略
全球战略
跨国战略
战略导向
资产与能 力配置
通过强大、丰富 的各国企业家经 营来构建不同国 别响应的灵活性
分权管理及合理 的自主性
通过全球扩散与 适应开发母公司 的知识与能力
竞争力的丧失：通用电器案例
• 缺乏国际效率。 • 科技、社会以及的经济的发展共同造就了
一个统一的国际市场，而处于这一市场的 公司必须利用全球规模的经济以保持自己 的竞争力。
• 在一些市场中，公司对改变消费者的偏好起到一定的
跨国公司经营与管理
占中国出口总额旳57.1%，其中加工贸易 出口占全部外资
企业出口旳78.7％，占中国全部出口旳 44.9％。加工贸易
大部分是跨国企业内贸易，假如再加上其 他形式旳企业内
贸易，跨国企业内贸易占中国出口旳比重 应该在50％以
第二章 跨国企业理论
透析：宝洁是怎样做差别化旳
对于日化洗发水品牌来说，宝洁旳产品差别化无疑是值得我们学习旳。 宝洁既有六个洗发水品牌逐鹿中国市场，分别是飘柔、海飞丝、潘婷、沙 宣、润妍、伊卡路。六个品牌各有定位，巧妙互补呈现了宝洁聪明旳产品 与品牌差别化技巧。
研究宝洁企业产品差别化不难发觉，宝洁在寻找产品差别化时旳立足 点是头发本身。因为是洗护头发旳产品这是一种基本旳事实，功能旳延伸 也是在对头发旳功能改善上。这一点与国内洗发水企业有本质旳差别，国 内企业更多地强调产品旳原材料，神秘化材料与技术本身，而材料与技术 消费者是看不见摸不着旳，消费者很轻易产生功能怀疑，强调对头发旳功 能体现则是站在消费者旳角度思索问题，是消费者经过感知接受产品与品 牌。飘柔旳二合一很显然是给生活节奏忙碌旳城市人提供旳产品定位，而 柔顺体现旳心灵关心在头发上得到了展示；海飞丝是宝洁发觉有某些消费 者头发有头皮屑而开发旳产品；潘婷强调修复功能真实可信；沙宣旳发廊 级造型有专卖做示范；润妍虽然因为推广力度问题但就产品功能差别化旳 策略依然十分杰出。伊卡路旳小资定位与草本精髓功能描述有力地形成了 对重庆奥妮旳阻击。在这些产品差别化中，我们好像并未见到十分越位旳 所谓大策略，但我们不能不认可宝洁洗发水品牌旳产品差别化形成旳细分 市场非常有杀伤力，这就是策略体现旳智慧！反观国内洗发水品牌在进行 日本本田企业是一家生产摩托车和汽车旳跨国企业。企业总部 设在日本，其研发、生产和销售网遍及亚洲、欧洲、大洋洲和美洲 旳150个国家，其中100家国外资企业参加其营销、研发以及生产旳 全过程。
跨国战略管理跨国公司管理
2 区位障碍与区位优势 • 国际市场的不完全性;对跨国经营的发展产生
了双重作用： 区位障碍：各国政府对经济活动的干预;使商品
和生产要素的国际流动面临着不同的市场壁垒 区位优势：各国的比较优势和市场运行的差异;
使市场壁垒后面的不同国家和地区形成不同的 区位优势
2024/11/2
跨国正是通过组织体系的跨国经营活动;绕 过各种区位障碍来利用和获取市场壁垒后面的 区位优势 跨国经营地点选择时应考虑的有利因素：
选择那一种跨国经营战略;主要取决于两个因素： 1跨国经营程度 2行战略选择
一 跨国经营方式的选择 二 跨国经营地点的选择
2024/11/2
一 跨国经营方式的选择
进入国际市场的战略选择： • 出口进入战略：间接出口 直接出口 • 合同进入战略：技术授权 交钥匙合同
通过集权和全 球规模的经 营，建立成本 优势
同时建立全球 效率、经营灵 活性和世界范 围的学习能力
资源 配置
核心机能集中在 母公司，其他分 权给国外子公司
国外子公司分权管 理，实行适当自给 自足经营
全球规模的集 权管理
分散、相互依 存和专门化的 能力
2024/11/2
3 跨国经营战略的选择
跨国经营战略没有固定的模式;因部门和行业而异 1同一行业不同部门的全球化程度不同;各个部门所 选择的战略不同 2同一行业不同垂直阶段的全球化程度不同;战略选 择不同
• 战略管理要素主要可概括为四个方面;即产品 与市场领域 成长方向 竞争优势和协同效应
2024/11/2
二 战略分析
1 明确经营方向和经营目标
• 所谓经营方向就是指做什么和不做什么;即明确的 经营范围和经营理念 顾客和目标市场 以及社会形 象等
大学课程《跨国公司经营与管理》PPT课件：第七章：跨国公司经营战略(4)：技术转移
1.技术与技术转移及其相关概念 2.跨国公司技术转移理论 3.跨国公司技术转移的内容\影响因素\效应 4.跨国公司技术转让策略
1.技术与技术转移及其相关概念
1.1技术 ---定义： 世界知识产权组织(WIPO)的定义:”技术是指制造一种产品或提供一项服
1.3与技术转移相关的几个概念
(1)技术转移(Transfer)与技术转让(Assignment) 前者包括技术的地点转移与权利转移;后者则只是技术权利的转
让. (2)技术转移与技术扩散 前者是有明确的经济目的;后者是技术通过市场或非市场渠道的
传播. (3)技术转移与技术引进 (4)技术转移与国际技术转移
4.跨国公司技术转让与技术转让策略
4.1跨国公司技术转让—国际技术贸易 (1)许可证贸易;(2)技术咨询服务;(3)技术协助;(4)补偿贸易;(5)工程承包; (6)特许经营;(7)合作生产;(8)合作研发;(9)设备租赁等. 4.2跨国公司技术转让策略 (1)技术转让内容选择策略 (2)技术转让方式选择策略 (3) )技术转让时间选择策略
纸\技术说明书\技术示范和技术指导等. (3)提供技术服务. 3.2影响跨国公司技术转移的因素 (1)母国政策 (2)技术特性 (3)东道国政策 (4)技术输入国的资源条件
3.3直接投资途径的技术转移效应
1.正效应 (1)激励与示范效应 (2)节约效应 (3)溢出效应 2.负效应 (1)技术获得与使用的高成本 (2)技术依赖与技术不适用 (3)对当地企业成长的制约
2.跨国公司国际技术转移理论
2.1技术差距论
最早由克拉弗斯(I.Klarvas)和波 斯纳(M.A.Posner)提出,之后克鲁 格曼(Paul Krugman)、多拉 (Mochel Dollar)、詹森和菲斯比 （Jensen & Thursby）、西莫利 和萨特（Cimoli &Soete）等相 继发展了这个理论。
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二、跨国公司全球战略的意义
1．便于实行内部化经营 (1)跨国公司可以充分利用世界各地的资源来组织生产，降低生产成本，
提高产品竞争能力。， (2)它可以利用子公司所在国的先进技术，专业化生产某种特殊的产品
第七章 跨国公司的战略与策略管理
2．跨国公司全球战略的形成
跨国公司的跨国化过程，是一个逐步演进的过程。 (1)从事进出口业务活动，进口所需的原材料、燃料和零部件，出口工业
制成品。 (2)公司设置商品出口部，摆脱对出口代理商的依赖，开始对外直接推销
商品。 (3)公司在国外投资建立零部件装配线，开始在海外进行生产性活动。 (4)公司在国外直接投资，输出资本、技术、人员和管理，建立永久性的
雷诺－日产联盟案例
▪ 创立于1898年的法国雷诺汽车公司是法国第二大汽车公司。 ▪ 创立于1933年日产汽车公司是日本三大汽车制造商之一。 ▪ 1999年5月28日，雷诺按照每股400日元的价格，以48.6亿美
元收购日产汽车36.8%股权，以7660万美元收购日产柴22.5% 的股权，另外，雷诺还以3.05亿美元收购了日产在欧洲的五 个财务子公司，这样，雷诺一共花了52亿美元完成了交易。 ▪ 日产和雷诺于2001年10月，各出资50%按照荷兰的法律组建 雷诺-日产有限公司(Renault-Nissan BV)，总部分别设在巴 黎和东京。
达到舍理避税的目的。
2．便于实行集中统一管理 3．便于公司发挥下属机构的积极性
（三）跨国公司全球战略的优越性
1．全球战略的多国公司优于单国公司 2．全球战略使公司产生强大的协作力
二、跨国有现实性和长远性 2．公司战略目标应系统化和合理化 3．公司战略日标必须数量化和指标化 4．公司战略目标必须包含具体的政策和措施
部件，然后集中到有利的地点进行装配。 (3)它可以利用各国汇率和利率的差异，在母公司与子公司、子公司与
子公司之间统一调配资金，减轻利息负担以及赚取利息和汇率的差额。 (4)它可以通过海外直接投资，充分利用产品生命周期的理论 (5)它可以利用各子公司技术之长，进行专项技术开发 (6)它可以利用各国税率的差异，将公司的所得由高税区转向低税区，
上的跨国公司为实现某一战略目标而建立的合伙关系。 这种战略联盟是通过外部合伙关系而非通过内部增值 来提高企业的经营价值。 这种合伙关系，试图跨国利用与整合各成员的可供资 源和经济实力，通过各种协议而结成的利益同享、风 险共担的松散型经济体联盟。它能发挥并加强成员的 竞争优势，以便对新出现的技术变革和市场机遇做出 反应。
程
国外分销商
度
贸易公司
技术转让 特许经营
出口管理公司 挂拖车出口
分销代理人
合资经营
高
国外公司分部
企业直属 国外营销分部
独资经营
进入目标市场的几种主要模式
3.全球性企业经营的基本战略
第一，跨国公司的生产设施和经营活动遍布全 球，以期为本国和国外市场提供双重服务。
第二，跨国公司在与产品生产过程有关的每一 个国家里组织专业化生产，同时，又通过内部 交易把这些活动联系起来。
▪ 爱立信和索尼公司各持有其50%的股份。分别向新公司 派遣了3000人和1000人。
▪ 公司总部设在英国伦敦，目前全球拥有4000名员工， 负责全球性产品研究、设计、开发、营销和经销渠道 的拓展。
▪ 索尼爱立信移动通信公司由爱立信和索尼强强联手， 汲取两家母公司之成功经验，融合双方之创新理念。
二、跨国公司国际战略联盟的主要特征
1．战略联盟合作形式具有较大的灵活性和随意性 联盟契约仅仅表明合作各方的共同战略目标以及在生
产和销售方面协调行动，其共同目标的实现全靠协商 而非法定的权利与义务。 联盟成员之间具有独立人格，法律地位平等，不是控 制与反控制的关系，而是一种松散的合作伙伴关系， 这种关系可以随时因外部因素的变化进行调整。
▪ 双方共享产品设计和生产平台，降低生 产成本，提高资产利用率；
▪ 在统一平台上进行产品规划，使产品对 市场的覆盖更为充分；
▪ 结合双方的物流体系，建立畅通和宽阔 的汽车贸易服务渠道等等。
为什么是联盟，而不是合并
▪ 雷诺最终持有日产44.4%的股份，已经控股日产，但未 用“收购”，是以“联盟”，这对于日本人对本国汽 车工业的情结是一种安慰，一定程度上减少了重组日 产的障碍。
▪ 如果是合并，则日产的巨额债务和亏损必将体现在雷 诺的财报上，对于雷诺的股东是很难接受的，进而影 响其股票的市场表现，动摇公众对雷诺的信心。
▪ “联盟”使双方将注意力集中到日产的复兴和双方的 互补优势上。
索尼爱立信(SonyEricsson)移动通讯公司
▪ 是由无线通讯业制造商爱立信公司与电子消费产品制 造商索尼公司于2001年共同创立的。
（二）全球战略的主要内容
1．确定全球战略规划的时间跨度 2．对公司实现战略目标内部因素的分析 3．对公司实现战略目标外部环境的分析 4．制定公司的战略发展目标 5．拟定公司的发展战略 6．公司战略目标的实施
（二）全球战略的主要内容
第二节 跨国公司的国际战略联盟
一、国际战略联盟的含义 国际战略联盟,又称跨国战略联盟，是指两个或两个以
生产设施，就地生产，就地销售或向第三国销售。 (5)公司从“全球战略”出发，统筹安排国外子公司各项业务活动，在总
公司和子公司之间及子公司与子公司之间建立一种网络关系。
商品贸易、直接投资（国外生产）和技 术转让，是跨国企业跨国业务的三个重 要的组成部分。
低
本国生产
国外生产
企 业
直接出口
控 制
间接出口
跨国联盟已成为跨国公司进行技术合作和技术转让的 一种新形式。
尖端技术开发的高风险、高成本以及新产品的快速淘 汰，越来越多的跨国公司与一些有相关技术优势的公 司达成协议，组成战略联盟，来共同承担技术的开发 成本，获取新技术并更好地利用稀缺的技术人才。
战略联盟的目标主要是获得先进技术和管理经验，进 入新市场，以及增强产品的竞争力。